創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)

創(chuàng)新的生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)羅恩?阿德納(RonAdner)現(xiàn)在，高清晰度電視本該是大獲成功的時(shí)候。飛利浦(Philips)、索尼(Sony)和湯普森公司(Thompson)早早地就投下了數(shù)十億美元，用于開發(fā)超高清畫質(zhì)的電視機(jī)。從技術(shù)角度看，它們成功了：這些電視機(jī)制造商們在20世紀(jì)90年代早期就已經(jīng)為大眾化市場做好了準(zhǔn)備。但是，這種產(chǎn)品在當(dāng)時(shí)卻是個(gè)十足的失敗，不是因?yàn)殡娨暀C(jī)本身存在缺陷，而是因?yàn)橛跋裰谱髟O(shè)備、信號壓縮技術(shù)和廣播電視標(biāo)準(zhǔn)這些關(guān)鍵性配套因素未能被及時(shí)開發(fā)或應(yīng)用。配套因素的不健全令電視機(jī)生產(chǎn)商處于一個(gè)尷尬境地：就像在一個(gè)既無汽油也無高速公路的世界里賣法拉利跑車(Ferrari)。雖然高清晰電視這種技術(shù)上的壯舉令人贊嘆，但它并沒有為客戶創(chuàng)造價(jià)值。10多年后的今天，配套的基礎(chǔ)設(shè)施終于要到位了。但是，當(dāng)年這些走在前列的電視機(jī)制造商在等待配套因素完善的過程中，環(huán)境卻發(fā)生了改變，新的制式和新的競爭對手出現(xiàn)了。這一創(chuàng)新曾經(jīng)被視為自彩色電視以來最大的商機(jī)，現(xiàn)在卻與眾多對手簇?fù)碓谝粋€(gè)市場空間里爭奪消費(fèi)者注意力。高清電視的故事生動(dòng)地展示了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)(innovationecosystem)的作用和風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是一種協(xié)同整合，即各個(gè)公司把各自的產(chǎn)品整合起來形成一套協(xié)調(diào)一致的、面向客戶的解決方案。由于信息技術(shù)大幅降低了協(xié)調(diào)成本，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)才得以發(fā)揮作用，在各行各業(yè)的企業(yè)增長戰(zhàn)略中成為一個(gè)核心元素。雖然這方面的典型往往來自高科技領(lǐng)域(想一想英特爾、諾基亞、SAP和思科)，但其他行業(yè)，例如商業(yè)印刷、金融服務(wù)、原材料生產(chǎn)和物流供應(yīng)也都在部署生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略。生態(tài)系統(tǒng)一旦運(yùn)作起來，就能夠創(chuàng)造出任何一家公司都無法單獨(dú)創(chuàng)造的價(jià)值。這類系統(tǒng)所帶來的利益是實(shí)實(shí)在在的，而且廣為人知。比如，我們經(jīng)常提到的平臺(tái)式領(lǐng)導(dǎo)(platformleadership)、基石戰(zhàn)略(keystonestrategies)、開放式創(chuàng)新(openinnovation)、價(jià)值網(wǎng)絡(luò)(valuenetwork)以及超鏈接組織(hyperlinkedorganization)等概念，就是對這些利益的描述。然而，許多公司在進(jìn)行生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)新的嘗試時(shí)卻遭遇了慘敗。因?yàn)閯?chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)在提供新商機(jī)的同時(shí)，也帶來了一系列新風(fēng)險(xiǎn)一一新的依賴關(guān)系可能會(huì)毫不留情地令某家公司的努力付諸東流。即使一家公司出色地完成了自己的創(chuàng)新，滿足并超越了客戶的需求，成功地排除了競爭對手，市場也未必能形成。市場是否會(huì)形成?何時(shí)會(huì)形成?這取決于該公司自身的表現(xiàn)，也取決于它的合作伙伴，二者缺一不可。自己的成功要依賴于他人，這一點(diǎn)對你有著重要的戰(zhàn)略啟示。也就是說，你的時(shí)機(jī)選擇總是要受到外界影響：只有當(dāng)你采取行動(dòng)時(shí)合作伙伴也準(zhǔn)備就緒了，搶在競爭對手之前進(jìn)入市場才有價(jià)值。資源分配是另一個(gè)需要考慮的戰(zhàn)略問題：因?yàn)殛P(guān)鍵的瓶頸有時(shí)候存在于組織外部，因此在外部配置資源(把資源分配給合作伙伴)會(huì)比在內(nèi)部配置資源(把資源分配給內(nèi)部的項(xiàng)目)更有效。然而，最重要的戰(zhàn)略啟示在于：傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估方式將發(fā)生顯著改變。過去，在大多數(shù)公司中，盡職調(diào)查意味著對公司單獨(dú)創(chuàng)造價(jià)值的可能性進(jìn)行評估。如果你想要通過生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)造出價(jià)值，達(dá)到傳統(tǒng)的基準(zhǔn)水平只是必要條件，而不是充分條件，并不一定能確保成功。