【2017年整理】1對軟件研發(fā)過程中用戶需求、研發(fā)設(shè)計、項目測試、交付實施測試等流程監(jiān)督管理

軟件項目管理流程總結(jié)風(fēng)險評估成本預(yù)算客戶溝通的過程需求分析面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計（略）開發(fā)管理產(chǎn)品交付

一、

風(fēng)險評估軟件項目風(fēng)險是指在整個項目周期中所涉及的成本預(yù)算、開發(fā)進(jìn)度、技術(shù)難度、經(jīng)濟可行性、安全管理等各方面的問題，以及由這些問題而對項目所產(chǎn)生的影響。項目的風(fēng)險與其可行性成反比，其可行性越高，風(fēng)險越低。軟件項目的可行性分為經(jīng)濟可行性、業(yè)務(wù)可行性、技術(shù)可行性、法律可行性等四個方面。而軟件項目風(fēng)險則分為產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險、需要風(fēng)險、相關(guān)性風(fēng)險、管理風(fēng)險、安全風(fēng)險等六個方面：1.

產(chǎn)品規(guī)模風(fēng)險項目的風(fēng)險是與產(chǎn)品的規(guī)模成正比的，一般產(chǎn)品規(guī)模越大，問題就越突出。尤其是估算產(chǎn)品規(guī)模的方法，復(fù)用軟件的多少，需求變更的多少等因素與產(chǎn)品風(fēng)險息息相關(guān)：(1)

估算產(chǎn)品規(guī)模的方法(2)

產(chǎn)品規(guī)模估算的信任度(3)

產(chǎn)品規(guī)模與以前產(chǎn)品規(guī)模平均值的偏差(4)

產(chǎn)品的用戶數(shù)(5)

復(fù)用軟件的多少(6)

產(chǎn)品需求變更的多少2.

需求風(fēng)險很多項目在確定需求時都面臨著一些不確定性。當(dāng)在項目早期容忍了這些不確定性，并且在項目進(jìn)展過程當(dāng)中得不到解決，這些問題就會對項目的成功造成很大威脅。如果不控制與需求相關(guān)的風(fēng)險因素，那么就很有可能產(chǎn)生錯誤的產(chǎn)品或者拙劣地建造預(yù)期的產(chǎn)品。每一種情況對產(chǎn)品來講都可能致命的，這些的風(fēng)險因素有:(1)

對產(chǎn)品缺少清晰的認(rèn)識(2)

對產(chǎn)品需求缺少認(rèn)同(3)

在做需求分析過程中客戶參與不夠(4)

沒有優(yōu)先需求(5)

由于不確定的需要導(dǎo)致新的市場(6)

不斷變化需求(7)

缺少有效的需求變化管理過程(8)

對需求的變化缺少相關(guān)分析等3.

相關(guān)性風(fēng)險許多風(fēng)險都是因為項目的外部環(huán)境或因素的相關(guān)性產(chǎn)生的?？刂仆獠康南嚓P(guān)性風(fēng)險，能緩解策略應(yīng)該包括可能性計劃，以便從第二資源或協(xié)同工作資源中取得必要的組成部分，并覺察潛在的問題,與外部環(huán)境相關(guān)的因素有：(1)

客戶供應(yīng)條目或信息(2)

交互成員或交互團體依賴性(3)

內(nèi)部或外部轉(zhuǎn)包商的關(guān)系(4)

經(jīng)驗豐富人員的可得性(5)

項目的復(fù)用性4.

技術(shù)風(fēng)險軟件技術(shù)的飛速發(fā)展和經(jīng)驗豐富員工的缺乏，意味著項目團隊可能會因為技巧的原因影響項目的成功。在早期，識別風(fēng)險從而采取合適的預(yù)防措施是解決風(fēng)險領(lǐng)域問題的關(guān)鍵，比如：培訓(xùn)、聘請顧問以及為項目團隊招聘合適的人才等。關(guān)于技術(shù)主要有下面這些風(fēng)險因素：(1)

缺乏培訓(xùn)(2)

對方法、工具和技術(shù)理解的不夠(3)

應(yīng)用領(lǐng)域的經(jīng)驗不足(4)

對新的技術(shù)和開發(fā)方法應(yīng)用不熟悉5.

管理風(fēng)險盡管管理問題制約了很多項目的成功，但是不要因為風(fēng)險管理計劃中沒有包括所有管理活動而感到驚奇。在大部分項目里，項目經(jīng)理經(jīng)常是寫項目風(fēng)險管理計劃的人，他們有先天性的不足——不能檢查到自己的錯誤。因而，使項目的成功變得更加困難。如果不正視這些棘手的問題，它們就很有可能在項目進(jìn)行的某個階段影響項目本身。當(dāng)我們定義了項目追蹤過程并且明晰項目角色和責(zé)任，就能處理這些風(fēng)險因素：(1)

計劃和任務(wù)定義不夠充分(2)

對實際項目狀態(tài)不了解(3)

項目所有者和決策者分不清(4)

不切實際的承諾(5)

不能與員工之間的進(jìn)行充分地溝通6.

安全風(fēng)險軟件產(chǎn)品本身是屬于創(chuàng)造性的產(chǎn)品，產(chǎn)品本身的核心技術(shù)保密非常重要。但一直以來，我們在軟件這方面的安全意識比較淡薄，對軟件產(chǎn)品的開發(fā)主要注重技術(shù)本身，而忽略了專利的保護(hù)。軟件行業(yè)的技術(shù)人員流動是很普遍的現(xiàn)象，隨著技術(shù)人員的流失、變更，很能會導(dǎo)致產(chǎn)品和新技術(shù)的泄密，致使我們的軟件產(chǎn)品被它公司竊取，導(dǎo)致項目失敗。而且在軟件方面關(guān)于知識產(chǎn)權(quán)的認(rèn)定目前還沒有明確的一個行業(yè)規(guī)范，這也是我們軟件項目潛在的風(fēng)險。7.

回避風(fēng)險的方式(1)

以開發(fā)方誘導(dǎo)能保證需求的完整，使需求與客戶的真實期望高度一致。再以書面方便形成《用戶需求》這一重要的文檔，避免疏漏造成的損失在軟件系統(tǒng)的后續(xù)階段被逐步地放大。(2)

設(shè)立監(jiān)督制度，項目開發(fā)中任何較大的決定都必須有客戶參與進(jìn)行的，在該項目中項目監(jiān)督由項目開發(fā)中的質(zhì)量監(jiān)督組來實施。(3)

需求變更需要經(jīng)過統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且要用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可,需求變更應(yīng)該是定期而不是隨時的提出,而且開發(fā)方應(yīng)該做好詳細(xì)的記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況。(4)

控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度，過于簡單的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，對用戶來使用比例會有明顯的折扣，甚至造成軟件壽命過短。反之，軟件結(jié)構(gòu)的過于靈活和通用，必然引起軟件實現(xiàn)的難度增加，系統(tǒng)的復(fù)雜度會上升，這又會在實現(xiàn)和測試階段帶來風(fēng)險。適當(dāng)控制系統(tǒng)的復(fù)雜程度有利于降低開發(fā)的風(fēng)險。(5)

從軟件工程的角度看，軟件維護(hù)費用約占總費用的55%~70%，系統(tǒng)越大，該費用越高。對系統(tǒng)可維護(hù)性的輕視是大型軟件系統(tǒng)的最大風(fēng)險。在軟件漫長的運營期內(nèi)，業(yè)務(wù)規(guī)則肯定會不斷發(fā)展，科學(xué)的解決此問題的做法是不斷對軟件系統(tǒng)進(jìn)行版本升級，在確保可維護(hù)性的前提下逐步擴展系統(tǒng)。(6)

設(shè)定應(yīng)急計劃，每個開發(fā)計劃都至少應(yīng)該設(shè)定一個應(yīng)急預(yù)案去應(yīng)對出現(xiàn)突發(fā)情況和不可遇知的風(fēng)險。回到目錄二、

成本預(yù)算1.

