信息技術(shù)服務(wù)商的構(gòu)建

為中國領(lǐng)先的信息技術(shù)服務(wù)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái)清華萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司TSINGHUAWISDOM遠(yuǎn)卓管理顧問二零零零年元月北京第一頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第二頁，共七十七頁。項(xiàng)目前期的工作進(jìn)展?fàn)顩r－配合方案的實(shí)施對(duì)相關(guān)人員進(jìn)行培訓(xùn)：目標(biāo)管理。－萬博公司內(nèi)部問卷調(diào)查70份；－外部訪談4家，三個(gè)行業(yè)；－萬博公司內(nèi)部中高層研討兩次；－遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部大型討論會(huì)四次（李波博士主持）－遠(yuǎn)卓公司內(nèi)部小型研討會(huì)若干次－萬博公司內(nèi)部訪談23人次；此咨詢項(xiàng)目采用國際領(lǐng)先的管理顧問公司通常的工作方法，依據(jù)一切從事實(shí)和數(shù)據(jù)出發(fā)的原則，在前期工作中主要進(jìn)行的是對(duì)萬博及其它相關(guān)行業(yè)進(jìn)行訪談與調(diào)查，并搜集及分析相關(guān)IT產(chǎn)業(yè)內(nèi)部及業(yè)務(wù)管理的文獻(xiàn)等，主要工作內(nèi)容有：第三頁，共七十七頁。項(xiàng)目進(jìn)程及組織安排管理模式HR開發(fā)核心管理層企業(yè)文化報(bào)酬體系培訓(xùn)11.20~12.201.10~1.312.1~2.2912.21~1.10考核體系因?yàn)槲覀兏械綄?duì)萬博提供具體的實(shí)施方案將更具有實(shí)際意義，因此原定于10日召開的診斷溝通會(huì)與此次方案討論會(huì)合并在今天召開。第四頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第五頁，共七十七頁。萬博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)有限公司所從事的是非常有前景的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)，進(jìn)一步快速發(fā)展需要逾越以下障礙：尚未建立起現(xiàn)代管理平臺(tái)資源瓶頸成立時(shí)間短、規(guī)模較小、未形成萬博品牌效應(yīng)本報(bào)告針對(duì)萬博公司的狀況，討論一種強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)資源組合的組織模式，提高萬博有限資源的利用效率。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)企業(yè)文化與業(yè)務(wù)運(yùn)作的沒有很好融合第六頁，共七十七頁。萬博所從事的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)與傳統(tǒng)的服務(wù)制造業(yè)有著顯著的差距IT技術(shù)與傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)特點(diǎn)的比較1重視創(chuàng)新和質(zhì)量2工作對(duì)技術(shù)要求高3人員素質(zhì)要求很高4人才供不應(yīng)求1重視服務(wù)質(zhì)量2工作要求熟練3對(duì)技術(shù)要求不高4人員不緊缺傳統(tǒng)服務(wù)業(yè)IT技術(shù)服務(wù)萬博選擇的組織模式與企業(yè)文化也必須有別于傳統(tǒng)的服務(wù)業(yè)、制造業(yè)第七頁，共七十七頁。萬博將緊隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展而迅速成長，因此需要及時(shí)洞察網(wǎng)絡(luò)公司的動(dòng)向并根據(jù)客戶的需求迅速作出調(diào)整網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展CISCOINTELNOVELL萬博公司萬博的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將始終追隨全球網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，需要對(duì)此行業(yè)具有良好的前瞻性與洞察力第八頁，共七十七頁。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)市場增長速度快市場需求多樣化業(yè)務(wù)必須貼近客戶市場的機(jī)會(huì)多對(duì)員工的素質(zhì)提出很高要求需要知識(shí)的不斷更新業(yè)務(wù)需要不斷創(chuàng)新客戶的要求是質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度是最終標(biāo)準(zhǔn)增加培訓(xùn)種類，發(fā)展連鎖培訓(xùn)，考試認(rèn)證等IT技術(shù)變化迅速，要不斷充電對(duì)客戶的培訓(xùn)需求等做出迅速反應(yīng)，提供高質(zhì)服務(wù)1999年IT技術(shù)服務(wù)市場超過55億，平均增長率達(dá)30%隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展，將帶來對(duì)網(wǎng)絡(luò)了解、操作需求的差異化為客戶開發(fā)定身量制的培訓(xùn)課程定制培訓(xùn)，認(rèn)證考試、授權(quán)、連鎖等都具有廣闊的市場前景可以將萬博看作高科技類型公司，其業(yè)務(wù)具有以下特點(diǎn)：資料來源：IDC/綜合分析第九頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)

