醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理

全方面企業(yè)績效管理（CPM)—提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力魯百年

博士、教授06月26—27日于青島醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第1頁

魯百年，應(yīng)用數(shù)學(xué)博士、教授。有特殊貢獻教授，享受政府津貼。CRM咨詢顧問，大中華客戶關(guān)系管理組織電子網(wǎng)站咨詢教授、清華大學(xué)MBA咨詢顧問。中華培訓(xùn)網(wǎng)咨詢顧問、華點通咨詢企業(yè)金牌講師、川古咨詢顧問、中穗企業(yè)高級顧問、現(xiàn)任北京Oracle軟件有限企業(yè)售前咨詢顧問高級經(jīng)理。1991年前往英國劍橋大學(xué)和Sussex大學(xué)學(xué)習(xí)兩年。曾任過陜西省計算數(shù)學(xué)會常務(wù)理事、中國青年計算數(shù)學(xué)會常務(wù)理事。在國內(nèi)外發(fā)表學(xué)術(shù)論文80余篇，主持過兩項國家自然科學(xué)基金資助項目和一項回國人員基金，參加過中國工程物理研究院資助大型科研項目，結(jié)果獲省、部級科技進步一等獎、二等獎。曾在美國SAS軟件研究所任高級咨詢顧問3年，在創(chuàng)智科技股份有限企業(yè)CRM事業(yè)部任副總裁，美國Hyperion企業(yè)高級銷售經(jīng)理，在“中國國際高新技術(shù)結(jié)果交易會數(shù)字經(jīng)濟與信息技術(shù)高層論壇”、“WTO與增值電信服務(wù)研討會”、“迎接降傭挑戰(zhàn)，挖掘客戶價值證券行業(yè)研討會”、“中國·南京第一屆信息主管（CIO）年會”、“第二屆中國CRM年會”、“第二屆中國房地產(chǎn)學(xué)院派論壇”、“中國金融行業(yè)客戶關(guān)系管理論壇”、“財務(wù)與企業(yè)績效管理研討會”、“國際數(shù)據(jù)挖掘暨數(shù)字經(jīng)濟研討會”、“中國網(wǎng)通集團全方面預(yù)算管理會議”、“全國企業(yè)績效管理論壇”、“第五屆民航信息化論壇”、“國際財務(wù)系統(tǒng)協(xié)會會”等被邀請為教授作主題講話。組織、參加過證券、銀行、保險、電信、房地產(chǎn)、醫(yī)藥行業(yè)很多客戶關(guān)系管理、決議支持項目、數(shù)據(jù)挖掘項目。醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第2頁企業(yè)績效管理培訓(xùn)企業(yè)：中國海洋石油集團江蘇一德集團北京地稅局泰康人壽首都機場東方航空企業(yè)中國郵政中國普天萬華集團中國外運清華大學(xué)MBA班人民大學(xué)MBA班華點通咨詢企業(yè)中穗咨詢企業(yè)川古咨詢企業(yè)醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第3頁馬蹄故事：丟掉一只鐵釘，失掉一只馬掌，丟掉一只馬掌，失掉一只馬蹄，丟掉一只馬蹄，失掉一匹戰(zhàn)馬，丟掉一匹戰(zhàn)馬，失掉一個將軍，丟掉一個將軍，失掉一場戰(zhàn)爭，丟掉一場戰(zhàn)爭，失掉一個國家。醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第4頁問題1：假如企業(yè)原來預(yù)定營收是100，成本是20，現(xiàn)在經(jīng)理人績效達成營收120，成本30，即營收多20%成本多50%，企業(yè)是否該獎勵經(jīng)理人？在傳統(tǒng)策略管理或績效考評制度下當(dāng)然應(yīng)該獎勵。問題2：若營收與毛利不變但市場擁有率卻由30%下跌至15%，客戶流失了二分之一，則企業(yè)是否該獎勵經(jīng)理人？營收與毛利是標(biāo)準(zhǔn)財務(wù)性指標(biāo)，能夠解釋部分過去行動，但并非全部，主要是不足以引導(dǎo)企業(yè)眼前應(yīng)該采取哪些行動方案以創(chuàng)造未來財務(wù)價值，而市場擁有率是非財務(wù)指標(biāo)，能夠是績效驅(qū)動原因；是評定企業(yè)在競爭環(huán)境中生存能力。因未衡量與系統(tǒng)性搜集企業(yè)績效指標(biāo)，致使失去馬上反應(yīng)及改進先機，造成企業(yè)發(fā)生問題。醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第5頁預(yù)算/成本/財務(wù)情況怎樣表達?市場需求怎樣/客戶需求怎樣?部門結(jié)構(gòu)怎樣/流程怎樣優(yōu)化?在哪些方面進行改進？假如明年將企業(yè)利潤增加10%？“簡單”問題會包括到多部門醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第6頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第7頁怎樣制訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃怎樣實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算怎樣實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃市場需求是什么怎樣監(jiān)控、降低成本企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和流程怎樣評定企業(yè)績效？業(yè)務(wù)流程自動化信息溝通網(wǎng)絡(luò)化處理過程規(guī)范化工作經(jīng)驗?zāi)０寤畔⒎e累知識化當(dāng)代企業(yè)管理存在問題醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第8頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題

