《華星光電價(jià)值鏈成本控制研究案例（論文）9000字》

目錄24603一、緒論 120963（一）調(diào)研背景 120847（二）調(diào)研意義 115874（三）調(diào)研方法 2806二、企業(yè)基于價(jià)值鏈的成本控制現(xiàn)狀 210866（一）公司成本構(gòu)成情況 32331（二）公司成本控制流程 41385（三）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀 517872（四）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀 610772三、基于價(jià)值鏈成本控制的企業(yè)現(xiàn)存的問(wèn)題分析 731888（一）研發(fā)成本高 730773（二）銷售成本高 76440（三）采購(gòu)成本偏高 829462（四）生產(chǎn)作業(yè)成本高 91451四、華星光電基于價(jià)值鏈成本控制現(xiàn)存問(wèn)題的原因分析 910433（一）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制不夠 915152（二）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制不夠 1011330（三）公司的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力較弱 1119870五、華星光電基于價(jià)值鏈的成本控制改進(jìn)措施 12710（一）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施 12293821.研發(fā)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 1289092.采購(gòu)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 12182643.生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 13240074.銷售環(huán)節(jié)改進(jìn)措施 1326744（二）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施 1340591.基于供應(yīng)商價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施 13284112.基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施 1437563.基于顧客價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施 14409結(jié)論 1522342注釋 167569參考文獻(xiàn) 17一、緒論在企業(yè)不斷變革的當(dāng)下，為應(yīng)對(duì)客戶需求的個(gè)性化以及客戶多樣性的發(fā)展，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，同時(shí)也成為每個(gè)企業(yè)需要重點(diǎn)考慮的問(wèn)題。在這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，對(duì)成本管理的成效直接影響企業(yè)實(shí)力的強(qiáng)弱，企業(yè)的目標(biāo)主要是最大化經(jīng)濟(jì)效益，求得廣闊的生存空間以及發(fā)展前景，那么成本管理是不可或缺的一項(xiàng)重要課題。企業(yè)的變革需要持續(xù)的創(chuàng)新以及對(duì)組織整合管理的能力，從戰(zhàn)略高度考慮成本亦是迫切所需，為提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)還需優(yōu)化資源配置。而在激烈的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，生產(chǎn)要素的成本不斷增加，市場(chǎng)飽和過(guò)度，需求也同時(shí)下降，企業(yè)不得不為提升自身價(jià)值和優(yōu)勢(shì)而采取多種手段。為了滿足客戶多樣化的消費(fèi)需求，價(jià)值鏈的改進(jìn)為促進(jìn)企業(yè)在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)這也是現(xiàn)代成本管理的趨勢(shì)所需。其中管理包括：采購(gòu)，研發(fā)，銷售以及生產(chǎn)流程。此外，在研發(fā)中，價(jià)值鏈成本管理將成本類別從企業(yè)擴(kuò)展到整個(gè)行業(yè)的全部?jī)r(jià)值鏈上。另外，在擴(kuò)大了戰(zhàn)略價(jià)值鏈成本管理的范圍之后，價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)之間的相互作用變得尤為重要。價(jià)值鏈中的每個(gè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)之間都存在影響和被影響關(guān)系，增值并非在單獨(dú)存在時(shí)才能實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)在管理成本時(shí)，必須計(jì)劃整體情況，并考慮單一價(jià)值活動(dòng)對(duì)更高級(jí)別企業(yè)成本的影響。