羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座

1內(nèi)容

頁碼管理概要5

人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展主要性內(nèi)外部環(huán)境改變要求宇通要及時調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題19宇通人力資源管理操作層面關(guān)鍵問題宇通人力資源管理愿景及管理體系設(shè)計基本思緒133

羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第1頁2在項目進行過程中，主要采取內(nèi)部訪談、問卷調(diào)查、內(nèi)部討論會和其它企業(yè)研究四種分析方法其它企業(yè)研究廈門金龍?zhí)K州金龍北汽福田江淮集團/江淮汽車股份有限企業(yè)馬世基物流內(nèi)部訪談高層：4人中層：14人基層員工：4人離職員工：1人內(nèi)部討論會新員工（2年內(nèi)）：10人問卷調(diào)查總計發(fā)放230份總計回收207份，回收率到達90%羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第2頁3調(diào)查問卷被調(diào)查員工分布覆蓋了各個級別、各個系統(tǒng)和各個年紀(jì)段、各個學(xué)歷和各個年資段員工，含有極強代表性不一樣級別調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量高層管理人員中層管理人員1）普通員工2）總計1273122207不一樣系統(tǒng)調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)總計406540207不一樣年紀(jì)段調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量30以下30-4040-50總計10073242071）不包含外派中層管理人員2）不包含暫時工人不一樣學(xué)歷調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量大專以下大專本科總計3345106207不一樣年資調(diào)查人員調(diào)查數(shù)量0-2年2-5年以上165862職能系統(tǒng)6250-6010碩士、博士235-71總計207羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第3頁4對于宇通人力資源管理分析包括到戰(zhàn)略和策略兩個層面，及各個子系統(tǒng)人力資源管理內(nèi)容人力資源管理愿景/管理標(biāo)準(zhǔn)/管理策略留住人才發(fā)展/管理人才吸引人才招聘系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)績效管理系統(tǒng)激勵系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展系統(tǒng)戰(zhàn)略層面策略層面包括人力資源管理子系統(tǒng)能夠取得企業(yè)發(fā)展最需要員工能夠提升員工能力和績效，從而最終提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績能夠保留企業(yè)最希望擁有員工羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第4頁5A. 管理概要羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第5頁6宇通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化改變要求人力資源管理進行對應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)（1/3）宇通新戰(zhàn)略、組織管理模式和企業(yè)文化要求人力資源管理體系各個子系統(tǒng)，招聘、職業(yè)發(fā)展、激勵、培訓(xùn)和業(yè)績管理系統(tǒng)進行對應(yīng)調(diào)整但宇通在人力資源管理方面依然面臨著較大挑戰(zhàn)：-人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃：缺乏支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)明確人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃-人力資源管理理念：缺乏統(tǒng)一人力資源管理思想和全員參加人力資源管理理念-人力資源管理策略：人才取得：招人策略不足以取得企業(yè)急需人才；缺乏策略性配套吸引人才辦法（沒有明確全面價值回報概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺乏靈活薪酬策略）使用人才：人員配置未能形成足夠人才貯備和系統(tǒng)人才梯隊培訓(xùn)；培訓(xùn)缺乏對戰(zhàn)略所需能力和員工個人技能差距系統(tǒng)分析；績效管理留住人才：缺乏策略性溝通以營造有吸引力工作氣氛；正激勵不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關(guān)鍵人才宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面主要問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第6頁7宇通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化改變要求人力資源管理進行對應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)（2/3）招聘體系：-缺乏有力雇主形象宣傳，大部分集中在校園招聘開展上，在業(yè)內(nèi)和全國著名度不高，不利于吸引到人才-缺乏基本宇通人才、尤其是管理層人員素質(zhì)定義增加了人員選擇難度，造成人員甄選隨意性加大缺乏培訓(xùn)體系：-培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺乏系統(tǒng)性分層、分職能體系設(shè)計-培訓(xùn)開展針對性還不夠，缺乏基于企業(yè)素質(zhì)定義基礎(chǔ)上分層、分級培訓(xùn)課程設(shè)計-培訓(xùn)形式主要還是采取課堂講課等形式，一些其它培訓(xùn)方法（如工作中指導(dǎo)等）沒有真正發(fā)揮效用績效管理體系：-績效管理文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離-績效考評在目標(biāo)設(shè)置、考評內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對性不強問題-績效評定結(jié)果應(yīng)用與人員培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)絡(luò)還不緊密（如：評定結(jié)果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)絡(luò)）宇通人力資源管理策略層面主要問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第7頁8宇通企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，組織管理模式以及企業(yè)文化改變要求人力資源管理進行對應(yīng)調(diào)整以適應(yīng)（3/3）薪酬體系：-當(dāng)前薪酬體系還存在著不合理方面：薪級顯得過多，薪等之間級差額缺乏規(guī)律，薪等數(shù)未與職位等級

-缺乏科學(xué)有效薪酬確定工具和方法造成了薪酬分配不公平、不合理現(xiàn)象發(fā)生，只能“論資排輩”-現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)中“浮動薪酬”部分未能真正浮動起來-企業(yè)在提供福利時缺乏溝通，”給不是員工想要“，造成企業(yè)已經(jīng)支出大量福利費用，但員工感覺不滿意-對企業(yè)已經(jīng)提供給員工部分福利宣傳不夠，員工對享受到福利沒有感覺績效管理體系：-績效管理文化正在逐步形成，但離企業(yè)發(fā)展要求還有很大距離-績效考評在目標(biāo)設(shè)置、考評內(nèi)容設(shè)置方面還存在針對性不強問題-績效評定結(jié)果應(yīng)用與人員培養(yǎng)、提升、激勵聯(lián)絡(luò)還不緊密（如：評定結(jié)果與職業(yè)發(fā)展和人才培養(yǎng)缺乏聯(lián)絡(luò)）組織和人員：-宇通現(xiàn)在人力資源各子系統(tǒng)之間還存在邏輯關(guān)系不強問題-組織和人力上存在職能不全、人員經(jīng)驗和技能欠缺問題宇通人力資源管理策略層面主要問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第8頁9B. 人力資源管理對于宇通保持快速發(fā)展主要性羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第9頁10“假如失去20個最好員工，微軟一夜之間就會變?yōu)橐患移接蛊髽I(yè)?！薄狟illGates，微軟企業(yè)“假如拿走我資產(chǎn)，而留下我員工，5年之內(nèi)我會重新建立起另外一個通用?！?/p>

—AlfredSloan,通用企業(yè)優(yōu)異人才是任何企業(yè)賴以生存和發(fā)展基礎(chǔ)和根本羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第10頁11位居前10位成功要素是使企業(yè)保持成長關(guān)鍵.

資金培訓(xùn)技術(shù)外包研究表明企業(yè)實現(xiàn)高成長十項關(guān)鍵要素中，有五項是與人力資源管理直接相關(guān)戰(zhàn)略承諾能力位居前10位成功要素能夠考評行動實施吸引人才銷售/市場戰(zhàn)略承諾新產(chǎn)品廣泛主動行為保留人才成長計劃文化創(chuàng)新成長基礎(chǔ)成長曲線羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第11頁12研究表明，最正確雇主享受更加好經(jīng)營業(yè)績經(jīng)營利潤率平均資產(chǎn)回報率25%15%10%5%0%20%199319981993199819931998研發(fā)/資產(chǎn)比率

最正確雇主

普通企業(yè)翰威特與Vanderbilt大學(xué)研究表明：在美國，“100強”名單上企業(yè)在財務(wù)業(yè)績中擁有顯著優(yōu)勢資料起源:“100強企業(yè)更加好嗎?對作為一名最正確雇主和企業(yè)業(yè)績之間關(guān)系實踐調(diào)查”Gerhart,Fulmer,Scott—VanderbiltUniversityandHewittAssociatesLLC.羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第12頁1325強

“其它””主動人員流失7.6%11.8%0.0%3.0%6.0%9.0%12.0%15.0%25強

“其它”每個職位應(yīng)征量3.52.601234而且最正確雇主人員流動更少，對于人才吸引力更大資料起源:“100強企業(yè)更加好嗎?對作為一名最正確雇主和企業(yè)業(yè)績之間關(guān)系實踐調(diào)查”Gerhart,Fulmer,Scott—VanderbiltUniversityandRolandBergerAssociates羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第13頁14在中國，最正確雇主對于人才吸引方面競爭優(yōu)勢日益顯著技能短缺：中國最正確雇主vs.中國其它企業(yè)項目/客戶管理優(yōu)異領(lǐng)導(dǎo)