假如沒有一種系統(tǒng)的方法來分析生態(tài)系統(tǒng)中的風(fēng)險(xiǎn)，盡職調(diào)查流程就是不完整的。這個(gè)問題值得我們注意，因?yàn)樵跒樾马?xiàng)目設(shè)定預(yù)期目標(biāo)（用于衡量最終結(jié)果的基準(zhǔn)指標(biāo)）時(shí)，盡職調(diào)查起著核心作用。如果設(shè)定預(yù)期目標(biāo)的基礎(chǔ)和根據(jù)出了問題，即使項(xiàng)目管理做得再好，也不一定能成功，往往只是憑運(yùn)氣而定。換句話說，糟糕的預(yù)期目標(biāo)會(huì)破壞出色的執(zhí)行。經(jīng)理人經(jīng)常犯的錯(cuò)誤是：他們規(guī)劃出完整的生態(tài)系統(tǒng)，在其中選定自己的位置，然后匆忙采取行動(dòng)，在向最終用戶提供整合產(chǎn)品或服務(wù)的流程中為自己確立一個(gè)角色，并警惕地護(hù)衛(wèi)這一角色。由于在制定戰(zhàn)略時(shí)以自我為中心，經(jīng)理人往往會(huì)忽視流程和次序，然而，正是有了流程和次序這兩個(gè)要素，生態(tài)系統(tǒng)才得以逐漸形成。事實(shí)上，由于協(xié)同網(wǎng)絡(luò)中天然地存在著延遲和挑戰(zhàn)，制定明確的應(yīng)對戰(zhàn)略才是在生態(tài)系統(tǒng)中取得成功的關(guān)鍵。你的公司增長戰(zhàn)略能否成功，取決于你對生態(tài)系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)評估是否有效。那么，你如何才能以一種井然有序、系統(tǒng)化的方式來評估這些風(fēng)險(xiǎn)呢?第一步就是詳細(xì)列出生態(tài)系統(tǒng)中不同類別的風(fēng)險(xiǎn)，并了解它們同你所要服務(wù)的市場之間有什么關(guān)系。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中存在三類基本風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)（initiativerisks）項(xiàng)目管理中常見的不確定性；依賴風(fēng)險(xiǎn)（interdependencerisks）與配套的產(chǎn)品創(chuàng)新者進(jìn)行協(xié)調(diào)的不確定性；整合風(fēng)險(xiǎn)（integrationrisks）——?jiǎng)?chuàng)新在價(jià)值鏈上的應(yīng)用周期所帶來的不確定性。這些風(fēng)險(xiǎn)的大小與公司希望開展創(chuàng)新的目標(biāo)市場密切相關(guān)。（關(guān)于這三種風(fēng)險(xiǎn)和它們之間的相互作用，參見副欄“制定創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略”）制定創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)戕略?色斯生悉系垛甲制定嫉塔務(wù)活胡是反量日行的一見演如此.因?yàn)檎谢リP(guān)眼的案/卻禁與考大條了，時(shí)手憑情邸蛙產(chǎn)呂道人強(qiáng)個(gè)幣場?色斯生悉系垛甲制定嫉塔務(wù)活胡是反量日行的一見演如此.因?yàn)檎谢リP(guān)眼的案/卻禁與考大條了，時(shí)手憑情邸蛙產(chǎn)呂道人強(qiáng)個(gè)幣場經(jīng)了人一旦形成了扃景.作.7就會(huì)對雅朝業(yè)境目噠詁廄施時(shí)怖蚊，然扇他們會(huì)琪認(rèn)與該計(jì)站卑關(guān)的秩險(xiǎn)|攻勇.缶嶼成牌卻晚音2臉并對這些風(fēng)階適行許潔.底尊訐估常需辿性姓il人卷牝業(yè)埃目稱重斯旁厚程所的計(jì)在lift思善之后堅(jiān)司電許蘑訕有必要襟嵬蛙以曲業(yè)*S巨稼.為咂博配置更多的資漁.在臺(tái)倬他伴M問事Sf升配開壯任堯更改目莎市鬲.效登黑個(gè)雌寶范說政鼎執(zhí)行＜￡套的湛短改革.收舟一京竟峨特手璇骨片伙村等牌侈訂并直斯思*斯g經(jīng)理人都熟知準(zhǔn)時(shí)、合格地完成項(xiàng)目所需要面對的挑戰(zhàn)，無論你的創(chuàng)新產(chǎn)品是一塊射頻識別芯片（RFID）、一種谷類早餐食品，還是金融服務(wù)類產(chǎn)品。評估這種項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，就需要對產(chǎn)品本身的可行性、給客戶帶來的潛在利益、相關(guān)的競爭對手、供應(yīng)鏈的配合能力以及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)進(jìn)行評估。在如何應(yīng)對這些挑戰(zhàn)方面，文獻(xiàn)資料浩如煙海，在這里，我并不想試著概括其中的觀點(diǎn)。我更愿意重點(diǎn)講述的是生態(tài)系統(tǒng)中的創(chuàng)新如何影響到公司對這些風(fēng)險(xiǎn)的管理。（然而，有一點(diǎn)我必須提醒：公司需要決定哪些項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)由自己承擔(dān)，哪些風(fēng)險(xiǎn)最好由合作伙伴承擔(dān)。