在各行業(yè)市場(chǎng)已基本飽和的狀態(tài)下，華星光電計(jì)劃建立一個(gè)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)平臺(tái)，對(duì)整個(gè)價(jià)值鏈實(shí)施成本管理，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效整合。華星光電通過(guò)成本管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，已實(shí)施了多項(xiàng)基于價(jià)值鏈的成本管理策略，并取得了良好的效果。二、華星光電基于價(jià)值鏈的成本控制現(xiàn)狀華星光電企業(yè)成立于1984年，在這幾十年的發(fā)展過(guò)程中，華星光電企業(yè)一直是穩(wěn)步、穩(wěn)定的向前邁進(jìn)的，且現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，成為了在在國(guó)內(nèi)外均獲得廣泛關(guān)注和好評(píng)的大型國(guó)際化企業(yè)。在這么多年的發(fā)展過(guò)程中，華星光電企業(yè)憑借著自身過(guò)硬的品牌技術(shù)，曾在國(guó)際上獲得不少美譽(yù)。如在2002年全球最受尊敬企業(yè)排行榜，華星光電以驕人成績(jī)赫然居于中國(guó)最受尊敬100企業(yè)的位置。經(jīng)過(guò)華星光電企業(yè)的不斷發(fā)展，經(jīng)過(guò)票選華星光電成為世界最具影響力的100個(gè)品牌之一。（一）公司成本構(gòu)成情況成本控制的實(shí)際意思就是在對(duì)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作進(jìn)行成本預(yù)算的前提下，對(duì)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程所產(chǎn)生的成本進(jìn)行控制。其中，華星光電有限公司成本控制的內(nèi)容包括原材料成本、人力成本以及制造成本，對(duì)這三個(gè)方面的成本費(fèi)用進(jìn)行控制是為了避免一些不必要的成本產(chǎn)生，對(duì)企業(yè)各方面的業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)范，從而完善企業(yè)的管理制度，提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。其一，原材料成本。原材料費(fèi)用直接采用實(shí)際成本核算，首先獲得成本計(jì)算單，再按照材料成本分配表中數(shù)據(jù)匯總后發(fā)出相應(yīng)的匯總表，得到原材料明細(xì)賬中的原材料成本，同時(shí)計(jì)算出單位原材料成本。其二，人工成本。華星光電的工人工資由兩部分組成，國(guó)家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)時(shí)工資，即工人工資＝最低工資標(biāo)準(zhǔn)＋每小時(shí)的單價(jià)×工人實(shí)際發(fā)生工時(shí)數(shù)×崗位系數(shù)。其三，制造費(fèi)用。負(fù)責(zé)人的工資、為生產(chǎn)而發(fā)生的水電費(fèi)用、房屋和設(shè)備修理費(fèi)和折舊費(fèi)、設(shè)備維修期間所可能產(chǎn)生的損失費(fèi)用等等。近幾年，華星光電的水電費(fèi)和設(shè)備修理費(fèi)用呈不斷增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。此外制造費(fèi)用還包括在生產(chǎn)過(guò)程中，工人們所使用的套袖、手套等勞保用品和一些生產(chǎn)工具等低值易耗品的費(fèi)用。圖1生產(chǎn)成本構(gòu)成數(shù)據(jù)來(lái)源：華星光電財(cái)務(wù)報(bào)表（二）公司成本控制流程華星光電的成本管理當(dāng)中，公司的財(cái)務(wù)部只是負(fù)責(zé)全公司的成本預(yù)算。核算以及控制等管理工作，包括了制作公司的成本管理制度和成本核算的準(zhǔn)則。生產(chǎn)的成本測(cè)算以及為公司的各層級(jí)的管理人員提供成本信息和考核的依據(jù)，找出了降本方案的關(guān)鍵點(diǎn)，督促降本的措施的實(shí)施等，公司當(dāng)前的成本管理的流程是成本計(jì)劃、核算、分析以及控制為一體的。一是成本計(jì)劃。華星光電財(cái)務(wù)部首先依據(jù)上年的數(shù)據(jù)資料及公司總體的發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)今年的總生產(chǎn)目標(biāo)進(jìn)行計(jì)劃，編制總體的預(yù)算。然后由各部門主管參加逐一召開各部門會(huì)議，確定各部門今年的目標(biāo)成本、各項(xiàng)指標(biāo)。由財(cái)務(wù)部逐項(xiàng)落實(shí)，一級(jí)一級(jí)根據(jù)自身情況進(jìn)行分解，橫向分解到部門，縱向分解到產(chǎn)線、工序，并監(jiān)督各部門落實(shí)執(zhí)行情況，每月各部門都要把計(jì)劃與實(shí)際執(zhí)行情況上報(bào)財(cái)務(wù)部，以便進(jìn)行及時(shí)的對(duì)比分析。二是成本核算。華星光電成本核算制度，包括產(chǎn)品成本的核算對(duì)象、核算范圍、產(chǎn)品成本的歸集分配和結(jié)轉(zhuǎn)。公司以權(quán)責(zé)發(fā)生制為會(huì)計(jì)基礎(chǔ)，按月結(jié)算半成品和產(chǎn)成品成本。公司在各成本中心當(dāng)期使用的原材料。