信息技術(shù)和電子商務(wù)能力普通技術(shù)能力30102010493220170102030405060百分比中國其它企業(yè)中國最正確雇主羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第14頁15企業(yè)成長階段企業(yè)衰退階段概念為市場接收企業(yè)收入快速成長企業(yè)進入盈利階段收入與利潤穩(wěn)步增加建立了一定市場地位但內(nèi)部管理還未跟上管理成熟而規(guī)范市場地位顯著收入與利潤穩(wěn)定，成長停滯企業(yè)內(nèi)部優(yōu)越感強做事講求程序規(guī)范企業(yè)收入開始下滑內(nèi)部管理制度制約了企業(yè)靈活性和競爭力企業(yè)在市場上地位快速下滑資金枯竭多元化投資企業(yè)老化市場進入階段成長階段提升階段穩(wěn)定階段成熟階段貴族階段退出階段管理失控失去創(chuàng)新宇通當(dāng)前處于企業(yè)發(fā)展周期提升階段，其面臨最大潛在問題是管理失控宇通羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第15頁16在當(dāng)前企業(yè)發(fā)展周期階段，人力資源管理和財務(wù)管理職能主要性逐步上升，應(yīng)該成為宇通管理重點市場：強調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行銷售：強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則研究與開發(fā)：強調(diào)創(chuàng)新和執(zhí)行采購：強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則生產(chǎn)：強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則財務(wù)：強調(diào)執(zhí)行和規(guī)則人事：強調(diào)規(guī)則和整合各部門特征生命周期各階段重點職能市場進入階段成長階段提升階段穩(wěn)定階段成熟階段貴族階段退出階段研究開發(fā)、市場、銷售市場、銷售人事、財務(wù)市場、財務(wù)、人事、研究與開發(fā)財務(wù)財務(wù)、人事人事羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第16頁17宇通在過去3年內(nèi)業(yè)務(wù)規(guī)模增加非?？焖?，員工數(shù)量也到達了年均15%增幅，人力資源管理體系必須進行快速地完善以適應(yīng)新形勢1)不包含洛陽宇通不含稅銷售收入2)不包含非生產(chǎn)系統(tǒng)暫時用工資料起源：宇通客車；羅蘭?貝格分析+22.4%p.a+66.1%p.a+15.0%p.a宇通客車銷量統(tǒng)計：[臺]宇通客車銷售額統(tǒng)計：[百萬元]宇通客車員工數(shù)量統(tǒng)計：[人]2）1)支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第17頁18宇通長久競爭優(yōu)勢主要起源于其對資源擁有，但在人力資源方面并不具備很強優(yōu)勢關(guān)鍵資源優(yōu)劣勢分析資金上市企業(yè)業(yè)績良好；銀行信用等級高，資產(chǎn)負債率低；所以融資渠道多，同時自有資金充分人力資源低成本工人數(shù)量、素質(zhì)滿足需要；高級技術(shù)人員在數(shù)量上、管理團體在素質(zhì)上有欠缺專有技術(shù)無專有技術(shù)資源地緣優(yōu)勢地處中原內(nèi)地不發(fā)達地域，勞動力成本相對低，其它無顯著地緣優(yōu)勢經(jīng)營性政策環(huán)境不享受尤其地方優(yōu)惠稅收政策，地方行政有一定支持生產(chǎn)設(shè)施具備一流生產(chǎn)基地和設(shè)施設(shè)備水平關(guān)鍵原材料本身底盤能力較弱，但與MAN合資在長久確保了對底盤資源控制社會影響力行業(yè)影響力較強，企業(yè)品牌著名度高體制與機制基本完成民營化；并已公開上市，優(yōu)勢較顯著羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第18頁19人力資源問題日益成為宇通發(fā)展瓶頸，需要能夠及時有效給予處理“認為當(dāng)前企業(yè)最主要人力資源問題”總計：[207人]45.4%22.7%15.0%“內(nèi)部培養(yǎng)人速度難以滿足企業(yè)發(fā)展需要”“留不住關(guān)鍵人才““難以發(fā)覺企業(yè)內(nèi)部含有優(yōu)異人才”56%51%51%49%47%41%36%32%31%27%流程復(fù)雜，效率低責(zé)權(quán)利不對等缺乏良好溝通機制薪酬制度不公平業(yè)績考評不科學(xué)成本太高組織向心力不強，員工歸屬感差戰(zhàn)略目標(biāo)不明確冗員多員工危機意識弱人力資源管理相關(guān)原因“制約宇通客車未來發(fā)展最主要十項原因”總計：[207人]羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第19頁20而未來宇通成功將主要取決于其技術(shù)和人力資源開發(fā)，所以人力資源管理應(yīng)成為宇通戰(zhàn)略性任務(wù)股份制改革前瞻性管理團體資本投入大規(guī)模生產(chǎn)勞動密集型/資本密集型生產(chǎn)資本附加值技術(shù)領(lǐng)先專利保護研究開發(fā)費用投入技術(shù)更新技術(shù)密集型生產(chǎn)技術(shù)附加值連續(xù)創(chuàng)新有創(chuàng)造力想法含有客戶針對性服務(wù)個性化產(chǎn)品知識管理智力附加值學(xué)習(xí)型組織團體合作$人力資源競爭技術(shù)資源競爭資本資源競爭體制改革今天宇通（）成功主要依賴于體制上優(yōu)勢和雄厚資本未來宇通（）成功主要依賴于擁有領(lǐng)先技術(shù)和優(yōu)異人才當(dāng)今市場競爭根本上說是對人力資源競爭羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第20頁21宇通人力資源管理作用必須向管理員工能力發(fā)展，為宇通營造人力資源領(lǐng)域競爭優(yōu)勢人力資源管理價值創(chuàng)造階段能力管理技能管理人員管理基礎(chǔ)人事管理經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)過員工能力建立來影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略確實立和實施甄別企業(yè)關(guān)鍵競爭力企業(yè)變革經(jīng)過員工能力改變有力地支持企業(yè)變革實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部技能/能力/知識分享甄別并建立跨部門/業(yè)務(wù)單元目標(biāo)和人員培養(yǎng)計劃，為企業(yè)整體創(chuàng)造價值設(shè)計全企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)系統(tǒng)建立如多媒體等全企業(yè)范圍內(nèi)學(xué)習(xí)平臺領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)高管培訓(xùn)高管團體管理能力培訓(xùn)有效地使用人力資源信息系統(tǒng)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃員工個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃工作分配員工指導(dǎo)人力資源戰(zhàn)略人員需求預(yù)測建立員工技能提升計劃組織變革幫助實現(xiàn)組織調(diào)整與優(yōu)異企業(yè)基準(zhǔn)比較成本比較流程比較評定和業(yè)績管理職位評定業(yè)績評定，跟蹤，反饋招聘人員篩選面試聘用培訓(xùn)管理人員培訓(xùn)技能培訓(xùn)激勵/薪酬體系設(shè)計日常管理員工關(guān)系工會員工溝通員工滿意度調(diào)查薪酬設(shè)計支付工資等日常工作人力資源信息系統(tǒng)簡單信息系統(tǒng)信息統(tǒng)計員工服務(wù)退休咨詢被辭退后新職介紹崗位輪換健康和安全員工賠償工作環(huán)境今天宇通未來宇通羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第21頁22C. 內(nèi)外部環(huán)境改變要求宇通需要及時地調(diào)整人力資源管理系統(tǒng)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第22頁23競爭環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、組織模式、企業(yè)文化以及企業(yè)所處發(fā)展階段決定了所需人員素質(zhì)和能力，企業(yè)人力資源愿景、標(biāo)準(zhǔn)、策略以及管理系統(tǒng)設(shè)計必須能夠支持所需人員取得企業(yè)所需要人人力資源愿景、管理理念和管理策略人力資源管理系統(tǒng)人才素質(zhì)能力要求人才數(shù)量不一樣層級人才關(guān)鍵崗位人才人才資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃人力資源管理理念人力資源管理策略-人才取得策略（內(nèi)部培養(yǎng)外部聘用）-用人策略（使用人發(fā)展人-留人策略（負激勵正激勵、員工關(guān)系）工作分配個人職業(yè)發(fā)展績效與薪酬培訓(xùn)招聘競爭環(huán)境企業(yè)戰(zhàn)略組織模式企業(yè)文化企業(yè)發(fā)展階段12345羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第23頁24宇通所處競爭環(huán)境發(fā)生了顯著改變，客車企業(yè)面臨著殘酷市場競爭大、中型客車市場未來5-8年競爭環(huán)境大、中型客車在未來5-8年中依然將保持較高速度增加，預(yù)計-大、中型客車市場增加率保持到達年均9.8%大、中型客車市場規(guī)模連續(xù)擴大，預(yù)計在到達567億元人民幣，到達817億元人民幣，-年均增加率可到達17%左右大、中型客車市場集中度將顯著提升大、中型客車下游行業(yè)市場集中度將逐步增加，對客車制造企業(yè)形成壓力逐步增加市場競爭逐步由增加型向市場份額替換型競爭轉(zhuǎn)變，競爭焦點主要在產(chǎn)品定位、快速研發(fā)、營銷和服務(wù)大、中型客車市場過去5年競爭環(huán)境大、中型客車在過去5年中保持較高速度增加，1998-大、中型客車市場增加率到達年均20.4%1998-大、中型客車市場總價值增加了幾乎2.5倍，到達172億元規(guī)模大中客車行業(yè)處于產(chǎn)業(yè)生命周期快速發(fā)展階段，行業(yè)結(jié)構(gòu)依然處于結(jié)構(gòu)分散，從業(yè)企業(yè)多，競爭無序階段市場競爭日益激烈，但主要還是增加型競爭，競爭焦點逐步由價格向舒適、安全、可靠和環(huán)境保護性能等方面轉(zhuǎn)變競爭中已經(jīng)開始出現(xiàn)少數(shù)優(yōu)勢企業(yè)，但競爭格局還未穩(wěn)定1羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第24頁25競爭激烈程度上升使得宇通主要競爭對手在關(guān)鍵人才爭奪上咄咄逼人1）:以上收入水平均為稅后資料起源:羅蘭貝格訪談管理人員總經(jīng)理：年薪30萬元業(yè)績分成：稅后利潤1.5%副總經(jīng)理:年薪35-45萬元中層經(jīng)理:年薪25萬元福利:15萬元購車款3萬元汽油補助2.5萬元旅游補助技術(shù)研發(fā)人員平均收入:12萬元首席設(shè)計師:40萬元工人平均收入:6萬元高級技術(shù)工人最高能夠到達12萬元舉例：廈門金龍員工收入水平大金龍當(dāng)前收入激勵水平是國內(nèi)全行業(yè)內(nèi)最高經(jīng)過高薪酬策略取得優(yōu)異人才11）羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第25頁26巨大外部誘惑是宇通客車員工潛在流失率高，尤其是在最為關(guān)鍵技術(shù)和銷售系統(tǒng)，主要原因之一不一樣系統(tǒng)結(jié)果不一樣系統(tǒng)結(jié)果“過去一年我曾嚴(yán)厲地想離開宇通”“假如有機會我會毫不猶豫地離開宇通”不是是[總計：207人]不是是[總計：207人]25%技術(shù)系統(tǒng)19%銷售系統(tǒng)15%生產(chǎn)系統(tǒng)13%職能支持系統(tǒng)10%技術(shù)系統(tǒng)27%銷售系統(tǒng)11%生產(chǎn)系統(tǒng)21%職能支持系統(tǒng)資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析1羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第26頁27依據(jù)調(diào)查問卷顯示，技術(shù)系統(tǒng)員工對與薪酬市場競爭力認可度最低，生產(chǎn)與職能系統(tǒng)員工認可度相對較高“我認為我薪酬在本行業(yè)有競爭力”“我認為我薪酬在當(dāng)?shù)赜蛴懈偁幜Α奔夹g(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)不一樣意及完全不一樣意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)銷售系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)不一樣意及完全不一樣意同意及完全同意Σ100%Σ100%Σ100%Σ100%生產(chǎn)系統(tǒng)職能支持系統(tǒng)資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析總計：207人總計：207人1支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第27頁28在保持主業(yè)大中型客車業(yè)務(wù)收入、利潤同時高速增加前提下，宇通發(fā)展戰(zhàn)略由專業(yè)化向多元化轉(zhuǎn)變2宇通現(xiàn)行戰(zhàn)略宇通未來戰(zhàn)略（）大中型客車專業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略中國領(lǐng)先大中型客車制造企業(yè)愈加強調(diào)收入提升在中國國內(nèi)市場發(fā)展進入多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，形成以大中型客車為關(guān)鍵業(yè)務(wù)有限多元化發(fā)展戰(zhàn)略中國一流以商用車為主業(yè)新興產(chǎn)業(yè)集團在強調(diào)收入提升同時，重視盈利水平提升，保持高于行業(yè)平均盈利水平，成為國內(nèi)盈力能力最強客車生產(chǎn)企業(yè)進入國際市場，在國際市場上建立很好著名度建立良好企業(yè)形象，一流品牌，成為受人尊重雇主羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第28頁29新戰(zhàn)略對宇通員工提出了更多能力需求，從而影響到人力資源管理各系統(tǒng)工作重點新戰(zhàn)略對人素質(zhì)、能力需求進入多業(yè)務(wù)領(lǐng)域，實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略保持銷售收入和盈利同時高速增加產(chǎn)品升級進入國際市場需要更多具備多元化背景員工需要更多創(chuàng)新能力需要更多開發(fā)和重視客戶服務(wù)需要取得更多、更新專業(yè)知識，培養(yǎng)專業(yè)化人才2羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第29頁30宇通逐步形成集團化組織模式，但組織結(jié)構(gòu)愈加強調(diào)精簡、高效3宇通以前組織模式特點宇通未來組織模式特點組織形式比較單一部門設(shè)置較多，存在職責(zé)不清、效率較低問題愈加強調(diào)集權(quán)部門之間溝通、有效跨部門合作欠缺關(guān)鍵管理職能存在缺失向集團化發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)趨于復(fù)雜化部門設(shè)置以流程為標(biāo)準(zhǔn)，職責(zé)清楚，強調(diào)效率愈加強調(diào)集、分權(quán)平衡愈加強調(diào)溝通與跨部門合作部門職能日趨完善、愈加強調(diào)專業(yè)化羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第30頁31組織及管理模式改變對宇通人產(chǎn)生新能力需求必須經(jīng)過人力資源管理體系系統(tǒng)管理來取得組織改變對人素質(zhì)、能力需求愈加精簡和扁平化強調(diào)溝通和部門合作愈加重視客戶導(dǎo)向愈加重視效率更強團體合作能力更多、更廣泛個人綜合知識和專業(yè)技能更有效、直接溝通能力更強客戶服務(wù)意識更高責(zé)任心和主動性3羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第31頁32企業(yè)人力資源策略及系統(tǒng)管理情況直接影響到企業(yè)企業(yè)文化最終形成人力資源策略培訓(xùn)及職業(yè)發(fā)展招聘及人員配置員工關(guān)系薪酬福利績效管理4宇通人力資源系統(tǒng)招聘符合企業(yè)文化員工引導(dǎo)員工融入企業(yè)文化表達出宇通企業(yè)文化勉勵符合企業(yè)文化行為表達出宇通企業(yè)文化業(yè)務(wù)結(jié)果支持宇通期望文化和員工行為羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第32頁33宇通進入不一樣企業(yè)發(fā)展階段要求人力資源管理體系能夠提供具備特定階段所需要素質(zhì)各種人員業(yè)務(wù)要素企業(yè)生命周期市場進入成長階段提升階段穩(wěn)定階段貴族階段退出階段風(fēng)險利潤率市場份額創(chuàng)新高低低高中高高中高中中高低低低低低中低低高低無無管理人員格調(diào)素質(zhì)能力企業(yè)家獨立性,勇于冒風(fēng)險,想象力,創(chuàng)造性,務(wù)實有經(jīng)驗生意人敬業(yè),團體合作,管理技能,專業(yè)技能業(yè)務(wù)拓展者創(chuàng)新,勇于冒風(fēng)險,學(xué)習(xí)分析能力，專業(yè)技能管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能，組織技能監(jiān)督者財務(wù)管理能力,