僅僅看數(shù)量/財務(wù)指標(biāo)/股東價值(過去和現(xiàn)實狀況，缺乏靈活性和快速反應(yīng))

短期效應(yīng)（看眼前能否完成任務(wù)/不論未來前途/缺乏資本投資）

各自為政（各自完成任務(wù)，整個企業(yè)？）

局部優(yōu)化（確保每個人和機器忙碌不停，產(chǎn)生大量存貨）按標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)和管理（缺乏學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）指標(biāo)相互獨立（缺乏整體規(guī)劃、有機合作和溝通）醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第9頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題流程不暢/溝通困難（極難有機合作和溝通）幾乎沒有戰(zhàn)略目標(biāo)/預(yù)算（工作沒有整體方向）大家對目標(biāo)知道甚少（按照自己了解工作）結(jié)果管理（沒有科學(xué)過程管理、缺乏績效考評）信息不統(tǒng)一，不完整（缺乏競爭對手和客戶需求信息，無法正確決議）醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第10頁策略規(guī)劃操作當(dāng)代企業(yè)管理存在問題醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第11頁人有六求：求職求財求官求權(quán)求名求成當(dāng)代企業(yè)管理存在問題醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第12頁企業(yè)發(fā)展生命周期當(dāng)代企業(yè)管理存在問題醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第13頁網(wǎng)絡(luò)競爭人力競爭成本競爭服務(wù)競爭品牌競爭創(chuàng)新競爭企業(yè)贏利品牌+服務(wù)花費+溝通障礙提升企業(yè)關(guān)鍵競爭力當(dāng)代企業(yè)管理存在問題醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第14頁保齡球效應(yīng)當(dāng)代企業(yè)管理存在問題醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第15頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第16頁生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心企業(yè)績效管理發(fā)展歷史醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第17頁

90s初：DuPont三弟兄/投入產(chǎn)出(ROI)1920s:GeoffreyChandler、H.ThomasJohnson傳統(tǒng)財務(wù)概念

—工業(yè)時代/生產(chǎn)導(dǎo)向1980s:RobertKaplan、ThomasJohnson《管理會計產(chǎn)生和衰落》1980s:質(zhì)量控制(ISO9000/TQM/EFQM)(操作層/無績效度量)

—供大于求/營銷導(dǎo)向企業(yè)績效管理發(fā)展歷史醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第18頁1989:Keegan、Eiler、Jones:價值矩陣/成本和非成本、內(nèi)部和外部平衡1991：LynchR、Cross,K：戰(zhàn)略度量和匯報技術(shù)（SMART金字塔）各部門度量/缺乏跨部門度量1992:Kaplan、Norton

平衡記分卡概念1990s后期:知識資產(chǎn)驅(qū)動/無形價值1996：Kaplan、Norton：平衡記分卡—從戰(zhàn)略到經(jīng)營活動：Neely,A.D.,Adams,C.andKennerley,績效棱鏡：stakeholder滿意、戰(zhàn)略、過程、能力、stakeholder貢獻度五個指標(biāo)員工滿意/過程控制/客戶滿意/價值增加企業(yè)績效管理發(fā)展歷史醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第19頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第20頁

