第七章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

第七章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)2掌握供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的定義和新特征、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)實施步驟和細節(jié)、業(yè)務(wù)流程圖和業(yè)務(wù)流程表的繪制、全新業(yè)務(wù)流程設(shè)計法和系統(tǒng)化流程改造法、供應(yīng)鏈績效評價的標桿法、SCOR模型；理解傳統(tǒng)流程的弊端、供應(yīng)鏈績效評價指標體系建立的原則；了解業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的產(chǎn)生、供應(yīng)鏈績效評價指標的分類學習目標

3大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程-職能型組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理采購部經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理4大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍只見個體，而不見整體重視效率，而忽視效果注重職能，而割裂流程不能適應(yīng)市場的多變環(huán)境不利于調(diào)動積極性和創(chuàng)新不利于供應(yīng)鏈的構(gòu)建傳統(tǒng)業(yè)務(wù)流程弊端5大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）的產(chǎn)生

1990年，哈默（MichaelHammer）于《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的一篇題為“再造：不是自動化而是重新開始”（“ReengineeringWork:Don’tAutomateButObliterate”）第一次提出了“業(yè)務(wù)流程重構(gòu)”的概念。此后，哈默（MichaelHammer）和錢皮(JamesChampy)于1993年合著一書名為《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》（《ReengineeringtheCorporation:aManifestoforBusinessRevolution》）。書中對業(yè)務(wù)流程重構(gòu)進行了詳細和深入地論述，提出了一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的理論。1995年，哈默（MichaelHammer）和錢皮(JamesChampy)又推出了一本《再造革命》作為企業(yè)進行業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實踐手冊。6大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程的概念流程（Process）在《朗文當代英語詞典》中有兩個解釋：其一是一系列相關(guān)的、有內(nèi)在聯(lián)系的活動或事件產(chǎn)生持續(xù)的、漸變的、人類難以控制的結(jié)果。其二是一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。所以說，流程實際上是指事件從開始到結(jié)束發(fā)展變化的全過程。它包括事件在時間上的變化，也包括了事件在空間上的變化。流程具有一定的先后邏輯性。7大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程的概念業(yè)務(wù)流程（BusinessProcess）被哈默定義成為“一個或者多個輸入，轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動?！痹谶@其中，業(yè)務(wù)流程具有四個要素：“活動”、“活動間的邏輯關(guān)系”、“活動的實現(xiàn)方式”和“活動的承擔者”。8大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程的概念（1）活動活動處理規(guī)則資源輸入輸出9大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程的概念(2)活動間的邏輯關(guān)系活動A活動B活動A活動B活動A活動B串聯(lián)關(guān)系

并聯(lián)關(guān)系反饋關(guān)系10大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程的概念（3）活動的實現(xiàn)方式活動的實現(xiàn)方式指的是活動是通過什么樣的媒介實現(xiàn)的，如人工作業(yè)方式、計算機作業(yè)方式等等。（4）活動的承擔者活動中進行處理作業(yè)的人就是活動的承擔者。找出各活動的承擔者對于了解活動具有十分重要的作用，因為只有人才是活動中具有主觀能動性的因素。11大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程的概念通俗地說，業(yè)務(wù)流程是一組邏輯相互相關(guān)的活動的有序組合，它旨在完成一項或多項任務(wù)和達到一定的目標?？梢哉f它具邏輯性、有序性和針對性三種性質(zhì)。