2組織模式探討3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第十頁，共七十七頁。正式出現(xiàn)的模式多個(gè)中心技能至上相互依存的單元多種形式的聯(lián)盟多種結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)柔性與反應(yīng)速度對(duì)于高科技服務(wù)公司面臨的多重矛盾，柔性、網(wǎng)絡(luò)化的組織可以成為較好的處理模式短期利潤現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售服務(wù)達(dá)成一致團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)及時(shí)決策新產(chǎn)品開發(fā)投入個(gè)人貢獻(xiàn)長期利潤高技術(shù)公司傳統(tǒng)模式一個(gè)中心管理制度化獨(dú)立的活動(dòng)垂直集成單一結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)規(guī)模第十一頁，共七十七頁。剛性組織嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系固定的職責(zé)高度規(guī)范化正式的溝通渠道威信更多地來自工作崗位集權(quán)的決策鼓勵(lì)合作不斷調(diào)整的職責(zé)較低規(guī)范化非正式的溝通渠道專門知識(shí)對(duì)組織總體很有用分權(quán)的決策職能式事業(yè)部柔性組織簡單結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)柔性的附加結(jié)構(gòu)任務(wù)小組委員會(huì)結(jié)構(gòu)柔性組織與剛性組織相比更注重管理的適應(yīng)性和減少事先職責(zé)規(guī)范性第十二頁，共七十七頁。網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)是對(duì)外邊界模糊、觸角多，因而能夠適應(yīng)復(fù)雜的環(huán)境并針對(duì)市場的變化做出迅速反應(yīng)等級(jí)森嚴(yán)的統(tǒng)治集團(tuán)靈活易變的網(wǎng)絡(luò)靈活易變的網(wǎng)絡(luò)使組織變得更簡潔，官僚主義更少，公司文化和氣氛更令人愉快。由于公司減少了內(nèi)部聯(lián)系，而加強(qiáng)了同外部的其它聯(lián)系，公司因此變得多中心和更外向型了，適應(yīng)市場、迅速反應(yīng)的能力也大幅度提高了。通常公司內(nèi)部的雇員數(shù)量不多，但公司外部的“雇員”數(shù)量卻多起來。第十三頁，共七十七頁。靈活的組織機(jī)構(gòu)更有利于搶占IT市場商機(jī)老式的或尚未這行改革的公司都有著規(guī)模龐大、等級(jí)森嚴(yán)的組織結(jié)構(gòu)例：DIGITAL公司它的組織結(jié)構(gòu)是按職能劃分，所有的產(chǎn)品設(shè)計(jì)歸屬于一個(gè)部門，而所有的市場營銷又歸屬于另外一個(gè)部門，在這樣的組織結(jié)構(gòu)中，人們都把遵守公司規(guī)章制度看作對(duì)公司最忠誠的表現(xiàn)。而將如何服務(wù)客戶當(dāng)成了次要的事情。NOVELL公司的員工們逐漸形成另一種市場觀，這種市場觀使他們能夠更靈活、更機(jī)智、更有效地去適應(yīng)市場變化，把握和利用市場機(jī)遇。NOVELL的高層管理部門不是想方設(shè)法地控制各公司的行為過程，而是使之協(xié)調(diào)一致，并且鼓勵(lì)各公司之間開展兄弟般的互助合作精神。Digital式組織結(jié)構(gòu)Novell式組織結(jié)構(gòu)公司總部－強(qiáng)調(diào)奉行單一策略－修改批準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品設(shè)計(jì)市場開發(fā)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品部門－產(chǎn)品設(shè)計(jì)－市場開發(fā)－產(chǎn)品銷售首席執(zhí)行官辦公室－協(xié)調(diào)工作－提倡生產(chǎn)合作產(chǎn)品部門－產(chǎn)品設(shè)計(jì)－市場開發(fā)－產(chǎn)品銷售產(chǎn)品部門－產(chǎn)品設(shè)計(jì)－市場開發(fā)－產(chǎn)品銷售當(dāng)DIGITAL公司意識(shí)到必須做出轉(zhuǎn)變時(shí)，時(shí)機(jī)已經(jīng)錯(cuò)過了，靈活機(jī)智且實(shí)行多條腿走路的競爭對(duì)手們已往走到了DIGITAL公司的前面。/例/第十四頁，共七十七頁。高科技公司青睞能力型組織和多面手員工團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)效率依賴于員工的工作效果來自員工的能力承擔(dān)的義務(wù)動(dòng)力關(guān)系最終結(jié)果可信度聲譽(yù)網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系正規(guī)權(quán)威工作規(guī)程等級(jí)關(guān)系“我們公司的資產(chǎn)有腿，每天自己走回家?！备呒夹g(shù)核心能力就在于它們的員工知道怎么干活，它們的組織特征是一種員工個(gè)人能力和非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系的蒙太奇組合，而不是一系列事先安排好的角色和位置。英特爾（Intel）公司總裁安德魯?格魯夫說非正規(guī)網(wǎng)絡(luò)萬博公司需要將崗位的設(shè)置靈活化，有效整合公司內(nèi)部資源，充分利用員工的多種能力柔性組織剛性組織第十五頁，共七十七頁。/萬博組織機(jī)構(gòu)/董事會(huì)總經(jīng)理副總副總總工培訓(xùn)市場銷售部業(yè)務(wù)拓展教學(xué)管理研究開發(fā)人事部行政部財(cái)務(wù)部信息服務(wù)外包咨詢監(jiān)視與高科技公司相比，同時(shí)就萬博現(xiàn)有規(guī)模和狀況而言，公司管理層級(jí)過多。容易導(dǎo)致信息傳遞不暢不利于啟動(dòng)和靈活組合資源容易滋生等級(jí)觀念以部門為中心的設(shè)置難以適應(yīng)以客戶為中心的要求不利于培養(yǎng)全面型的管理人才萬博目前所采用的組織結(jié)構(gòu)存在一些弱點(diǎn)：第十六頁，共七十七頁。與同業(yè)公司曉通的培訓(xùn)業(yè)務(wù)相比，萬博公司培訓(xùn)部的服務(wù)支持人員業(yè)務(wù)量還非常不飽滿。曉通公司萬博公司半年500萬600~700萬銷售額4名講員1名主管1名教務(wù)6名講員4名教務(wù)員3名課件開發(fā)人員若提高服務(wù)支持人員的利用率，可以通過擴(kuò)大業(yè)務(wù)量及講員數(shù)量，或者減少服務(wù)支持人員并在講員工作量不飽和的情況下去做教務(wù)工作或課件開發(fā)工作——即增加銷售力量或減弱教務(wù)力量，或二者兼而有之。第十七頁，共七十七頁。目前萬博公司的剛性結(jié)構(gòu)，不能充分利用員工的多面能力，也未形成一種機(jī)制能使員工能夠向公司最需要人才的任務(wù)上流動(dòng)。資源有限并被割裂網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)市場萬博公司較突出的矛盾是面對(duì)市場的不斷膨脹擴(kuò)展，而公司的內(nèi)部資源是按照部門、崗位配置，使有限的資源沒有得到充分利用，較難做到資源的快速組合。第十八頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷

1公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)2組織模式探討

3企業(yè)文化與激勵(lì)機(jī)制二、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第十九頁，共七十七頁。萬博公司的管理層在員工心中有著良好的形象高層領(lǐng)導(dǎo)有戰(zhàn)略眼光和較強(qiáng)的洞察力能夠把把企業(yè)發(fā)展方向，明確發(fā)展目標(biāo)高層領(lǐng)導(dǎo)能夠通過自身言行向員工宣傳企業(yè)發(fā)展方向，影響他們的思想觀念方向的把握協(xié)調(diào)與合作如果萬博公司的管理層進(jìn)一步引入柔性管理模式，將會(huì)帶領(lǐng)萬博員工開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)服務(wù)的新天地資料來源：內(nèi)訪與問卷調(diào)查第二十頁，共七十七頁。萬博公司需要形成一種適應(yīng)高技術(shù)公司的新型企業(yè)文化企業(yè)行為在受到企業(yè)文化約束的同時(shí)，也在不斷地使其文化進(jìn)一步鞏固和發(fā)展，從而這種文化便可以再創(chuàng)造出如同過去一樣成功的企業(yè)行為。傳統(tǒng)的企業(yè)文化制約著高速增長的高技術(shù)公司，因此，高技術(shù)公司已經(jīng)轉(zhuǎn)向新的企業(yè)文化?？贪褰┗y(tǒng)嚴(yán)格嚴(yán)密監(jiān)控強(qiáng)調(diào)規(guī)章制度機(jī)制靈活用人不疑不拘形式預(yù)期目標(biāo)文化行為第二十一頁，共七十七頁。高技術(shù)公司的管理模式轉(zhuǎn)變源于六種觀念的轉(zhuǎn)變商場＝戰(zhàn)場公司＝機(jī)器管理＝控制雇員＝孩子動(dòng)力＝畏懼改革＝痛苦客戶是陣地經(jīng)理是統(tǒng)治者，改革如同改造機(jī)器嚴(yán)格按照管理要求行事“孩子愚蠢幼稚，不能委以重任”。員工主動(dòng)性差。害怕解雇、受嘲并不敢冒險(xiǎn)改革復(fù)雜而艱難，除非公司到岌岌可危才為之商場＝系統(tǒng)公司＝團(tuán)體管理＝服務(wù)雇員＝同事動(dòng)力＝理想改革＝發(fā)展客戶是伙伴雇員具有奉獻(xiàn)精神，為實(shí)現(xiàn)本企業(yè)的目標(biāo)努力工作管理工作是“引導(dǎo)”，為員工提供做好工作所需要的資源每個(gè)崗位、成員都有取得卓越成就的機(jī)會(huì)人們目標(biāo)明確，都清楚實(shí)現(xiàn)目標(biāo)則會(huì)獲得很豐厚的獎(jiǎng)賞，每環(huán)節(jié)都充滿樂趣，激情和動(dòng)力改革是值得向往的事情第二十二頁，共七十七頁。萬博公司正在向新的管理模式的轉(zhuǎn)變過程中。商場＝戰(zhàn)場公司＝機(jī)器管理＝控制雇員＝孩子動(dòng)力＝畏懼改革＝痛苦商場＝系統(tǒng)公司＝團(tuán)體管理＝服務(wù)雇員＝同事動(dòng)力＝理想改革＝發(fā)展萬博公司所處的位置第二十三頁，共七十七頁。萬博公司尚未建立起分權(quán)機(jī)制，導(dǎo)致決策權(quán)力傾向集中管理＝控制有令難行：控制員工的企圖會(huì)導(dǎo)致員工的抵觸，只好再想其他辦法控制員，結(jié)果造成決策困難。惟命是從：員工服從經(jīng)理的意見，甚至不惜隱瞞自己更好的建議。權(quán)力集中；上級(jí)的集中控制，限制了下層經(jīng)理實(shí)施權(quán)力，降低了公司的發(fā)展速度。管理＝服務(wù)管理靈活：更多決策權(quán)下放，使公司具有更強(qiáng)的應(yīng)變能力。提出異議；不同的意見，不同的思想會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)生多種多樣的解決問題的辦法。權(quán)力分散：權(quán)力分散增強(qiáng)了整個(gè)管理機(jī)構(gòu)的靈活性，能令行禁止。兩種模式將帶來不同的結(jié)果。控制不能產(chǎn)生效益，規(guī)范管理不能解決市場問題。第二十四頁，共七十七頁。公司可以設(shè)法消除員工畏懼思想，以使他們在激烈的市場競爭中不瞻前顧后，優(yōu)柔寡斷動(dòng)力＝畏懼懷疑心理：畏懼心理導(dǎo)致人們對(duì)一切持懷疑態(tài)度。自己的同事、雇員也許是敵人，最好也不過是暫時(shí)的盟友。墨守陳規(guī)：畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對(duì)于一切持保守態(tài)度。欺騙行為：為了避免受到責(zé)備，員工們想方設(shè)法推卸責(zé)任，捏造事實(shí)。雇員＝同事信任心理：共同的理想使彼此信任，為企業(yè)的共同未來努力工作。進(jìn)取精神：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，而對(duì)一切艱難險(xiǎn)阻都無所畏懼。決策行為：為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。CEO們并不期望自己的員工事事都做得盡善盡美，而只希望他們能亡羊補(bǔ)牢，不斷從失敗中汲取教訓(xùn)。畏懼心理使一些企業(yè)的員工不敢輕舉妄動(dòng)。POWERSOFT公司首席執(zhí)行官米歇爾?克茨曼說：在一個(gè)不提倡創(chuàng)新的企業(yè)文化環(huán)境中，誰都不敢發(fā)表自己的新見解和新設(shè)想。第二十五頁，共七十七頁。萬博員工的期望與公司的現(xiàn)實(shí)之間存在一定落差，同時(shí)公司的文化氛圍不利于鼓舞員工的士氣。公司內(nèi)部應(yīng)該形成“員工是同事、朋友，是公司的主人翁，是把握公司命運(yùn)的關(guān)鍵人物”的觀念。雇員＝孩子特點(diǎn)：理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從。組織：設(shè)立機(jī)構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實(shí)施。雇員＝同事理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的繁榮竭盡全力建立獨(dú)立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)公司使命。認(rèn)為員工希望通過自己的努力改變世界，使自己與眾不同。相比之下，賺錢是次要的問題。ECO可采用的策略不搞特殊化提倡不拘禮節(jié)的作風(fēng)錄用自覺工作的員工弱化“職能經(jīng)理”的角色職能經(jīng)理們并不推崇同事間的相互尊重，他們喜歡設(shè)置等級(jí)階層觀念。因此，他們的行為在IT界并不適用，只會(huì)引員工的不滿。成就感缺乏主動(dòng)性與創(chuàng)造性第二十六頁，共七十七頁。公司薪酬、考核、培訓(xùn)制度不靈活，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性員工士氣低落的另一個(gè)原因是受到資金瓶頸的限制，整體工資水平與同行業(yè)相比沒有明顯優(yōu)勢。第二十七頁，共七十七頁。在現(xiàn)有的條件下，公司應(yīng)該更多通過“事業(yè)感”來感召員工員工希望公司具備的企業(yè)精神和文化氛圍是：團(tuán)隊(duì)精神，人盡其才絕大多數(shù)員工愿意接受更有挑戰(zhàn)性的工作員工認(rèn)為公司的前途與員工的小前途等息息相關(guān)公司吸引員工的重要因素有企業(yè)的發(fā)展前景、個(gè)人發(fā)展空間、良好的人際關(guān)系及企業(yè)文化公司業(yè)績持續(xù)快速增長公司能有充足的資金開展新的業(yè)務(wù)低水平工資的持續(xù)期在一年以內(nèi)員工的價(jià)值觀員工對(duì)公司對(duì)期望資料來源：內(nèi)訪及問卷調(diào)查通過增加”事業(yè)感“可以彌補(bǔ)激勵(lì)機(jī)制與競爭機(jī)制的不足，增加員工的凝聚力。第二十八頁，共七十七頁。前面所述的萬博組織和文化方面尚不理想狀況很大程度上是由于萬博公司本身無法控制的客觀因素造成的公司的發(fā)展階段決定在公司成立階段，公司領(lǐng)導(dǎo)需掌握全面信息，決策迅速，甚至獨(dú)斷公司成立時(shí)間短，尚未形成利于技術(shù)公司發(fā)展的企業(yè)文化缺少品牌效應(yīng)萬博發(fā)展現(xiàn)實(shí)與員工的期望之間存在偏差規(guī)模不夠大