至于到底哪些風(fēng)險(xiǎn)該由自己承擔(dān)，并沒有一定之規(guī)）評估依賴風(fēng)險(xiǎn)：在你的項(xiàng)目成功之前，誰的項(xiàng)目必須首先成功？如果某項(xiàng)創(chuàng)新是一個(gè)更大解決方案的組成部分，而這一解決方案本身尚在開發(fā)之中，那么，這項(xiàng)創(chuàng)新的成功就不僅僅取決于自身的完成，還要取決于系統(tǒng)中其他部分的成功開發(fā)和部署。想一想人們對第3代無線網(wǎng)絡(luò)曾經(jīng)寄予了多高的期望。20世紀(jì)90年代后期，移動(dòng)運(yùn)營商投入數(shù)百億美元，為爭取3G頻譜牌照進(jìn)行聯(lián)合競標(biāo)，希望通過提供實(shí)時(shí)視頻和定位服務(wù)等內(nèi)容，到2003年能取得豐厚的利潤。在進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評估時(shí)，這些運(yùn)營商高度關(guān)注的是像諾基亞（Nokia）和愛立信（Ericsson）這樣的供應(yīng)商能否克服巨大的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，生產(chǎn)出3G手機(jī)并建立基站。然而，要想讓實(shí)時(shí)視頻在市場上獲得成功，除了硬件制造商做好準(zhǔn)備之外，其他眾多的系統(tǒng)成員還必須開發(fā)出各自獨(dú)特的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如，需要新的軟件把實(shí)時(shí)視頻流重新格式化，使其適應(yīng)不同尺寸的用戶手機(jī)屏幕；需要新的路由軟件與運(yùn)營商的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)和計(jì)費(fèi)系統(tǒng)進(jìn)行互動(dòng)；另外還要有數(shù)碼版權(quán)管理的解決方案，以確保內(nèi)容所有者的知識產(chǎn)權(quán)不受侵犯。換句話說，對于整套解決方案的如期上馬來說，配套硬件的準(zhǔn)時(shí)交付只是必要條件，而不是充分條件。依賴風(fēng)險(xiǎn)涉及的是聯(lián)合概率（jointprobability），即不同的合作伙伴在特定時(shí)間內(nèi)兌現(xiàn)各自承諾的綜合概率。某項(xiàng)創(chuàng)新對其他開發(fā)項(xiàng)目的依賴性越高，就越難以控制自己的成功率。該如何對成功概率進(jìn)行評估?傳統(tǒng)的盡職調(diào)查包括以下幾項(xiàng)：與經(jīng)理們討論、同供應(yīng)商反復(fù)核對，以及考查以前的先例。它讓人們對項(xiàng)目的成功完成（合格、準(zhǔn)時(shí)）產(chǎn)生了一些信心。類似的盡職調(diào)查可以而且應(yīng)該與所有的關(guān)鍵合作伙伴一起進(jìn)行。你的發(fā)現(xiàn)可能會(huì)讓自己大吃一驚。假設(shè)4家供應(yīng)商聚在一起，討論合作的誘人前景。他們都承諾把自己的最佳資源分配到各自的項(xiàng)目中去，而且都相信，在1年之內(nèi)完成自己那部分項(xiàng)目的可能性非常高——可達(dá)90%。假定單項(xiàng)估測都是正確的，那么這4家供應(yīng)商合作的成功概率會(huì)是多少？概率有一個(gè)令人遺憾的特性：某個(gè)事件發(fā)生的真正概率等于潛在概率的乘積（而不是平均值）。雖然每家供應(yīng)商都有9/10的成功機(jī)會(huì)，但到了年底他們?nèi)咳〉贸晒Φ母怕蕝s低得多。在這個(gè)例子中，其概率是0.9x0.9x0.9x0.9=66%o回顧一下你參加過的項(xiàng)目評估會(huì)議，常見的景象是一屋子的經(jīng)理人，每個(gè)人都對自己充滿信心，有幾個(gè)人能意識到他們聯(lián)合起來的力量其實(shí)很薄弱？在我們4位經(jīng)理人中間，如果有一位負(fù)責(zé)的項(xiàng)目難度特別大，以致他的成功概率只有20%，那會(huì)怎樣?4個(gè)環(huán)節(jié)中只要出現(xiàn)了1個(gè)薄弱環(huán)節(jié)，聯(lián)合概率就跌至0.9x0.9x0.9x0.2=15%。這些數(shù)據(jù)清楚地闡明了我們的論點(diǎn)。當(dāng)然，在真正做生意時(shí)，我們無法獲得如此精確的數(shù)字。不過，我們可以使用簡單的風(fēng)險(xiǎn)評估——在整個(gè)系統(tǒng)中使用7級量表或進(jìn)行高-中-低風(fēng)險(xiǎn)評估，并應(yīng)用相同的邏輯分析。在風(fēng)險(xiǎn)水平難以確定或者風(fēng)險(xiǎn)評估成本過高的情況下，這種簡單的方式有助于確定哪些風(fēng)險(xiǎn)因素最值得深入探究。現(xiàn)在，考慮一下風(fēng)險(xiǎn)——15%是個(gè)糟糕的數(shù)字嗎?不!數(shù)字無所謂好壞，預(yù)測不準(zhǔn)確的預(yù)期才很糟糕。要知道，風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)就是在成功率為10%的預(yù)期上建立起來的，明明知道10次投資有9次會(huì)虧本，仍然要賭一下。只要經(jīng)理人在投資時(shí)能夠明白成功的真正概率，15%還是不錯(cuò)的。