CPM是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效方法、準(zhǔn)則、過程和系統(tǒng)整體組合。整個企業(yè)運行單一視圖。它包括到企業(yè)商務(wù)規(guī)劃、運行管理、財務(wù)管理和績效管理。以平衡記分卡、商務(wù)分析、財務(wù)預(yù)算和財務(wù)匯報、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內(nèi)部流程、網(wǎng)上大學(xué)等組成，以整體一致形式表現(xiàn)出來。什么是企業(yè)績效管理(CPM)醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第21頁什么是企業(yè)績效管理--連接管理邊界橋梁

策略規(guī)劃操作

整合商務(wù)智能方案

企業(yè)管理整個過程

各個部門相互協(xié)作

整個企業(yè)單一視圖

企業(yè)級全方面了解和管理CPM醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第22頁“想要超出行業(yè)競爭對手企業(yè)應(yīng)該掌握企業(yè)績效管理，而且應(yīng)該馬上行動，將企業(yè)績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)快速建立起來.”CorporatePerformanceManagement–BICollideswithERPStrategicPlanning,SPA-14-9282December什么是企業(yè)績效管理(CPM)醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第23頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第24頁董事會架構(gòu)及組成人員戰(zhàn)略，規(guī)劃及監(jiān)控董事會運作及效能強健風(fēng)險管理及法規(guī)遵照程序透明度與信息披露企業(yè)公民責(zé)任（社會、道德、環(huán)境等方面）董事會操行及關(guān)系審計委員會

委任委員會薪酬委員會*(見下表所表示)

財務(wù)匯報 -框架 -職責(zé)及責(zé)任制 -溝通 -法規(guī)遵照 -監(jiān)控 -

審計及帳目核實

-披露增值報告 -框架 -利益人及監(jiān)管人

-

外部溝通

-

監(jiān)控及匯報

-審計及帳目核實行為守則 -框架 -溝通 -監(jiān)控 -違規(guī)行為商業(yè)道德 -利益沖突

-

不適當(dāng)支付及

收取 -政治問題 -禮物及宴客員工關(guān)系/健康與安全社會責(zé)任 -社會及環(huán)境方面

責(zé)任 -登載廣告誠信- 章程- 獨立及客觀性- 技能/挑選標(biāo)準(zhǔn)- 就職及培訓(xùn)/接任計劃- 委員會操守及關(guān)系- 資源- 與管理層/審計師接觸- 匯報- 委員會表現(xiàn)評定愿景及目標(biāo)戰(zhàn)略性/企業(yè)計劃 -商業(yè)計劃 -年度預(yù)算企業(yè)及管理層績效監(jiān)控信息技術(shù)戰(zhàn)略人力資源風(fēng)險管理框架 -政策/框架 -董事會承諾及溝通/培訓(xùn)

-回應(yīng)/

職責(zé)及獎勵

/處罰風(fēng)險管理流程 -風(fēng)險管理策略 -風(fēng)險確認(rèn) -風(fēng)險評定

-風(fēng)險回應(yīng) -風(fēng)險監(jiān)控

內(nèi)控機制 -適當(dāng)內(nèi)控框架 -監(jiān)控/匯報 -內(nèi)部審計 -法規(guī)遵照組成人員及組織架構(gòu) -獨立及客觀性 -董事長與行政總裁分立 -人數(shù) -任期 -與獨立顧問接觸就職與培訓(xùn)董事會薪酬繼任計劃，確認(rèn)及委任合適董事人選IIVVIIIIIVI企業(yè)績效管理過程醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第25頁建立目標(biāo)建模規(guī)劃監(jiān)控分析匯報共享信息財務(wù)規(guī)劃資源分配預(yù)算要求情景測試戰(zhàn)略目標(biāo)建立記分卡預(yù)測收入資源約束條件利潤績效度量

效率和利用基準(zhǔn)合并報表管理法律和法定財務(wù)收益率差異效益偏差實時預(yù)算監(jiān)控，當(dāng)某個項目、某個部門或者某個活動超預(yù)算時，系統(tǒng)會自動預(yù)警。每個季度、每個月或者實時進行預(yù)算和實際數(shù)據(jù)進行對比，發(fā)覺問題。實際發(fā)生額和預(yù)算有一定差距時，尤其是對大固定資產(chǎn)采購超預(yù)算時，系統(tǒng)能夠采取三種方案進行處理。實時產(chǎn)生環(huán)比、同比。發(fā)覺問題，進行預(yù)警。由監(jiān)控發(fā)覺問題，預(yù)警提醒，經(jīng)過層層鉆去，發(fā)覺更詳細(xì)問題根源?？焖俳⑸虅?wù)績效管理多維展現(xiàn)平臺.將分析結(jié)果，很快地提交給相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)進行決議。提供整體商務(wù)智能到多個信息源將各個部門、各個分企業(yè)、各個項目、各個活動結(jié)果進行匯總，產(chǎn)生資產(chǎn)負(fù)債表、現(xiàn)金流量表和損益表。產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部各種報表、產(chǎn)生對證監(jiān)會、董事會滿足法律條文各種報表。支持跨企業(yè)、整體靈活應(yīng)用。確定在現(xiàn)有條件下，到達目標(biāo)所需要資源、怎樣優(yōu)化資源。建立基于資源約束條件下優(yōu)化過程模型，提供強大決議效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算和假設(shè)條件。支持戰(zhàn)略規(guī)劃迭代‘what-if’情景分析測試