資源瓶頸由于公司資金、人員等資源的不足導(dǎo)致公司的整體氛圍緊張、觀望、彷徨資料來源：內(nèi)訪與分析第二十九頁，共七十七頁。一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式

1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃目錄第三十頁，共七十七頁。是否存在最優(yōu)的組織模式？組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績效。但是，我們常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過設(shè)計(jì)最好的組織框架來解決所有組織性的問題。不存在最優(yōu)的組織組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過幾年就需要改變存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn)選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向我們將對(duì)各種組織模式進(jìn)行討論以對(duì)組織模式的選擇取得共識(shí)第三十一頁，共七十七頁。組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的矩陣式事業(yè)部式職能式戰(zhàn)略為只向有限市場提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù)公司規(guī)模較小或極大組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場領(lǐng)域公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性總裁財(cái)務(wù)開發(fā)

市場制造總裁研發(fā)財(cái)務(wù)產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部1總裁產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造第三十二頁，共七十七頁。羅姆（ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于1984年被IBM收購。在其歷史上經(jīng)歷了4次大規(guī)模的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改組。柔性組織

組織演變實(shí)例：羅姆（ROLM）公司1981年31983年41977年21973年1收入商業(yè)組織形式3.6（百萬美元）軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)新的商業(yè)：PBX職能式30.0（百萬美元）軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)：能源管理三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部294.5（百萬美元）軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)數(shù)字PBX新的商業(yè)：辦公系統(tǒng)混合式：部分職能式/部分事業(yè)部式502.6（百萬美元）軍用規(guī)范計(jì)算機(jī)PBX辦公系統(tǒng)職能式的總體結(jié)構(gòu)；

事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu)基本結(jié)構(gòu)可以是相對(duì)固定的單元，臨時(shí)性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個(gè)單元，這樣，可以把有專長的個(gè)人迅速集中起來，針對(duì)不同的項(xiàng)目開展工作。項(xiàng)目結(jié)束后該暫時(shí)的小組即宣告解散如何建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的框架，使得員工與資源被柔性的配置這種根本性重組是針對(duì)某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營方向或資源不足等轉(zhuǎn)變第三十三頁，共七十七頁。環(huán)境規(guī)模技術(shù)結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮萬博戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素IT行業(yè)的高度不確定性1鼓勵(lì)參與，較多分權(quán)2較多的功能更細(xì)分的部門3能很好地整合部門之間的差異4能作出較多的計(jì)劃和預(yù)測萬博公司規(guī)模較小1決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層2管理者可以更多地通過個(gè)人觀察控制3組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡單4管理人員比例較低信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累1管理要求一定的規(guī)范2傾向于一定的分權(quán)3擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工有較多的決策權(quán)4更多的直接的橫向溝通公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo)1簡單的結(jié)構(gòu)、精簡的人員2分權(quán)化以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神3控制方法權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)組織特點(diǎn)萬博現(xiàn)有的企業(yè)文化會(huì)影響新的組織結(jié)構(gòu),反過來,變革后的組織也將會(huì)帶來不同的文化領(lǐng)導(dǎo)、文化第三十四頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素

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基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第三十五頁，共七十七頁。職能式的組織結(jié)構(gòu)適用于追求內(nèi)部效率和產(chǎn)品技術(shù)質(zhì)量的公司較低的不確定性，穩(wěn)定內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量例行，部門間有較低的相互依存度小到中等規(guī)模公司或產(chǎn)品種類較少的大公司強(qiáng)調(diào)各職能部門目標(biāo)基于職能的成本預(yù)算職能部門的高層管理者環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力適用條件運(yùn)作方式人力資源部行政部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理副總副總研發(fā)任務(wù)小組制作市場例：Sina網(wǎng)絡(luò)公司組織結(jié)構(gòu)任務(wù)小組任務(wù)小組任務(wù)小組任務(wù)小組任務(wù)小組任務(wù)小組任務(wù)小組任務(wù)小組第三十六頁，共七十七頁。鼓勵(lì)專業(yè)化部門內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)促進(jìn)更深層次技能提高促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)最高領(lǐng)導(dǎo)層有更大的經(jīng)營控制權(quán)基于職能模式設(shè)計(jì)的萬博公司組織結(jié)構(gòu)可以帶來專業(yè)化部門內(nèi)的規(guī)模效應(yīng)但同時(shí)會(huì)帶來缺少橫向協(xié)調(diào)、對(duì)市場環(huán)境變化反應(yīng)較慢等負(fù)面影響導(dǎo)致對(duì)快速變化的市場環(huán)境反應(yīng)較慢可能引起高層決策堆積導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)，資源不能迅速組合缺少激勵(lì)，不利于創(chuàng)新對(duì)組織目標(biāo)的認(rèn)識(shí)有限高級(jí)管理人員疲于應(yīng)付經(jīng)營問題，可能會(huì)忽視戰(zhàn)略問題負(fù)面影響設(shè)立協(xié)調(diào)人，協(xié)調(diào)各職能部門的關(guān)系職能部內(nèi)部成立任務(wù)小組，適當(dāng)下放權(quán)力推行目標(biāo)管理改進(jìn)方法董事會(huì)總裁經(jīng)營委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)培訓(xùn)組外包組咨詢監(jiān)理組信息服務(wù)組人事部行政部財(cái)務(wù)部市場部研發(fā)部實(shí)施部萬博在線公司MWEB公司正面影響副總經(jīng)理總裁辦總經(jīng)理辦公會(huì)第三十七頁，共七十七頁。中度的不確定性追求外部效益，適應(yīng)性和顧客滿意非例行，部門間有較高的相互依存度產(chǎn)品種類較多的大公司以產(chǎn)品線為中心基于成本和效益的利潤中心產(chǎn)品經(jīng)理環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力總裁電子出版部辦公自化部研發(fā)財(cái)務(wù)制造研發(fā)財(cái)務(wù)制造事業(yè)部式的組織結(jié)構(gòu)適用于追求滿足顧客需求和適應(yīng)環(huán)境變化的公司實(shí)業(yè)部研發(fā)財(cái)務(wù)制造例：Info-tech公司組織結(jié)構(gòu)適用條件運(yùn)作方式第三十八頁，共七十七頁。培訓(xùn)事業(yè)部講員管理部研發(fā)部教學(xué)支持部市場部人事部行政部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理總裁辦經(jīng)營委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)萬博在線公司MWEB公司基于事業(yè)部模式設(shè)計(jì)的萬博組織結(jié)構(gòu)可以很好地實(shí)現(xiàn)顧客滿意，但此模式的應(yīng)用受到公司目前人員等資源的限制副總董事會(huì)信息服務(wù)事業(yè)部研發(fā)部維護(hù)部市場部外包、咨詢監(jiān)理事業(yè)部工程部市場部負(fù)面效果：1失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模效應(yīng)2導(dǎo)致各事業(yè)部間缺乏協(xié)調(diào)3失去了深度競爭和技術(shù)專門化4業(yè)務(wù)間的整合變得困難5重復(fù)設(shè)置造成一定程度的資源浪費(fèi)正面效果：1能很好適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高速變化2由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)，從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3跨職能的高度協(xié)高4便于衡量各部門經(jīng)營業(yè)績改進(jìn)方法：建立管理信息系統(tǒng)，增強(qiáng)橫向溝通2靈活采用任務(wù)組形式由于公司規(guī)模小，各事業(yè)部不設(shè)立財(cái)務(wù)部，但獨(dú)立核算第三十九頁，共七十七頁。矩陣式的組織結(jié)構(gòu)適用于追求產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)質(zhì)量雙重重點(diǎn)的公司例：某商學(xué)院組織結(jié)構(gòu)學(xué)院教務(wù)長管理系主任市場系主任財(cái)務(wù)系主任會(huì)計(jì)系主任本科生項(xiàng)目經(jīng)理MBA項(xiàng)目經(jīng)理研究生項(xiàng)目經(jīng)理高度不確定性雙重重點(diǎn)——產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)質(zhì)量非例行，較高的職能間相互依存度中等，少量產(chǎn)品線同等地強(qiáng)調(diào)服務(wù)和職能雙重系統(tǒng)——職能和產(chǎn)品線職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合環(huán)境戰(zhàn)略目標(biāo)技術(shù)規(guī)模經(jīng)營目標(biāo)計(jì)劃和預(yù)算正式權(quán)力適用條件運(yùn)作方式…...財(cái)務(wù)學(xué)教授（受雙重領(lǐng)導(dǎo)的雇員）…...…...第四十頁，共七十七頁。市場部人力資源部行政部財(cái)務(wù)部總經(jīng)理副總經(jīng)營委員會(huì)戰(zhàn)略委員會(huì)總經(jīng)理辦公會(huì)萬博在線公司MWEB公司副總董事會(huì)研發(fā)部工程部