怕就怕合作者把真正的風(fēng)險(xiǎn)給遮掩起來，于是你就會(huì)想：“我自己的項(xiàng)目有很高的成功幾率，3個(gè)合作伙伴中有2個(gè)也非常自信，那么整個(gè)項(xiàng)目就相當(dāng)有把握?！比绻粋€(gè)合作伙伴沒能兌現(xiàn)自己的承諾，會(huì)造成怎樣的后果?通常來說，失敗就意味著延遲，延遲可達(dá)數(shù)星期、數(shù)月甚至數(shù)年。經(jīng)理人一定要認(rèn)識到，因延遲而蒙受損失的不僅僅是落后的一方，所有的配套生產(chǎn)商都跟著一起遭殃。因此，對依賴風(fēng)險(xiǎn)的分析可以幫助經(jīng)理人了解哪些意料之外的延遲會(huì)出現(xiàn)，并設(shè)定相應(yīng)的預(yù)期。引發(fā)依賴風(fēng)險(xiǎn)的原因不計(jì)其數(shù)。合作伙伴無法按時(shí)交工，可能是由于其內(nèi)部開發(fā)遇到了困難、監(jiān)管的滯后、激勵(lì)問題、財(cái)務(wù)困難、領(lǐng)導(dǎo)力危機(jī)，甚至它們自己遇到了與其他方面的依賴性問題。深入探討一家公司如何能減輕依賴風(fēng)險(xiǎn)，這個(gè)話題已經(jīng)超出了本文的范圍。每個(gè)案例的具體情況各不相同。然而，一旦你確定了問題的起因，解決方案往往會(huì)自動(dòng)出現(xiàn)。例如，當(dāng)配套產(chǎn)品不能如期上市或者定價(jià)過高時(shí)，企業(yè)可以考慮尋找新的合作伙伴，或者向價(jià)值鏈的上游進(jìn)軍（就像英特爾應(yīng)對個(gè)人電腦主板業(yè)務(wù)那樣）；假如某家配套生產(chǎn)商缺乏必要的激勵(lì)來開發(fā)新產(chǎn)品，企業(yè)可以與它簽訂一份獨(dú)家授權(quán)協(xié)議，這樣后者就不必?fù)?dān)心出現(xiàn)競爭對手了；如果企業(yè)對某家合作伙伴的依賴性很強(qiáng)，它也可以設(shè)計(jì)具有靈活接口的產(chǎn)品來減少風(fēng)險(xiǎn)，等等①。評估整合風(fēng)險(xiǎn)：在最終用戶采用該解決方案之前，誰必須首先采用它？在許多生態(tài)系統(tǒng)中，創(chuàng)新產(chǎn)品和最終用戶之間存在著中間商（intermediaries）。創(chuàng)新在價(jià)值鏈的位置越靠上，就必須有更多的中間商采用（adopt）該創(chuàng)新，之后才能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新產(chǎn)品的大批量銷售。然而，隨著中間商數(shù)量的增加，市場上的不確定因素也會(huì)增多。想一想米其林公司（Michelin）防爆輪胎的開發(fā)過程。傳統(tǒng)的輪胎被扎破就不能再用了，而防爆輪胎則不同，它能允許汽車以不超過50英里的時(shí)速繼續(xù)行駛100英里，同時(shí)儀表盤上的指示燈亮起，提醒駕駛者該車輛輪胎需要維修。1992年，當(dāng)米其林開始研發(fā)這款輪胎的時(shí)候，它相信這項(xiàng)創(chuàng)新會(huì)像50年前推出的子午輪胎一樣大獲全勝。公司耗時(shí)數(shù)年，傾入巨資來開發(fā)這種防爆輪胎，并為它注冊了PAX商標(biāo)。然而，當(dāng)PAX防爆輪胎1997年終于面世時(shí)，消費(fèi)者卻沒有辦法購買。因?yàn)樵撦喬ヅc車輛的電子控制系統(tǒng)相連接，因而它只能在那些配備了特定電子系統(tǒng)的車輛上使用。由于現(xiàn)有車型在設(shè)計(jì)時(shí)已經(jīng)配備了各自的電子控制系統(tǒng)，米其林只好等待，直到一家OEM廠商愿意為它重新進(jìn)行設(shè)計(jì)。從汽車設(shè)計(jì)到批量生產(chǎn)，OEM廠商平均要花3到4年時(shí)間。所以，即使這款輪胎有足夠好的運(yùn)氣，能夠最終被用于一款受到市場青睞的車型中（這個(gè)結(jié)果遠(yuǎn)非十拿九穩(wěn)），米其林至少也要等該輪胎問世3到4年之后才能開始大量銷售。（實(shí)際上，即使是少數(shù)幾家愿意合作的、曾經(jīng)與米其林協(xié)調(diào)了設(shè)計(jì)周期的OEM廠家，最后也只是把米其林的新輪胎作為一種備選方案提供給非常有限的幾組車型）而且，米其林仍然需要考慮其他的中間商：修車廠，它們需要投資購買新的設(shè)備，也需要技術(shù)培訓(xùn)；經(jīng)銷商，它們需要了解PAX輪胎系統(tǒng)并提供相應(yīng)的支持。在最終用戶做出購買決策之前，這些中間商必須首先接受新式輪胎的概念。防爆輪胎的現(xiàn)狀揭示了創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的整合風(fēng)險(xiǎn)：在問世9年之后，米其林公司這款堪稱奇跡的創(chuàng)新產(chǎn)品才成為少數(shù)幾個(gè)車型的標(biāo)準(zhǔn)裝備。還記得嗎?對依賴風(fēng)險(xiǎn)的評估是將幾個(gè)概率相乘，來估測配套產(chǎn)品的創(chuàng)新者所造成的延遲。而對整合風(fēng)險(xiǎn)的評估則不同，我們需要把各個(gè)采用周期（adoptioncycle）相加，來估測中間商造成的延遲。舉個(gè)例子：讓我們想象有一家純平顯示器制造商，它需要8個(gè)月時(shí)間才能將一款新顯示器投入生產(chǎn)。