為成本和效益度量提供基礎(chǔ)，普遍深入商務(wù)模型建立效益管理，先進價值管理戰(zhàn)略成本管理，完整地應(yīng)用集成管理經(jīng)過前幾年財務(wù)報表，整體增加幾個百分比前提下（或者經(jīng)過多元回歸方法），產(chǎn)生明年預(yù)算（按活動、按產(chǎn)品、按項目、按部門）。利用ABM/ABC方法，將目標(biāo)進行分企業(yè)、分部門分?jǐn)偂．a(chǎn)生整體商務(wù)和每個分企業(yè)、每個部門及個人記分卡模型。相互溝通、確立策略、建立各個部門責(zé)任。整個企業(yè)規(guī)劃,各個部門介入

“自上而下”和“自下而上”財務(wù)預(yù)算方案，建立自動預(yù)算流程管理。實現(xiàn)任何運行計劃應(yīng)用優(yōu)化.

建立各個部門商務(wù)規(guī)則、自動分配功效和建模功效.市場分析、競爭對手研究、現(xiàn)存資源，制訂策略、使命和愿景。進行SWOT分析，制訂實現(xiàn)戰(zhàn)略基本原因。經(jīng)過前幾年運行情況，定義本企業(yè)（短期）明年計劃和（長久）規(guī)劃。定義目標(biāo)，模擬各種不一樣情景下，建立理想、切實可行目標(biāo)。研究績效度量，產(chǎn)生關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI)。