12大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BusinessProcessReengineering，簡稱BPR）在《再造企業(yè)——工商管理革命宣言》一文中的定義是“對企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程（Process）進行根本性地（Fundamental）再思考和徹底性地（Radical）再設(shè)計，以期獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和時間等方面戲劇性地（Dramatic）改善?！边@個定義的核心內(nèi)容是“流程”、“根本性”、“徹底性”和“戲劇性”：13大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）哈默提出的BPR具有其鮮明特征，它的這些特征決定了它的與眾不同。它的這些特征包括:重視客戶注重整體非增值流程最小化信息技術(shù)的運用全新的重構(gòu)策略值得注意:業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（BPR）和業(yè)務(wù)流程自動化，業(yè)務(wù)流程改進（BusinessProcessImprovement，簡稱BPI）是不同的。14大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)所謂供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是指在供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進行改造，繼而對企業(yè)間相互關(guān)聯(lián)的流程進行整合，旨在提高供應(yīng)鏈整體效率、縮短供應(yīng)鏈響應(yīng)時間、增強供應(yīng)鏈競爭力的過程。供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)包括了企業(yè)范圍業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的全部內(nèi)容，并在供應(yīng)鏈思想下進行了發(fā)展和深化。15大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)具有與一般企業(yè)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)不同的新特征：（1）整體目標（2）風險提高（3）交互合作（4）信息對稱（5）協(xié)商機制16大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施

供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施原則（1）環(huán)境前提原則（2）客戶導向原則（3）流程中心原則（4）以人為本原則17大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組項目準備項目啟動流程分析流程設(shè)計流程重組項目評估確定項目目標必要性和可行性分析動員建立項目小組編制項目計劃原流程描述診斷分析項目估算和預(yù)算選擇對象和支持系統(tǒng)創(chuàng)新流程新流程詳細設(shè)計設(shè)計新組織結(jié)構(gòu)支持系統(tǒng)架構(gòu)方案新舊組織結(jié)構(gòu)替換架構(gòu)支持系統(tǒng)員工培訓新舊流程切換績效評估改進方案0級1級2級18大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施項目小組采購部制造部操作層管理層決策層財務(wù)部銷售部物流部外部專業(yè)咨詢公司上下游伙伴企業(yè)溝通機制圖6-8項目實施過程圖19大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍業(yè)務(wù)處理單位業(yè)務(wù)處理功能描述表格/報表制作數(shù)據(jù)/文件存檔收集/統(tǒng)計數(shù)據(jù)信息傳遞過程業(yè)務(wù)流程圖基本元素供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施20大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實施流程重建舊系統(tǒng)新系統(tǒng)組織重建觀念重建IT重建面向職能面向流程BPR實施結(jié)構(gòu)圖21大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍

企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游間的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)企業(yè)間業(yè)務(wù)流程重組相互參與內(nèi)部BPR項目建立聯(lián)合項目小組流程的整合信息系統(tǒng)整合建立長期合作關(guān)系評估和評價0級1級工作分解圖22大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍

企業(yè)與供應(yīng)鏈上下游間的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程制造商的業(yè)務(wù)流程分銷商的業(yè)務(wù)流程最終客戶供應(yīng)商的信息系統(tǒng)制造商的信息系統(tǒng)分銷商的信息系統(tǒng)客戶導向整合后的業(yè)務(wù)流程23大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍全新流程設(shè)計法全新流程設(shè)計法（CleanSheetApproach）對一種對現(xiàn)有的流程做根本思考后的徹底設(shè)計，也就是說從根本上重新思考企業(yè)開展業(yè)務(wù)的方式，從零開始設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)的業(yè)務(wù)流程。24大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍全新流程設(shè)計法步驟（1）對原流程的了解不必過細從高層次理解現(xiàn)有流程重新設(shè)計法，沒有必要了解現(xiàn)有流程的所有細節(jié)輪流程，但是必須找出所有的核心流。（2）運用標桿瞄準法和頭腦風暴法構(gòu)思新流程運用標桿瞄準法對于發(fā)現(xiàn)不同的工作方式有用，別人的流程設(shè)計經(jīng)驗對重新設(shè)計流程具有很好的啟發(fā)作用。頭腦風暴法可以閃現(xiàn)出很多好的點子。（3）5W1H設(shè)計新流程:

Who；What；Why；Where；When；How．（4）模擬仿真和檢測

25大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍系統(tǒng)化流程改造法

系統(tǒng)化流程改造法（SystematicRedesign）是從原流程為出發(fā)點，通過消除、簡化和整合以及自動化設(shè)計出新流程的方法。系統(tǒng)化流程改造法是通過ESIA原則實現(xiàn)：清除（Eliminate）非增值活動簡化（Simplify）必要的活動整合(Integrate)任務(wù)自動化(Automate)任務(wù)。