假如最終消費(fèi)者在踴躍購買一款新產(chǎn)品之前需要4個(gè)月的認(rèn)知時(shí)間，那么制造商對實(shí)現(xiàn)銷售的時(shí)間應(yīng)該有怎樣的預(yù)期呢?在12個(gè)月（8+4）內(nèi)實(shí)現(xiàn)高額的銷售收入，這種預(yù)期還算合理，但前提是制造商直接向最終用戶銷售。作為一家上游的部件供應(yīng)商，顯示器制造商必須考慮到，消費(fèi)電子產(chǎn)品的制造商需要6個(gè)月的時(shí)間來開發(fā)包含這款顯示器的產(chǎn)品。顯示器制造商也許還需要為渠道留出2個(gè)月的余地，在這段時(shí)間里，分銷商需要備貨，需要對自己的銷售隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)。短于20個(gè)月（8+4+6+2）的預(yù)期可能會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)無法實(shí)現(xiàn)，進(jìn)而令企業(yè)受挫。假如顯示器制造商通過額外的資源配置，重新設(shè)計(jì)內(nèi)部開發(fā)流程，將開發(fā)時(shí)間大幅減少50%（從8個(gè)月縮短到4個(gè)月），那會(huì)怎樣呢?制造商在評估這項(xiàng)投資是否值得時(shí)應(yīng)該認(rèn)識到，雖然它可以將自己的開發(fā)時(shí)間砍掉一半，但產(chǎn)品的總體上市時(shí)間卻只能縮短20%（從20個(gè)月減少到16個(gè)月）。與在公司內(nèi)部進(jìn)行大刀闊斧的流程改造相比，在下游價(jià)值鏈上進(jìn)行一系列細(xì)小的改進(jìn)（例如設(shè)計(jì)之間的協(xié)調(diào)、提前營銷、改進(jìn)渠道激勵(lì)措施等），就能夠讓企業(yè)更快地將產(chǎn)品交付給消費(fèi)者，所需的資源也會(huì)大大減少。整合中的延遲不僅來自開發(fā)周期，也來自銷售周期一一價(jià)值鏈每個(gè)環(huán)節(jié)上的創(chuàng)新采用者都需要時(shí)間來了解產(chǎn)品、同意對它測試、接受測試結(jié)果，然后才逐漸增加訂單。對于負(fù)責(zé)B2B業(yè)務(wù)的銷售部門來說，管理這些采用周期帶來的挑戰(zhàn)是它們的主要職責(zé)，但是在設(shè)定項(xiàng)目的初始目標(biāo)和里程碑時(shí)，它們卻常常忽視了這些挑戰(zhàn)。不能預(yù)見到這些延遲，預(yù)期的目標(biāo)也就注定無法實(shí)現(xiàn)。明智的分析人員會(huì)慎重地思考價(jià)值鏈上每個(gè)中間商采用創(chuàng)新的成本和收益。假如在每個(gè)采用階段上，收益都無法超過成本，那么中間商就不會(huì)將你的產(chǎn)品向下游移動(dòng)，那樣最終用戶就永遠(yuǎn)沒有機(jī)會(huì)評估你的產(chǎn)品。成本收益評估（實(shí)際上是項(xiàng)目估值中的重要衡量指標(biāo)），在價(jià)值鏈的不同位置上通常是不一樣的。但是，基本原則是統(tǒng)一的。成本包括所有的成本一一直接的（我們索要的價(jià)錢）和間接的（轉(zhuǎn)換成本、必要的配套投資、出錯(cuò)風(fēng)險(xiǎn)等等）。人們很容易低估間接成本。例如，很多大型企業(yè)都擁有微軟辦公系列軟件的使用許可權(quán)，可以免費(fèi)對其進(jìn)行升級，但許多公司卻沒有從Office2000轉(zhuǎn)到Office2003。顯然，價(jià)格并不是攔路虎。確切地說，令這些公司望而卻步的是轉(zhuǎn)換成本：公司的一些應(yīng)用程序（宏指令、表格及相關(guān)程序）建立在老一代辦公軟件的基礎(chǔ)上，為了使它們能在新的平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)無錯(cuò)運(yùn)行，必須重新對其進(jìn)行規(guī)定和修改。這一過程也許會(huì)持續(xù)1年以上，潛在的出錯(cuò)成本很可能超過表面收益。導(dǎo)致整合風(fēng)險(xiǎn)的原因多種多樣，而且由于環(huán)境的不同而不同，但它們并不神秘。只要你提出'在哪里我們會(huì)遇到整合風(fēng)險(xiǎn)?”這個(gè)問題，就能發(fā)現(xiàn)許多關(guān)鍵性挑戰(zhàn)，而這些挑戰(zhàn)本身又喻示著可能的解決方案。舉例來說，如果中間商早已進(jìn)入自己的設(shè)計(jì)周期，那么創(chuàng)新的發(fā)起者可以推遲自己的開發(fā)進(jìn)程或向?qū)Ψ街Ц掇D(zhuǎn)換成本。如果中間商需要重新調(diào)整自己的流程來適用創(chuàng)新產(chǎn)品，那么創(chuàng)新的發(fā)起者可以為這些中間商研究如何重新配置，或根據(jù)創(chuàng)新能為中間商節(jié)約成本的比例為自己的產(chǎn)品定價(jià)。有一種風(fēng)險(xiǎn)緩沖戰(zhàn)略（Mitigationstrategy）值得一提，那就是政府干預(yù)。特別是在復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)（例如醫(yī)療保?。┲校瑒?chuàng)新者常常求助于政府來克服產(chǎn)品適用的巨大慣性。比如說，現(xiàn)在許多IT供應(yīng)商正在游說政府下令使用電子病歷卡。這類嘗試實(shí)際上是用另一種模式的延遲（立法和行政的拖延）代替了前一種延遲（醫(yī)療保健系統(tǒng)中巨大的集體慣性）。