協(xié)調(diào)各個部門資源、確保每個部門步調(diào)一致。調(diào)整整體方案，確保績效切實可行性。企業(yè)績效管理過程醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第26頁預(yù)測分析建立戰(zhàn)略目標(biāo)建模/情景分析規(guī)劃和預(yù)算溝通日程事務(wù)處理匯報商務(wù)活動監(jiān)控基于活動成本Source:Gartner策略層管理層操作層戰(zhàn)略匯報企業(yè)績效管理過程醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第27頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第28頁企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第29頁1、沃爾評分方法財務(wù)比率比重標(biāo)準(zhǔn)比率實際比率相對比率評分1234=325=14流動比率252.02.331.1729.25凈資產(chǎn)/負(fù)債251.50.880.5914.75資產(chǎn)/固定資產(chǎn)152.53.331.3319.95銷售成本/存貨108121.5015.00銷售額/應(yīng)收帳款106101.7017.00銷售額/固定資產(chǎn)1042.660.676.70銷售額/凈資產(chǎn)531.630.542.75合計100105.35企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第30頁2、坐標(biāo)圖評價法償付能力贏利能力行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)值健壯型企業(yè)繼續(xù)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模,以保持長久增加勢頭經(jīng)營脆弱型企業(yè)加強企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理,搞好市場調(diào)研,促進產(chǎn)品更新?lián)Q代,盡快提升贏利水平財務(wù)脆弱型企業(yè)加強財務(wù)管理,集中力量提升企業(yè)償付能力危險型企業(yè)進行徹底整理和重組企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第31頁3、雷達圖評價法成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性資金利潤率15速動比率180自有資金率60銷售利潤率1218利潤增加率銷售增加率金融利息負(fù)擔(dān)率流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全部資金周轉(zhuǎn)天數(shù)全員勞動生產(chǎn)率人均利潤率總產(chǎn)值增加率流動比率5118流動資金利潤率13015023424152418成長性收益性流動性生產(chǎn)性安全性(-)(+)(+)(+)(+)企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第32頁收益性安全性流動性生產(chǎn)性成長性企業(yè)類型（+）（+）（+）（+）（+）穩(wěn)定理想型（+）（+）（+）()()保守型（+）()（+）（+）（+）成長型（+）()（+）（+）()特殊型()（+）()（+）（+）主動擴大型()（+）()()()消極安全型()()()（+）（+）活動型()()()()()均衡縮小型3、雷達圖評價法大規(guī)模投資、產(chǎn)品研發(fā)、擴大企業(yè)規(guī)模注意市場動向、開發(fā)新產(chǎn)品、開拓新市場調(diào)度資金、籌集資金增加銷售額、積累資金特征：擴大經(jīng)營范圍、開發(fā)新產(chǎn)品時出現(xiàn)情況找準(zhǔn)市場、壓縮和節(jié)約開支特征：財務(wù)雄厚、消極經(jīng)營對策：充分利用資源、開發(fā)新產(chǎn)品、提升發(fā)展速度、適應(yīng)市場改變特征：企業(yè)處于恢復(fù)期、銷售額急劇增加對策：充實資金、制訂長久利潤計劃特征：企業(yè)處于危險狀態(tài)對策：全方面整理和改進、尋找其它機會企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第33頁企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法4、杜邦分析評價法權(quán)益酬勞率銷售收入-銷售折扣銷售成本銷售稅金營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用其它業(yè)務(wù)利潤投資收益營業(yè)外收支凈額短期借款應(yīng)付票據(jù)應(yīng)付帳款其它長久借款應(yīng)付債券長久應(yīng)付款貨幣資金短期投資應(yīng)收帳款存貨其它長久資金固定資產(chǎn)無形資產(chǎn)其它銷售凈收入成本總額其它利潤所得稅流動負(fù)債長久負(fù)債流動資產(chǎn)非流動資產(chǎn)+++凈利潤銷售凈收入資產(chǎn)總額負(fù)債總額資產(chǎn)總額銷售凈利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)負(fù)債率1資產(chǎn)酬勞率全部者權(quán)益比率(=全部者權(quán)益資產(chǎn)總額)反應(yīng):企業(yè)稅后凈利和銷售凈收入之間關(guān)系辦法:提升銷售收入,降低成本反應(yīng):利用資產(chǎn)、實現(xiàn)銷售能力指標(biāo)辦法:資產(chǎn)組成是否恰當(dāng)，資產(chǎn)使用效率是否正常、資產(chǎn)使用效果是否理想反應(yīng):資產(chǎn)負(fù)債率辦法:優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、合理確定負(fù)債率反應(yīng):投入資金贏利能力、企業(yè)投資、籌資、資產(chǎn)利用能力辦法:提升銷售凈利率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、適度全部者權(quán)益醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第34頁5、“A記分”績效評價法相關(guān)原因記分值臨界值相關(guān)原因記分值臨界值經(jīng)營缺點經(jīng)營錯誤經(jīng)營活動不深入1高杠桿負(fù)債經(jīng)營15管理技能不全方面2缺乏過頭生意資本15被動經(jīng)理班子2過大風(fēng)險項目15財務(wù)經(jīng)理不夠強2小計4515無過程預(yù)算控制3破產(chǎn)征兆無現(xiàn)金開支計劃3危機財務(wù)信號4無成本監(jiān)督系統(tǒng)3被迫編造假帳4董事長兼任總經(jīng)理4經(jīng)營秩序混亂3總經(jīng)理獨斷專行8管理停頓1應(yīng)變能力太低15小計120小計4310分值加總10025企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第35頁6、財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法—分析資產(chǎn)負(fù)債表流動資產(chǎn)流動負(fù)債長久負(fù)債固定資產(chǎn)股本留存收益流動資產(chǎn)流動負(fù)債固定資產(chǎn)長久負(fù)債股本留存收益（–）流動資產(chǎn)流動負(fù)債固定資產(chǎn)長久負(fù)債股東權(quán)益（–）A型結(jié)構(gòu)B型結(jié)構(gòu)C型結(jié)構(gòu)正常經(jīng)營企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表正在面臨風(fēng)險企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表正在面臨破產(chǎn)企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第36頁6、財務(wù)報表結(jié)構(gòu)指標(biāo)評價法—分析損益表損益表類型A型B型C型D型E型F型經(jīng)營收入++++––經(jīng)常收入++––––當(dāng)期收入+–+–+–說明正常視虧損而定風(fēng)險較大靠近破產(chǎn)1、經(jīng)營收益=經(jīng)營收入-(經(jīng)營成本+經(jīng)營費用)經(jīng)營費用=管理費用+營業(yè)費用+銷售稅金及附加2、經(jīng)常收益=經(jīng)營收益-財務(wù)費用3、當(dāng)期收益=經(jīng)常收益-經(jīng)營外收支凈額企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第37頁7、相對值指標(biāo)績效評價法—企業(yè)安全率經(jīng)營情況（經(jīng)營安全率）財務(wù)情況（資金安全率）經(jīng)營業(yè)績比很好，應(yīng)采取有計劃擴張財務(wù)良好，運行不足，長久可能出現(xiàn)虧損企業(yè)面臨著倒閉危險，加強整理和調(diào)整優(yōu)化財務(wù)結(jié)構(gòu)，加強現(xiàn)金流管理企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第38頁7、相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診療表比率名稱計算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好普通銷售利潤率銷售利潤/總銷售額〉30%20%~30%10%~20%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額〉15%10%~15%5%~10%銷售經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/總銷售額>6%3%~6%當(dāng)期銷售純利潤率當(dāng)期銷售純利潤/總銷售額>7%4%~7%1%~4%自有資本經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/自有資本平均數(shù)〉30%20%~30%〈20%資本金經(jīng)常利潤率經(jīng)常利潤/資本金平均數(shù)銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/總資本平均數(shù)〉2%1.5%~2%1%~1.5%經(jīng)營資本周轉(zhuǎn)率總銷售額/經(jīng)營資本平均數(shù)1.8%~2.5%庫存資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總銷售額/庫存資產(chǎn)平均數(shù)〉15%10%~15%5%~10%銷售債權(quán)周轉(zhuǎn)率總銷售額/應(yīng)付債務(wù)平均數(shù)〉5%4%~5%3.4%~4%企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第39頁7、相對值指標(biāo)績效評價法—財務(wù)比率診療表（續(xù)）比率名稱計算公式（%）判斷標(biāo)準(zhǔn)健全良好普通銷售債權(quán)與應(yīng)付債務(wù)比率銷售債權(quán)平均數(shù)/應(yīng)付債權(quán)平均數(shù)固定長久適應(yīng)率固定資產(chǎn)平均數(shù)/（固定負(fù)債+自有資本+尤其準(zhǔn)備金）平均數(shù)〈60%60%~70%70%~80%自有資本組成比率自有資本平均數(shù)/總資本平均數(shù)〉30%20%~30%10%~20%流動比率流動資產(chǎn)平均數(shù)/流動負(fù)債平均數(shù)〉170%120%~170%70%~120%速動比率速動資產(chǎn)/流動負(fù)債>140%90%~140%40%~90%當(dāng)期利潤是指企業(yè)有權(quán)處理利潤,銷售債權(quán)包含應(yīng)收貨款、應(yīng)收票據(jù)，應(yīng)付債務(wù)包含應(yīng)付貨款和應(yīng)付票據(jù)，包括平均數(shù)是指期初和期末平均數(shù)。企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第40頁企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法7、相對值指標(biāo)績效評價法—綜合指數(shù)評價法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第41頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第42頁平衡記分卡認(rèn)為企業(yè)績效管理關(guān)鍵指標(biāo)為:客戶滿意度：客戶怎么看企業(yè)財務(wù)情況：股東怎么看企業(yè)內(nèi)部流程及其運行：內(nèi)部流程怎樣改進學(xué)習(xí)和創(chuàng)新：怎樣提升應(yīng)變和連續(xù)改進能力企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第43頁平衡記分卡既是一個戰(zhàn)略規(guī)劃工具，又是一個戰(zhàn)略布署工具，其作用包含：確定戰(zhàn)略方向，并就組織目標(biāo)進行溝通，達成一致把戰(zhàn)略變成可實現(xiàn)、可度量指標(biāo)，并對指標(biāo)進行排序，確保企業(yè)整體和局部行動與戰(zhàn)略目標(biāo)和年度目標(biāo)一致指標(biāo)分解、布署、執(zhí)行、反饋和連續(xù)改進企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第44頁