領(lǐng)導(dǎo)才能,想象力企業(yè)家財務(wù)管理能力,談判能力，專業(yè)技能人力資源要素管理人員格調(diào)和所需要管理人員素質(zhì)企業(yè)發(fā)展階段與人員素質(zhì)要求5成熟階段低低低低管理和監(jiān)督者行政管理能力,管理技能,專業(yè)技能，組織技能羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第33頁34宇通新戰(zhàn)略對于企業(yè)所具備能力提出了新要求“現(xiàn)階段宇通較為成功中高層管理人員普遍具備素質(zhì)和能力”“宇通實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，中高層管理人員應(yīng)該具備素質(zhì)和能力”敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)連續(xù)學(xué)習(xí)能力執(zhí)行能力協(xié)作能力/團體精神處理問題能力78.3%47.3%45.9%42.5%37.2%敬業(yè)精神/盡職盡責(zé)連續(xù)學(xué)習(xí)能力協(xié)作能力/團體精神突破性戰(zhàn)略思維能力創(chuàng)新能力75.8%61.8%53.1%50.2%42.5%總計：207人總計：207人資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析5羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第34頁35為了取得企業(yè)發(fā)展所需要人及能力，宇通人力資源管理重點也必須進行對應(yīng)調(diào)整業(yè)績管理：更重視個人能力提升；更重視能夠培養(yǎng)優(yōu)異管理人才職業(yè)發(fā)展：更重視優(yōu)異管理人才培養(yǎng)；更關(guān)注個人能力取得薪酬：建立有效激勵體系能夠確保吸引并保留所需要人才培訓(xùn)：更有針對性地培養(yǎng)企業(yè)需要能力；重點集中在強調(diào)培養(yǎng)員工客戶服務(wù)理念，團體合作理念和創(chuàng)新意識宇通人力資源管理重點需要進行調(diào)整招聘：愈加重視知識、技能外符合宇通所需個人特質(zhì)選擇羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第35頁36D. 宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第36頁37宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題是人力資源戰(zhàn)略愿景和規(guī)劃缺乏支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)明確人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理理念缺乏統(tǒng)一人力資源管理思想和全員參加人力資源管理理念人力資源管理策略人才取得：-招人策略不足以取得企業(yè)急需人才；缺乏策略性配套吸引人才辦法（沒有明確全面價值回報概念、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不成體系、缺乏靈活薪酬策略）

使用人才：-人員配置未能形成足夠人才貯備和系統(tǒng)人才梯隊培訓(xùn)；培訓(xùn)缺乏對戰(zhàn)略所需能力和員工個人技能差距系統(tǒng)分析；績效管理留住人才：-缺乏策略性溝通以營造有吸引力工作氣氛；正激勵不足降低員工敬業(yè)度和不足以留住關(guān)鍵人才宇通人力資源管理戰(zhàn)略層面關(guān)鍵問題羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第37頁38有效人力資源戰(zhàn)略制訂和實施將極大地提供企業(yè)經(jīng)營結(jié)果我們怎樣實現(xiàn)目標(biāo)？員工滿意客戶滿意經(jīng)營結(jié)果經(jīng)營戰(zhàn)略人員能力為取得成功，員工