延遲的成本和收益創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)是誘人的，因?yàn)槿藗兛吹桨堰@么多公司的能力匯聚在一起，很容易高估價(jià)值創(chuàng)造的潛力；與此同時(shí)，人們又很容易低估挑戰(zhàn)的難度，因?yàn)榭朔@些挑戰(zhàn)好像都是其他人的事情，與自己無關(guān)。即使市場看似迫切需要某種產(chǎn)品（例如高清電視、新的無線技術(shù)WiMax*、（*編者注：WiMax技術(shù)，英文全稱是WorldwideInteroperabilityforMicrowaveAccess.即微波存取全球互通。）3G手機(jī)、手寫識別產(chǎn)品等），延遲也可能會(huì)導(dǎo)致機(jī)會(huì)之窗的關(guān)閉，因?yàn)楝F(xiàn)有的和新出現(xiàn)的替代產(chǎn)品會(huì)降低該項(xiàng)創(chuàng)新的相對優(yōu)勢。例如，隨著兼具汽油驅(qū)動(dòng)和電力驅(qū)動(dòng)的混合動(dòng)力引擎的改進(jìn)，燃料電池型引擎就喪失了一部分吸引力。假如經(jīng)理人對生態(tài)系統(tǒng)中出現(xiàn)的延遲缺少先見之明，就會(huì)制定過于激進(jìn)的目標(biāo)，最終導(dǎo)致無法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。然而，延遲也有好的一面：當(dāng)創(chuàng)新者遠(yuǎn)遠(yuǎn)超前于生態(tài)系統(tǒng)中的合作伙伴時(shí)，它可以放慢速度，讓系統(tǒng)中其他的成員趕上來，進(jìn)而從中受益。這類自愿性延遲是與人的天性相悖離的（生意人腦子中想的幾乎都是如何盡快上市銷售）但這是系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)評估的合理結(jié)果。例如，蘋果電腦公司（AppleComputer）的iTunes網(wǎng)絡(luò)音樂店很晚才進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)零售音樂市場。盡管網(wǎng)絡(luò)音樂早在20世紀(jì)90年代中期就已出現(xiàn)，然而，這個(gè)市場的發(fā)展卻被滯后的配套因素給耽擱了：沒有合理的數(shù)碼版權(quán)管理方案，幾大唱片公司不愿意為在線分銷開綠燈（結(jié)果把許多此類活動(dòng)趕到了地下）。由于缺少了這些關(guān)鍵的配套因素，也沒有寬帶上網(wǎng)的便利，大規(guī)模市場在過去未能形成。蘋果公司的聰明之處在于，它不是第一個(gè)去拼圖的人，而是第一個(gè)為拼圖補(bǔ)上最后一塊的人。在副欄“繪制生態(tài)系統(tǒng)示意圖”中，我們將典型的生態(tài)系統(tǒng)以圖表形式展現(xiàn)出來，該圖清晰闡明了依賴風(fēng)險(xiǎn)和整合風(fēng)險(xiǎn)是如何造成延遲的。如果你能花些時(shí)間為自己的創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)繪制示意圖，那么通過這個(gè)練習(xí)，你就能明確系統(tǒng)要素應(yīng)該在什么時(shí)間、以怎樣的次序出現(xiàn)，你就能清醒地面對不同的延遲對創(chuàng)新戰(zhàn)略所造成的影響。?>-JS你為□己的創(chuàng)茹或略是否設(shè)定了切察可行.的業(yè)堡目嫁最蜉的辦法就是為你的創(chuàng)新生奩養(yǎng)攜垛擎一個(gè)示意四,耽下單景將堰示.從創(chuàng)斷到上市的過程耶楚退可能會(huì)在腳襄地方出理妨睇摒墓埃取輯成燦.，幽定在你的刨新產(chǎn)島到這最蔑用戶之前.必渝要屈*中間簡先來用它.2嘛定在你和中間商得創(chuàng)新產(chǎn)品推向錄鼻用戶的過快*,需理魄些配慌產(chǎn)品I你的削新所需娶的R他期新產(chǎn)品！估急彌和配套產(chǎn)品生產(chǎn)商I它歸的切新為你的創(chuàng)新收補(bǔ)充）之間的相互依賴所引發(fā)的延退，伯）6產(chǎn)品采用流程所與IM的建退以其中閭商將螺的解漆方塞整合進(jìn)它倡自己的訣第.設(shè)汁周期、產(chǎn)品等引配的SLiS.估算中間商和它倡自己的配套產(chǎn)品生產(chǎn)奄之間的體處關(guān)系.引發(fā)陸延返以及這些中拘商在祭用悟新和姓羿筮亞方或謂到的整合障礙斯引起的楚返.6盤于以上估算為懷的削制產(chǎn)胡確定一個(gè)合理的上市7.淺然你已蛇柴定了誼葬延退f戟質(zhì)風(fēng)險(xiǎn)即魏含其險(xiǎn)L現(xiàn)在it要時(shí)你景初耕定的業(yè)綁目標(biāo)那創(chuàng)新戰(zhàn)藉重新誄估.1她你開冶設(shè)定的頊期目標(biāo).現(xiàn)在因這些鳳險(xiǎn)的存在而變律有些不朋實(shí)際，那么你應(yīng)該毒慮降低你的期望陌〈例如更改你的偵朋業(yè)績.目標(biāo)市班.