輔助材料等，都是按照實(shí)際的成本進(jìn)行核算的，把人工成本和直接材料都計(jì)入了產(chǎn)品成本，成本中心發(fā)生的制造費(fèi)用一般以產(chǎn)品產(chǎn)量為基礎(chǔ)進(jìn)行分配，公司根據(jù)會(huì)計(jì)科目設(shè)置了成本明細(xì)賬來(lái)歸集核算不同產(chǎn)品的成本費(fèi)用。三是成本控制與分析。華星光電的成本管理已采用目標(biāo)成本法，主要體現(xiàn)在目標(biāo)成本的制定、分解、控制與分析，從公司各主要部門到車間、班組、工人層層落實(shí)。成本費(fèi)用實(shí)行歸口分級(jí)管理，各車間編制生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、目標(biāo)和成本降低任務(wù)，按年、按季、按月將指標(biāo)分解落實(shí)，通過(guò)定期的對(duì)比分析，挖掘降低成本費(fèi)用的潛力。生產(chǎn)部是控制分析的重點(diǎn)，各車間的成本管理主要由車間主任來(lái)負(fù)責(zé)，成本核算員和材料員進(jìn)行協(xié)助。四是成本考核體系。華星光電為評(píng)價(jià)各車間成本中心業(yè)績(jī)，促使各車間對(duì)所控制的成本承擔(dān)責(zé)任，制定了相應(yīng)的成本考核體系。針對(duì)生產(chǎn)部門，各工序核算會(huì)計(jì)按月編制成本考核表，反映當(dāng)月考核成本與計(jì)劃成本相比較的成本差異額，評(píng)價(jià)各生產(chǎn)部門成本指標(biāo)完成情況。其余各部門，也依據(jù)計(jì)劃指標(biāo)與實(shí)際執(zhí)行情況進(jìn)行考核。（三）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制分析的基本活動(dòng)，選擇以華星光電的原材料采購(gòu)為例。在中國(guó)，中小型制造業(yè)企業(yè)的原材料成本在生產(chǎn)成本所占的比例大致在45%到65%的范圍內(nèi)，所以要把控制原材料采購(gòu)成本放在突出位置上。由相關(guān)數(shù)據(jù)可得知，華星光電的營(yíng)業(yè)收入，從2018年到2022年，營(yíng)業(yè)收入和成本確實(shí)每年都在攀升，但在2022年，營(yíng)業(yè)收入和營(yíng)業(yè)成本有一定程度的減少，凈利潤(rùn)在2021年有所下降，在2022年答復(fù)是上升至4351萬(wàn)元。綜合來(lái)看，華星光電近兩個(gè)的收入不穩(wěn)定。圖22018-2022年華星光電收入、成本、利潤(rùn)走勢(shì)圖數(shù)據(jù)來(lái)源：華星光電財(cái)務(wù)報(bào)表（四）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制現(xiàn)狀首先，縱向價(jià)值鏈分析，運(yùn)用企業(yè)內(nèi)部與外部活動(dòng)之間的關(guān)系從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成本的最小化，促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)。主要的流程就是相對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)行分析，找出每一個(gè)活動(dòng)的成本動(dòng)因，最后再去尋找如何實(shí)現(xiàn)顧客價(jià)值最大化以及降低成本的方法。目前，針對(duì)華星光電縱向價(jià)值鏈的分析，主要就是分析該公司與上游供貨商和下游銷售渠道的關(guān)系。其一，上游供應(yīng)商。2020年同行行情低迷，銷售業(yè)績(jī)萎縮嚴(yán)重，加上價(jià)格一路下跌，廠家及貿(mào)易商虧損嚴(yán)重。其二，下游銷售渠道。還是以華星光電并購(gòu)美國(guó)通用電氣為例，此次并購(gòu)兩方都有自己的優(yōu)勢(shì)品牌。通過(guò)此次并購(gòu)交易，青島華星光電與通用電氣在研發(fā)、生產(chǎn)、銷售渠道、供應(yīng)鏈等方面可以相輔相成，通過(guò)市場(chǎng)分工、產(chǎn)品定價(jià)、采購(gòu)成本、銷售網(wǎng)絡(luò)、產(chǎn)品研發(fā)等方面的合作，實(shí)現(xiàn)收入與成本控制的協(xié)同效應(yīng)，有希望幫助青島華星光電成為全球家用電器行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，綜上所述，可以看到華星光電在供應(yīng)商方面仍存在較大不足。其次，橫向價(jià)值鏈分析。對(duì)華星光電進(jìn)行橫向價(jià)值鏈的分析，主要是分析該公司相對(duì)于其它的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，其現(xiàn)有價(jià)值鏈實(shí)際狀況的優(yōu)劣。以S企業(yè)為例，將華星光電與其進(jìn)行資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的對(duì)比分析。圖3華星光電和同行頭部S企業(yè)2018-2022年流動(dòng)資產(chǎn)占比情況數(shù)據(jù)來(lái)源：華星光電財(cái)務(wù)報(bào)表由下表1可知，在2018年至2022年期間，S企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)變動(dòng)較為穩(wěn)定，在205-2020呈現(xiàn)十分明顯的上升趨勢(shì)，在2021-2022年則是逐漸趨于平穩(wěn)發(fā)展，但華星光電的流動(dòng)資產(chǎn)占比則出現(xiàn)了先上升后下降的趨勢(shì)?？