方正創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力

方正創(chuàng)新是第一生產(chǎn)力

在中國近三十年的企業(yè)發(fā)展歷史中，王選幾乎是唯一一個主動選擇離開的公司創(chuàng)始人和精神領(lǐng)袖。2002年7月26日，王選離任方正控股有限公司董事及董事局主席職位。王選去職后，當(dāng)時有媒體以《管理讓王選走開》為題做了報道。實(shí)際上，在此前的兩年多時間里，王選曾多次公開強(qiáng)調(diào)專業(yè)管理人才對于企業(yè)的重要性，他指出，高科技企業(yè)“只有技術(shù)專家是不夠的”，“中國企業(yè)與國外相比更大和更致命的差距是在管理方面”。這可以看作是對科技在企業(yè)中定位的一次反思。恰恰在王選宣布退休的兩個月前，經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉將自己的幾篇相關(guān)文章結(jié)集成《發(fā)展中國高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)——制度重于技術(shù)》，他在書中指出，對于從計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的中國，發(fā)展高科技產(chǎn)業(yè)，制度創(chuàng)新比單純的技術(shù)創(chuàng)新更為重要。將制度和技術(shù)放在一起比較，也可以看作是對科技在國家發(fā)展中定位的一種反思。1978年，擺脫了“文革”浩劫的中國百廢待舉，全國科學(xué)大會喊出了“科學(xué)的春天來了”的時代強(qiáng)音；1988年，已經(jīng)睜眼看世界的中國在現(xiàn)代化道路上急起直追，鄧小平會見前捷克斯洛伐克總統(tǒng)胡薩克時提出了重要論斷：“科技是第一生產(chǎn)力”；2006年1月，新世紀(jì)召開的第一次全國科學(xué)技術(shù)大會上，胡錦濤發(fā)表了題為《走中國特色自主創(chuàng)新道路，為建設(shè)創(chuàng)新型國家而奮斗》的講話，創(chuàng)新成了這個國家對于能力的與時俱進(jìn)的新概括。從“科學(xué)”到“科技”再到“創(chuàng)新”的認(rèn)識演進(jìn)，印證了中國改革開放30年來從解放生產(chǎn)力到發(fā)展生產(chǎn)力再到創(chuàng)造生產(chǎn)力的路徑探索。而發(fā)端于30多年前北京大學(xué)一間無線電實(shí)驗(yàn)室的方正，則正是這條并不平坦的高速路上始終的前行者。管理比技術(shù)更難1999年，是方正歷史上的一個多事之秋。那個時候還沒有企業(yè)自曝家丑的風(fēng)氣，但關(guān)注這個企業(yè)的人會發(fā)現(xiàn)，“管理”突然成為北大方正最重要的話題，王選談的也最多，他在北大方正的新聞發(fā)布會上講，做報告時講，更就此寫了很多文章。這一年，方正確實(shí)在經(jīng)歷內(nèi)憂外患，內(nèi)有人事動蕩，外有股權(quán)之爭。當(dāng)年10月，剛剛被任命為為北京大學(xué)教育學(xué)院常務(wù)副院長的魏新受校方委托，以校辦產(chǎn)業(yè)管理委員會副主任的身份來“處理遺留問題”。一晃十年過去了，今天在魏新的記憶里，當(dāng)初讓王選憂心的方正“管理”究竟混亂成什么樣子呢？這位此前沒有企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)的教育學(xué)教授，只是說他到方正后要了解企業(yè)情況，但是連最基本的財務(wù)報表都要不上來。