合作憤伴或皚略等）創(chuàng)新發(fā)起企業(yè)的處理時(shí)間中間商1的處理時(shí)間中間商2的處理時(shí)間配套產(chǎn)品生產(chǎn)商處理時(shí)間配套產(chǎn)品生產(chǎn)商處理I配套產(chǎn)品生產(chǎn)商處理時(shí)間盡血理制創(chuàng)新發(fā)起企業(yè)的處理時(shí)間中間商1的處理時(shí)間中間商2的處理時(shí)間配套產(chǎn)品生產(chǎn)商處理時(shí)間配套產(chǎn)品生產(chǎn)商處理I配套產(chǎn)品生產(chǎn)商處理時(shí)間盡血理制IIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIIII1IIIIIIIIIIIH—g卜IIMHA最終用戶依裁楚退產(chǎn)品鹿用信蛆創(chuàng)新者所遇到的生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)取決于創(chuàng)新者所服務(wù)的市場。舉例來說，光電技術(shù)能夠?qū)⑷展廪D(zhuǎn)換成電力，擁有這種技術(shù)的公司在不同的目標(biāo)市場中遇到的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)是截然不同的。無論是開發(fā)過程中挑戰(zhàn)的大小和特點(diǎn)，還是必要配套產(chǎn)品的創(chuàng)新抑或是下游產(chǎn)品的應(yīng)用需求，這一切都取決于目標(biāo)市場：是城市發(fā)電（需要數(shù)百萬瓦特的電力）、住宅備用電源（需要幾千瓦特），還是袖珍計(jì)算器（只需要不到l瓦特）。創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心是在備選方案中選定一個(gè)優(yōu)化方案，即比較市場機(jī)會(huì)的大小和生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的大小，在權(quán)衡利弊之后做出決策。考慮一下筆輸式電腦的情形。這是開發(fā)者孜孜以求的一種產(chǎn)品，是他們心目中一座難攀的高峰，一個(gè)典型的例子就是蘋果電腦公司所構(gòu)想的NewtonPDA（個(gè)人數(shù)字助理）。這種創(chuàng)新產(chǎn)品是將筆式界面和手寫識別能力相結(jié)合，這樣就能將用戶從鍵盤的，專制”中解放出來。蘋果和它的合作伙伴投入巨資，試圖將這一愿景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，就此改變個(gè)人電腦的定義。然而，它們最后推出的系統(tǒng)卻并不完善，技術(shù)上的缺陷令它惡名遠(yuǎn)揚(yáng)，最終從市場上敗下陣來。與此相反，Palm公司雖然也使用了筆式界面，但取消了手寫識別。它要求用戶在輸入數(shù)據(jù)時(shí)使用一種經(jīng)過專門改造的符號集——Graffiti系統(tǒng)，這使得該產(chǎn)品處理數(shù)據(jù)的正確率大為提高。Palm采取的這一舉措大大淡化了PDA最初的價(jià)值主張，但同時(shí)也改變了商機(jī)規(guī)模。Newton試圖代替?zhèn)€人電腦，而Palm試圖代替的是日程記事本。Palm以這種方式放低了自己的眼界，這意味著它顯著地增加了成功機(jī)會(huì)，盡管市場規(guī)?？s小了。同樣地，雖然防爆輪胎沒能在商用市場上展翅高飛，但它在規(guī)模雖小、卻非常重要的國防市場上獲得了成功：作為履帶輪胎的替代品，它被用在美國陸軍的斯瑞克（Stryker）新型裝甲車等車輛上。由于軍用市場的中間商較少，買家更為集中，客戶感知到的利益也就更大，因此它更適合防爆輪胎的銷售，至少在短期內(nèi)是如此。幾乎所有的創(chuàng)新都面臨多個(gè)目標(biāo)市場機(jī)會(huì)。即使核心創(chuàng)新保持不變，不同目標(biāo)市場的生態(tài)系統(tǒng)圖也千差萬別。要想有效地評估備選方案，在眾多商機(jī)中確定一個(gè)優(yōu)先機(jī)會(huì)，關(guān)鍵是對不同的生態(tài)系統(tǒng)進(jìn)行全面考察。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略的制定無論在高科技還是一般性行業(yè)中，越來越多的公司將贏利性增長的希望寄托在平臺(tái)、服務(wù)和解決方案上。然而，除非配套創(chuàng)新這個(gè)大家庭中的每個(gè)元素都成功，否則這類企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)自己的期望目標(biāo)。管理這類風(fēng)險(xiǎn)絕非易事。創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)之所以失敗，有時(shí)是因?yàn)閱蝹€(gè)創(chuàng)新遇到了技術(shù)難題，有時(shí)則是因?yàn)樵谡麄€(gè)系統(tǒng)中協(xié)調(diào)多方的創(chuàng)新很困難。盡管如此，導(dǎo)致失敗的更主要原因卻是市場沒有如期形成，而沒有市場就無法按時(shí)收回投資。當(dāng)你在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中展開競爭時(shí)，你一定要預(yù)見到延遲、妥協(xié)和失望這些可能出現(xiàn)的問題，并針對它們做好規(guī)劃一在很大程度上，它們是你無法控制的。你應(yīng)該制定一項(xiàng)戰(zhàn)略來降低風(fēng)險(xiǎn)，否則就要考慮放棄這個(gè)機(jī)會(huì)。從某種角度上說，這個(gè)話題似曾相識。