項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C總裁辦基于矩陣模式設(shè)計(jì)的萬博組織結(jié)構(gòu)能更好地促進(jìn)橫向協(xié)作和公司有限資源的共享負(fù)面效果：1導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2意味著員工需要良好的人際關(guān)系、技能和全面的培訓(xùn)3耗費(fèi)時(shí)間，包括經(jīng)常的會(huì)議和沖突解決4除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡6決策緩慢7責(zé)權(quán)不明確正面效果：1能滿足萬博復(fù)雜多變的環(huán)境所必需的協(xié)作2以產(chǎn)品為導(dǎo)向，實(shí)現(xiàn)人力資源的彈性共享3適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會(huì)第四十一頁，共七十七頁。運(yùn)作過程中：以產(chǎn)品經(jīng)理為中心，職能部門作用是監(jiān)督和審核項(xiàng)目產(chǎn)品線在不斷更新，產(chǎn)品項(xiàng)目組同時(shí)變更強(qiáng)項(xiàng)目（產(chǎn)品）經(jīng)理，弱職能部門特點(diǎn)：產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理，經(jīng)營銷售市場，以利潤為中心盈虧責(zé)任由產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)，造就企業(yè)內(nèi)部的企業(yè)家產(chǎn)品經(jīng)理有權(quán)經(jīng)營新項(xiàng)目和調(diào)整項(xiàng)目的計(jì)劃，但需要工作委員會(huì)提交項(xiàng)目計(jì)劃和預(yù)算報(bào)告，經(jīng)批準(zhǔn)后付諸實(shí)施生產(chǎn)線出現(xiàn)問題或工作情況與原計(jì)劃不相吻合，需向生產(chǎn)委員會(huì)匯報(bào)、解釋效果：員工獲得極大激勵(lì)，激發(fā)了創(chuàng)造性極大增強(qiáng)了DEC對(duì)市場變化的適應(yīng)性和快速反應(yīng)性1966年，銷售收入2.3億美元，1970銷售收入13.6億美元，利潤1.44億美元權(quán)力過于集中在那些影響最大、最聰明的人手中－－并不是那些做出了最好決定的人手中職能部門和產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力沖突DEC處在“奇妙的被控制的混亂”中人力資源經(jīng)理董事會(huì)市場經(jīng)理銷售經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理總裁產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B財(cái)務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)委員會(huì)工作委員會(huì)項(xiàng)目式管理實(shí)例（DEC公司）變形的項(xiàng)目式組織第四十二頁，共七十七頁。項(xiàng)目管理使微軟軟件不斷推陳出新，造就今天霸主地位程序經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試經(jīng)理測試員組長測試員測試員測試員測試員程序經(jīng)理開發(fā)組組長開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員開發(fā)員測試員組長測試員測試員測試員測試員產(chǎn)品策劃人員產(chǎn)品單位經(jīng)理效果激發(fā)創(chuàng)造性提高工作效率創(chuàng)造滿意的工作氛圍沒有形成官僚作風(fēng)人員流動(dòng)性減少用戶培訓(xùn)人員客戶支持專家在產(chǎn)品單位里，程序經(jīng)理、開發(fā)員和測試員以“特性小組”形式并肩作戰(zhàn)，用戶培訓(xùn)專家作為產(chǎn)品小組的成員進(jìn)行工作?？蛻糁С秩藛T與單個(gè)產(chǎn)品單位密切合作職能經(jīng)理們在特性小組里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報(bào)情況。產(chǎn)品單位經(jīng)理和高級(jí)職能經(jīng)理作出主要技術(shù)決策，在單位預(yù)算約束下配置資源，并解決不同組別之間的沖突，確定項(xiàng)目進(jìn)度表、產(chǎn)品階段性目標(biāo)和產(chǎn)品上市的決策由專業(yè)部門人員自己定義工作，招收并培訓(xùn)新雇員第四十三頁，共七十七頁。矩陣模式可以分為典型矩陣模式和項(xiàng)目管理模式項(xiàng)目組成員受到雙重領(lǐng)導(dǎo)，項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成員的工作安排，職能經(jīng)理負(fù)責(zé)所屬成員薪酬管理及個(gè)人發(fā)展。項(xiàng)目成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門負(fù)責(zé)成員的培訓(xùn)并提供一個(gè)平臺(tái)接收項(xiàng)目解散后暫無去處的員工。典型的矩陣模式項(xiàng)目管理模式差別項(xiàng)目管理將權(quán)力下放到第一線，責(zé)、權(quán)利高度統(tǒng)一，可以調(diào)動(dòng)萬博員工的積極性，提高服務(wù)質(zhì)量，更好地滿足客戶需求典型的矩陣式可以讓員工在職能部門獲得更多更好的培訓(xùn)，并保持專業(yè)化的優(yōu)勢第四十四頁，共七十七頁。優(yōu)勢對(duì)項(xiàng)目成員形成有效激勵(lì)，提高其主動(dòng)性以項(xiàng)目完成為目標(biāo)，以業(yè)務(wù)流程為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新使組織在項(xiàng)目組內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率項(xiàng)目責(zé)、權(quán)、利明確，實(shí)現(xiàn)自我管理項(xiàng)目組直接面向客戶，向客戶負(fù)責(zé)，提高顧客滿意度提高員工內(nèi)部流動(dòng)性，引入內(nèi)部競爭有利于公司最高層對(duì)公司運(yùn)營進(jìn)行有效管理多個(gè)項(xiàng)目存在資源配置的重復(fù)，造成成本低效資源分配到項(xiàng)目組，造成公司資源分散導(dǎo)致公司和項(xiàng)目組在權(quán)限上產(chǎn)生沖突存在過多管理費(fèi)用的可能性員工自我定位可能出現(xiàn)混亂項(xiàng)目組之間的橫向溝通較少導(dǎo)致公司內(nèi)部競爭加劇，增加員工不安全感有可能產(chǎn)生謀私現(xiàn)象不利于經(jīng)驗(yàn)積累和知識(shí)關(guān)管理解決方法：1項(xiàng)目組和職能部門權(quán)責(zé)劃分制度化2建立一個(gè)弱平臺(tái)，協(xié)調(diào)項(xiàng)目組關(guān)系3提倡非正式交流劣勢項(xiàng)目管理可以激發(fā)員工創(chuàng)造性工作，推動(dòng)業(yè)務(wù)快速增長第四十五頁，共七十七頁。