而來方正前已經(jīng)在幾家企業(yè)擔(dān)任過高管的李友，對當(dāng)時散亂的管理相當(dāng)震驚。李友2001年出任方正集團(tuán)下屬上市子公司方正科技的執(zhí)行總裁，方正科技下面還有一個當(dāng)時相當(dāng)著名的二級公司，就是總部設(shè)在上海的方正電腦。李友曾專程到上海約見當(dāng)時的方正電腦總經(jīng)理，對方答應(yīng)周三在電腦公司見面，向李友匯報工作。李友周三上午就早早來到電腦公司，但是等到下午，見面被推到第二天。李友對記者回憶說：“第二天我又去了，他說要談客戶，我又等，一直等到第二個星期三，他說只能給我45分鐘時間，有整有零的。”李友耐心的等了一個星期，見面后電腦公司總經(jīng)理告訴他說，因?yàn)闀h室都有人在用，只能在客戶洽談室談?！拔艺f那也行，那個洽談室是上海人的閣樓，天花樓從房間的中間位置斜著下去，所以我們都只能并排坐著。就在這個樓梯間，我聽完了第一次工作匯報，45分鐘，一分鐘都不差?！睂?shí)際上，當(dāng)時方正電腦才是方正科技實(shí)際上的運(yùn)營主體，內(nèi)部組織涵蓋了從采購、生產(chǎn)到銷售等幾乎所有職能，后者已經(jīng)被架空，對方正電腦沒有絲毫控制力。后來李友來到北京方正總部時，同樣先找到二級公司了解情況，讓他印象深刻的是，“基本一半以上的老總，都不是在做匯報，是在講課，指手畫腳的”。但是，這家校企無論是在當(dāng)時新聞報道中，還是在國家領(lǐng)導(dǎo)人以及普通人的心中，都還是中國高科技產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，是北大的驕傲。它的身上，承載著探索和實(shí)踐中國高科技產(chǎn)業(yè)“產(chǎn)學(xué)研”、“技工貿(mào)”成功之路的重任。這個企業(yè)確實(shí)擁有光榮的歷史，1990年代初，北大方正創(chuàng)始人王選的漢字激光照排系統(tǒng)引導(dǎo)中國出版業(yè)告別了“鉛與火”的落后時代，“為中國文化事業(yè)的發(fā)展守住了最后一道壁壘”。北大方正控股公司董事局主席王選是國內(nèi)著名科學(xué)家，榮獲國家科技進(jìn)步一等獎等所有中國科技大獎，以及包括三院院士等頭銜，并且在2003年當(dāng)選全國政協(xié)副主席。世界在變，對有著輝煌出身的方正來說，校企之路已經(jīng)走不下去了。魏新的新多元化2000年前后，解決國有企業(yè)管理問題最常見的方法是內(nèi)部股權(quán)改革。一直被拿來與方正反復(fù)對比的聯(lián)想是最好的范例。1994年，聯(lián)想內(nèi)部出現(xiàn)危機(jī)后，在柳傳志的主導(dǎo)下順利完成股改，駛上了發(fā)展的快車道。實(shí)際上，方正1999年也萌生了內(nèi)部股權(quán)改造的想法，2000年，王選公開極力倡導(dǎo)以聯(lián)想為榜樣進(jìn)行股改。但與柳傳志對聯(lián)想的絕對控制力不同，方正特殊的校企身份和復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，讓作為科學(xué)家的王選無法對企業(yè)的方向有絕對的影響力。在這個背景下來到方正的魏新，面對的是一個混亂的虧損企業(yè)，虧損的主要原因是盲目多元化?！?990年代初，方正靠激光照排賺了很多錢，也胡亂投了很多東西，房地產(chǎn)、金融租賃、精細(xì)化工，連香料都做過。”魏新告訴記者，到他去的時候，這些公司基本上都只剩下空殼，只有一個例外，那就是1995年進(jìn)入的PC制造，這算是做激光照排的一個產(chǎn)業(yè)延伸。魏新到方正的前半年是處理遺留問題，之后認(rèn)認(rèn)真真做了一年調(diào)研。