偟膩?lái)說(shuō)，這五年來(lái)，S企業(yè)的流動(dòng)資產(chǎn)占比一直高于華星光電的流動(dòng)資產(chǎn)占比，這就說(shuō)明相比格力而言，華星光電的流動(dòng)資產(chǎn)的比重偏低，需要采取一定的措施加以提升。此外，通過(guò)對(duì)比分析發(fā)現(xiàn)，華星光電和S企業(yè)在資本累計(jì)方面的過(guò)程不太一致，采取的方法和手段也不盡相同。華星光電在資本累計(jì)方面主要采取的是成本的控制，S企業(yè)在資本累計(jì)的過(guò)程中則主要采取的是產(chǎn)品質(zhì)量的提升以及核心技術(shù)的開發(fā)等。也就是說(shuō)，華星光電的方式是節(jié)流，S企業(yè)的方式是開源，通過(guò)一定的營(yíng)銷方式促進(jìn)產(chǎn)品銷量的提升。華星光電的資金積累較為平常，但是其財(cái)務(wù)控制水平卻相對(duì)來(lái)說(shuō)較好，通過(guò)成本的降低，促進(jìn)了利潤(rùn)的提升。三、華星光電基于價(jià)值鏈成本控制現(xiàn)存的問(wèn)題分析（一）研發(fā)成本高目前，華星光電目前還沒(méi)有專門的研發(fā)預(yù)算和研發(fā)成本管理。在具體的實(shí)施中，華星光電以輕資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向，有效引導(dǎo)投資方向，適時(shí)控制投資規(guī)模，減少隨意投資的問(wèn)題出現(xiàn)。在投資的過(guò)程中，華星光電加大了產(chǎn)品研發(fā)以及營(yíng)銷方面的資金投入，減少了產(chǎn)品制造方面的投入。而且，華星光電還在繼續(xù)加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)，并開始向高端市場(chǎng)進(jìn)發(fā)，已經(jīng)在國(guó)內(nèi)萬(wàn)元以上高端市場(chǎng)中占據(jù)35%的市場(chǎng)份額，這一數(shù)值相比2019年提升了9%。因此，技術(shù)研發(fā)成本的控制，對(duì)公司的發(fā)展將起到至關(guān)重要的作用。為了從華星光電價(jià)值鏈的角度實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，增加研發(fā)預(yù)算的管理，有效利用企業(yè)研發(fā)資源，顯得尤為重要。（二）銷售成本高表1華星光電2018—2022年利潤(rùn)表相關(guān)項(xiàng)目數(shù)據(jù)（單位：萬(wàn)元）項(xiàng)目20182019202020212022營(yíng)業(yè)總收入10415831252671167974417490171655325營(yíng)業(yè)成本8319391002839138026714226401345569營(yíng)業(yè)稅金及附加869913786149481389215307銷售費(fèi)用155733185540243434257628232036管理費(fèi)用4196947215496933179233069財(cái)務(wù)費(fèi)用-10154-13988-3365-3931-1422資產(chǎn)減值損失184413550913925--凈利潤(rùn)212222020360934884351數(shù)據(jù)來(lái)源：華星光電財(cái)務(wù)報(bào)表從上表可以看出，2018-2021年?duì)I業(yè)收入是呈現(xiàn)明顯的上升趨勢(shì)，但在2022年有小幅度的下降，營(yíng)業(yè)成本也是呈現(xiàn)同樣的變化情況主要原因2022年受經(jīng)濟(jì)下行和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇等因素的影響，部分經(jīng)銷商庫(kù)存壓力較大，公司發(fā)貨節(jié)奏放緩，導(dǎo)致很多產(chǎn)品的都銷售出現(xiàn)了一定程度的下滑。銷售費(fèi)用上升幅度較大，但從2021年的257628萬(wàn)元下降至2022年的232036萬(wàn)元，管理費(fèi)用則是在近五年都是呈現(xiàn)上升情況，財(cái)務(wù)費(fèi)用在近五年都是負(fù)值，但是也在逐漸的改善，從2018年的-10154萬(wàn)元減少為2022年的-1422萬(wàn)元。在利潤(rùn)方面，2019年，華星光電的凈利潤(rùn)達(dá)到近五年的最大值，為22020萬(wàn)元，隨后在2020年大幅度下降為3609萬(wàn)元，近三年呈現(xiàn)小幅度的上升趨勢(shì)，在2022年為4351萬(wàn)元。說(shuō)明公司經(jīng)過(guò)幾年的發(fā)展，公司涉及行業(yè)變多，凈利潤(rùn)卻沒(méi)有大幅度的提高，相比于前幾年處于被動(dòng)狀態(tài)。（三）采購(gòu)成本偏高通過(guò)對(duì)華星光電的分析，可以知道的是采購(gòu)成本偏高的主要原因就體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是對(duì)供應(yīng)商的選擇以及考核的方式非常的單一。采購(gòu)人員往往將產(chǎn)品單位價(jià)格作為主要的衡量要素，對(duì)由質(zhì)量、距離。