成本預(yù)算方式(1)

自上而下的預(yù)算方法自上而下的預(yù)方法主要是依據(jù)上層、中層項目管理人員的管理經(jīng)驗進(jìn)行判斷，對構(gòu)成項目整體成本的子項目成本進(jìn)行估計，并把這些判斷估計的結(jié)果傳遞給低一層的管理人員，在此基礎(chǔ)上由這一層的管理人員對組成項目的子任務(wù)和子項目的成本進(jìn)行估計，然后繼續(xù)向下一層傳遞他們的成本估計，直到傳遞到最低一層。使用此預(yù)算方式，在上層的管理人員根據(jù)他們的經(jīng)驗進(jìn)行的費用估計分解到下層時，可能會出現(xiàn)下層人員認(rèn)為上層的估計不足以完成相應(yīng)任務(wù)的情況。這時，下層人員不一定會表達(dá)出自己的真實觀點，不一定會和上層管理人員進(jìn)行理智地討論，從而得出更為合理的預(yù)算分配方案。在實際中，他們往往只能沉默地等待上層管理者自行發(fā)現(xiàn)問題并予以糾正，這樣往往會給項目帶來諸多問題。自上而下更適用于項目啟動的前期，與真實費用相差在30%~70%之間。Scrum使用自上而下的成本預(yù)算方式，它不會立即精確地確定成本，而是以最大限度容納客戶對未來產(chǎn)品要求所產(chǎn)生的變更。(2)

自下而上的預(yù)算方法自下而上方法要求運用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)）對項目的所有工作任務(wù)的時間和預(yù)算進(jìn)行仔細(xì)考察。最初，預(yù)算是針對資源（團隊成員的工作時間、硬件的配置）進(jìn)行的，項目經(jīng)理在此之上再加上適當(dāng)?shù)拈g接費用（如培訓(xùn)費用、管理費用、不可預(yù)見費等）以及項目要達(dá)到的利潤目標(biāo)就形成了項目的總預(yù)算。自下而上的預(yù)算方法要求全面考慮所有涉及到的工作任務(wù)，更適用于項目的初期與中期，它能準(zhǔn)備地評估項目的成本，與真實費用相差在5%~10%之間。注解：WBSWBS是面向提交成果對項目的分解，從提交成果的列表可以確定每個提交成果需要執(zhí)行的活動。Scrum會對WBS進(jìn)一步細(xì)化，把一個迭代分解為一個或多個的工作包，再把工作包分解為細(xì)小的開發(fā)任務(wù)（一般開發(fā)任務(wù)的開發(fā)周期在15個工作小時以內(nèi)）。2.

確定項目支出總體成本預(yù)算就是結(jié)合下列多個成本預(yù)算方式綜合計算的開發(fā)成本：(1)

零基數(shù)預(yù)算在成本預(yù)算的初期應(yīng)該使用零基數(shù)的計算原則，而不可以使用類似于：以上一年總體費用加上20%這樣粗略的方式計算項目成本。(2)

軟硬件成本、物品成本物品成本是指類似于：服務(wù)器（RAM硬盤CPUNIC卡RAID簇）成本、維護(hù)成本、機房租金、光纖通訊成本、軟件成本等的成本。計算成本時需要考慮組裝硬盤需時的長短，技術(shù)人員需要具備的質(zhì)素，產(chǎn)品供應(yīng)商能否提供保證質(zhì)量，管理時是否需要額外的管理人員這些多方因素。(3)

軟件許可證成本(4)

外包成本當(dāng)使用類似：視頻、短信、移動電信類服務(wù)、門戶網(wǎng)站等子項目時可以考慮以外包形式完成，以降低開發(fā)成本。(5)

人力資源成本計算人力資源成本時應(yīng)該使用以最高和最低的工作效率估算平均效率的方式，計算出人力資源的平均成本。(6)

維修保養(yǎng)成本回到目錄三、

客戶溝通的過程從客戶溝通的方向出發(fā)來看，軟件項目可分為：需求識別、方案定制、項目實施、項目結(jié)束等4個不同的階段，各個階段都具有不同的溝通重點。1.

需求識別階段(1)

文本溝通在需求識別的前期，應(yīng)該通過問卷、原型展示、界面展示、邏輯處理展示、準(zhǔn)化文檔模板等方式進(jìn)行全方位多角度的分析，隨時將不明確之處反饋給客戶,以期待客戶解答。并以文本記錄的方式建立需要分析書，并要求客戶審核需求分析書，以達(dá)到需要分析與客戶的真實期望高度一致的結(jié)果。(2)

業(yè)務(wù)邏輯溝通在進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通時，應(yīng)該了解客戶的行業(yè)語言，以促進(jìn)業(yè)務(wù)分析的過程，越過應(yīng)用需求和開發(fā)之間的鴻溝。溝通過程提倡以草圖或者可視信息化的方式進(jìn)行,針對不同層面的企業(yè)用戶提供最適合的操作界面。以多角度的方式思考問題，要抓住需求重點,尤其是客戶方領(lǐng)導(dǎo)所關(guān)注的創(chuàng)新類和實用類需求。(3)

需求變更的規(guī)范化管理需求變更在軟件開發(fā)類項目中是可以理解的,但必須對需求變更做好規(guī)范化的管理，以避免出現(xiàn)需求無止境變更的風(fēng)險。需求變更必須由統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的，開發(fā)方應(yīng)該做好詳細(xì)的文本記錄,讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。2.

方案定制階段該階段項目的主要任務(wù)是與客戶共同制定一個以前期明確的需求、雙方的資源、項目開始的階段、實施的時間約定、項目費用限制等為基礎(chǔ)的具有可操作性的項目計劃,從本階段開始爭取客戶全面參與項目的管理，并以雙方的共同利益考慮項目實施的具體計劃與風(fēng)險規(guī)避。3.

項目實施階段在該階段,軟件項目團隊?wèi)?yīng)該與客戶共同領(lǐng)導(dǎo)項目的實施。同時,項目團隊?wèi)?yīng)實時評估客戶滿意度,并通過持續(xù)改進(jìn)的方式提高客戶滿意度,還應(yīng)要求客戶參加必要的培訓(xùn),以及在必要時檢查項目產(chǎn)品。在出現(xiàn)客戶的需求變更前,應(yīng)主動與客戶溝通交流,使客戶充分了解項目的每個環(huán)節(jié),以及變更帶來的影響,減少需求變更。如果出現(xiàn)客戶需求變更,應(yīng)與客戶一起共同解決由變更引起的成本、進(jìn)度、質(zhì)量變化。4.

結(jié)束階段該階段主要進(jìn)行項目成果的移交，并把系統(tǒng)交付給維護(hù)人員，幫助客戶實現(xiàn)商務(wù)目標(biāo)，結(jié)清各種款項。完成這些工作后應(yīng)該進(jìn)行項目評估，審核此項目的成果并總結(jié)項目經(jīng)驗。5.

售前人員注意事項在產(chǎn)品型項目作為開發(fā)成果時，相關(guān)銷售人員應(yīng)該注意：對產(chǎn)品的推銷不應(yīng)該過分承諾。如果過分承諾,會給后續(xù)的項目實施帶來困難;一旦承諾沒有兌現(xiàn),也會降低客戶滿意度,影響今后合作。如果有附加承諾,一定要以文本形式記錄，讓實施項目經(jīng)理知曉并傳達(dá)給項目組成員。注解：在軟件項目中,需要明確以下四種客戶角色A.