識(shí)別需求提出解決方案執(zhí)行項(xiàng)目結(jié)束項(xiàng)目市場部、資深項(xiàng)目經(jīng)理、公司高層通過主動(dòng)和被動(dòng)方式識(shí)別業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)定義需求性質(zhì)：培訓(xùn)、外包、信息服務(wù)等準(zhǔn)備需求建議書，從客戶的角度論證所需做的準(zhǔn)備工作制訂需求建議書，提交給客戶項(xiàng)目經(jīng)理提交申請書：項(xiàng)目工作范圍、成本、時(shí)間表、工作目標(biāo)客戶評(píng)估鑒定合同合同提交及批準(zhǔn)，申請相應(yīng)資源，組建項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理制訂更詳細(xì)地進(jìn)度計(jì)劃表、預(yù)算、項(xiàng)目目標(biāo)執(zhí)行項(xiàng)目計(jì)劃；按計(jì)劃執(zhí)行，并根據(jù)變化作出適當(dāng)調(diào)整財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)成本預(yù)算監(jiān)督，總裁辦負(fù)責(zé)進(jìn)度監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理向總經(jīng)理匯報(bào)提交內(nèi)部的項(xiàng)目后評(píng)估市場部收集客戶反饋信息項(xiàng)目經(jīng)理確保客戶應(yīng)付款項(xiàng)收到項(xiàng)目經(jīng)理提交項(xiàng)目完成報(bào)告，備案，建立KM管理庫項(xiàng)目運(yùn)作模式保障項(xiàng)目有序進(jìn)行需求建議書的提交合同簽定項(xiàng)目目標(biāo)完成項(xiàng)目組由項(xiàng)目經(jīng)理向?qū)I(yè)部門提出人員組成，項(xiàng)目結(jié)束后，人員回到原部門階段完成標(biāo)志第四十六頁，共七十七頁。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（一）項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)計(jì)劃組織控制高度明確項(xiàng)目目標(biāo)，就該目標(biāo)與客戶取得一致，并與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通，達(dá)成共識(shí)，同時(shí)建立項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)為進(jìn)行工作獲取合適的資源分配職責(zé)，營造工作環(huán)境設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，跟蹤實(shí)際工作進(jìn)程并加以比較和調(diào)整項(xiàng)目經(jīng)理的技能領(lǐng)導(dǎo)能力：參與和顧問式領(lǐng)導(dǎo)方式和有效激勵(lì)人員開發(fā)能力：對(duì)工作人員訓(xùn)練培養(yǎng)，鼓勵(lì)創(chuàng)新人際交往能力：與成員建立良好的關(guān)系解決問題的能力；解決影響項(xiàng)目目標(biāo)完成的問題處理壓力的能力：保持冷靜，幽默感應(yīng)變能力：處理和控制變化第四十七頁，共七十七頁。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（二）項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理的任命項(xiàng)目經(jīng)理分為資深項(xiàng)目經(jīng)理和臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理。資深項(xiàng)目經(jīng)理由總經(jīng)理辦公會(huì)確定資格，臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理由總經(jīng)理批準(zhǔn)常設(shè)培訓(xùn)中的小項(xiàng)目及主機(jī)托管、專線服務(wù)維護(hù)由資深項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)公司高層爭取的項(xiàng)目由總經(jīng)理決定項(xiàng)目經(jīng)理人選（一般從資深項(xiàng)目經(jīng)理中選出）其它項(xiàng)目可由項(xiàng)目聯(lián)系人擔(dān)任臨時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理或交給他人擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理有自主建立項(xiàng)目組的權(quán)力，甚至可以在總經(jīng)理的同意后從外部招聘有突出能力的臨時(shí)組員有自主管理項(xiàng)目組的權(quán)力制定項(xiàng)目計(jì)劃的權(quán)力在一定范圍內(nèi)，自主獎(jiǎng)懲組員的權(quán)力在一定預(yù)算范圍內(nèi)，靈活使用項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的權(quán)力第四十八頁，共七十七頁。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（三）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行控制項(xiàng)目合同由總經(jīng)理辦公會(huì)（大項(xiàng)目）或總經(jīng)理（小項(xiàng)目）審核、批準(zhǔn)；項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表提交總裁辦審核；項(xiàng)目預(yù)算進(jìn)度表提交財(cái)務(wù)部審核項(xiàng)目經(jīng)理每周將項(xiàng)目情況向總經(jīng)理提交報(bào)告項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表由總裁辦監(jiān)督，項(xiàng)目不能按期完成或發(fā)生變化，項(xiàng)目經(jīng)理要提交報(bào)告說明；項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行發(fā)生變化，向財(cái)務(wù)部提交報(bào)告說明和審核總經(jīng)理第四十九頁，共七十七頁。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵（四）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理采用KPI考核體系