到貨及時(shí)性等產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等后續(xù)的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產(chǎn)品的單價(jià)而增加了與之相關(guān)的維持成本或缺貨成本，從而導(dǎo)致總體采購(gòu)成本偏高。二是沒(méi)有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。華星光電的原材料供應(yīng)商主要是大型制造型企業(yè)，由于公司采購(gòu)額占供應(yīng)商銷售額的比例低，且沒(méi)有建立長(zhǎng)期的合作，導(dǎo)致議價(jià)能力低，拿不到最優(yōu)價(jià)格。所以公司需要將與采購(gòu)所發(fā)生的相關(guān)成本進(jìn)行綜合考量，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，密切關(guān)注市場(chǎng)變化，降低原材料、備品備件等各種物資的采購(gòu)成本。（四）生產(chǎn)作業(yè)成本高從表2可知，產(chǎn)品成本中直接材料所占的比重最高，為70%，直接人工約為8%，制造費(fèi)用占到21%。材料的采購(gòu)價(jià)格和消耗量、人工成本、制造費(fèi)用是華星光電進(jìn)行成本管理的重點(diǎn)。生產(chǎn)過(guò)程中，車間管理人員積極開展加工中的成本管理工作，也取得一定的成效，但忽略了各工序整體之間的聯(lián)系。華星光電的生產(chǎn)加工過(guò)程是相互聯(lián)系的，每個(gè)工序都相互影響，上一工序完成后就移送到下一工序，所以每道工序的產(chǎn)品質(zhì)量會(huì)影響整個(gè)加工過(guò)程的效率和產(chǎn)品的合格率。還有就是廢品的損失方面也是大大的超過(guò)標(biāo)準(zhǔn)的成本。所以說(shuō)，華星光電要從降低材料消耗、提高產(chǎn)品的成材率、減少?gòu)U品的損失等方面著手，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，同時(shí)聯(lián)系相關(guān)的部門找出原因，加大全面質(zhì)量管理，最后達(dá)到提高增值作業(yè)效率，不斷的優(yōu)化生產(chǎn)流程來(lái)降低成本。表2華星光電主要成本構(gòu)成分析成本項(xiàng)目單位成本（萬(wàn)元）占成本比重（%）2020年2021年2022年2020年2021年2022年平均材料18731880188469707170職工薪酬2182172308.148.198.78.34折舊費(fèi)1691721666.296.476.36.35維修費(fèi)7164632.652.432.392.49信息系統(tǒng)維護(hù)費(fèi)3743511.381.651.961.66辦公費(fèi)1181261024.404.054.764.34數(shù)據(jù)來(lái)源：華星光電財(cái)務(wù)報(bào)表四、華星光電基于價(jià)值鏈成本控制現(xiàn)存問(wèn)題的原因分析（一）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制不夠首先，生產(chǎn)人員的工作積極性不高。華星光電屬于高新技術(shù)型企業(yè)的同時(shí)也是勞動(dòng)密集型的制造業(yè)企業(yè)，雖然現(xiàn)在按照規(guī)模被列為中小型，但對(duì)生產(chǎn)人員的需求量還是較大的。隨著勞動(dòng)力市場(chǎng)供需關(guān)系的變化，企業(yè)需要合理地設(shè)定生產(chǎn)人員的工資待遇。但華星光電的生產(chǎn)人員工資，由國(guó)家規(guī)定的當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)時(shí)工資構(gòu)成，基本可以看成是固定薪酬制。員工對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)操作中出現(xiàn)的問(wèn)題并不能通過(guò)工資表現(xiàn)出來(lái)，嚴(yán)重缺少靈活性。即使遇到市場(chǎng)需求量出現(xiàn)快速增長(zhǎng)的情況，要延長(zhǎng)員工上班時(shí)間或利用員工休息時(shí)間加班來(lái)提高產(chǎn)量，但經(jīng)常出現(xiàn)不支付加班費(fèi)或者全體生產(chǎn)人員支付相同加班費(fèi)的現(xiàn)象。其次，相當(dāng)一部分生產(chǎn)人員的技術(shù)能力較低。招入生產(chǎn)人員后，華星光電通常采用“師傅帶徒弟”的方式，讓老員工指導(dǎo)新員工進(jìn)行生產(chǎn)，較少在生產(chǎn)之前針對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品的特點(diǎn)和要求，對(duì)他們進(jìn)行必要的培訓(xùn)，如此使得很多新生產(chǎn)人員的技術(shù)能力一直得不到提升，具體體現(xiàn)為不了解零件的整體加工流程，沒(méi)熟練掌握所在王序的標(biāo)準(zhǔn)加工方式，對(duì)所需刀具的更換和使用也不熟練。最后，公司在廠房布局上也存在一些缺陷。眾所周知，廠房的布局與生產(chǎn)效率的高低有一定的關(guān)系，布局也決定了搬運(yùn)，因?yàn)樵牧系陌徇\(yùn)工作是依巧如何廠房布局進(jìn)行，假如把兩個(gè)前后連著的工序的車間布局到一起，很明顯，搬運(yùn)的路線就變短了。這樣，搬運(yùn)路線變短，搬運(yùn)的速度就會(huì)加快，搬運(yùn)很快完成，工作效率就會(huì)隨之提升。