員工素質(zhì)決定產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等，產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量決定客戶滿意度和忠誠度，客戶滿意度和忠誠度及產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量等決定財務(wù)情況和市場份額。財務(wù)情況和市場份額學(xué)習(xí)和創(chuàng)新內(nèi)部流程客戶滿意度財務(wù)情況產(chǎn)品和渠道產(chǎn)品/服務(wù)質(zhì)量員工/技能外部外部客戶滿意度外部企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第45頁平衡記分卡平衡是指:短期和長久目標(biāo)之間平衡不一樣商務(wù)考查面平衡（財務(wù)和非財務(wù)度量）企業(yè)內(nèi)部和外部了解平衡過去、現(xiàn)在和未來度量平衡同點同時度量改變和度量績效平衡主要股東之間平衡結(jié)果度量和績效驅(qū)動平衡次要指標(biāo)和主要指標(biāo)平衡風(fēng)險和績效平衡企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第46頁E-Business電子商務(wù)技術(shù)平臺決議支持系統(tǒng)?????平衡計分卡(BSC）MA風(fēng)險管理預(yù)算和規(guī)劃績效分析市場風(fēng)險ABM成本分?jǐn)侲RP現(xiàn)金管理采購管理人力資源管理應(yīng)收應(yīng)付固定資產(chǎn)管理財務(wù)系統(tǒng)CRM服務(wù)管理呼叫中心銷售管理市場管理經(jīng)營分析預(yù)算計劃客戶管理投資組合知識管理產(chǎn)品定價人力資源員工學(xué)習(xí)匯總數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)流細(xì)節(jié)數(shù)據(jù)ODS