“我們當(dāng)時分析，如果只是將虧損的子公司剝離出去，也行。反正我們自己有激光照排的技術(shù)，一招鮮吃遍天，每年還有幾千萬元利潤，少養(yǎng)點(diǎn)人就行了?！钡峭獠繅毫ψ尫秸荒艹赃@個老本?！胺秸且粋€校企，王選老師又是那么著名的科學(xué)家，后來又擔(dān)任了全國政協(xié)副主席，所以從國家領(lǐng)導(dǎo)人到知識分子，對方正的發(fā)展都很關(guān)注。”魏新回憶說，“每個人見到我都說，王選老師打下這么好的基礎(chǔ)，方正一定要做大做強(qiáng)啊?！钡窃瓉淼募す庹张沤o方正帶來的空間是有限的?！爱?dāng)時我們的客戶主要是報紙、雜志社和印刷廠，他們的換代基本上已經(jīng)完成了90%。如果方正只做照排，規(guī)模能做到幾十個億就不得了?！痹诋?dāng)時看來，企業(yè)要做大做強(qiáng)，就必須選擇多元化。2001年，魏新向董事會提交了一份報告《關(guān)于方正集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略思路和企業(yè)文化重塑的幾點(diǎn)思考》。魏新回憶說，“我在里邊講了幾個要點(diǎn)，一是方正還是要發(fā)展，不發(fā)展就會辜負(fù)大家的期望。我做了一個分析，結(jié)論是盡管前一段走了彎路，但看來還是要走專業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化發(fā)展道路；第二點(diǎn)，多元化我們要做什么，介入哪些領(lǐng)域。當(dāng)時就認(rèn)為要介入資源性、牌照性領(lǐng)域，而不是亂投。后來我們確實(shí)是這么做的，比如我們?yōu)槭裁词召徫錆h證券，因?yàn)樗信普?；另外，我們?dāng)然還要在我們的主業(yè)上延伸，那時候我們已經(jīng)做了硬件，就是PC，這就要向產(chǎn)業(yè)鏈高端、價值鏈高端走?！边@家校企無論是在當(dāng)時新聞報道中，還是在國家領(lǐng)導(dǎo)人以及普通人的心中，都是中國高科技產(chǎn)業(yè)的一面旗幟，是北大的驕傲鑒于方正已經(jīng)有了一次失敗的多元化，魏新也指出，多元化的必要條件是企業(yè)有足夠的管控能力，有一套可以跨行業(yè)的經(jīng)營管理的體制。在進(jìn)入一個新領(lǐng)域的時候，新企業(yè)能夠很快的融入。而且，他也在報告里分析了上一次多元化失敗的原因：“過去方正的多元化形成了一種什么樣文化呢？進(jìn)入一個新領(lǐng)域時，不是去尋找專業(yè)的管理人員，而是在電子公司選一個副總?cè)ギ?dāng)總經(jīng)理，部門經(jīng)理到那邊當(dāng)副總?！钡@條新的多元化道路也不容易走，因?yàn)橘Y源性、牌照性行業(yè)肯定與方正本身的高科技企業(yè)定位不符，魏新的新戰(zhàn)略首先就在北大方面遭遇阻力。在這個關(guān)鍵時刻，站出來支持他的是王選。王選專門寫了一個書面意見遞交給校方，主要有三條：第一，同意魏新報告中提到的專業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化，方正要想做大做強(qiáng)，有必要做多元化的嘗試，但是專業(yè)化基礎(chǔ)非常必要；第二，同意魏新提出的企業(yè)文化的重塑，因?yàn)榉秸钠髽I(yè)文化特點(diǎn)是校園化的東西太深，太散，沒有調(diào)控能力；第三，同意魏新提出來的專業(yè)的事一定請專業(yè)的人來做。王選明確的支持態(tài)度，顯然不是僅僅出于照顧新來者的忠厚性格，他比誰都清楚方正這個自己一手帶大的孩子身上存有哪些弱點(diǎn)。