要明確最終使用部門和用戶,要去了解他們現(xiàn)有的工作方式,要讓他們知道項目的目標(biāo)框架,知道項目要解決他們的哪些困難,但絕對不是全部困難,這樣可以較好的控制項目范圍。B.

要明確需求的提出者,他或者他們要能夠代表最終客戶群體。提出產(chǎn)品需求的這類客戶要具有一定的技術(shù)、業(yè)務(wù)能力和權(quán)威,能夠真正代表最終客戶團隊的意愿和想法,最好有IT基礎(chǔ),能夠用IT語言描述問題和需求,以利于雙方的溝通、協(xié)作,避免產(chǎn)生歧義。C.

要明確做需求確認(rèn)的中層領(lǐng)導(dǎo),他要把握方向。軟件開發(fā)項目是解決實際生產(chǎn)或者管理問題,同時也是領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)建設(shè)的具體實現(xiàn),做需求確認(rèn)的客戶領(lǐng)導(dǎo),既要了解高層領(lǐng)導(dǎo)的系統(tǒng)建設(shè)要點和方向,又要諳熟具體業(yè)務(wù)和生產(chǎn)管理實際。如果是這樣的客戶領(lǐng)導(dǎo)來把握和決策,對企業(yè)軟件開發(fā)項目的順利進(jìn)展作用非凡。D.

要明確誰來對成品提意見,誰來驗收。項目驗收環(huán)節(jié),是項目的收尾環(huán)節(jié),如果驗收的人對項目初期的需求目標(biāo)不了解,會從態(tài)度和產(chǎn)品實際使用效果上對驗收產(chǎn)生負(fù)面的影響,對提供產(chǎn)品的企業(yè)關(guān)閉項目非常不利。根據(jù)實踐總結(jié),由需求提出人和確認(rèn)人來做項目的驗收工作,能夠促進(jìn)項目的順利完成,避免延期?；氐侥夸浰?、

需求分析1.

需求分析的過程需求過程包括需求開發(fā)和需求管理2個部分：(1)

需求開發(fā)就是對開發(fā)前期的管理，與客房的溝通過程，可以分為4個階段：需求獲取、需求分析、編寫需求和需求驗證。(2)

需求管理：就是軟件項目開發(fā)過程中控制和維持需求約定的活動。包括：變更控制、版本控制、需求跟蹤、需求狀態(tài)跟蹤。2.

需求的層次需求的層次包括：業(yè)務(wù)需求、用戶需求、功能需求、非功能需求等4個方面。3.

需求開發(fā)階段的重點(1)

提取業(yè)務(wù)對象業(yè)務(wù)對象是指系統(tǒng)使用的真實對象，例如一個供應(yīng)鏈管理(SupplyChainManagement,簡稱SCM)業(yè)務(wù)對象主要包括：生產(chǎn)批發(fā)商、零售商、送貨商、顧客多個層次。(2)

提取業(yè)務(wù)流程在了解業(yè)務(wù)邏輯的過程中，應(yīng)該列舉出所開發(fā)軟件模塊的各自職能，并細(xì)化每個工作流程，深入分析業(yè)務(wù)邏輯。(3)

性能需求在分析的前期應(yīng)該注意客戶對所開發(fā)軟件的技術(shù)性能指標(biāo)，如存儲容量限制、運行時間限制、安全保密性等。(4)

環(huán)境需求環(huán)境需求是指軟件平臺運行時所處環(huán)境的要求，如硬件方面：機型、外部設(shè)備、數(shù)據(jù)通信接口;軟件方面：系統(tǒng)軟件，包括操作系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)軟件、數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)方面;使用方面：使用部門在制度上，操作人員上的技術(shù)水平上應(yīng)具備怎樣的條件。(5)

可靠性需求對所開發(fā)軟件在投入運行后發(fā)生故障的概率，應(yīng)該按實際的運行環(huán)境提出要求。對于重要的軟件，或是運行失效會造成嚴(yán)重后果的軟件，應(yīng)提出較高的可靠性要求。(6)

安全保密要求在需求分析時應(yīng)當(dāng)在這方面恰當(dāng)?shù)刈龀鲆?guī)定，對所開發(fā)的軟件給予特殊的設(shè)計，使其在運行中，其安全保密方面的性能得到必要的保證。(7)

用戶界面需求為用戶界面細(xì)致地規(guī)定到達(dá)的要求。(8)

資源使用需求開發(fā)的軟件在運行時和開發(fā)時所需要的各種資源。(9)

軟件成本消耗與開發(fā)進(jìn)度需求在軟件項目立項后，根據(jù)合同規(guī)定，對軟件開發(fā)的進(jìn)度和各步驟的費用提出要求，作為開發(fā)管理的依據(jù)。(10)開發(fā)目標(biāo)需求預(yù)先估計以后系統(tǒng)可能達(dá)到的目標(biāo)，這樣可以比較容易對系統(tǒng)進(jìn)行必要的補充和修改。4.

需求分析的任務(wù)需求分析的主要任務(wù)是借助于當(dāng)前系統(tǒng)的邏輯模型導(dǎo)出目標(biāo)系統(tǒng)的邏輯模型，其流程如下：(1)

確定對系統(tǒng)的綜合需求（功能、性能、運行、擴充需求）(2)

制作產(chǎn)品需求文檔(PRD)(3)

分析系統(tǒng)的數(shù)據(jù)需求（概念模型、數(shù)據(jù)字典、規(guī)范化）(4)

導(dǎo)出目標(biāo)系統(tǒng)的詳細(xì)的邏輯模型（數(shù)據(jù)流圖、數(shù)據(jù)字典、主要功能描述）(5)

開發(fā)原形系統(tǒng)(6)

從PRD提取編制軟件需求規(guī)格說明書（SRS）注解：SRS格式1.引言

2系統(tǒng)概述（項目背景、系統(tǒng)目標(biāo)、核心業(yè)務(wù)流程）3.術(shù)語說明

4.系統(tǒng)結(jié)構(gòu)（架構(gòu)圖、功能圖）5.主體功能與業(yè)務(wù)邏輯（重點）6.接口需求（內(nèi)部、外部接口、）7.網(wǎng)絡(luò)總體設(shè)計（拓?fù)渚W(wǎng)絡(luò)、主機、組網(wǎng)）

8.運行環(huán)境（Linux、Windows、IIS、WebLogic、Tomcat、OLAP、OLTP、JDK8.0、.NETFramework4.0等）

回到目錄五、

面向?qū)ο蟪绦蛟O(shè)計（略）1.

設(shè)計原則(1)

SRP單一職責(zé)鏈每個類都應(yīng)該只負(fù)責(zé)做一件事。(2)

OCP開封閉合原則軟件的實體（類、模塊、函數(shù)等）應(yīng)該是可以擴展的，但是不可修改的。(3)

LSP替換原則子類必須能替換他們的基類型。(4)

DIP依賴倒置原則高層模塊不應(yīng)該依賴于低層模塊，二者都應(yīng)該依賴于接口與抽象類。抽象不應(yīng)該依賴于細(xì)節(jié)，細(xì)節(jié)應(yīng)依賴于對象。(5)

ISP接口隔離原則不應(yīng)該強迫客戶依賴于并未使用的接口，而應(yīng)該把胖接口分離。2.

實現(xiàn)UML建模(1)

業(yè)務(wù)對象的提取(2)

根據(jù)SRS、CRC等實現(xiàn)用況建模(3)

實現(xiàn)業(yè)務(wù)順序圖(4)

建立類圖，根據(jù)用況圖建立對象之間的關(guān)聯(lián)(5)

繪制活動圖、實現(xiàn)協(xié)作圖、狀態(tài)圖

回到目錄六、

開發(fā)管理1.