需具備哪些能力？員工需求企業(yè)文化人力資源戰(zhàn)略：

聘用關(guān)系整合人力資源系統(tǒng)人力資源方案、政策與計劃應(yīng)強化哪些行為/結(jié)果？應(yīng)怎樣設(shè)計人力資源系統(tǒng)，

方便支持經(jīng)營需求？我們希望經(jīng)過人力資源計劃

來實現(xiàn)哪些結(jié)果？有哪些成功評定標(biāo)準(zhǔn)？我們怎樣監(jiān)督和評定成功？國家文化績效管理薪酬計劃組織與

人員配置固定薪酬福利獎勵薪酬培訓(xùn)與發(fā)展雇主品牌人力資源管理改進企業(yè)經(jīng)營結(jié)果模型人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第38頁39宇通還沒有形成能支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)明確人力資源戰(zhàn)略愿景和戰(zhàn)略規(guī)劃明確人力資源戰(zhàn)略愿景人力資源愿景和規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略不明確不能提供企業(yè)長久發(fā)展目標(biāo)不能提供企業(yè)短期內(nèi)策略方向方面訪談引用：“我不清楚企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”“企業(yè)戰(zhàn)略不清楚”缺乏人力資源戰(zhàn)略愿景人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中需要飾演怎樣角色？我們想營造什么類型雇傭關(guān)系？我們怎樣知道我們?nèi)〉昧顺晒?？我們怎樣衡?/p>

為嬴得期望結(jié)果而取得進展？為吸引和留用我們需要員工并把他們貢獻最大化，我們需要什么樣人力資源體系？我們需要什么類型員工？我們是否有適當(dāng)員工做正確事以實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略？羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第39頁40宇通整體人力資戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏，造成人力資源管理與戰(zhàn)略要求不相適應(yīng)，難以支持宇通快速發(fā)展人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，是指依據(jù)組織發(fā)展戰(zhàn)略、組織目標(biāo)及組織內(nèi)外環(huán)境改變，預(yù)測未來組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求，為完成這些任務(wù)和滿足這些要求而提供人力資源過程缺乏聯(lián)絡(luò)：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)企業(yè)策略方向人力資源代謝和替換組織結(jié)構(gòu)改變是否合理利用了現(xiàn)有員工？是否有足夠員工？我們在人力資源方面需求怎樣？我們?nèi)肆Y源現(xiàn)實狀況怎樣？是否需要開發(fā)覺有員工技能？不能回答：沒有外部人才供給預(yù)測內(nèi)部人力資源情況了解不深入外部競爭對手及人才市場發(fā)展趨勢了解不足內(nèi)部需求預(yù)測簡單人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第40頁41宇通現(xiàn)有人員規(guī)劃準(zhǔn)確性欠缺，與實際需求存在較大出入支持72.7%高層和59.5%中層認為當(dāng)前本系統(tǒng)、本部門年度人力資源規(guī)劃與實際用人需求不相符17%72.7%52%人員認為本系統(tǒng)、部門不能夠制訂準(zhǔn)確用人規(guī)劃同意現(xiàn)有人員規(guī)劃不準(zhǔn)確和與實際需要有出入資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第41頁通用－世界上最有競爭力和最激感人心企業(yè)

人力資源部－業(yè)務(wù)部門可靠，看得見和提供增值服務(wù)合作搭檔通用電器為自己人力資源管理定義了清楚發(fā)展愿景吸引，發(fā)展，挽留最好，多元化和全球性人才…貯備含有領(lǐng)導(dǎo)力人才

預(yù)測未來業(yè)務(wù)需要…務(wù)求人力資源每一項活動和結(jié)果都與業(yè)務(wù)結(jié)果緊密相連企業(yè)范圍內(nèi)進行知識和技能轉(zhuǎn)移，使最正確實踐得到最廣泛應(yīng)用發(fā)展人力資源部門和人員專業(yè)技能和業(yè)務(wù)知識成為員工代言人

使通用工作機會成為世界上最好工作機會“全球人才最想加入企業(yè)”通用集團人力資源發(fā)展愿景人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第42頁43百事可樂在起企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和企業(yè)文化基礎(chǔ)上建立起總體人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展企業(yè)經(jīng)過零售渠道進行銷售和營銷經(jīng)營戰(zhàn)略活躍增加，贏得地方市場

企業(yè)文化AndrellPearson在80年代時候建立起新企業(yè)文化企業(yè)所需要類型雇員銷售和普通部門經(jīng)理結(jié)果導(dǎo)向，渴望成功主要人員策略選擇勉勵員工成為教授或明星招聘不一樣級別員工，‘上去或者出去’前500個管理人員10％流動率提供最好培訓(xùn)，職業(yè)發(fā)展和最好薪酬團體合作，真誠待人員工價值定義招聘為工作尋找最好人－從外部招聘20％高級職位80％經(jīng)理招聘有經(jīng)驗人多數(shù)雇員來自個人推薦和獵頭從最好學(xué)校招聘最好學(xué)生人員配置最好330名雇員在某一職位平均時間為2－3年工作輪換和提升非常嚴(yán)格由總部集中管理個人發(fā)展“你最好發(fā)展機會是你下一個工作”非常少正式培訓(xùn)個人發(fā)展計劃幫助個人提升自己行為要求及回報“到達你2－3個量化指標(biāo)，不然你就出局”建立在50％個人工作結(jié)果和50％部門工作結(jié)果基礎(chǔ)上現(xiàn)金分紅，范圍從25－75％人員流動中50%是企業(yè)提出老實和團體工作對提升至關(guān)主要組織和工作設(shè)計分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)很多小業(yè)務(wù)單元、領(lǐng)域提供銷售和通用經(jīng)驗人力資源愿景和規(guī)劃羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第43頁44支持戰(zhàn)略目標(biāo)達成統(tǒng)一人力資源管理思想在宇通還沒有形成統(tǒng)一人力資源管理思想宇通集團人力資源發(fā)展愿景人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第44頁45人力資源管理成功企業(yè)秘訣是進行全員人力資源管理，尤其是高管人員和業(yè)務(wù)經(jīng)理能夠親身實踐人力資源管理CEO設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)和進行高影響力干涉一線經(jīng)理責(zé)任人員和績效管理人力資源部門向一線經(jīng)理提供支持和提議人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第45頁46宇通一線經(jīng)理在人力資源管理還未擔(dān)負起應(yīng)有責(zé)任人力資源計劃招聘培訓(xùn)和發(fā)展績效管理薪酬不能有效地結(jié)合企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略和計劃基礎(chǔ)上提出準(zhǔn)確人力資源計劃不能清楚地提供工作對人員要求，向人力資源部提供選拔和測試人員依據(jù)在大學(xué)生招聘中參加不足，未擔(dān)負面試和決議者作用未能夠很好地擔(dān)負起新入職員指導(dǎo)和培訓(xùn)工作未能很好地針對新業(yè)務(wù)進行系統(tǒng)能力評定和提供能力發(fā)展指導(dǎo)未能很好地對下屬進步給予及時準(zhǔn)確評價，并就其職業(yè)生涯發(fā)展提出提議和給予指導(dǎo)不能及時向人力資源部提供各項工作性質(zhì)及相對價值方面信息以作為薪酬決議基礎(chǔ)未能很深入?yún)⒓訂T工激勵方式提議不能及時向員工提供企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展方向作為員工制訂工作計劃依據(jù)未能很好地連續(xù)結(jié)合部門業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)對員工工作計劃作出修訂，確保個人與目標(biāo)工作重點一致性未能有效地幫助員工進行深入績效不佳原因分析未能很好地為員工提出改進業(yè)績方法人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第46頁47宇通還沒有形成全員參加人力資源管理理念，更多是單純依靠人力資源部來進行，各級管理人員還不是合格人力資源管理者“上級管理人員重視人力資源管理，而且能夠在日常工作中表達出來”主要問題對于人力資源管理重視未能夠更多地表達在日常詳細工作中普遍存在一個認為“人力資源就只是人力資源部工作”誤區(qū)“領(lǐng)導(dǎo)不十分明白人力資源作用和自己在人力資源管理中責(zé)任““有許多領(lǐng)導(dǎo)在實際工作中認為人力資源管理上問題主要性不如生產(chǎn)、銷售問題主要性高”同意及完全同意不一樣意及完全不一樣意Σ100%73%83%81%64%27%17%19%36%Σ100%Σ100%Σ100%企業(yè)平均高層管理者中層管理者基層員工總計：207人資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第47頁48宇通還沒有在實際工作中很好地將人力資源作為戰(zhàn)略性工作，因為沒有從戰(zhàn)略高度對待人力資源問題，當(dāng)前人力資源管理還更多地是停留在人事管理上傳統(tǒng)人事管理(現(xiàn)在）當(dāng)代人力資源管理（未來）內(nèi)容管理方式理念檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動保護，缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向招聘，培訓(xùn)和薪酬等事務(wù)性工作工作包括到從人力規(guī)劃、錄用、整合、獎酬、調(diào)控和開發(fā)到企業(yè)文化，組織發(fā)展，流程再造全過程人事管理只是人事部門管理，忽略了高層經(jīng)理人員與業(yè)務(wù)經(jīng)理人員人事管理職責(zé)以處罰控制為導(dǎo)向，企業(yè)和員工是簡單交易關(guān)系；地方性而非全國性人才觀人力資源主要性日益凸現(xiàn)，全員參加人力資源管理；每個業(yè)務(wù)經(jīng)理首先是合格人力資源經(jīng)理人力資源是一個主要稀缺資源，是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢工具；企業(yè)和員工建立起感情紐帶企業(yè)競爭最終會表達在人才領(lǐng)域競爭人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第48頁49首席執(zhí)行官（CEO)必須首先是首席人力資源官（CPO）LARRYBOSSIDY–