他專門發(fā)表了一篇關(guān)于原英特爾華人副總裁虞有澄《創(chuàng)造數(shù)字化未來》一書的讀后感，文章中寫到：“在閱讀過程中，我對照北大方正的發(fā)展歷程和當(dāng)前存在的各種問題不停地思考。北大方正靠一項創(chuàng)新的技術(shù)和八十年代的機(jī)遇而起家，于1993年完成了創(chuàng)業(yè)過程，但要持續(xù)發(fā)展，必須在管理方面狠下功夫?！彼麖?qiáng)調(diào)，沒有好的現(xiàn)代化的管理，已有的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢也會很快丟失，“我們需要學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外優(yōu)秀的企業(yè)文化，并與國情和自己企業(yè)的情況相結(jié)合，只有這樣，中國的高新技術(shù)企業(yè)才有可能在世界上占有一席之地”。1999年初，方正發(fā)布公告，其旗下的兩家上市公司上一年度都出現(xiàn)虧損。一直強(qiáng)調(diào)自己是科學(xué)家的王選反思到：“北大方正在1998年出現(xiàn)了嚴(yán)重問題，在有領(lǐng)先技術(shù)的形勢下卻出現(xiàn)了經(jīng)營性虧損。它最大的失誤就是沒有培養(yǎng)自己的具有現(xiàn)代管理理念、有一定技術(shù)背景、了解技術(shù)前沿和當(dāng)前及未來市場需求的高級管理專家?！睂I(yè)的人來了回到2001年的上海。李友在聽完方正科技所有二級公司負(fù)責(zé)人的匯報后，把這些總經(jīng)理都召集到東莞的電腦工廠開會?！按蠹s有七八十人，因?yàn)闆]有那么大的會議室，就到車間去開會，我在黑板上畫了個示意圖，告訴他們未來哪一級干部如何任命，并說服大家回去必須去開會，統(tǒng)一思想?！蔽盒抡f，方正的內(nèi)控體系是混合體，不是照搬來的，包括人力資源體系、財務(wù)上的控制，都是方正根據(jù)自己的實(shí)際情況創(chuàng)新而來實(shí)際上在下面的人聽起來，李友的話就是一句：“從今以后，你的烏紗帽就歸我管了?！敝v完后，李友說，誰有問題現(xiàn)在就可以提出來。有人就站起來表示，你這個東西我們不接受，我們有反對的意見?！拔艺f我做了幾個月的調(diào)查了解，班子全部統(tǒng)一了思想，取得了董事會的同意，然后現(xiàn)在我也對大家花了一整天講清楚了，然后你說你還有意見，那就只有一種結(jié)果，你立即轉(zhuǎn)身走出去，從此以后就不要出現(xiàn)了。”當(dāng)場有十幾個人轉(zhuǎn)身離去。李友在當(dāng)時的方正是個異類，他身上帶著大學(xué)老師和科學(xué)家所沒有的強(qiáng)硬管理風(fēng)格?；貞浧?001年在上海的改革，他連說了8個“蠻簡單”——在李友到方正前，就已經(jīng)向董事會要了人事任免權(quán)，他認(rèn)為只要有了這個權(quán)力，改革過程相當(dāng)簡單。在上海的龍?zhí)痘⒀üぷ髁艘荒臧氩⒆龀鲆环瑯I(yè)績之后，2002年下半年，這位適時出現(xiàn)在方正董事會視線中的管理人才被召回北京總部。由于還沒有職務(wù)，他被臨時安排進(jìn)上地方正大廈一個只有五六平方米的小機(jī)房里。機(jī)房在大廈頂層，因?yàn)橐庞嬎銠C(jī)，所以地板高出一塊?！半m然小，但卻是復(fù)式的?！崩钣研χf，辦公室僅有的一個小沙發(fā)和椅子是他從舊辦公家具倉庫里淘出來的。董事會給李友半年時間，讓他調(diào)研情況。雖然辦公條件簡陋，但李友干的挺愉快。他按董事會的要求，調(diào)研了集團(tuán)旗下的五六十家公司，“反正能找得到的都調(diào)研了一番”。