建立項目計劃(1)

設(shè)計總體架構(gòu)針對系統(tǒng)的實施需要，采取適當(dāng)?shù)那页墒斓目蚣芙Y(jié)構(gòu)。(2)

控制可擴展度擴展度過大，將提高系統(tǒng)的復(fù)雜程度，延長開發(fā)時間；擴展度過低，會直接影響系統(tǒng)的二次開發(fā)與維護(hù)?？刂葡到y(tǒng)的可擴展性，能提高開發(fā)效率，降低系統(tǒng)維護(hù)的難度。(3)

建立基礎(chǔ)設(shè)施合理分配部署軟、硬件等基礎(chǔ)設(shè)施所需要的時間與成本（例如：服務(wù)器的訂購安裝、光纖接入、軟件平臺訂購）。(4)

劃分開發(fā)任務(wù)利用WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解結(jié)構(gòu)）對可交付結(jié)果進(jìn)行分類與劃分。每個項目都能劃分為多個不同階段，每個階段又可以分為多個工作包（WorkPackage），工作包是WBS里最小的可交付結(jié)果，最后從工作包中分解出多個開發(fā)任務(wù)列表。(5)

部署開發(fā)進(jìn)度一個項目應(yīng)該按進(jìn)度劃分為多個開發(fā)階段，每個階段的開發(fā)周期一般在30~60個工作日以內(nèi)。在此階段內(nèi)應(yīng)該與客戶舉行協(xié)商會議，制定產(chǎn)品路線圖，在開發(fā)過程中邀請客戶積極參與并提出反饋意見。然后把該時段內(nèi)的開發(fā)任務(wù)按照開發(fā)難度，依賴性，重要性等多方條件劃分為多個迭代周期。在Scrum敏捷軟件開發(fā)原則中，應(yīng)該把每個迭代任務(wù)進(jìn)一步細(xì)分為多個開發(fā)任務(wù)列表，再開發(fā)任務(wù)分配給組員各自負(fù)責(zé)，而開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)時間超出15個工作小時，應(yīng)該考慮把開發(fā)任務(wù)再度細(xì)化。開發(fā)任務(wù)建議應(yīng)該由組員自主選擇，而不要使用強制分配的方式。(5)

測試項目成果每個工作包都應(yīng)該同步部署測試工作，提高項目的質(zhì)量。對出錯BUG的工作包應(yīng)該由測試人員以文本方式記錄，向開發(fā)人員展示錯誤所在，讓開發(fā)人員及時進(jìn)行修改。2.

管理開發(fā)團隊(1)

組建團隊按照工作任務(wù)與項目時間的前提條件建立團隊，按團隊職責(zé)分配人員，一般團隊人數(shù)應(yīng)該控制在8~12人之間。當(dāng)團隊人數(shù)超過15人時，應(yīng)該考慮把團隊分解成2個獨立團隊，負(fù)責(zé)不同的開發(fā)任務(wù)。(2)

分配開發(fā)任務(wù)在每個迭代周期內(nèi)（一般是15~30個工作日），應(yīng)該把每個工作包進(jìn)一步細(xì)分為多個開發(fā)任務(wù)，再開發(fā)任務(wù)分配給組員各自負(fù)責(zé)，開發(fā)時間應(yīng)該控制在15個工作小時以內(nèi)。如果開發(fā)任務(wù)的開發(fā)時間超出15個工作小時，應(yīng)該考慮把任務(wù)再度細(xì)化。而開發(fā)任務(wù)應(yīng)該以自由選擇的方式分配給每個組員。(3)

監(jiān)督開發(fā)進(jìn)度在迭代的前期舉行一次會議，讓組員了解開發(fā)的進(jìn)展及流程，并以自主選擇的方式分配開發(fā)任務(wù)。期間可使用MicrosoftProject等工具記錄開發(fā)流程的進(jìn)展，在每個工作包完成開發(fā)后應(yīng)該進(jìn)行性功能的測試，并以文本方式記錄測試結(jié)果。每天舉行一次15分鐘的站立會議，讓組員交待昨天已完成的開發(fā)任務(wù)，當(dāng)天將要做的任務(wù)，與開發(fā)過程中所遇到的問題。并在每周末舉行一次例行會議，交待總體進(jìn)程。在迭代末期舉行一次沖刺會議，總結(jié)項目的進(jìn)展，交行已完成的任務(wù)，回顧該迭代周期內(nèi)所遇到的問題，為下一個迭代做好準(zhǔn)備。(4)

系統(tǒng)測試對每個已完成的工作包進(jìn)行適時的測試，保證系統(tǒng)質(zhì)量與性能。對測試結(jié)果進(jìn)行文本的記錄，并把測試結(jié)果與績效工資收入掛鉤，并以真實數(shù)據(jù)計算組員的績效收入。(5)

解決開發(fā)中所遇到的問題對開發(fā)人員進(jìn)行前期培訓(xùn)，可適當(dāng)按工作能力分配任務(wù)，指導(dǎo)組員的開發(fā)。當(dāng)遇到問題時應(yīng)該在當(dāng)天的站立會議時即時提出，并在15個工作小時內(nèi)解決所遇到的問題以防止問題進(jìn)一步擴大。3.

監(jiān)管產(chǎn)品質(zhì)量(1)

質(zhì)量需要的是計劃、設(shè)計而并非審查的。在產(chǎn)品建立的初級，必須與“質(zhì)量保證”（QA）的部門進(jìn)行協(xié)商，以正式文檔的方式，決定恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量策略和標(biāo)準(zhǔn)。(2)

在開發(fā)過程中使用TDD（測試驅(qū)動開發(fā)）的模式，提高開發(fā)質(zhì)量。測試人員應(yīng)該以文本方式記錄bug，并與開發(fā)人員共同工作的，把突出的缺陷演示給開發(fā)人員，以提高修改的效率。(3)

在每個迭代的結(jié)束時進(jìn)行一次產(chǎn)品效果的演示，從客戶、使用者、高層領(lǐng)導(dǎo)中收集反饋信息。在團隊內(nèi)部舉行評審會議，分析測試結(jié)果，了解產(chǎn)品性能，為下次迭代所需要做的改進(jìn)做好計劃。4.

修改項目計劃(1)

在產(chǎn)品需要識別階段，應(yīng)該以文檔形式記錄產(chǎn)品功能與開發(fā)流程，在開發(fā)計劃需要修改時，應(yīng)該與客戶共同探討，讓客戶了解計劃修改對項目進(jìn)度所造成的影響。(2)

項目計劃的修改應(yīng)該由統(tǒng)一的負(fù)責(zé)人提出,并且由用戶需求的審核領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)可。需求變更的提出應(yīng)該是定期而不是隨時的。(3)

計劃的變更應(yīng)該做好詳細(xì)的文本記錄，讓客戶了解需求變更的實際情況和開發(fā)方為之所付出的成本代價。

回到目錄七、

產(chǎn)品交付1.

項目的后期審核在項目開發(fā)最終完成后，對開發(fā)人員來說可算是放下工作的重?fù)?dān)，但對項目經(jīng)理來說這往往是項目的關(guān)鍵時刻。前期的風(fēng)險評估、成本預(yù)算、需求分析、軟件設(shè)計都是為了引導(dǎo)項目走向這一時刻，此時所有的目光都將投向項目管理人員。你可能發(fā)現(xiàn)大量而瑣碎的工作將要在幾個小時內(nèi)完成，此刻項目經(jīng)理更需要保持清醒與鎮(zhèn)定，把最后的工作視為微型項目來對待。細(xì)致地對項目進(jìn)行后期的審核，分析項目成果、項目團隊的效率、可交付產(chǎn)品的價值，以此審核結(jié)果可作為項目管理經(jīng)驗總結(jié)的一部分。2.