聯(lián)合通訊集團對集團最主要120人雇傭和提升擁有否決權(quán)－同意或增加提名，親自面試進入最終一輪候選人強調(diào)尋找含有成功習(xí)慣人在他接任CEO后，辭退了最高職位140名經(jīng)理人員75％設(shè)定人員標(biāo)準(zhǔn)親自管理前200－400人員JACKWETCH–通用電器負責(zé)同意最主要600個工作崗位候選人親自參加考評前400名管理人員參加對前125名管理人員任職和薪酬討論堅信戰(zhàn)略始于你所擁有人才ANDREAPEARLSON－百事可樂當(dāng)視察業(yè)務(wù)部門時，總會問“誰是你們最好員工”以直接下屬是否重視人員發(fā)展作為績效考評主要指標(biāo)在年度人員評定會議時，他會觀察哪位經(jīng)理含有包容特點，哪位善于吸引和開發(fā)人才HEWLETT,PACKARD－惠普在1957年時，就清楚表示出員工管理哲學(xué)和價值觀作為“惠普人力資源管理模式"建立了5個基本價值觀（信任和尊重個人，正直，成就感，團體和創(chuàng)新）“假如你給下屬設(shè)置清楚目標(biāo)并提供支持，他們自己會找到抵達目標(biāo)方法和途經(jīng)－不要老是告訴他們怎么做”讓每位經(jīng)理對下屬發(fā)展負責(zé)任WAYNECALLOWAY－百事可樂用40％時間來處理相關(guān)人事任免事宜每年用2個月時間來考查評定前550名管理人員業(yè)績表現(xiàn)，每人5－30分鐘不等面試申請前500個最主要崗位申請人“我所作工作中，沒有什么比人員管理更主要”塑造人員策略投入時間和注意力人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第49頁50

聯(lián)邦快遞將人員領(lǐng)導(dǎo)和管理作為業(yè)務(wù)部門經(jīng)理首要工作每年經(jīng)過對業(yè)務(wù)經(jīng)理下屬問卷調(diào)查來對業(yè)務(wù)經(jīng)理進行“領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)“等級評分為業(yè)務(wù)經(jīng)理制訂領(lǐng)導(dǎo)力指數(shù)目標(biāo)，如不能達標(biāo)，則不能提升假如業(yè)務(wù)單元沒有在領(lǐng)導(dǎo)指數(shù)上達標(biāo)，則該業(yè)務(wù)單元不能參加分紅將人員管理作為工作主要部分親自落實人力資源流程發(fā)展強有力人員管理技能通用手頭隨時有自己屬下發(fā)展計劃負責(zé)確保每個員工得到及時適當(dāng)培訓(xùn)，提升和崗位輪換自己在人力資源部門幫助下為員工制訂薪酬計劃參加校園招聘面試惠普向全部新經(jīng)理提供強制管理技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)重視導(dǎo)師制度來經(jīng)過非正式渠道輔導(dǎo)員工管理人員在一起來討論和評定他們下屬以幫助訓(xùn)練他們判斷力和洞察力人力資源管理是每一個業(yè)務(wù)經(jīng)理責(zé)任，業(yè)務(wù)經(jīng)理必須對人力資源開發(fā)和管理負責(zé)人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第50頁51人力資源部門角色是支持一線經(jīng)理通用：全部層次，小至200人工廠都要配置人力資源經(jīng)理被視作業(yè)務(wù)經(jīng)理合作搭檔，參加全部業(yè)務(wù)會議和主要決議業(yè)務(wù)經(jīng)理最可信賴人，在人員配置，獎勵，發(fā)展等方面向業(yè)務(wù)經(jīng)理提供提議“人力資源經(jīng)理只有在滿足員工和業(yè)務(wù)經(jīng)理需求時才表達出自己價值”出色多面手，給一線經(jīng)理提供緊密支持高度分權(quán)企業(yè)，但在人力資源管理上堅持一些統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)：在薪酬方面采取統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，如ROA招聘有職業(yè)道德人進行年度人員績效考評而且進行強制性排名惠普：全球總部培訓(xùn)教授指導(dǎo)各業(yè)務(wù)單元設(shè)計對應(yīng)培訓(xùn)體系制訂企業(yè)范圍內(nèi)統(tǒng)一流程強生：“我們想要一個統(tǒng)一福利項目。我們發(fā)覺這項福利因為沒有一個總責(zé)任人而造成費用高速增加。我們期望能節(jié)約超出原來預(yù)計15－20％費用。高實用價值服務(wù)依據(jù)需求提供教授服務(wù)人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第51頁52人力資源管理理念欠缺還表現(xiàn)在部分管理人員及員工對于人力資源管理中關(guān)鍵工作，績效管理工作目標(biāo)、作用還未能清楚地了解“績效考評就是變相扣錢”“根本沒有必要每個月花三、四天時間搞什么考評，我們就應(yīng)該只看結(jié)果，不應(yīng)該看過程““我們都在一起工作這么長時間了，對誰干好，誰干不好，誰能力強，誰能力弱都非常清楚了，還考評什么呢？““考評不應(yīng)該給員工造成太大壓力，比如末位淘汰讓大家心理壓力太大“——某員工——某管理人員——某管理人員——某管理人員人力資源管理理念羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第52頁53缺乏基于是企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和宇通員工需求人力資源戰(zhàn)略，影響到宇通有效地取得人才、使用人才和留住人才預(yù)期企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營策略與關(guān)鍵競爭能力企業(yè)對員工要求人力資源戰(zhàn)略員工對企業(yè)需求人力資源管理績效管理職業(yè)發(fā)展招聘薪酬企業(yè)文化員工敬業(yè)客戶滿意培訓(xùn)人力資源戰(zhàn)略羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第53頁54招聘策略：在外部招聘上，企業(yè)還主要依靠招聘習(xí)慣，還未建立起符合戰(zhàn)略發(fā)展所需招聘策略招聘策略不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展外部招聘工作在整體能力取得中處于何種地位？對不一樣層級采取不一樣招聘策略？企業(yè)招聘目標(biāo)群體是以新畢業(yè)生為主還是以有工作經(jīng)驗人士為主?誰在招聘活動和錄用中飾演決議者角色？建立怎樣招聘流程來確保取得合格人才？建立怎樣配套人才價值定義來確保吸引到合格外部人才？現(xiàn)行不成文人員引進和使用習(xí)慣招聘以新畢業(yè)生為主男員工有優(yōu)勢，女員工基本不考慮高層人員外部引進后職位不能超出內(nèi)部提升人員從內(nèi)部提升和在宇通長久工作人更有忠誠度跳槽過多人員不考慮當(dāng)?shù)卦盒１究粕豢紤]對人才引進渠道產(chǎn)生限制，最主要招聘渠道是校園招聘造成引進人才背景單一過分強調(diào)內(nèi)部培養(yǎng)而忽略外部人才引進不能滿足快速發(fā)展產(chǎn)生能力需求人力資源戰(zhàn)略－招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第54頁55招聘策略：現(xiàn)階段宇通人才取得主要起源于大學(xué)生招聘，但這種人才取得戰(zhàn)略并不能及時填補企業(yè)急需能力和專業(yè)人才使用大學(xué)生作為后備人才優(yōu)勢和劣勢生源充分，易于招到相關(guān)專業(yè)人才人員綜合素質(zhì)較高、易于從學(xué)校取得背景資料有培養(yǎng)潛質(zhì)對新進大學(xué)生培養(yǎng)成本高、培養(yǎng)周期較長優(yōu)異學(xué)生生源對企業(yè)期望值高普遍關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展在1－2年內(nèi)流動性高專業(yè)知識和技能未經(jīng)過實踐，在試用期內(nèi)對企業(yè)帶來較高成本必須配置導(dǎo)師作為工作輔導(dǎo)者優(yōu)點：缺點：宇通現(xiàn)實狀況現(xiàn)有人員組成、經(jīng)驗和貯備：宇通缺乏優(yōu)異團體管理者宇通缺乏含有豐富行業(yè)經(jīng)驗行業(yè)教授宇通管理者存在經(jīng)驗、能力欠缺，不能夠很好地負擔(dān)起對于大量大學(xué)生培養(yǎng)工作行業(yè)競爭情況：激烈行業(yè)競爭使得關(guān)鍵人才成為寶貴稀缺資源，假如宇通能夠在短期內(nèi)取得關(guān)鍵人才，能夠使得宇通把握稍縱即逝市場機會；同時宇通完全依靠自己培養(yǎng)有可能成為其它企業(yè)“培訓(xùn)學(xué)校”企業(yè)文化：宇通缺乏強有力、適應(yīng)發(fā)展需求企業(yè)文化，對于大量大學(xué)生融合難度大人力資源戰(zhàn)略－招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第55頁56近幾年宇通大量依靠校園招聘，而外部優(yōu)異管理人才和專業(yè)技術(shù)人才引進相對非常少現(xiàn)行主要外部招聘渠道近三年校園招聘人才招聘與社會招聘比較校園招聘社會招聘校園招聘報紙廣告招聘網(wǎng)絡(luò)招聘人才市場招聘推薦招聘委托獵頭招聘80%15%5%80.0%68.0%97.0%20%32%13%近幾年從外部招聘人員嚴(yán)重少于校園招聘社會招聘資料起源：宇通客車人力資源部；羅蘭貝格分析支持人力資源戰(zhàn)略－招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第56頁57在管理團體尤其是關(guān)鍵崗位人員配置上，宇通應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展階段作出策略性招聘方案穩(wěn)定競爭環(huán)境，未來需要能力能夠預(yù)測和規(guī)劃；優(yōu)異企業(yè)文化已經(jīng)形成人員貯備充分，人員和經(jīng)驗組成合理；有信心挽留優(yōu)異人員經(jīng)過招聘初級管理人員來保持企業(yè)文化和培養(yǎng)后備人員當(dāng)前勝任中高層人員不足中高層人員整體經(jīng)驗和專業(yè)能力不足經(jīng)過適度人員引進來引進先進技術(shù)和管理經(jīng)驗，同時要保護現(xiàn)有些人員主動性短期內(nèi)（5－）長久（以后）寶潔惠普百事可樂內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘結(jié)合內(nèi)部培養(yǎng)迪斯尼案例分析人力資源戰(zhàn)略－招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第57頁58對部分關(guān)鍵人員引進上缺乏能夠靈活利用薪酬機制，沒有建立起明確宇通企業(yè)“全方面價值回報”