26大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍兩種業(yè)務(wù)流程重構(gòu)方法對比全新流程設(shè)計法系統(tǒng)化流程改造法適合對象企業(yè)經(jīng)營狀況不好企業(yè)經(jīng)營狀況良好高層的角色參與授權(quán)或支持原流程假設(shè)不好好目的增強柔性消除浪費范圍整個企業(yè)的運行系統(tǒng)企業(yè)的原流程范圍內(nèi)性質(zhì)徹底改變，圍繞目標結(jié)果原有流程基礎(chǔ)上改進方法5W1HESIA原則影響長期短期風險性大小改善程度50%以上5%-20%27大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈績效評價衡量系統(tǒng)的目標——對供應(yīng)鏈的運作進行監(jiān)控、管理和指導，并據(jù)以衡量系統(tǒng)的性能，不斷改進整個供應(yīng)鏈。28大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍績效指標選擇（1）衡量標準必須與企業(yè)的競爭戰(zhàn)略保持一致（2）衡量標準必須將重點放在顧客需求和愿望上。（3）衡量標準應(yīng)該與企業(yè)的實際、優(yōu)先業(yè)務(wù)結(jié)合起來。（4）績效指標應(yīng)易于理解。（5）量化指標為主。29大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍基于功能的績效評價指標現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于功能的績效評價指標,不適用于對整個供應(yīng)鏈運營績效的評價。供應(yīng)商制造商分銷商顧客價格成本效率產(chǎn)量庫存水平庫存周轉(zhuǎn)期倉庫面積30大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標供應(yīng)鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的績效評價指標循環(huán)期準時交貨產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期產(chǎn)品可靠性產(chǎn)品質(zhì)量循環(huán)期訂單完成時間產(chǎn)品質(zhì)量分銷商供應(yīng)商顧客制造商31大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍基于供應(yīng)鏈流程的績效評價指標資產(chǎn)總報酬率方法（RateofReturnonTotalCapital，一般簡稱ROR。制造商供應(yīng)商分銷商顧客服務(wù)水平關(guān)系的可持續(xù)性遠景和契約的吸引力信任體系的完善程度

32大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍建立供應(yīng)鏈績效指標體系的原則（1）在衡量供應(yīng)鏈績效時應(yīng)突出重點，要對關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators,簡稱KPI）進行重點、細化分析；（2）要采用能反映供應(yīng)業(yè)務(wù)流程的績效指標體系；（3）指標要能反映整條供應(yīng)鏈的運營情況；（4）應(yīng)盡可能采用實時分析與評價的方法，；（5）要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價指標。33大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）交貨能力（DeliveryPerformance）按照客戶要求的天數(shù)，或在客戶要求的天數(shù)之前，或在原計劃的交貨天數(shù)之前執(zhí)行訂單的百分比；訂貨滿足率（FillRate）在收到訂單的24小時內(nèi)用庫存發(fā)貨的訂單百分比；訂貨提前期（OrderFulfillmentLeadTime）從客戶放單到收到訂貨實際所需的平均時間；