效益客戶滿意度員工滿意度部門滿意度

項(xiàng)目收入、項(xiàng)目成本#、項(xiàng)目完成進(jìn)度回款率、后續(xù)訂單（包括培訓(xùn)、外包等）、推薦其他客戶員工工作時(shí)間、項(xiàng)目期間的員工培訓(xùn)財(cái)務(wù)部、人事部、市場部、研發(fā)部、實(shí)施部配合協(xié)調(diào)關(guān)系#：包括公司間接成本、項(xiàng)目運(yùn)作成本、項(xiàng)目人員費(fèi)用（內(nèi)部人員、外部人員）第五十頁，共七十七頁。項(xiàng)目管理有利于調(diào)動(dòng)更多資源爭取業(yè)務(wù)，使公司迅速發(fā)展2000年銷售收入目標(biāo)5250萬

總經(jīng)理、副總經(jīng)理市場部資深項(xiàng)目經(jīng)理其他人員萬博形成四種群體去爭取項(xiàng)目每個(gè)資深項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)指標(biāo)：400萬元年度銷售指標(biāo)：3000萬元資深項(xiàng)目經(jīng)理：年初總經(jīng)理辦公會(huì)確定人選，今年可確定七個(gè)名額，市場部三人，研發(fā)部兩人，實(shí)施部兩人進(jìn)行大項(xiàng)目聯(lián)系，沒有具體指標(biāo)第五十一頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較

3萬博組織模式的選擇4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第五十二頁，共七十七頁。依據(jù)萬博戰(zhàn)略目標(biāo)、環(huán)境等方面所要求要求的組織特點(diǎn)，對(duì)以上基于第五十三頁，共七十七頁。在四種模式之間進(jìn)行比較和選擇萬博適合的組織模式依據(jù)四種模式對(duì)每項(xiàng)所要達(dá)成的目標(biāo)的支持程度，依次排序，支持最強(qiáng)的打4分，3分次之...我們認(rèn)為，萬博可以采用項(xiàng)目式矩陣模式，在這種模式中，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有明確的目標(biāo)責(zé)任并有相應(yīng)的權(quán)力，而職能部門領(lǐng)導(dǎo)只是提供相應(yīng)支持和培養(yǎng)所屬員工第五十四頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的比較

4組織模式過渡需考慮的因素及部門調(diào)整討論四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第五十五頁，共七十七頁。市場部合并(原)培訓(xùn)事業(yè)部

(原)外包事業(yè)部

(原)信息服務(wù)部業(yè)務(wù)人員(原)監(jiān)理咨詢事業(yè)部

(原)市場公關(guān)部

業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員客戶關(guān)系、公司形象人員研發(fā)部合并(原)培訓(xùn)事業(yè)部

(原)信息服務(wù)部研發(fā)人員研發(fā)人員(原)咨詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)部

研發(fā)人員實(shí)施部合并(原)培訓(xùn)事業(yè)部

(原)信息服務(wù)部網(wǎng)管人員教員和教務(wù)支持人員總裁辦組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要保持業(yè)務(wù)連續(xù)性及萬博規(guī)模小的現(xiàn)狀，先建立項(xiàng)目組，然后同時(shí)調(diào)整其他部門，一步到位市場部、研發(fā)部、實(shí)施部的組建第五十六頁，共七十七頁。公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉(zhuǎn)變的過程中，會(huì)引起短期內(nèi)管理效率和效益的暫時(shí)下降舊模式新模式periodperformance這是任何變革都會(huì)帶來的成本第五十七頁，共七十七頁。組織不是萬能的，組織的成功與經(jīng)營的成功之間并沒有必然的聯(lián)系成功組織必須在資源等各項(xiàng)因素和條件的共同作下起作用當(dāng)選擇一個(gè)適應(yīng)市場變化的組織模式時(shí)，公司的其它因素也必須引起相應(yīng)的改變，才能保證公司的整個(gè)運(yùn)作向既定的目標(biāo)發(fā)展公司的經(jīng)理機(jī)構(gòu)

組織模式市場

企業(yè)文化

員工激勵(lì)

管理手段

資源員工素質(zhì)有限性資金目標(biāo)管理預(yù)算管理戰(zhàn)略顧算系統(tǒng)制度第五十八頁，共七十七頁。目錄一、遠(yuǎn)卓顧問組前期工作概述二、顧問組對(duì)萬博公司現(xiàn)有問題的診斷三、設(shè)計(jì)和選擇萬博公司的組織模式1設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素2基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬博組織機(jī)構(gòu)的比較3萬博組織模式的比較4組織模式過渡需考慮的因素四、考核體系建議五、下一步工作計(jì)劃第五十九頁，共七十七頁。為了加強(qiáng)對(duì)中高層經(jīng)理人員的業(yè)績考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，萬博公司將建立KPI業(yè)績考評(píng)體系三大基本功能