造成招不來和留不住想要人

使用員工全方面價值回報有利于吸引到企業(yè)所需不一樣人才宇通能夠提供配套吸引人才辦法很不完善吸引力不強或失去主動吸引人才加入機會，高市場價值技術(shù)和管理人員難以取得增加員工現(xiàn)金工資成本而降低對企業(yè)可提供其它方面關(guān)注因為未被清楚通知可享受權(quán)利而產(chǎn)生被坑騙感影響對企業(yè)認同和工作主動性全方面員工價值回報明確薪酬購成清楚福利組成企業(yè)職業(yè)發(fā)展和科學(xué)路徑設(shè)計企業(yè)文化學(xué)習(xí)新技能提升機會培訓(xùn)機會工作挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)能力認同和被尊重工作環(huán)境發(fā)達信息同事保護福利假期/教育獎勵性福利津貼基本工資長/短期激勵現(xiàn)金獎勵薪酬和福利政策不明確“我不知道怎樣向他們介紹企業(yè)薪酬和福利”－某中層職業(yè)發(fā)展未形成體系“我不清楚自己下一步怎樣發(fā)展，我領(lǐng)導(dǎo)也不知道”－某中層企業(yè)文化對員工價值定位不清人力資源戰(zhàn)略－招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第58頁59中國很多企業(yè)對于特殊人才都采取了靈活薪酬福利辦法，以取得這些人才，并最終使得企業(yè)績效實現(xiàn)顯著提升舉例中國某著名保健品企業(yè)蘇州金龍該企業(yè)為了從某國際著名快速消費品企業(yè)“挖”到銷售總監(jiān)，打破本企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，為其提供80萬元人民幣年薪，并提供40萬/年地域差異補助（Hardshipfee),且提供每七天兩張?zhí)接H頭等倉機票在該銷售總監(jiān)上任后，引入了先進渠道管理策略，該保健品企業(yè)實現(xiàn)銷售收入增加370%人力資源戰(zhàn)略－招人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第59頁60合理用人策略能夠?qū)崿F(xiàn)主要目標(biāo)提升員工工作主動性和工作技能充分發(fā)掘和使用員工智力資產(chǎn)充分發(fā)掘年輕員工潛力使員工個人靈活性得到最優(yōu)化最大程度地為企業(yè)發(fā)展服務(wù)提升企業(yè)在人力資源市場上吸引力123654資料起源：羅蘭貝格企業(yè)合理用人策略不但要提升員工主動性和技能，為宇通發(fā)展服務(wù)，而且還要能夠發(fā)掘員工潛力、充分利用員工能力以及能夠提升企業(yè)雇主形象用人策略宇通用人策略當(dāng)前實現(xiàn)主要目標(biāo)宇通當(dāng)前用人策略實現(xiàn)主要目標(biāo)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第60頁61人員配置：缺乏系統(tǒng)人才貯備策略及人才梯隊管理造成人員任用隨意性大，人才缺乏和人才浪費現(xiàn)象同時存在人不能盡其所能也妨礙了各類員工才能充分施展，員工對未來發(fā)展方向不明確，職業(yè)發(fā)展機會不平等而造成不滿和缺乏干勁因人員能力不足而喪失發(fā)展機會或管理失控宇通集團人才缺乏部分原因是人才結(jié)構(gòu)沒有得到優(yōu)化配置問題缺乏系統(tǒng)人才貯備，缺乏人才梯隊管理，人員配置方向單一，人員知識和技能缺乏及時更新；人手不足有時只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題所在；缺乏統(tǒng)一人力資源管理理念人才缺乏同時也在浪費人才問題后果人力資源戰(zhàn)略－用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第61頁62培訓(xùn)策略：缺乏對戰(zhàn)略所需能力和員工個人技能差距系統(tǒng)分析造成企業(yè)提供培訓(xùn)還不能最有效地支持個人和企業(yè)業(yè)績達成

發(fā)展需求調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)訪談員工訪談職務(wù)分析上級文件分析數(shù)據(jù)統(tǒng)計動態(tài)分析培訓(xùn)需求分析分析確定培訓(xùn)需求制訂年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)需求調(diào)查表年度培訓(xùn)綱領(lǐng)現(xiàn)行培訓(xùn)需求調(diào)查流程經(jīng)過培訓(xùn)需求調(diào)查只能得出企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展需要培訓(xùn)“我明確知道企業(yè)培訓(xùn)計劃和針我培訓(xùn)內(nèi)容”63.3%總?cè)藬?shù)：207人不一樣意員工不清楚自己能夠和需要接收培訓(xùn)，也沒有機會表示個人能力提升需求“個人發(fā)展計劃”缺失人力資源戰(zhàn)略－用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第62頁63員工評定策略:宇通現(xiàn)階段愈加側(cè)重以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，應(yīng)該逐步重視以潛力為導(dǎo)向評定，引導(dǎo)員工有意識地提升企業(yè)發(fā)展所需要關(guān)鍵能力在過去一段時間內(nèi)員工工作業(yè)績過去工作中員工所展現(xiàn)出來能力所預(yù)示員工未來發(fā)展?jié)摿ι霞壷鞴苌霞壷鞴?、同事、下級目?biāo)實現(xiàn)員工下一個（管理）崗位所需要能力/技能系統(tǒng)目標(biāo)管理工具素質(zhì)模型評定時間范圍評定側(cè)重點評定者評定主要工具/方法以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向人員評定以潛力為導(dǎo)向人員評定宇通當(dāng)前情況人力資源戰(zhàn)略－用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第63頁64宇通當(dāng)前還處于績效考評向績效管理過渡階段，許多工作即使已經(jīng)開展但還沒有完全做到位發(fā)展管理重視未來依賴自我管理控制評定重視過去依賴監(jiān)督績效考評績效管理年度事件連續(xù)不停過程員工和企業(yè)簡單交易更高承諾和士氣個人和組織目標(biāo)不一致個人和組織目標(biāo)一致績效考評與績效管理對比宇通客車現(xiàn)階段人力資源戰(zhàn)略－用人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第64頁65員工溝通和期望管理方面：缺乏策略性溝通和期望管理不利于營造好工作氣氛，增強員工對管理層和企業(yè)信任認同企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，使員工工作緊密聯(lián)絡(luò)戰(zhàn)略目標(biāo)實質(zhì)性改變員工行為策略性溝通能夠激勵員工增強員工對宇通集團信心策略性溝通和信息流缺乏策略性溝通結(jié)果策略性溝通作用戰(zhàn)略目標(biāo)不了解戰(zhàn)略目標(biāo)而造成任務(wù)不明確，績效管理缺乏基礎(chǔ)企業(yè)文化單純口頭宣傳，缺乏實質(zhì)性行為和政策改變，造成企業(yè)文化落實流于形式薪酬福利政策決定了又不執(zhí)行造成了員工失望；決定之前先溝通誤導(dǎo)了員工對企業(yè)期望競爭對手薪酬福利政策競爭對手薪酬福利項目被夸大造成人心不穩(wěn)溝通人力資源戰(zhàn)略－留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第65頁66研究表明知識型員工（包含職業(yè)經(jīng)理人）激勵主導(dǎo)原因是個人成長、工作自主和業(yè)務(wù)成就等內(nèi)在激勵原因，而非金錢財富個人成長34%工作自主31%業(yè)務(wù)成就28%金錢財富7%激勵主導(dǎo)原因人力資源戰(zhàn)略－留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第66頁67激勵策略：現(xiàn)有激勵體系中非物質(zhì)激勵不足造成宇通更多地是依靠負激勵伎倆，造成不能最大程度激勵員工影響工作態(tài)度原因主要性[%]造成對工作十分不滿原因1）（樣本：1844）造成對工作十分滿意原因2）（樣本：1753）4030201001020304050成就認可工作責(zé)任晉升企業(yè)政策與管理監(jiān)控與上司關(guān)系工作條件薪酬工作以外生活與同事及下屬關(guān)系安全1）激勵原因能夠提升工作滿意度，進而提升對工作激勵2）保健原因能夠造成工作不滿，不過不會增加工作激勵人力資源戰(zhàn)略－留人宇通當(dāng)前比較欠缺羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第67頁68員工在日常工作中自主決議權(quán)比較少，其它客車企業(yè)提供較工作決議權(quán)將對宇通優(yōu)異員工產(chǎn)生很大吸引力“企業(yè)當(dāng)前過于集權(quán)，靈活性差”總計：203人同意不一樣意“當(dāng)前責(zé)權(quán)不對等”總計：203人不一樣意同意資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源戰(zhàn)略－留人支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第68頁69激勵策略：缺乏對關(guān)鍵崗位工作人員進行有競爭力薪酬設(shè)計和提供針對性福利設(shè)計來更加好留住人才“我認為我薪酬在本行業(yè)是有競爭力”“我認為我薪酬在當(dāng)?shù)赜蚴怯懈偁幜Α蓖耆馔獠灰粯右馔耆灰粯右?2.3%27.7%完全同意同意不一樣意完全不一樣意20.9%79.1%資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析總計：207人總計：207人人力資源戰(zhàn)略－留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第69頁70能力提升:宇通當(dāng)前沒有明確整體人才培養(yǎng)策略，造成員工不清楚自己在宇通未來能夠取得哪些方面能力提升58.3%高層認為不清楚企業(yè)整體人才培養(yǎng)策略76.2%中層認為不清楚企業(yè)整體人才培養(yǎng)策略69.6%基層員工認為不清楚企業(yè)整體人才培養(yǎng)策略企業(yè)人才培養(yǎng)策略更多還是存在最高層領(lǐng)導(dǎo)頭腦中，而未能夠轉(zhuǎn)化為企業(yè)系統(tǒng)工程資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析“是否清楚整體人才培養(yǎng)策略”人力資源戰(zhàn)略－留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第70頁71在職業(yè)發(fā)展和能力提升方面，宇通未能夠有效滿足員工需求“宇通吸引我加入主要原因”[最主要三個]總計：207人“在提升個人能力和職業(yè)發(fā)展方面，我認為已經(jīng)實現(xiàn)了當(dāng)初愿望”總計：207人是不是33%26%61%宇通是一個有前途企業(yè)宇通能夠提供良好個人發(fā)展空間我需要一個工作資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析人力資源戰(zhàn)略－留人羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第71頁72E.宇通人力資源管理系統(tǒng)存在關(guān)鍵問題分析羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第72頁73科學(xué)人力資源管理體系各子系統(tǒng)之間存在著合理有機聯(lián)絡(luò)