34大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）訂單完全執(zhí)行率（PerfectOrderFulfillment）滿足全部交貨要求的訂單完成百分比。按時、按質(zhì)、按量、具有完整的和準確的單證，且沒有產(chǎn)生貨損；供應(yīng)鏈響應(yīng)時間（SupplyChainResponseTime）供應(yīng)鏈系統(tǒng)對需求的非正?；蝻@著變化的響應(yīng)時間；生產(chǎn)柔性（ProductionFlexibility）對上游企業(yè)：達到所能承受的非計劃的20%增產(chǎn)能力所需要的天數(shù)。對下游企業(yè)：在沒有存貨或成本損失的情況下，在交貨期30天之前企業(yè)所能承受的訂貨減少百分比；35大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）供應(yīng)鏈管理總成本（TotalSupplyChainManagementCost）供應(yīng)鏈相關(guān)成本總和，包括管理信息系統(tǒng)、財務(wù)、計劃、存貨、物料采購和訂單管理等成本；產(chǎn)品銷售成本（CostofGoodSold）購買原材料和加工制造成本，包括直接成本和間接成本；增值生產(chǎn)率（Value-AddedProductivity）人均增值率，即用產(chǎn)品銷售總額減去物料采購總成本，然后除以用工總?cè)藬?shù)；36大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍供應(yīng)鏈協(xié)會（SupplyChainCouncil）13個供應(yīng)鏈績效關(guān)鍵評價指標（KPI）擔保成本或退貨處理成本（WarrantyCostorReturnsProcessingCost）物料、勞動力和產(chǎn)品缺陷的問題診斷成本，或退貨處理成本；可供應(yīng)存貨天數(shù)（InventoryDaysofSupply）以計提超儲和過期損失之前的標準成本計算的存貨總值。（原材料和在制品+廠內(nèi)制成品+廠外制成品和樣品+其他）×365天÷產(chǎn)品銷售成本；現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期（Cash-to-CashCycleTime）存貨供應(yīng)天數(shù)加上銷售未付款天數(shù)，再減去采購原料的平均付款天數(shù)；資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（AssetTurns）產(chǎn)品銷售總額除以凈資產(chǎn)總額。37大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍標桿法（benchmarking)簡介

標桿法是美國施樂公司確立的經(jīng)營分析手法，以定量分析自己公司現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較。供應(yīng)鏈績效標桿法就是以定量分析自己公司的供應(yīng)鏈現(xiàn)狀與其他公司現(xiàn)狀，并加以比較，找到自己公司和一流公司以及競爭對手之間的差距，辨別和吸收其優(yōu)秀的管理功能；從而有針對性地制定激勵目標，優(yōu)化公司的供應(yīng)鏈管理。

38大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍標桿法的種類第一種是戰(zhàn)略性標桿，通常包括如下幾個方面的問題：

（1）競爭對手強調(diào)什么樣的市場面？

（2）什么是競爭對手的市場戰(zhàn)略？

（3）支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平？

（4）競爭對手的競爭優(yōu)勢集中于哪些方面？第二種是操作性標桿(OperationalBenchmarking)。操作性標桿以職能性活動的各個方面為重點，找出有效的方法，以便在各個職能上都能取得最好成績。第三種是支持活動性標桿(Support-ActivityBenchmarking)。企業(yè)內(nèi)的支持功能應(yīng)該顯示出比競爭對手更好的成本效益，通過支持活動性標桿，控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升。39大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍標桿管理——外部標桿和內(nèi)部標桿方法標桿基準優(yōu)點不足內(nèi)部標桿基準法以企業(yè)內(nèi)部操作為基準通過辨別內(nèi)部績效標桿的標準即確立內(nèi)部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內(nèi)的信息共享。辨別企業(yè)內(nèi)部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門，簡單且易操作單獨執(zhí)行內(nèi)部標桿管理的企業(yè)往往持有內(nèi)向視野，容易產(chǎn)生封閉思維外部標桿基準法以競爭對象或非競爭者為基準與有著相同市場的企業(yè)在產(chǎn)品、服務(wù)和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，具有強烈競爭導向和動態(tài)意義實施較困難，競爭企業(yè)的非公開信息不易獲得40大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍信息和數(shù)據(jù)來源商業(yè)期刊或者圖書館的資料庫獲得相關(guān)數(shù)據(jù)和信息。學術(shù)研討會和工業(yè)界的交流會企業(yè)的供應(yīng)商專業(yè)咨詢機構(gòu)或者其他專家Internet網(wǎng)絡(luò)注意數(shù)據(jù)和信息的質(zhì)量41大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍標桿法成功的關(guān)鍵因素企業(yè)全體人員所接受企業(yè)高層領(lǐng)導的支持搜集有關(guān)數(shù)據(jù)（who,why,andwhat)42大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍實施基于標桿管理的績效管理的基本步驟確定優(yōu)化超越找出績效管理“標桿”關(guān)鍵績效指標43大連海事大學交通運輸管理學院楊華龍SCOR模型1996年初，兩個位于美國波斯頓的咨詢公司-PittiglioRabinTodd&McGrath(PRT