質(zhì)量評審在項目交付前，應(yīng)該把項目交給相關(guān)的“質(zhì)量保證”（QA）部門進(jìn)行質(zhì)量評審，并邀請典型用戶感受產(chǎn)品的質(zhì)量。3.

項目的最終交付正常情況下在項目的前期就會訂立項目交付的協(xié)議，項目交付方式分為非正式驗收與正式驗收兩種。一般在項目完成后都會先進(jìn)行非正式驗收，讓客戶體會項目的質(zhì)量并提出反饋意見，最后在客戶肯定產(chǎn)品質(zhì)量后再以書面協(xié)議的形式進(jìn)行正式的產(chǎn)品驗收。4.

項目的最終報告在項目的最后，應(yīng)該制定項目的最終報告，此報告可以視為是對該項目一個記錄，但報告不必包含項目的所有方面。一般最終報告應(yīng)該包含以下方面：(1)

最初引進(jìn)項目時的初期項目視圖(2)

對該項目的價值評估及支持性信息(3)

項目的范圍(4)

項目的開發(fā)流程及WBS(5)

項目的會議記錄(6)

項目變更的報告及變更的理由(7)

與項目相關(guān)的溝通過程文件(8)

項目的審核報告與客戶驗收報告(9)

項目成員的表現(xiàn)報告(10)項目的最終成果產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題目錄產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題1：缺乏統(tǒng)一的管理平臺產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題2：難以量化的需求開發(fā)與管理產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題3：跨部門協(xié)作困難產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題4：多項目管理挑戰(zhàn)多產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題1：缺乏統(tǒng)一的管理平臺隨著軟件開發(fā)實踐的不斷深入，應(yīng)用生命周期管理越來越被業(yè)界接受為一種經(jīng)過實踐檢驗的，可以創(chuàng)造高品質(zhì)的應(yīng)用程序的，可靠的軟件開發(fā)模式。但是，要實施整個應(yīng)用程序生命周期管理是非常復(fù)雜的，我們必須借助一些工具來幫助我們完成整個生命周期的管理。讓我們先來回顧一下絕大多數(shù)軟件研發(fā)團隊的典型工作情景：【場景1】：工具滿天飛很多研發(fā)企業(yè)的管理平臺非常分散，不同團隊和個人使用工具不同，我們常?？梢钥吹?，產(chǎn)品部門收集需求使用Word、Excel，項目經(jīng)理制定項目計劃、進(jìn)行任務(wù)劃分和分配使用Project，開發(fā)部門管理任務(wù)和缺陷使用Jira、URTracker，測試部門管理測試任務(wù)使用TestDirector、TestLink，配置管理使用VSS、SVN、CVS、CC等等，這些平臺相互是獨立的，不僅不可以信息共享，部門之間還產(chǎn)生了有明顯的信息壁壘，完全靠手工操作實現(xiàn)信息傳遞。【場景2】：研發(fā)過程銜接不暢公司的需求管理、計劃管理、缺陷跟蹤、測試管理等等各種研發(fā)活動，使用不同公司開發(fā)的無法整合的工具，這些不同來源的工具，既無法共享項目信息，給使用上帶來很多不便，又無法在各種不同類型的數(shù)據(jù)之間建立關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致一些高級管理功能無法實現(xiàn)，比如要實現(xiàn)需求跟蹤，就需要整合需求管理、任務(wù)管理、測試管理三個系統(tǒng)。【場景3】：一個BUG引發(fā)的血案?!軟件開發(fā)人員1：

