淺談工程項目管理幾點建議

淺談工程項目管理幾點建議工程項目是施工企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主戰(zhàn)場，是各種生產(chǎn)要素配置的集結(jié)地，企業(yè)管理工作的基點，隊伍全面建設(shè)的載體，獲得經(jīng)濟(jì)效益的源頭。以工程項目管理為中心，提高項目運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展面臨的主題。當(dāng)前施工企業(yè)管理仍舊存在諸多問題，最集中的表現(xiàn)都在工程項目管理上。因此，談?wù)劰こ添椖抗芾淼膸c建議。一、加強(qiáng)項目部領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)，是工程項目管理的根本《中共中心關(guān)于國有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問題的確定》指出：“國有企業(yè)要適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必需建設(shè)高素養(yǎng)的經(jīng)營管理者隊伍，培育一大批優(yōu)秀企業(yè)家?！薄盎疖嚺艿每?，全靠車頭帶”。為什么在工程項目規(guī)模、含金量基本相同的狀況下，有的原本微利項目效益卻很高，有的本該盈利的反而虧損.關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目班子的素養(yǎng)。當(dāng)前有些企業(yè)不重視項目經(jīng)理的管理，有的不重視甄選程序，有的重用輕教，重用輕管。致使項目經(jīng)理業(yè)務(wù)實力弱，思想素養(yǎng)低，責(zé)隨意識差，更有甚至把項目經(jīng)理崗位作為撈取個人名利的肥缺。這種狀況必需盡快變更，否則，將會嚴(yán)峻影響企業(yè)的發(fā)展，甚至搞垮整個企業(yè)。我認(rèn)為，建好項目班子，是工程項目管理的關(guān)鍵。首先，要根據(jù)德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗。《確定》提出的經(jīng)營管理者的三大素養(yǎng)條件和一條原則，是我們選配項目班子成員的主要依據(jù)。其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從接受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利，遏制不良現(xiàn)象。這是選建項目班子的基礎(chǔ)。第三，要堅持精干高效、結(jié)構(gòu)合理、一崗多責(zé)、一專多能”的原則，在項目領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)上實行派遣與聘用相結(jié)合的機(jī)制，同時要考慮項目大小和成員性格、特長、管理技能等因素組合班子。防止項目經(jīng)理部自由組閣，形成獨立“王國”，以保證班子整體合力的有效發(fā)揮。二、加強(qiáng)項目預(yù)算管理，是工程項目管理的基礎(chǔ)加強(qiáng)項目預(yù)算管理，目的就是要明確項目經(jīng)理的責(zé)任、權(quán)利和義務(wù)，明確項目經(jīng)營目標(biāo)，解決好項目盈利和盈利多少的問題。這是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。但是，在當(dāng)前施工企業(yè)中，有的對項目預(yù)算作用相識不足，工作開展流于形式，測算方法不科學(xué)，缺少動態(tài)跟蹤考核，項目盈虧到竣工時算總帳，項目管理失控的問題始終沒有得到遏制。為解決好這個問題，我認(rèn)為，必需抓好四個方面工作：一要提高相識。在思想上切實把項目預(yù)算作為加強(qiáng)項目管理的基礎(chǔ)、堵塞效益流失的第一道關(guān)口來相識，自覺地做好預(yù)算。二要建立預(yù)結(jié)算機(jī)制。做到有組織領(lǐng)導(dǎo)，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的指標(biāo)體系。三要依法簽訂好績效合同。四要仔細(xì)進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目部訂正經(jīng)營管理偏差.