企業(yè)遠景和經(jīng)營戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略招聘培訓(xùn)薪酬與職業(yè)發(fā)展員工關(guān)系管理創(chuàng)造可連續(xù)競爭優(yōu)勢關(guān)鍵價值組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略環(huán)境分析對組織中問題進行定義由上至下，中層，及由下至上人力資源戰(zhàn)略發(fā)展在組織中存在不一樣技能和級別員工

應(yīng)聘者背景多樣性對員工所需掌握技能進行定義，方便其能實現(xiàn)長久和短期戰(zhàn)略高質(zhì)量篩選過程

在組織內(nèi)部進行橫向和縱向職業(yè)設(shè)計

業(yè)務(wù)指標(biāo):了解基本表現(xiàn)財務(wù)情況指標(biāo)

業(yè)績管理方法與薪酬相關(guān)：企業(yè)對不一樣業(yè)績付不一樣薪酬提升，解聘和新職介紹過程轉(zhuǎn)變辭職率對整個網(wǎng)絡(luò)提供信息鼓動宣傳強調(diào)溝通培訓(xùn)項目評定和正在進行戰(zhàn)略演變跟進實施進程員工所需提升技能水平提升員工素質(zhì)以增加人員外部競爭性作為激勵員工，提升員工對企業(yè)滿意度羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第73頁74宇通現(xiàn)在人力資源管理各子系統(tǒng)之間工作還存在“各自為政”現(xiàn)象，缺乏必須連貫性，造成整體系統(tǒng)效果達不到要求宇通相關(guān)管理系統(tǒng)必須與招聘人員結(jié)構(gòu)相適應(yīng)。。。但當(dāng)前存在相關(guān)系統(tǒng)針對性比強問題招聘培訓(xùn)職業(yè)發(fā)展大量校園招聘為快速提升大學(xué)生能力產(chǎn)生大量培訓(xùn)需求大學(xué)生普遍關(guān)注個人職業(yè)發(fā)展，要求企業(yè)提供清楚職業(yè)發(fā)展機會對于系統(tǒng)分層培訓(xùn)還在設(shè)計之中，還未能夠建立非常有效針對新入職大學(xué)生能力提升培訓(xùn)體系現(xiàn)有職業(yè)發(fā)展形式單一，還未形成體系，難以滿足新入職大學(xué)生對于職業(yè)發(fā)展要求羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第74頁75宇通在招聘幾個主要步驟上存在問題直接影響到不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求人力資源管理基礎(chǔ)微弱不能經(jīng)過招聘滿足企業(yè)用人需求無基礎(chǔ)崗位分析，招聘人才標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù)人員甄選隨意性大無明確人才素質(zhì)定義招聘人才與企業(yè)實際需要匹配招聘渠道選擇人才市場上吸引力招聘針對性招聘職能未充分發(fā)揮沒有配套吸引人才辦法完整招聘價值鏈招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第75頁76缺乏基本宇通人才，尤其是管理層人員素質(zhì)定義增加了人員選擇難度，造成人員甄選隨意性加大宇通現(xiàn)有招聘標(biāo)準(zhǔn)和工具現(xiàn)有人才招聘基于空缺崗位職位說明書之上無標(biāo)準(zhǔn)判斷所需和現(xiàn)實含有素質(zhì)差異宇通人才所需素質(zhì)應(yīng)聘者現(xiàn)實含有素質(zhì)存在差異人員甄選隨意性加大，招不到人或招到不適當(dāng)人結(jié)果招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第76頁77調(diào)查得出82.3%管理人員確實認為對應(yīng)聘者能力和素質(zhì)進行準(zhǔn)確評定是招聘中難點，同時當(dāng)前還缺乏尤其有效評判工具“在評定應(yīng)聘者時最難是對其能力和素質(zhì)進行準(zhǔn)確評定”總計：207人82.3%完全同意同意不一樣意完全不一樣意75.0%7.3%16.7%1%17。7%“在現(xiàn)行招聘中有科學(xué)有效評價工具、標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)聘者能力、素質(zhì)進行較準(zhǔn)確評價”完全同意同意不一樣意完全不一樣意30.1%69.9%1.1%29.0%67.7%2.2%總計：207人招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第77頁78對宇通雇主形象建設(shè)和宣傳還不夠，側(cè)重于在校園招聘中和當(dāng)?shù)赜蛐麄鳎焕谖饺珖秶鷥?nèi)出色人才應(yīng)聘者心中多數(shù)國營/民營企業(yè)形象完全以關(guān)系為導(dǎo)向輪資排輩任人為親，不信任職業(yè)經(jīng)理人急功近利，對人才只使用不培養(yǎng)小富即安，沒有久遠發(fā)展規(guī)劃管理混亂，“人治”而非“法制”宇通當(dāng)前實際情況優(yōu)勢能夠提供較多發(fā)展機會和責(zé)任能夠提供員工發(fā)揮創(chuàng)造力平臺能夠提供有挑戰(zhàn)性工作劣勢地處內(nèi)陸沒有系統(tǒng)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃宇通應(yīng)該塑造和大力宣傳優(yōu)異雇主形象擁有以下特點優(yōu)異雇主：

對雇傭關(guān)系有明確期望充分表現(xiàn)對員工價值重視，對員工關(guān)心經(jīng)常提供創(chuàng)造性非傳統(tǒng)福利高激勵，高度認可計劃重視培訓(xùn)和職業(yè)生涯發(fā)展采取各種調(diào)查方式搜集員工反饋有一、二個獨到人力資源做法與員工分享權(quán)力招聘羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第78頁79針對個人知識、技能和能力、素質(zhì)培訓(xùn)需求沒有準(zhǔn)確判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具影響了培訓(xùn)需求把握37.2%“對于專業(yè)技能和知識培訓(xùn)需求有較準(zhǔn)確判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具”33.7%“對于能力和素質(zhì)培訓(xùn)有較準(zhǔn)確判斷標(biāo)準(zhǔn)和工具”總計：207總計：207對培訓(xùn)需求把握不準(zhǔn)確同意63.7%不一樣意62.3%不一樣意資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第79頁80培訓(xùn)內(nèi)容豐富但缺乏系統(tǒng)性分層、分職能體系設(shè)計，影響到員工素質(zhì)、知識和技能逐步提升-年主要培訓(xùn)課程舉例“有些課程內(nèi)容有重復(fù)地方”－－某中層訪談“我也不清楚下一步到底要接收什么培訓(xùn)”－－某中層訪談Ps16949非人力資源人力資源管理MBA課程某領(lǐng)域?qū)I(yè)技能或通用知識新入職人員基層員工中層管理人員高層管理人員系統(tǒng)分層培訓(xùn)課程確保全部些人員掌握企業(yè)要求必要技能和知識為個人能力逐層發(fā)展提供明確指示和判斷依據(jù)銷售系統(tǒng)技術(shù)系統(tǒng)生產(chǎn)系統(tǒng)培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第80頁81現(xiàn)有宇通人員素質(zhì)定義還未充分利用于管理培訓(xùn)課程開發(fā)也造成