通過代碼走查發(fā)現(xiàn)一個BUG，需要將這個BUG記入缺陷跟蹤系統(tǒng);軟件開發(fā)人員2(代碼的作者)：需要根據(jù)這個缺陷判斷需要如何修改，并評估修改的工作量。如果是普通的BUG，只需要開發(fā)人員進(jìn)行修改即可;一旦發(fā)現(xiàn)是深層次的BUG，涉及到數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、界面的調(diào)整甚至軟件架構(gòu)的調(diào)整，這將牽動研發(fā)團隊的項目經(jīng)理、系統(tǒng)架構(gòu)師、數(shù)據(jù)庫管理員、界面設(shè)計人員、產(chǎn)品經(jīng)理;項目經(jīng)理：收到開發(fā)人員的匯報，很不幸的發(fā)現(xiàn)這個問題需要在缺陷跟蹤系統(tǒng)中將相關(guān)的人員統(tǒng)統(tǒng)拉到一起才可以解決問題;產(chǎn)品經(jīng)理：需要根據(jù)缺陷評估即將投入的人力成本和由此引發(fā)的后果;系統(tǒng)架構(gòu)師：評估架構(gòu)調(diào)整的成本并拿出可行性方案;數(shù)據(jù)庫管理員：調(diào)整數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)，并為由此帶來的數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)升級準(zhǔn)備方案;界面設(shè)計人員：重新調(diào)整界面，并為原來統(tǒng)一的風(fēng)格如何調(diào)整傷透腦經(jīng);軟件開發(fā)人員3(最終確定FIXBUG的人員)：根據(jù)最終收到的修改方案，制定修改計劃并進(jìn)行BUG的修改，而且該軟件開發(fā)人員制訂的開發(fā)計劃需要讓相關(guān)人員能準(zhǔn)確的掌握BUG修改的進(jìn)度，因為他的計劃制約了后續(xù)的每一步工作;版本經(jīng)理：根據(jù)修改結(jié)果發(fā)布一個測試版本，并知道版本中已包含了此次修改;測試人員：在拿到該版本后需要對這個BUG導(dǎo)致的代碼修改設(shè)計針對性的測試用例，這個測試用例可能是自動測試用例，也可能是人工測試用例，總之測試人員需要在測試管理系統(tǒng)來記錄這個BUG修改的驗證過程;版本經(jīng)理(又出現(xiàn)了!)：一切就緒后，向客戶發(fā)布版本時還需要提供releasenotes以指明該版本中的這個改動(假設(shè)該BUG對用戶可見);技術(shù)支持：收到版本經(jīng)理發(fā)布的版本、操作手冊以及相關(guān)的FAQ，做好給客戶提供支持的準(zhǔn)備;QA：仔細(xì)分析代碼走查發(fā)現(xiàn)的所有BUG原因，如果是典型問題，還需要將該問題寫入開發(fā)經(jīng)驗庫，并通過知識共享的形式分享給所有團隊成員;項目經(jīng)理(囧!)：一切卻還沒有結(jié)束!項目經(jīng)理的職責(zé)還需要從組織級的角度把控項目過程和研發(fā)全進(jìn)程。一個開發(fā)人員的代碼如果被統(tǒng)計出問題較多，應(yīng)該對該開發(fā)人員開發(fā)的代碼采取補救和預(yù)防措施，要么加強測試，要么給他一些培訓(xùn)，要么他根本不適合這個職位應(yīng)該走人;對于這個開發(fā)人員的上司，他應(yīng)該如何評價這個犯錯的下屬，因為幾個BUG就認(rèn)為他的工作不稱職顯然是不正確的，還有他如何衡量這個開發(fā)人員的工作量，是否是該員工工作量太多導(dǎo)致了該員工的代碼質(zhì)量不高?他還想知道該員工在引入這個BUG時當(dāng)時的工作任務(wù)是否過于緊迫?當(dāng)然，他也可能想分析一下這個典型的BUG引入會導(dǎo)致多少額外的工作量產(chǎn)生?…….這，也太麻煩了吧!一切就只是因為一個開發(fā)人員的某行代碼的BUG引發(fā)的血案?!拜托!這就是研發(fā)工作的特點!好嗎?!理由很簡單：沒有一個集中管理、統(tǒng)一、高度整合的管理平臺!【解決方案推薦】工欲善其身，必先利其器。軟件企業(yè)也是如此，要做到高效的軟件開發(fā)和過程管理，必須選擇運用靈活高效、統(tǒng)一整合的開發(fā)管理工具。TechExcelDevSuite是一款高度集成、靈活可擴展的研發(fā)管理平臺，實現(xiàn)了在同一平臺下從產(chǎn)品的概念形成、需求分析、項目規(guī)劃、任務(wù)跟蹤到開發(fā)測試等全生命周期的管理。有效且協(xié)同地控制需求、資源、工期和質(zhì)量，幫助研發(fā)團隊快速改進(jìn)軟件開發(fā)過程，提高產(chǎn)品質(zhì)量和工作效率。一個平臺即解決所有工具問題!DevSuite平臺不但包含了項目人員、架構(gòu)師、開發(fā)人員和測試人員等所有人員對應(yīng)的支持功能，增強了軟件開發(fā)團隊中的溝通與協(xié)作。舉個例子，項目經(jīng)理在定制項目計劃時可以直接使用需求內(nèi)容，在做計劃的同時又可以給研發(fā)人員分配任務(wù)，研發(fā)人員在接到任務(wù)時可以直接查看相關(guān)聯(lián)的客戶需求，而測試人員在遇到缺陷時可以自動提交Bug，并且能實時查看Bug的修復(fù)進(jìn)度。統(tǒng)一的平臺既節(jié)省了所有員工的工作量，也保證了信息的一致性，同時也使得項目研發(fā)的所有歷史都可追蹤到。也就是說，研發(fā)過程的每一個階段輕而易舉的實現(xiàn)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，如用戶需求與產(chǎn)品功能、定制項目可關(guān)聯(lián);產(chǎn)品功能與項目規(guī)劃、開發(fā)任務(wù)、測試用例、測試任務(wù)可關(guān)聯(lián);測試任務(wù)與BUG可關(guān)聯(lián);開發(fā)任務(wù)與源代碼可關(guān)聯(lián);知識條目與需求、功能、任務(wù)均可關(guān)聯(lián)等等!當(dāng)然必須地要提一下，DevSuite平臺還適用于跨地域、跨時區(qū)協(xié)同開發(fā)，支持分布式研發(fā)團隊，實現(xiàn)高效率的溝通與協(xié)作。產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題2：難以量化的需求開發(fā)與管理在軟件項目的開發(fā)過程中，需求管理貫穿了軟件項目的整個生命周期，在軟件項目管理中需求工程是軟件開發(fā)的第一步，是關(guān)鍵的一步，也是最難把握的一步。需求管理做得好壞直接影響到軟件的質(zhì)量，甚至軟件項目的成敗。從軟件的項目立項、研發(fā)、維護(hù)，用戶的經(jīng)驗在增加，對使用軟件的感受有變化，以及整個行業(yè)的新動態(tài)，都為軟件帶來不斷完善功能、優(yōu)化性能、提高用戶友好性的要求。在項目管理過程中，項目經(jīng)理經(jīng)常面對用戶的需求變更，如果不能有效處理這些需求變更，項目計劃會一再調(diào)整，軟件交付日期一再拖延，項目研發(fā)人員的士氣將越來越低落，將直接導(dǎo)致項目成本增加、質(zhì)量下降及項目交付日期推后。這就決定了項目組必須擁有需求管理策略和有效的落地。讓我們一起來回顧一下實際研發(fā)過程中，通常會面臨到的需求管理挑戰(zhàn)：1.缺乏需求的集中管理按照需求工程的說法，在進(jìn)入開發(fā)環(huán)節(jié)之前，開發(fā)團隊和客戶之間需要形成一份完整的需求規(guī)格說明書，詳細(xì)地說明目標(biāo)軟件的各種需求，這其中包括功能性需求、非功能性需求和其他各種約束。在典型的瀑布模型中，需求規(guī)格說明書是在需求分析階段完成的。然而，由于軟件外部環(huán)境的變化，很少有哪個項目在需求分析階段就能將所有可能的需求準(zhǔn)確無誤地包含進(jìn)來，并且在開發(fā)階段不需要修改，一句話，需求的變更是不可避免的。需求的變更也需要及時地反應(yīng)到需求管理中。除此之外，在實際的敏捷軟件開發(fā)中，對開發(fā)而言，需求的來源不一定像瀑布模型那樣完善的需求規(guī)格說明書，而通常有以下幾種：1)客戶初始的業(yè)務(wù)需求：很多客戶可能只會告訴我們，它想做一個系統(tǒng)或者工具平臺，大致是什么樣子，應(yīng)該具備哪些功能，但這種需求往往比較抽象，缺乏細(xì)致的分析。