這時的方正集團(tuán)在李友看來是個“怪物”，“方正是個校辦企業(yè)，既不是國企，又不是民企，像學(xué)校在管，又像是不管，產(chǎn)權(quán)關(guān)系更不明晰”。2003年國慶過后，李友獲得了方正集團(tuán)執(zhí)行總裁的職務(wù)和權(quán)力。和在上海時如出一轍，他又約見了所有二級公司的負(fù)責(zé)人談話，每個人談完后都留下來繼續(xù)聽下面的談話，整個會議結(jié)束后，李友用不到十分鐘的時間進(jìn)行了會議總結(jié)?！拔揖褪歉嬖V你們，董事會把權(quán)力給了我，我要跟你們講清楚，今后權(quán)力就在這個屋里。而且我們會有一整套管理模式出來，今后再匯報就不再提前三個月通知了。提前三天應(yīng)該可以了?！崩钣颜f。會場出奇的安靜，沒有人反駁，也沒有贊同。“但是我看到了各種表情：不屑一顧啦，回去再議論啦。我無所謂，反正我的目的就是告訴大家，從此以后會有老板管你了，我哪天被拿掉，那是我的事，我沒拿掉之前，我就要說話算數(shù)才行，否則我就成了擺設(shè)。”這五六十家公司，當(dāng)時全部都在虧損，后來八成被砍掉了。這時的李友已經(jīng)在這家校企干了整整兩年，這大大出乎外界的意料。李友此前曾活躍于國內(nèi)資本市場，并在方正科技的管理權(quán)之爭中支持了方正集團(tuán)，并因此進(jìn)入方正科技。再往前，他曾在政府的審計系統(tǒng)中工作過14年，來到方正前，曾任上市公司中國高科總裁。而在進(jìn)入審計部門之前當(dāng)過兩年老師——這或許是他和方正傳統(tǒng)的管理層唯一的同類項。但李友認(rèn)為，方正集團(tuán)董事會不是病急亂投醫(yī)，“當(dāng)時他們是看到我把方正科技管好了，才讓我來集團(tuán)工作，然后又半年之后才讓我正式工作，觀察我在半年的調(diào)研中是不是把問題真正搞清楚了”。在這半年中，北大校領(lǐng)導(dǎo)、董事會和王選分別都找他談過話?！澳莻€時候我雖然有點(diǎn)像蒙古大夫，但畢竟有治療方案，董事會是在認(rèn)為這套方案可能有效的情況下，將內(nèi)部管理的權(quán)力交給我?！笨傊?003年10月，一群來自跨國公司、資本市場的外部經(jīng)理人，加上方正原來的高管，組成了方正新的總辦會。這是個頗有深意的機(jī)構(gòu)設(shè)置，由魏新領(lǐng)導(dǎo)的董事會隔離了外部干擾，而執(zhí)行團(tuán)隊則負(fù)責(zé)這個企業(yè)的經(jīng)營和管理。執(zhí)行團(tuán)隊開始工作后，首先就是清理下屬公司，并完善和推行集團(tuán)在2003年提出來的“五個統(tǒng)一”，即統(tǒng)一財務(wù)資金、統(tǒng)一人事、統(tǒng)一投資、統(tǒng)一品牌管理，以及內(nèi)控統(tǒng)一到集團(tuán)管理。在李友看來，方正文化的問題不是“老師文化”，而是諸侯文化，是集團(tuán)對子公司的失控。讓外人有些詫異的是，李友甚至非常喜歡方正的“老師文化”：“方正的人見面稱老師，讓人覺得很舒服，能感受到彼此的尊重，雖然沒人叫過我老師?！币虼耍钣岩矝]有刻意的去建立新文化?！澳阒灰醋约旱南敕ㄈプ鍪戮托辛??！彼f，“企業(yè)文化就是一把手工程，你做事是什么風(fēng)格，這個企業(yè)就是個什么風(fēng)格。”突然的低調(diào)這個風(fēng)格就是讓人看不懂。重新上路的方正，突然與人們腦海中定義的方正大相徑庭。當(dāng)然，那個時候方正外面的世界也正變得大相徑庭。時任國務(wù)院總理懷抱闖地雷陣的決絕，強(qiáng)力推動中國的國有企業(yè)改革，全國的城市都籠罩在狂喜和悲憤交織的莫名氣氛之中。對于政府來說蘊(yùn)藏巨大風(fēng)險的國企改革，在投資高手們眼中，卻是一個千載難逢的機(jī)會。