課程開發(fā)缺乏依據(jù)，進而影響到課程設(shè)計針對性和系統(tǒng)性宇通—年管理課程課程開發(fā)與企業(yè)需要素質(zhì)聯(lián)絡(luò)還不緊密年度之間培訓(xùn)課程相關(guān)性和系統(tǒng)性弱能力提升無針對性和連貫性課程名稱團體管理目標(biāo)與計劃管理績效管理招聘與面試營銷技巧人力資源管理宇通企業(yè)管理人員素質(zhì)缺失素質(zhì)模型在很多成功企業(yè)是管理人員能力提升基本依據(jù)重點培訓(xùn)課程管理中橫向思維問題處理及決議投入流程管理主管必備投入工作全方位思索法面試技巧創(chuàng)新精神坦誠溝通連續(xù)學(xué)習(xí)XX企業(yè)管理人員7項素質(zhì)??????經(jīng)理級主任級先有對人才素質(zhì)定義，再有課程舉例：某著名消費品企業(yè)管理培訓(xùn)課程培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第81頁82培訓(xùn)方式還主要是經(jīng)過課堂集中學(xué)習(xí)來取得知識和技能，而工作中教練和指導(dǎo)未能充分發(fā)揮作用年課堂培訓(xùn)所占65%（中、高層）年課堂培訓(xùn)所占80%（中、高層）年至今課堂培訓(xùn)所占70%（中、高層）企業(yè)只對新進大學(xué)生指定導(dǎo)師指導(dǎo)制度導(dǎo)師在崗輔導(dǎo)并未形成一個明確培訓(xùn)形式?jīng)]有明確要求部門責(zé)任人擔(dān)負在職輔導(dǎo)責(zé)任人角色”缺乏導(dǎo)師制度，無詳細在崗培訓(xùn)指導(dǎo)人來負責(zé)對新員工培養(yǎng)?！埃持袑咏Y(jié)果輔導(dǎo)和在職教練未發(fā)揮有效作用,失去培訓(xùn)最正確時機65％80％70%－課堂培訓(xùn)時間估算：資料起源：宇通客車；羅蘭貝格分析培訓(xùn)羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第82頁83研究發(fā)覺，課堂教學(xué)培訓(xùn)方式總是易于被過分強調(diào)，但實際培訓(xùn)效

果并非最正確序號培訓(xùn)內(nèi)容培訓(xùn)效果培訓(xùn)方法知識態(tài)度分析能力人際關(guān)系學(xué)員接收知識保留名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值名次平均值1案例23.5643.4313.6943.0223.8023.482研討33.3333.5443.263a2.2114.1653.423模擬63.0052.7323.5852.5033.7863.264視聽法43.1662.5072.2462.1953.4472.675自學(xué)14.0372.2262.5672.1173.2813.746角色飾演72.9323.5633.2723.6843.5643.377模擬82.7713.9652.9813.9563.3333.448講授53.1081.9982.0181.8182.7482.47不一樣培訓(xùn)方法效果比較培訓(xùn)支持羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第83頁84績效管理是一個系統(tǒng)而完整工程，重點是依據(jù)員工業(yè)績考評結(jié)果，制訂行之有效改進計劃并付諸實施，恰恰在這個方面宇通當(dāng)前還比較欠缺工作計劃和考評指標(biāo)制訂業(yè)績管理實施依據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營計劃，各部門和個人層層分解企業(yè)計劃工作計劃經(jīng)被考評人與其上司溝通后確認，作為業(yè)績評定依據(jù)確定個人業(yè)績評定內(nèi)容、指標(biāo)企業(yè)以員工發(fā)展計劃考評為主并結(jié)合其它考評方法進行考評對員工實施月度、季度考評或年度考評賦予直接經(jīng)理考評權(quán)業(yè)績考評反饋業(yè)績管理結(jié)果應(yīng)用由被考評人直接上司與其面對面溝通反饋，充分必定成績，明確指出不足和今后努力方向，并共同制訂改進計劃業(yè)績評定結(jié)果與薪酬掛鉤業(yè)績評定與人員配置、人員發(fā)展相結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)前宇通工作重點業(yè)績管理重點績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第84頁85問卷調(diào)查顯示，宇通員工難以得到對應(yīng)改進績效指導(dǎo)和培訓(xùn)“我主管能及時進行績效反饋，我能及時、清楚知道自己考評結(jié)果”總計：207人“在績效考評后，我能及時得到對應(yīng)改進計劃和培訓(xùn)指導(dǎo)”訪談?wù)安荒芴孤实叵蛳聦俜答亴ζ湓u價意見”“讓員工上交整改計劃，但交了以后也就沒有消息了，不知道結(jié)果到底怎樣了”“企業(yè)要求進行績效考評溝通，但我管著80–90人，根本沒有方法、也沒有時間進行”完全同意同意不一樣意完全不一樣意73%7%19%1%80%20%完全同意同意不一樣意完全不一樣意56%44%1%55%41%3%資料起源：宇通客車人力資源調(diào)查問卷；羅蘭貝格分析主要問題員工制訂整改計劃，但當(dāng)前存在計劃主觀性比較強，缺乏對于造成業(yè)績不佳原因深入分析業(yè)績評定溝通方面缺乏幫助員工找原因，主要還只是溝通評定成績，總體溝通效果還達不到應(yīng)有要求績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第85頁86考評內(nèi)容方面對于員工素質(zhì)、能力考評還不完善，考評指標(biāo)缺乏與被考評者有效溝通，造成考評效果還未能夠到達要求考評內(nèi)容與考評指標(biāo)考評內(nèi)容制訂考評指標(biāo)制訂依據(jù)員工重點工作確定考評內(nèi)容考評內(nèi)容應(yīng)是員工本身工作能夠在很大程度上控制工作結(jié)果考評內(nèi)容應(yīng)包含技能、素質(zhì)、業(yè)績?nèi)矫?，對員工有全方面、客觀評定考評內(nèi)容有些是員工本身工作難以控制有些主要工作（多為暫時交辦非本職員作）沒有進行考評有23%被調(diào)查員工認為“當(dāng)前考評內(nèi)容與工作重點不一致”對員工素質(zhì)、能力綜合考評剛才開始還不完善61%被調(diào)查員工認為“企業(yè)缺乏對員工素質(zhì)、能力準(zhǔn)確、客觀評定標(biāo)準(zhǔn)”由被考評者提出，主管上級進行確認，缺乏廣泛深入地溝通有30%被調(diào)查員工認為在指標(biāo)制訂過程中，與上級溝通缺乏有些指標(biāo)過于追求量化指標(biāo)，而不能充分反應(yīng)工作績效，“顯得過于機械化”，而有些指標(biāo)量化還不足54%被調(diào)查員工認為“績效考評指標(biāo)不能公平地衡量自己付出“考評人與被考評人就所期望績效水平進行廣泛、深入溝通，達成共識每個指標(biāo)詳細含義和了解各個指標(biāo)差異程度了解規(guī)范做法宇通現(xiàn)實狀況績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第86頁87處于成長久向成熟期過渡階段企業(yè)在員工綜合評定中重點應(yīng)愈加重視工作能力、素質(zhì)和品行等多領(lǐng)域企業(yè)不一樣生命周期階段考評重點[%]資料起源：羅蘭?貝格研究更生期衰退期成熟期成長久創(chuàng)業(yè)期37%23%26%14%60%37%40%23%10%26%23%20%10%14%11%26%22%13%15%50%工作業(yè)績工作能力素質(zhì)品行支持績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第87頁88考評指標(biāo)設(shè)計不系統(tǒng)，缺乏對能力和職業(yè)態(tài)度考評，不利于宇通員工全方面發(fā)展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績職業(yè)態(tài)度考評統(tǒng)計能力考評統(tǒng)計業(yè)績考評統(tǒng)計良好職業(yè)習(xí)慣形成個人能力積累長久貢獻反應(yīng)塑造優(yōu)異員工企業(yè)對員工考評不系統(tǒng)，造成：對員工評價短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切）不能及時發(fā)覺員工優(yōu)點與不足不能有針對性地提升員工技能不利于強化員工行為，促進企業(yè)文化形成考評指標(biāo)設(shè)定區(qū)域績效管理羅蘭貝格宇通客車人力資源管理體系診療報告專家講座第88頁89支持考評指標(biāo)很全方面但過于繁雜，缺乏重點和針對性減弱

舉例：工藝處考評指標(biāo)指標(biāo)名稱自評等級確認等級等級對應(yīng)分?jǐn)?shù)權(quán)重分?jǐn)?shù)新產(chǎn)品胎模具設(shè)計制造及時性15％新工藝新材料應(yīng)用10％產(chǎn)品工藝文件編寫10％重大工藝項目改進計劃完成10