這種需求可能源自于一次交談，或者一封Email，形式上并不正式。2)客戶對項目快速原型的反饋意見：對于需求，在實際項目開發(fā)中，客戶關(guān)注的業(yè)務(wù)功能，項目經(jīng)理關(guān)注的是抽象設(shè)計，而開發(fā)人員關(guān)注的卻是具體實現(xiàn)。在項目初期，客戶往往也不是很清楚他們要什么，或者理想中的產(chǎn)品到底最后會是什么樣的，界面布局，操作流程等等。這一點，在新產(chǎn)品的開發(fā)中尤為明顯。這時候，就需要開發(fā)團隊能夠按照現(xiàn)有的理解快速地開發(fā)一個原型，作為開發(fā)團隊和客戶討論和分析需求的共同基礎(chǔ)，原型能夠幫助用戶更好地發(fā)掘和定義需求。客戶對于原型的論證作為反饋意見也可以使開發(fā)團隊更加直觀和感性地認(rèn)識客戶的需求。3)客戶對每個迭代周期發(fā)布的版本的修改建議如果該企業(yè)采用的是敏捷開發(fā)，每個迭代周期都要發(fā)布一個可用的版本給客戶，該版本盡可能多地實現(xiàn)了當(dāng)前迭代周期內(nèi)的需求以及之前迭代周期內(nèi)遺留下來的需求。客戶要驗證需求的實現(xiàn)是否符合他們的要求，并提出修改意見和建議。4)客戶在研發(fā)周期中的需求變更需求來源的特殊性決定了軟件開發(fā)過程中需求管理的特殊性，尤其是對于一個同時承擔(dān)數(shù)個小項目的開發(fā)團隊而言，不同的項目需求是由不同的開發(fā)人員或QA分別進(jìn)行管理和跟蹤的，缺乏集中的管理，對于需求的跟蹤也比較原始。往往是手工整理需求郵件和需求列表，然后形成簡單的需求文檔，在需求查詢和狀態(tài)維護(hù)方面存在明顯不足。2.需求變更頻繁軟件開發(fā)的顯著特點之一就是靈活性、機動性、對變化的快速響應(yīng)能力。尤其是敏捷開發(fā)過程，需求變更更為頻繁。敏捷開發(fā)的口號是擁抱需求變化，也就是說，開發(fā)團隊對于客戶提出的需求變更通常是抱以歡迎的態(tài)度，盡管這些變更可能會給項目計劃和項目進(jìn)度帶來麻煩，但這種觀念上的轉(zhuǎn)變更能體現(xiàn)開發(fā)團隊和客戶之間合作的誠意。客戶在迭代周期中的變更大致可以分為五種類型：添加新需求、刪除本次迭代周期內(nèi)的需求、刪除之前迭代周期內(nèi)的需求、更改本次迭代周期內(nèi)的需求、更改之前迭代周期內(nèi)的需求。這就是說，開發(fā)團隊需要實時高效地管理這些變更，并且將需求變更涉及到的迭代周期內(nèi)項目計劃和人員安排變更的影響最小化。3.缺乏有針對性的需求管理流程傳統(tǒng)的需求管理過程，尤其是其中的變更控制過程是針對那些組織機構(gòu)清晰，只能定義明確的傳統(tǒng)軟件項目，其流程相對比較嚴(yán)謹(jǐn)和死板。同時，為了彌補需求變更對項目進(jìn)程帶來的影響，開發(fā)人員常常需要快速的進(jìn)行功能修改和增加，而沒有遵循統(tǒng)一的流程控制，從而常常使得軟件開發(fā)的有序性被破壞，人為地增加了工作量。這就需要有更為高效和精簡的需求管理過程以及相應(yīng)的工具支持。4.需求、測試用例、Bug管理脫節(jié)軟件開發(fā)中，需求和測試用例是緊密聯(lián)系的，通常來說，一條需求只有通過了所有針對該需求的測試之后才能說這條需求的實現(xiàn)真正實現(xiàn)了。而測試的結(jié)果是產(chǎn)生Bug報告，如果針對某條需求的一個測試用例沒有通過測試，換句話說，也就是產(chǎn)生了一個Bug，這就說明該需求根本沒有完成。同時，需求的變更直接影響到與該需求相關(guān)的測試用例的更新，繼而影響到現(xiàn)有Bug的狀態(tài)的更新。然而現(xiàn)實情況卻是，大多數(shù)敏捷開發(fā)團隊都沒有實現(xiàn)需求、測試用例和Bug的一體化管理。我們希望在需求、測試用例和Bug之間建立一種動態(tài)的聯(lián)系，能夠?qū)崟r地更新三者的狀態(tài)，并且實現(xiàn)三者之間狀態(tài)的動態(tài)聯(lián)動，從而減少開發(fā)團隊在管理和維護(hù)需求、測試用例和Bug時的工作量。5.缺乏量化的項目管理反饋企業(yè)在項目管理中，需求的頻繁變更對項目管理者評估需求、制定迭代周期內(nèi)的項目計劃都是個巨大的挑戰(zhàn)。管理者在需求評估經(jīng)驗和能力上的不足，以及管理者對團隊成員開發(fā)能力認(rèn)識不足容易造成需求評估出現(xiàn)大的誤差，雖然這種誤差是不可避免的、但是我們希望可以通過歷史評估數(shù)據(jù)的反饋來幫助項目管理者積累經(jīng)驗，逐步修正和調(diào)整自己的判斷和評價體系，從而盡可能減小由于評估誤差引起的項目風(fēng)險。而沒有工具的支持，歷史的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)則很難獲取?？偨Y(jié)以上問題，顯而易見，需求管理是軟件項目中一項十分重要的工作，據(jù)調(diào)查顯示在眾多失敗的軟件項目中，由于需求原因?qū)е碌募s占到45%，因此有效的需求管理是企業(yè)軟件開發(fā)項目順利達(dá)成目標(biāo)的重要支撐條件。如何理解項目開發(fā)的目的和用途，梳理用戶需求，監(jiān)控需求變化，進(jìn)行需求確認(rèn)，對需求風(fēng)險進(jìn)行防范，并利用工具進(jìn)行有效的實施需求管理工具，方能推進(jìn)軟件項目良性發(fā)展，達(dá)到用戶與軟件開發(fā)企業(yè)的雙贏。有效的需求管理方法與工具方法一：量化需求管理如前所述，企業(yè)研發(fā)項目通常規(guī)模巨大，涉及部門眾多，需求功能描述文件中包含眾多內(nèi)容，若僅僅只用整篇的文檔來指導(dǎo)開發(fā)和測試工作，很容易引起任務(wù)分配的混亂;當(dāng)發(fā)生需求變更時，也很難追溯歷史版本。TechExcel公司推出的DevSuite產(chǎn)品研發(fā)管理軟件，從實踐中提煉出一個行之有效的解決方法——用規(guī)范點(Specification，以下簡稱Spec)量化需求，正規(guī)表達(dá)每一個功能單元。只需打開《需求功能描述書》的WORD文檔，就可以利用插件，將其中的功能單元逐條地復(fù)制出來，在需求管理系統(tǒng)DevSpec中直接生成Spec。相對于需求，Spec是更面向技術(shù)人員的語言?？蛻魳I(yè)務(wù)需求可以在平臺中進(jìn)行集中管理，并以需求結(jié)構(gòu)化和條目化的形式管理需求，為需求的評估、追蹤與變更管理提供了基礎(chǔ)。同時，通過系統(tǒng)強大的頁面自定義能力，我們可以管理需求的來源、難度、實現(xiàn)時間、實現(xiàn)成本等，這些信息為需求優(yōu)先級的評估，提供了量化的指標(biāo)，幫助項目經(jīng)理準(zhǔn)確的排布需求優(yōu)先級，讓團隊優(yōu)先實現(xiàn)最重要、最緊急、客戶價值最高的需求。此外，需求說明書、分析設(shè)計文檔、評審記錄等，均可以以附件形式保存，且能對文檔的版本進(jìn)行有效的管理。方法二：有序管理需求變更在實際項目中，實現(xiàn)需求變更的成本隨著開發(fā)進(jìn)度呈指數(shù)級增長。需求變更的流程化管理能保障正常的開發(fā)進(jìn)度，將變更及時反應(yīng)到開發(fā)和測試等部門。以下描述的是一個典型過程(如圖1)。一項變更請求在需求管理系統(tǒng)中被提交后，與之關(guān)聯(lián)的各個部門，如市場、項目管理、產(chǎn)品研發(fā)、QA、測試等，都會有相關(guān)人員接到系統(tǒng)通知而介入。他們將組成評估團隊，根據(jù)實施難度、周期、費用、對其他機制的影響等指標(biāo)，對該變更進(jìn)行全面考察和評估。DevSpec提供了專門的變更管理視圖，在這里，我們可以管理各個項目中的需求變更任務(wù)，不論是需求增加、減少或是改變，我們都會為之建立一條變更記錄，在這條變更記錄中，記錄了變更的來源、原因、具體描述和變更成本、收益估算，這些信息可以成為變更評估的標(biāo)準(zhǔn)與依據(jù)。每個變更任務(wù)均可以和在變更中受影響的需求相關(guān)聯(lián)，包括增加的、減少的和變更的需求。通過需求變更列表，我們可以清晰的看到項目中當(dāng)前有多少變更任務(wù)，影響了哪些需求，也能夠察看到整個項目周期中總計發(fā)生了多少變更，總計影響了多少需求條目。