擁有李友這樣的投資高手，魏新制定的多元化戰(zhàn)略驟然加速。2002年8月，方正購入浙江證券；2003年5月，收購蘇州鋼鐵集團(tuán)；7月，入主西南合成制藥；10月，整體收購武漢正信投資。這家中國IT業(yè)界的一面旗幟，變成了一個只想趁國企改革賺錢而失去技術(shù)理想的資本玩家。有一段時間，不僅僅有來自媒體的質(zhì)疑，連銀行也對方正收緊了貸款額度。而當(dāng)外界都在等待方正重蹈黃粱夢斷之時，這家總是緋聞不斷的公司突然又低調(diào)起來。它徹底從報紙上消失了?！拔抑喇?dāng)時有人罵我們，有人看不起我們，等著看我們的笑話?！钡钣延X得無所謂，“理想不是靠喊，最關(guān)鍵的是把眼下的事做好，很實(shí)際的分析你有什么，能做什么，然后一點(diǎn)點(diǎn)的去做。”“方正是依靠技術(shù)研發(fā)起家的，但到一定階段，就要依靠內(nèi)部管控創(chuàng)新，依靠產(chǎn)業(yè)整合和商業(yè)模式創(chuàng)新?！彼f。六七年前的李友或許還不會說出這么多創(chuàng)新，但今天概括起來，買了一堆“莫名其妙”的資源性、牌照性公司之后，方正確實(shí)是埋下頭來，展開了一系列比技術(shù)創(chuàng)新更迫切的內(nèi)部管理和產(chǎn)業(yè)鏈創(chuàng)新。方正集團(tuán)總部與北大僅一街之隔。老板們的辦公室都裝飾穩(wěn)重簡潔，而且每間墻面都掛有字畫條幅，2003年，謝克海由西門子公司加盟方正集團(tuán)，搬進(jìn)新辦公室后，他立即將自己辦公桌對面鑲的一幅畫撬下來，換上一塊白板?！鞍装逦覀円脕懋婸PT?！狈秸瘓F(tuán)分管人力資源的副總裁謝克海說，到方正的這些年，特別是前幾年，他們這個只有10多人的小部門天天加班，“慘的時候整整一周沒有人在凌晨兩點(diǎn)前離開，而且第二天在八點(diǎn)人全部到位，而不是九點(diǎn)”。集團(tuán)內(nèi)很多人不太理解人力資源部為什么突然忙碌起來了，當(dāng)然，后來謝克海們拿出來的東西，起初在集團(tuán)也不一定全部理解。記者看到了半尺厚的一摞PPT。這些就是過去6年他這個團(tuán)隊的工作成果——方正人力資源管理體系。謝克海將這些工作稱為“研發(fā)”?！懊恳粡圥PT都經(jīng)過大家討論通過的。”他指了指對面的白板。在這塊白板上，方正的人力資源部門先后研發(fā)了八大人力資源管理體系：干部管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系、離職管理體系、員工培訓(xùn)體系、技術(shù)人員管理體系、生產(chǎn)人員管理體系，現(xiàn)在他們正在做集團(tuán)的溝通體系。除八大體系外，還開發(fā)了與體系配套的若干人力資源管理工具?！耙榷ㄒ?guī)矩，然后才能去做事。就像先制定交規(guī)，然后交通才會有序?！敝x克海說，“規(guī)矩不合適可以再改，但一定要有規(guī)矩，規(guī)矩會越來越好，管起來也越來越容易，有一天就不太用去管了，因?yàn)?5%的人都是遵守規(guī)矩的，但是沒有規(guī)矩的結(jié)果是95%的人都無所適從，企業(yè)管理不能靠每個個體的悟性，就如同交規(guī)不能靠個人悟性與理解?！贝饲胺秸瘓F(tuán)的人力資源部門主要負(fù)責(zé)一些事務(wù)性工作，比如管理調(diào)配手續(xù)檔案、工資社保、辦理護(hù)照等等?！凹瘓F(tuán)執(zhí)行總裁李友對人力資源管理的要求決定了我們需要重新明確人力資源的定位，人力資源定位為戰(zhàn)略性貢獻(xiàn)部門，就是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)提供人力資源保障”。