通過(guò)觀察華星光電的生產(chǎn)車間布局，發(fā)現(xiàn)內(nèi)外圈的熱處理和冷處理工序是連著的，但磨削王序離冷處理工序估計(jì)有150米的距離，兩個(gè)工序在不同的車間，如此一來(lái)，有大量的時(shí)間浪費(fèi)在搬運(yùn)半成品的路程上。（二）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制不夠華星光電的全面預(yù)算管理主要采用自上而下和自下而上相結(jié)合的預(yù)算管理模式。管理政策由基層管理人員執(zhí)行，由基層管理人員提出預(yù)算調(diào)整方案。管理部門收到信息并確認(rèn)后，應(yīng)當(dāng)向基層單位出具相應(yīng)的預(yù)算調(diào)整指導(dǎo)意見。經(jīng)過(guò)多次協(xié)調(diào)，預(yù)算得到了上級(jí)和下級(jí)的充分支持和批準(zhǔn)。即:自上而下與自下而上相結(jié)合的管理模式?？偛棉k公室在華星光電發(fā)揮著協(xié)調(diào)作用，總裁辦公室也負(fù)責(zé)日常預(yù)算管理。總裁辦公室有權(quán)對(duì)公司的預(yù)算管理計(jì)劃進(jìn)行審核、批準(zhǔn)和否決，并在預(yù)算計(jì)劃的實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮信息傳遞、監(jiān)督管理和評(píng)估的作用。與其他企業(yè)相比，華星光電的預(yù)算報(bào)表在銷售、庫(kù)存、人員配置等方面具有代表性。（三）公司的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力較弱企業(yè)的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，主要是指企業(yè)的營(yíng)運(yùn)能力，包括營(yíng)運(yùn)資產(chǎn)的效益與效率。這一節(jié)所用的評(píng)價(jià)指標(biāo)有應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率。表3華星光電2018-2022年?duì)I運(yùn)能力分析年份應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率（次）存貨周轉(zhuǎn)率（次）2018年8.354.22019年10.213.192020年11.592.682021年10.145.592022年10.827.40數(shù)據(jù)來(lái)源：華星光電財(cái)務(wù)報(bào)表從表3可以看出，華星光電應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率呈現(xiàn)先上升后下降的趨勢(shì)，從2018年的8.35增加至2020年的11.59，隨后兩年則是有小幅度的下降，這主要是因?yàn)槿A星光電2017增加了更多的客戶，營(yíng)業(yè)收入較去年增加103.82%，應(yīng)收賬款增加，導(dǎo)致應(yīng)收賬款率有所上升，但在2020年之后，華星光電逐漸重視應(yīng)收賬款的回款，因此應(yīng)收賬款則是出現(xiàn)了小幅度的下降。而存貨周轉(zhuǎn)率則是呈現(xiàn)先下降后上升的趨勢(shì)，從2018年的4.2下降至2020年的2.68，然后上升至2022年的7.4，主要是前兩年公司生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大，需要備足原材料、產(chǎn)品儲(chǔ)備時(shí)間較長(zhǎng)、期末尚未發(fā)貨的庫(kù)存商品增加以及公司合并取得兩家子公司增加存貨綜合所致。在2020年之后，整體經(jīng)濟(jì)放緩，再加上不斷增加，銷售分流，大大減緩了產(chǎn)品的庫(kù)存，因此，存貨周轉(zhuǎn)率上升明顯?？偟膩?lái)說(shuō)，華星光電近幾年的營(yíng)運(yùn)能力不太穩(wěn)定，需要對(duì)應(yīng)收賬款和存貨的管理更加重視，華星光電的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力仍然需要加強(qiáng)。五、華星光電基于價(jià)值鏈的成本控制改進(jìn)措施（一）內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施1.研發(fā)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施在當(dāng)前，華星光電的產(chǎn)品種類繁多，產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計(jì)的合理性以及科學(xué)性，在很大的程度上就決定了產(chǎn)品再生產(chǎn)的技術(shù)含量以及成本的消耗。所以在研發(fā)設(shè)計(jì)的時(shí)候，是控制產(chǎn)品的源頭和最佳的切入點(diǎn)。研發(fā)的環(huán)節(jié)和其他的環(huán)節(jié)的關(guān)系也是非常的密切，這就需要公司各個(gè)部門全力的配合，同時(shí)可以邀請(qǐng)供應(yīng)商參與研發(fā)設(shè)計(jì)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格的以及目標(biāo)利潤(rùn)進(jìn)行有效的分析，以確定該產(chǎn)品的目標(biāo)成本，進(jìn)而確定供應(yīng)商的供應(yīng)價(jià)格，不斷的進(jìn)行測(cè)算和修正，最后使得研發(fā)設(shè)計(jì)成本控制在合理的水平。