考核

定量地實(shí)現(xiàn)績效考核隨時(shí)間進(jìn)步的情況分析、計(jì)劃分析工作問題的工具計(jì)劃工作的重點(diǎn)匯報(bào)、指導(dǎo)向上匯報(bào)的重點(diǎn)向下指導(dǎo)的方向KPI業(yè)績考評(píng)體系定義KPI業(yè)績考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。第六十頁，共七十七頁。建立KPI業(yè)績考評(píng)體系的工作將分為四部分依據(jù)三個(gè)判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)：對(duì)公司價(jià)值/利潤的影響程度指標(biāo)計(jì)算的可操作程度該崗位對(duì)指標(biāo)的可控程度每年年初由總經(jīng)理、副總經(jīng)理員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，再由人力資源部門統(tǒng)一制訂每個(gè)資深項(xiàng)目經(jīng)理、每個(gè)部門、職位的具體指標(biāo)年終根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的表現(xiàn)對(duì)各位資深項(xiàng)目經(jīng)理和各位干部進(jìn)行業(yè)績考評(píng)和實(shí)施獎(jiǎng)懲以指標(biāo)為中心進(jìn)行工作管理和業(yè)績考評(píng)工作要點(diǎn)負(fù)責(zé)人總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理人力資源部依據(jù)考評(píng)管理流程定期計(jì)算指標(biāo)并制作報(bào)表制訂經(jīng)營計(jì)劃與財(cái)務(wù)預(yù)算 確定每一崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)每個(gè)經(jīng)營期末，由人力資源部負(fù)責(zé)計(jì)算結(jié)果將報(bào)表作為公司上下級(jí)討論業(yè)績的依據(jù)召開總經(jīng)理辦公會(huì)，針對(duì)指標(biāo)進(jìn)行工作總結(jié)及計(jì)劃管理高層、財(cái)務(wù)部第六十一頁，共七十七頁。根據(jù)工作性質(zhì)、對(duì)公司的貢獻(xiàn)和重要程度，將中高層經(jīng)理分兩級(jí)，并為項(xiàng)目經(jīng)理制定KPI指標(biāo)并進(jìn)行考核適用人員：各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)公司一個(gè)部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況副總級(jí)干部職位特征適用人員：副總負(fù)責(zé)公司某些部門的工作考核期間為一季度主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司經(jīng)營狀況和負(fù)責(zé)部門業(yè)績掛鉤各部門經(jīng)理銷售部經(jīng)理：部門總銷售收入、銷售成本、每個(gè)銷售人員平均銷售收入研發(fā)部經(jīng)理：員工工作率a、部門成本、開發(fā)產(chǎn)品數(shù)量、員工滿意度實(shí)施部經(jīng)理：員工工作率a、部門成本、員工滿意度a：員工工作率=（參加項(xiàng)目的人次*天數(shù)）/（整個(gè)部門人次*天數(shù)）各職能部門經(jīng)理：成本、員工滿意度、相關(guān)部門和項(xiàng)目經(jīng)理滿意度第六十二頁，共七十七頁。每年年初，總經(jīng)理辦公會(huì)制訂公司本年度整體經(jīng)營計(jì)劃，各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理制定相應(yīng)工作計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)容： 負(fù)責(zé)人： 具體內(nèi)容：

公司整體經(jīng)營計(jì)劃公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理公司銷售收入、資產(chǎn)負(fù)債狀況預(yù)估公司整體費(fèi)用、利潤計(jì)劃公司新增業(yè)務(wù)計(jì)劃部門

計(jì)劃 財(cái)務(wù)部：人力資源部：行政部：市場部：研發(fā)部：實(shí)施部：資深項(xiàng)目經(jīng)理各資深項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)量計(jì)劃各部門投資、成本、費(fèi)用、利潤預(yù)算資金預(yù)算管理人員業(yè)績考評(píng)計(jì)劃人力資源管理計(jì)劃年度成本、費(fèi)用預(yù)算年度銷售計(jì)劃年度成本、費(fèi)用、利潤1預(yù)算年度成本、費(fèi)用、利潤1預(yù)算年度成本、費(fèi)用、利潤1預(yù)算年度業(yè)務(wù)量計(jì)劃、利潤2預(yù)算1：利潤=項(xiàng)目組使用本部門人員所支付的費(fèi)用-部門成本、費(fèi)用2：利潤=項(xiàng)目收入-項(xiàng)目成本第六十三頁，共七十七頁。每季度由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會(huì)，討論各經(jīng)理1的業(yè)績表現(xiàn)及下季度工作計(jì)劃溝通計(jì)劃工作總結(jié)交流溝通收集業(yè)績數(shù)據(jù)人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)等有關(guān)部門取得KPI數(shù)據(jù)，并填寫干部考核表相關(guān)部分由直接上級(jí)與各經(jīng)理1進(jìn)行個(gè)別交流聽取該經(jīng)理的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本季度經(jīng)營情況由總經(jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會(huì)，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理按照下季度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作由直接上級(jí)通知總經(jīng)理辦公會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通完成計(jì)劃1：包括專業(yè)部門經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、資深項(xiàng)目經(jīng)理第六十四頁，共七十七頁。人力資源部負(fù)責(zé)從財(cái)務(wù)部門取得季度KPI數(shù)據(jù)，填寫KPI評(píng)分表指標(biāo)權(quán)重資料來源中高層經(jīng)理KPI評(píng)分表KPI綜合評(píng)分得分目標(biāo)值實(shí)際值姓名填表時(shí)間部門/公司職務(wù)達(dá)標(biāo)率第六十五頁，共七十七頁。由直接上級(jí)與各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理單獨(dú)進(jìn)行交流交流溝通程序：各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)本季度工作要點(diǎn)和下季度工作目標(biāo)直接上級(jí)與各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果各部門經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：交流溝通初步的考核結(jié)果給各經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理提出意見和解釋問題的機(jī)會(huì)總經(jīng)理、副總經(jīng)理各資深項(xiàng)目經(jīng)理、各部門經(jīng)理約半小時(shí)第六十六頁，共七十七頁?？偨?jīng)理主持召開總經(jīng)理辦公會(huì)，總結(jié)本季度的經(jīng)營情況，并制定下季度工作的具體安排目的： 在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理本季度的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核，并制定下季度的工作計(jì)劃參加者：

總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總裁辦主任主持者： 總經(jīng)理會(huì)議時(shí)間：半天總經(jīng)理辦公會(huì)議題：總結(jié)本季度各部門、各資深經(jīng)理的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理和各資深項(xiàng)目經(jīng)理本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理本經(jīng)營期間工作，討論本經(jīng)營期間各部門間、各資深項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)作，協(xié)調(diào)它們相互間的矛盾制定下季度各部門、各資深項(xiàng)目經(jīng)理的工作計(jì)劃第六十七頁，共七十七頁。制定計(jì)劃后，由公司高層與各經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理溝通下季度工作計(jì)劃交流溝通程序：直接上級(jí)向經(jīng)理介紹下季度工作計(jì)劃回答經(jīng)理可能提出的問題雙方就下季度計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí)目的： 參加者：

時(shí)間：下達(dá)下季度工作計(jì)劃進(jìn)行必要的溝通總經(jīng)理、副總經(jīng)理各經(jīng)理、各資深項(xiàng)目經(jīng)理約半小時(shí)第六十八頁，共七十七頁。各年年終，由總經(jīng)理或總經(jīng)理辦公會(huì)決定各經(jīng)理年終獎(jiǎng)懲方案實(shí)施獎(jiǎng)懲