謝克海說。在這樣的定位下，人力資源負(fù)責(zé)的就是集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)、組織發(fā)展、建立優(yōu)化淘汰機(jī)制、高潛力人員的引入，以及核心人員的保留等等?！斑@些事情，是我們該做的，我們要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴、參謀。”謝克海說。在李友看來“蠻簡單”的改革，實(shí)際上是將人事管理適當(dāng)集權(quán)并進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化管理，但是集團(tuán)將人事權(quán)收上來后怎樣管理，就是一個“不簡單”的事情了?！皬姆椒ㄉ希覀儚?qiáng)調(diào)的是體系模式的建設(shè)，打造一套體系，建立一套模式，系統(tǒng)性的在全集團(tuán)推進(jìn)?！敝x克海說。從2003年開始，人力資源部繼續(xù)開發(fā)了八大體系下面的近百個工具模塊。謝克海說，和在西門子時不同，在跨國公司做什么，都會有咨詢公司幫忙，但是方正沒這筆預(yù)算，只能自己做。對于研發(fā)的每個工具，謝克海都有嚴(yán)格的質(zhì)量要求?！拔覀兎浅ｊP(guān)注專業(yè)化的研究，我們每個工具都經(jīng)過深入的調(diào)研，每一個工具、政策、管理模式的推出，每一個體系的搭建，都基于三個基礎(chǔ)?！彼囊笫?，研發(fā)每個工具時，必須要弄清楚國內(nèi)外的標(biāo)桿企業(yè)是怎么做的，HR領(lǐng)域的咨詢公司是怎么做的，以及管理學(xué)界的最新研究，在這三個基礎(chǔ)上結(jié)合方正的實(shí)際情況，總結(jié)出方正的方法與模式?！拔覀?nèi)肆Y源部的工作模式都是這樣，絕不允許一個人悶在屋里胡思亂想，閉門造車?！彼麑θ肆Y源部工作的同事明確指出，“什么叫水平？你的東西搞完了，三五年內(nèi)沒人改得了，這叫水平。不能說你搞完了，你下一任就能給你全推翻了，而應(yīng)該三年內(nèi)別人沒法上臺階，因?yàn)槟阕隽舜罅康恼{(diào)研，你經(jīng)過反復(fù)推敲，這才叫質(zhì)量?！币愿刹靠己藶槔?，謝克海和團(tuán)隊拿出的是量化、清晰、一目了然的評價體系，集團(tuán)直接管理的近300多個干部都被納入一個“綜合信息一覽表”，包括素質(zhì)評價、管理風(fēng)格、歷年業(yè)績、綜合評價、培養(yǎng)與使用方向在內(nèi)的信息，以一張圖表的形式交給總辦會，“領(lǐng)導(dǎo)基本上用兩個小時，就可以一目了然的知道每個人的強(qiáng)弱優(yōu)缺，有沒有培養(yǎng)前途?！敝x克海認(rèn)為，方正能建立起運(yùn)套體系并在方正實(shí)施至今，是因?yàn)檫^去幾年自己的直接上級對集團(tuán)管控深刻的理解和高屋建瓴式的指導(dǎo)，這種深刻理解決定了自己的直接上級對人力資源管理工作樂于指導(dǎo)并給予大力支持。最初，這套體系推向全集團(tuán)時，還是有很多議論，有人覺得這是外企的東西，不適合國內(nèi)企業(yè)。“這是中國人的一個思維模式，我們對于國外的技術(shù)、產(chǎn)品非常樂于接受，甚至喜歡原裝，但是對于國外的管理方式就很慎重，對于人力資源管理尤其慎重?！敝x克海說，“但方正的文化很OPEN，我的同事很寬容，大家的看法都屬于技術(shù)層面，不會有政治層面的誤解?！痹诜秸摹拔鍌€統(tǒng)一”中，最重要的是人和錢的集中管理。不同于人力資源部門的慢功細(xì)活，財務(wù)統(tǒng)一做得非常迅速。