華星光電研發(fā)環(huán)節(jié)的成本管理，要樹立全局意識(shí)，包括采購(gòu)部、生產(chǎn)部等內(nèi)部各部門間相互配合，確定生產(chǎn)的適用性及可提高水平，盡量選用公司常用物料以及高效的生產(chǎn)工藝，降低采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本，對(duì)后續(xù)流程進(jìn)行全面考慮。同時(shí)，要聯(lián)系顧客的需求，邀請(qǐng)供應(yīng)商參與研發(fā)生產(chǎn)，保證供應(yīng)材料的及時(shí)性和質(zhì)量。在研發(fā)的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)方面還應(yīng)該做好未來(lái)產(chǎn)品的成本預(yù)算，充分考慮研發(fā)、調(diào)試以及生產(chǎn)中原材料的使用情況和制造的過(guò)程成本，提高研發(fā)作業(yè)的增值的效率，從而在源頭上就做好控制工作。2.采購(gòu)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施通過(guò)對(duì)華星光電的分析，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)人員往往將產(chǎn)品單位價(jià)格作為主要的衡量要素，對(duì)由質(zhì)量、距離。到貨及時(shí)性等產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)等后續(xù)的成本考慮的比較的少，往往就是控制了產(chǎn)品的單價(jià)而增加了與之相關(guān)的維持成本或缺貨成本，從而導(dǎo)致總體采購(gòu)成本偏高。因此，華星光電應(yīng)加大采購(gòu)員工培訓(xùn)的力度，打造專業(yè)的人力隊(duì)伍。其次，加強(qiáng)采購(gòu)等基層員工考核力度，完善相應(yīng)的考核指標(biāo)，從具體要素上衡量員工素質(zhì)，從而減少采購(gòu)環(huán)節(jié)的損失。筆者認(rèn)為華星光電應(yīng)該制定的原材料采購(gòu)步驟如下：第一步：對(duì)市場(chǎng)需求以及消費(fèi)者需求做一個(gè)深入的調(diào)查，明確產(chǎn)品定位。第二步：對(duì)生產(chǎn)的各個(gè)關(guān)節(jié)以及部門所需做出統(tǒng)計(jì)，確定采購(gòu)材料內(nèi)容。第三步：對(duì)原材料供應(yīng)商進(jìn)行篩選，尋找性價(jià)比高的原材料，確保原材料成本最小化。第四步：向供應(yīng)商進(jìn)貨，放入倉(cāng)庫(kù)保存。第五步：對(duì)原材料的入庫(kù)以及出庫(kù)，是哪一個(gè)部門，哪一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)做詳細(xì)的記錄，方面日后查閱。第六步：當(dāng)原材料剩下20%時(shí)倉(cāng)儲(chǔ)部門要向采購(gòu)部門反應(yīng)，提醒進(jìn)貨，確保原材料充足。3.生產(chǎn)環(huán)節(jié)改進(jìn)措施華星光電的產(chǎn)品為了滿足顧客的需要，需要不斷的提高冷藏室以及冷凍室的加工工藝技術(shù)，把各個(gè)生產(chǎn)作業(yè)環(huán)節(jié)都進(jìn)行整合與優(yōu)化，通過(guò)作業(yè)成本核算與分析，歸納作業(yè)消耗的成本，識(shí)別成本動(dòng)因，來(lái)提高增值作業(yè)的效率，這樣的話就能夠減少和降低非增值的作業(yè)，優(yōu)化作業(yè)的流程。（二）外部?jī)r(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施1.基于供應(yīng)商價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施就目前情況來(lái)看，華星光電并沒(méi)有與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作。就拿原材料來(lái)說(shuō)，華星光電的原材料供應(yīng)商主要是大型制造型企業(yè)，但是由于公司采購(gòu)額占供應(yīng)商銷售額的比例低，且沒(méi)有建立長(zhǎng)期的合作，導(dǎo)致議價(jià)能力低，拿不到最優(yōu)價(jià)格。因此，首先公司需要將與采購(gòu)所發(fā)生的相關(guān)成本進(jìn)行綜合考量，與供應(yīng)商達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系，密切關(guān)注市場(chǎng)變化，降低原材料、備品備件等各種物資的采購(gòu)成本。2.基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施目前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化和行業(yè)之間激烈的競(jìng)爭(zhēng)，對(duì)于很多企業(yè)，特別是行業(yè)存在具有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，必須要開始重視基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的成本控制。