方法三：標(biāo)準(zhǔn)的需求管理流程需求管理的整個過程都可以用標(biāo)準(zhǔn)、有效的工作流控制起來，如需求變更流程的設(shè)定，通常包括請求、復(fù)查、討論、調(diào)整、批準(zhǔn)和拒絕等狀態(tài)，只有具備權(quán)限的項目成員才能改變狀態(tài)。按照預(yù)設(shè)的流程，各方審批全部通過后，該變更才能被接受。DevSuite提供了靈活的工作流程定制和管理能力，圖形化工作流引擎將工作流圖形轉(zhuǎn)變?yōu)楣ぷ髁髂_本，因此項目管理員可以在圖形化界面中，輕松快速的定制項目組項目管理流程。如上圖中紅色框內(nèi)為需求的工作流程，用戶可以根據(jù)公司的實際業(yè)務(wù)流程，定制符合需要的需求流程圖，系統(tǒng)可以同時定義多條項目工作流程，以適應(yīng)不同規(guī)模、不同類型的項目。方法四：需求有效驅(qū)動開發(fā)與測試在理想的研發(fā)管理平臺中，需求管理與所有規(guī)劃、開發(fā)、測試管理過程相集成。因此，需求的正規(guī)表達(dá)Spec，以及圍繞Spec正在或?qū)⒁M(jìn)行的開發(fā)任務(wù)和測試任務(wù)，都能被納入綜合考慮的范疇，便于評估團隊估算該變更造成的“牽一發(fā)而動全身”的潛在影響。有時，還要結(jié)合商業(yè)需求進(jìn)行考量，為了趕上產(chǎn)品的最佳發(fā)布時機，有些變更將被拒絕。變更請求被批準(zhǔn)后，與之相關(guān)聯(lián)的開發(fā)、測試任務(wù)都會在系統(tǒng)中被一一標(biāo)記出來，以提醒程序和測試部門的相關(guān)負(fù)責(zé)人，引發(fā)這些任務(wù)的需求已經(jīng)變更，請他們做出相應(yīng)的調(diào)整處理。在系統(tǒng)中跟蹤這些任務(wù)的進(jìn)展，可以實時掌握該變更的落實情況。變更完成后，也可以核算它對開發(fā)周期和費用的實際影響，與評估時的預(yù)測相對比，找出差異的原因，為將來更準(zhǔn)確地評估提供參考。DevSuite提供了變更標(biāo)識功能，通過變更標(biāo)識子任務(wù)，我們可以選擇受影響的開發(fā)、測試任務(wù)，建立變更標(biāo)識子任務(wù)，該子任務(wù)將以旗幟形式反映到開發(fā)、測試任務(wù)中。變更標(biāo)識子任務(wù)不但能夠標(biāo)識變更，還能夠幫助團隊進(jìn)行變更反饋，通過文字記錄和狀態(tài)改變，任務(wù)負(fù)責(zé)人員可以將需求變更對于任務(wù)的影響及時回饋給需求管理人員。另外，對于需求實際改變的內(nèi)容，需求負(fù)責(zé)人員可以創(chuàng)建變更推送子任務(wù)，通過郵件系統(tǒng)，可以將變更信息發(fā)送給該需求的干系人。方法五：需求指導(dǎo)項目規(guī)劃與執(zhí)行縱使項目最初都有比較全面的計劃，延期仍然會時常發(fā)生，即便是在管理機制比較成熟的大型研發(fā)企業(yè)中，跳票也不可避免。通常情況下，導(dǎo)致跳票主要有以下幾點原因：功能設(shè)計規(guī)劃過多，很多又無法刪除，如不增加開發(fā)時間，產(chǎn)品幾乎不能完成;缺乏有經(jīng)驗的管理或開發(fā)人員，不能準(zhǔn)確估計工作量;任務(wù)執(zhí)行缺乏規(guī)范，開發(fā)人員隨意更改功能設(shè)計，影響整體進(jìn)度;過高的人員流動率，導(dǎo)致知識的流失，任務(wù)不能及時跟進(jìn)。針對以上問題，只要從量化需求入手，有序管理需求變更，用正規(guī)表達(dá)、可量化的Spec來指導(dǎo)項目規(guī)劃、編程和測試，就能把風(fēng)險降到最低。基于結(jié)構(gòu)化的Spec集合，可以將項目分解為多個子項目，將Spec直接分配到各自對應(yīng)的子項目中，以此來規(guī)劃和估算子項目的工作量。項目管理人員為每個子項目分配資源，安排優(yōu)先順序，確定項目里程碑。在項目執(zhí)行時，可以為每一個Spec產(chǎn)生出一系列開發(fā)任務(wù)。自定義的工作流機制確保每一個任務(wù)從提交到最終解決的生命周期都嚴(yán)格符合業(yè)務(wù)流程，保證任何時刻都有唯一的負(fù)責(zé)人、狀態(tài)和截止日期。這樣，不僅能規(guī)范產(chǎn)品研發(fā)過程，還能降低人員流動帶來的風(fēng)險。任務(wù)的流轉(zhuǎn)及相關(guān)知識文檔，如源代碼、設(shè)計資源等，都得到系統(tǒng)完整的記錄，還能與任務(wù)關(guān)聯(lián)，便于追溯。一旦有人離開項目，接替的人員能夠查看任務(wù)和文檔信息，迅速彌補人員空缺。DevSuite需求管理視圖提供產(chǎn)品版本樹管理，產(chǎn)品經(jīng)理可以創(chuàng)建新產(chǎn)品和版本，每個需求和功能點可以在多個產(chǎn)品和版本實現(xiàn)。通常一個產(chǎn)品的各個功能可能會分布在不同的項目中實現(xiàn)，項目經(jīng)理如何在產(chǎn)品發(fā)布的時候知道每次發(fā)布實現(xiàn)了那些功能，各個功能點的負(fù)責(zé)人是誰，通過DevSpec視圖提供的產(chǎn)品版本樹功能，項目經(jīng)理可以輕松的過濾出每個發(fā)布版本實現(xiàn)了那些客戶需求。支持產(chǎn)品的版本規(guī)劃，當(dāng)收集到的需求經(jīng)過評審等規(guī)定流程決策后，將需求與規(guī)劃好的產(chǎn)品版本關(guān)聯(lián)起來，通過產(chǎn)品版本視圖可以直接追蹤到需求與產(chǎn)品版本的關(guān)系，未決定開發(fā)的需求可以不設(shè)定版本，等決定后再關(guān)聯(lián)相應(yīng)產(chǎn)品版本。產(chǎn)品研發(fā)過程常見問題3：跨部門協(xié)作困難產(chǎn)品研發(fā)在企業(yè)中是一項綜合性的工作，存在著大量需要跨部門協(xié)作的工作，幾乎需要所有的職能部門都將參與其中。據(jù)研究發(fā)現(xiàn)，目前企業(yè)中多達(dá)50%以上的工作都適用于跨部門協(xié)作管理，而正如此卻帶來了部門協(xié)作困難、全局監(jiān)控難、資源協(xié)調(diào)難等等各種各樣的問題。這些問題幾乎困擾著現(xiàn)在所有的研發(fā)企業(yè)，不管他們在組織方式上是采用項目結(jié)構(gòu)、職能結(jié)構(gòu)還是矩陣結(jié)構(gòu)，跨部門協(xié)作困難的挑戰(zhàn)無處不在。部門協(xié)作困難面臨的挑戰(zhàn)：1.缺乏對產(chǎn)品開發(fā)統(tǒng)一的認(rèn)識首先，各部門對產(chǎn)品開發(fā)的成功標(biāo)準(zhǔn)缺乏一致的認(rèn)識。比如技術(shù)部門認(rèn)為只要產(chǎn)品順利轉(zhuǎn)入測試就成功了，測試部門只關(guān)注產(chǎn)品的檢測與執(zhí)行測試任務(wù)，質(zhì)保部門理解的成功則是產(chǎn)品研發(fā)流程和質(zhì)量的穩(wěn)定，而市場部門則關(guān)注產(chǎn)品何時上市、銷量如何。各部門在產(chǎn)品開發(fā)過程中缺乏一致的目標(biāo)是帶來跨部門協(xié)作困難的根源之一。更有甚者，產(chǎn)品開發(fā)被認(rèn)為只是研發(fā)部門的事，其它部門只是義務(wù)配合一下，這與產(chǎn)品開發(fā)活動的本質(zhì)就相差太遠(yuǎn)了。2.缺乏有效的跨部門協(xié)同機制產(chǎn)品開發(fā)的主體是研發(fā)部門，每個部門卻是各有所規(guī)，各有各的服務(wù)流程和工作規(guī)范，如果沒有建立與營銷、HYPERLINK"/cpro/ui/uijs.php?c=news&cf=1001&ch=0&di=128&fv=11&jk=4b3ef8481d28fa78&k=%CF%EE%C4%BF%B9%DC%C0%ED&k0=%CF%EE%C4%BF%B9%DC%C0%ED&kdi0=0&luki=6&n=10&p=baidu&q=67051059_cpr&rb=0&rs=1&seller_id=1&sid=78fa281d48f83e4b&ssp2=1&stid=0&t=tpclicked3_hc&t