生態(tài)系統(tǒng)的管理應(yīng)當(dāng)被視為傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的放大和延伸，它越過公司內(nèi)部界限，將外部因素囊括進(jìn)來。因此，要制定創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)的戰(zhàn)略，公司必須以非傳統(tǒng)方式去思考傳統(tǒng)問題：何處競爭當(dāng)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)存在高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，盡管公司對自己的創(chuàng)新產(chǎn)品信心十足，市場依然吉兇未卜。在確定商機(jī)的優(yōu)先次序時(shí)，需要評估的不僅僅是項(xiàng)目，還有系統(tǒng)，這一點(diǎn)已變得越來越重要。一次全面評估能夠使你看清楚：內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)低、外部風(fēng)險(xiǎn)高的商機(jī)與內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)高、外部風(fēng)險(xiǎn)低的商機(jī)相比，后者優(yōu)于前者。何時(shí)競爭在時(shí)間緊迫的情況下，開發(fā)成本常常會(huì)急劇上升。當(dāng)搶先上市能帶來重大優(yōu)勢的時(shí)候，這種成本還算花得值得。然而在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中，當(dāng)你自己整裝待發(fā)，而你的配套產(chǎn)品生產(chǎn)商卻尚未就緒時(shí)，搶在直接競爭對手之前把產(chǎn)品準(zhǔn)備好并不會(huì)帶來任何優(yōu)勢。如果你能對創(chuàng)新中的依賴關(guān)系和價(jià)值鏈整合做出正確的預(yù)期，你就會(huì)適當(dāng)延緩自己的開發(fā)周期，從而既節(jié)約了資源，又有更長時(shí)間來更新和完善自己的戰(zhàn)略，最終從中受益。如何競爭在創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)中的運(yùn)作使得邊界問題(決定哪些活動(dòng)在公司內(nèi)部進(jìn)行，哪些應(yīng)該與合作伙伴一起從事，哪些需要拿到公開市場上去做)變得更加復(fù)雜了。除了對激勵(lì)因素和能力進(jìn)行評估之外，公司還必須解決生態(tài)系統(tǒng)中的領(lǐng)導(dǎo)力問題。公司面臨的選擇是，在引導(dǎo)生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展時(shí)，究竟該扮演主動(dòng)角色還是被動(dòng)角色。如果你能領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，你就有機(jī)會(huì)使它向有利于你自身優(yōu)勢的方向發(fā)展。馬可?揚(yáng)西蒂(Marcolansiti)和羅伊?萊溫(RoyLevien)合著的TheKeystoneAdvantage以及安娜貝拉?嘉維爾(AnnabelleGawer)和邁克爾?庫蘇馬諾(MichaelCusumano)合著的PlatformLeadership對這些問題進(jìn)行了充分的探討。然而，擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色也有它自己的風(fēng)險(xiǎn)：它通常需要你在相當(dāng)長的時(shí)間里投入大量資源，然后才能確定市場機(jī)會(huì)是否真實(shí)可靠，以及你是否已穩(wěn)操大權(quán)。如果你在生態(tài)系統(tǒng)中沒有掌舵的野心，你也需要面臨新的選擇——跟隨哪個(gè)潛在的領(lǐng)導(dǎo)者?投入的程度如何?如何保護(hù)自己的領(lǐng)地?在所有這些情況下，戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵是你對整個(gè)生態(tài)系統(tǒng)及其動(dòng)態(tài)了然于胸。一旦涉及戰(zhàn)略的執(zhí)行，公司通常會(huì)比較有把握，因?yàn)樗鼈兠刻於家鎸芾砼涮桩a(chǎn)品創(chuàng)新者和中間商的問題。現(xiàn)成的各個(gè)職能部門承擔(dān)著不同的管理任務(wù)：供應(yīng)鏈管理部門與上游伙伴進(jìn)行協(xié)調(diào)，項(xiàng)目管理部門監(jiān)督著創(chuàng)新產(chǎn)品，B2B和B2C營銷部門負(fù)責(zé)管理同下游產(chǎn)品應(yīng)用者的關(guān)系，業(yè)務(wù)開發(fā)部門與配套產(chǎn)品創(chuàng)新者進(jìn)行合作。這些部門的經(jīng)理人對迎接和適應(yīng)新的挑戰(zhàn)已經(jīng)形成了一套慣例做法。雖然這些經(jīng)理人的例行做法通常行之有效，但值得思考的一點(diǎn)是，是否應(yīng)該把這些部門納入到設(shè)定業(yè)績目標(biāo)的初始流程之中，以及如何這樣做。假如沒有一個(gè)明確的流程來評估生態(tài)系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，公司就不太可能通過征詢?nèi)w參與者的意