2003年國慶過后，新的執(zhí)行團(tuán)隊立即將全集團(tuán)的財務(wù)負(fù)責(zé)人改為委派制?！岸宜男匠?、獎金、業(yè)績評價甚至是費(fèi)用報銷，一切和個人利益相關(guān)的東西都是集團(tuán)來定?！狈秸瘓F(tuán)CFO余麗說，“這樣就保證他在為二級公司做好服務(wù)的同時，能夠按集團(tuán)的統(tǒng)一原則，及時真實(shí)的把數(shù)據(jù)報上來。”在此之前，方正集團(tuán)的財務(wù)管理是松散型的，所有的二級公司都是獨(dú)立的運(yùn)作、經(jīng)營班子來決定投資。審計干部出身的李友做了大膽變革，他將財務(wù)管理一分為二：一是核算，包括合并報表、稅務(wù)籌劃等；二是成立資金中心，單獨(dú)管理融資。在余麗看來，資金中心相當(dāng)于集團(tuán)的內(nèi)部銀行，“主要功能就是負(fù)責(zé)所有公司的融資、貸款以及負(fù)債的控制，也包括對賬上資金的監(jiān)控”。2003年年中，她被從下面的一個二級公司調(diào)到總部，負(fù)責(zé)資金中心工作。余麗發(fā)揮方正的IT優(yōu)勢，讓方正電子幫忙設(shè)計了一個財務(wù)信息化系統(tǒng)，2003年當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了對全部二、三級公司的系統(tǒng)對接，時時觀察他們的資金報表。截止到去年，這個只有12個人的資金中心管理的資金流量不低于2000億人民幣。余麗認(rèn)為，這是她做過的壓力最大的工作。“前幾年我們的產(chǎn)業(yè)都在快速擴(kuò)張階段，加上國家的金融政策不是很穩(wěn)定，我們經(jīng)常會在融資方面受到很大的影響。”她說，由于方正新收購的大多數(shù)二級公司都在投入期，“想的更多的是生存問題，我們要集中一切資源，提高抵御風(fēng)險的能力，給自己一個喘息之機(jī)。當(dāng)時跟銀行的貸款都屬于長投短貸，就是用短期貸款去支持長期的產(chǎn)業(yè)投資?！睘榱双@得貸款，魏新和李友也經(jīng)常親自去銀行游說。有了資金中心，方正可以充分利用統(tǒng)一資金調(diào)配這個優(yōu)勢。余麗介紹說：“如果某個項目融資銀行不好接受，我會允許其他貸款相對容易的公司負(fù)債率高些，集團(tuán)規(guī)定的平均負(fù)債率65%，這家公司可以提高到70%，甚至75%，只要不是上市公司或是證券公司，我就可以將資金調(diào)到比較困難的公司。”在李友看來“蠻簡單”的改革，實(shí)際上是將人事管理適當(dāng)集權(quán)并進(jìn)行專業(yè)化、規(guī)范化管理，但是集團(tuán)將人事權(quán)收上來后怎樣管理，就是一個“不簡單”的事情了相比其他方正系企業(yè)，方正證券和方正科技賬面上都有大量的流動現(xiàn)金。余麗會讓他們把錢存到需要這筆存款的銀行，用來換貸款額度，“因?yàn)樨攧?wù)老總是我們派去的，在不侵犯其他股東利益的情況下，他們應(yīng)該在資源方面支援大股東”。而且，這套機(jī)制有效的控制住二級公司的財務(wù)風(fēng)險?！爱a(chǎn)業(yè)上的問題不至于顛覆一個企業(yè)，其他的權(quán)力可以下放，但是貸款一定要控制好?！庇帑愓f。“有了完備的人事和財務(wù)制度，管住了人和錢，方正的多元化相當(dāng)順利，蘇鋼、西南合成這樣的老國企收購后，內(nèi)部制度和企業(yè)架構(gòu)的調(diào)整一般兩三個月就能完成。整頓時間最多沒有超過半年，我們的整套體系就都貫徹下去了?！崩钣颜f，“老國企最主要的問題還是沒有目標(biāo)，責(zé)任不明確。我能告訴高管他們的明確的目標(biāo)，以及淘汰機(jī)制