確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。三、加強(qiáng)成本管理，是工程項目管理的核心近些年，多數(shù)施工企業(yè)仍舊沒有擺脫效益低、積累少、資金驚慌的困擾，癥結(jié)何在？根本問題就是粗放經(jīng)營，重干輕管、先干后算、干而不算等問題突出。我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面抓起：1.切實轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化成本意識，加大推行力度。一是樹立“企業(yè)管理以項目管理為中心，項目管理以成本管理為中心”的經(jīng)營理念；二是樹立集約經(jīng)營、精耕細(xì)作和挖潛增效觀念；三是樹立責(zé)任、成本、效益意識，營造全企業(yè)重視、項目全員參加、施工全過程限制成本費用的良好氛圍2.建立健全項目成本集約化管理體系。主要包括責(zé)任、安排、限制、核算和分析評價五方面內(nèi)容：一是明確成本費用發(fā)生的項目部門、工程隊、班組和崗位應(yīng)負(fù)的成本效益責(zé)任，使成本與經(jīng)濟(jì)活動緊密掛鉤；二是分時段對成本發(fā)生進(jìn)行預(yù)料、決策、安排、預(yù)算等方面的策劃，形成成本費用管控標(biāo)準(zhǔn)；三是綜合運用強(qiáng)制或彈性糾偏手段，圍繞增效剛好發(fā)覺和解決偏離管控標(biāo)準(zhǔn)的問題；四是仔細(xì)處理成本會計信息，以改善管理、降本增效；五是按期進(jìn)行成本偏差和效益責(zé)任的分析評價，嚴(yán)格業(yè)績考核與獎罰兌現(xiàn)3.堵住“四個漏洞”，實行“六項制度”。即：堵住工程分包、物料采供、設(shè)備購管和非生產(chǎn)性開支等效益流失渠道。實行工程二次預(yù)算分割制、物料采供質(zhì)價對比招標(biāo)制、購置沒備開支安排審批制、管理費開支核定制，同時根據(jù)項目部“三個一次性”科學(xué)定位原則，實行項目財務(wù)人員委派溝通制、項目經(jīng)理資金回收清欠終身責(zé)任制，杜絕項目資金沉淀和挪用四、加強(qiáng)外帶勞務(wù)管理，是項目工程管理的重點外部勞務(wù)運用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴(kuò)張和追求效益最大化的有效途徑。但當(dāng)前施工企業(yè)在勞務(wù)運用與管理中，存在嚴(yán)峻的有章不循或不規(guī)范現(xiàn)象。主要表現(xiàn)在：企業(yè)內(nèi)外領(lǐng)導(dǎo)指定舉薦各種“關(guān)系”的包工隊，運用無資質(zhì)、低資質(zhì)、低素養(yǎng)的包工隊等。因而，一旦包工隊出了問題，責(zé)任和損失全由企業(yè)擔(dān)當(dāng)，造成項目嚴(yán)峻虧損。有的企業(yè)對包工隊重包輕管、以包代管，平安質(zhì)量事故頻發(fā)，損害了企業(yè)的信譽(yù)，使企業(yè)丟了市場。因此，加強(qiáng)勞務(wù)運用與管理是項目管理的又一重大課題。1.規(guī)范運用制度。落實“兩堅持、一提倡”，即：堅持勞務(wù)運用“以我為主，為我所用，合理有序，考核業(yè)績，注意實力，總量限制”的方針；堅持勞務(wù)運用“基地化、彈性化”的制度。同時，在保證自有隊伍有活干前提下，提倡“運用建制隊伍‘清包工’方式為輔”，“重要崗位禁用外部勞務(wù)制度”2.嚴(yán)格資審與分包。做到“資審三嚴(yán)、分包三必需”：嚴(yán)格遵循分包商評價程序；嚴(yán)審各種證件和資信證明；嚴(yán)查設(shè)備、技術(shù)、資金、業(yè)績等綜合實力。必需簽訂和履行規(guī)范合法的經(jīng)濟(jì)合同；必需保證重點和高技術(shù)含量工程以我為骨干，杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包3.加強(qiáng)動態(tài)管理。突出“兩個原則”、抓好“三個重點”。即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教化、運用、管理并舉”的原則。抓好企業(yè)代表、技術(shù)監(jiān)理人員選派工作，實行分包工程施工全過程“旁站”制度，確保