近年來(lái)，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展發(fā)生了變化，行業(yè)更是面臨著嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)，要想獲得可持續(xù)發(fā)展，華星光電需要加強(qiáng)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、股權(quán)結(jié)構(gòu)等的分析，從而優(yōu)化這些結(jié)構(gòu)，減低企業(yè)的諸多風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)對(duì)先進(jìn)的企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)行學(xué)習(xí)，建立長(zhǎng)期有效的對(duì)標(biāo)機(jī)制，圍繞生產(chǎn)加工等技術(shù)難題環(huán)節(jié)開展集中攻關(guān)，深入挖掘內(nèi)部的潛力，這樣的話才能夠?qū)崿F(xiàn)降本增效。對(duì)新產(chǎn)品的開發(fā)，材料物料的消耗程度，人工工時(shí)等方面層層的分解落實(shí)，找準(zhǔn)對(duì)標(biāo)的“標(biāo)尺”，尋找差距，取長(zhǎng)補(bǔ)短，持續(xù)的提升降本增效的能力。3.基于顧客價(jià)值鏈成本控制改進(jìn)措施從客戶的討價(jià)還價(jià)能力來(lái)看（這類客戶只要集中于二線城市，在華星光電的市場(chǎng)營(yíng)銷量上占較大比重）（如圖4），客戶的討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，意味著華星光電所面臨的威脅也就越大，反之則意味著面臨的威脅較小。在這個(gè)市場(chǎng)條件下，客戶議價(jià)能力較強(qiáng)，如果不滿意提供的價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù)，就可以選擇其它制造業(yè)品牌。加上客戶自身的個(gè)性化需求，意味著如果華星光電的價(jià)格、產(chǎn)品或者服務(wù)不能較好滿足客戶期望，就會(huì)被消費(fèi)者摒棄。目前互聯(lián)網(wǎng)線上交易的快速發(fā)展，使得客戶在產(chǎn)品的比較選擇方面非常方便，客觀上要求華星光電需要做好客戶管理工作，注意對(duì)購(gòu)買客戶的需求進(jìn)行全面的分析和把握，提供更有優(yōu)勢(shì)的價(jià)格、產(chǎn)品和服務(wù)來(lái)贏得客戶，借此提升客戶的品牌轉(zhuǎn)換成本，從而形成企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。圖4華星光電主要客戶來(lái)源占比數(shù)據(jù)來(lái)源：2022年中商情報(bào)網(wǎng)基于價(jià)值鏈的視角，通過(guò)對(duì)華星光電進(jìn)行價(jià)值鏈的成本控制分析，得出兩點(diǎn)結(jié)論：其一，當(dāng)前華星光電成本控制仍然有較大的缺口，優(yōu)化空間較大；其二，價(jià)值鏈成本控制分析的應(yīng)用，有利于華星光電實(shí)現(xiàn)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)層面的成本控制，減少企業(yè)損失，推動(dòng)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。結(jié)論價(jià)值鏈中的戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)成本管理的新階段。本文總結(jié)了基于華星光電價(jià)值鏈的戰(zhàn)略成本的具體應(yīng)用，并指出公司可以通過(guò)識(shí)別價(jià)值鏈中的內(nèi)部鏈接，建立上下級(jí)企業(yè)之間的良好關(guān)系以建立戰(zhàn)略聯(lián)盟并改善客戶購(gòu)買來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。售后服務(wù)以確定品牌價(jià)值，進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析并采取補(bǔ)救措施以加強(qiáng)市場(chǎng)地位，可以提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值鏈成員企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)、價(jià)值鏈外部競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)據(jù)以及戰(zhàn)略合作者的數(shù)據(jù)，收集起來(lái)比較困難，即便是價(jià)值鏈內(nèi)部的許多會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)也多為內(nèi)部資料，不便對(duì)外公開，不能大量的獲得。因此，在研究中主要是規(guī)范性的理論分析，定量分析較少。研究還存在一些未解決的問(wèn)題，比如價(jià)值鏈理論在成本中的應(yīng)用如何與企業(yè)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系相融合，如何進(jìn)行定量分析，相關(guān)數(shù)據(jù)難以獲得的問(wèn)題如何解決等等，今后將作為重點(diǎn)問(wèn)題進(jìn)行研究。希望本文能對(duì)從事成本管理工作的人員和研究人員起到一定的借鑒作用

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