關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)管理層操作層決議層DWH數(shù)據(jù)倉庫門戶網(wǎng)站ERPCRMDSS/BIFinancial決議支持系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)企業(yè)績效評價當(dāng)代方法關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第47頁經(jīng)營單位財務(wù)方面評價即使含有不足但已經(jīng)很成熟。它能顯示已經(jīng)采取行動輕易計量結(jié)果。財務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果改進做出貢獻。常見指標(biāo)包含：投資回報率附加經(jīng)濟價值資產(chǎn)負(fù)債率流動比率速動比率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率資本金利潤率銷售利稅率等。財務(wù)（經(jīng)營）分析系統(tǒng)因為數(shù)據(jù)較齊全，最完整，所以分析是較輕易實現(xiàn)，加之上市企業(yè)對財務(wù)報表要求是最緊迫。企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第48頁衡量策略三個財務(wù)主題：

營收成長和組合

擴大產(chǎn)品和服務(wù)種類，開拓新客源和市場，改變服務(wù)和產(chǎn)品組合提升附加價值，重定產(chǎn)品和服務(wù)價格。成本下降，生產(chǎn)力提升降低產(chǎn)品和服務(wù)直接成本降低間接成本與其它事業(yè)部共享資源資產(chǎn)利用與投資策略利用剩下資源發(fā)展新業(yè)務(wù)提升閑置資源利用率企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第49頁客戶關(guān)系管理系統(tǒng)客戶關(guān)系管理方面，管理者們確認(rèn)了其經(jīng)營單位將競爭客戶和市場部分，以及這些目標(biāo)部分中對本單位績效衡量方法。這些衡量包含：客戶消費行為統(tǒng)計客戶群體細(xì)分客戶趨勢分析大客戶定義客戶滿意程度、延續(xù)率客戶流失分析獲取新客戶贏利能力和在目標(biāo)市場上所占份額。企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第50頁決議支持系統(tǒng)學(xué)習(xí)和創(chuàng)新是將企業(yè)現(xiàn)實狀況、歷史、市場情況、競爭對手發(fā)展和歷史進行研究，發(fā)覺企業(yè)存在問題，依據(jù)企業(yè)能力制訂出新策略和方案這些衡量包含：收益分析產(chǎn)品利潤分析地域業(yè)績分析季節(jié)銷售預(yù)測產(chǎn)品價格定位全方面運行分析各種同比、環(huán)比。企業(yè)績效評價當(dāng)代方法醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第51頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第52頁企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控績效管理匯報體系戰(zhàn)略及行動規(guī)劃年度經(jīng)營規(guī)劃企業(yè)預(yù)算企業(yè)KPI考評頻率每日每七天每個月每季度每年預(yù)算實際執(zhí)行情況平衡分?jǐn)?shù)卡企業(yè)部門績效管理溝通每日每七天每個月每季度每年反饋修正執(zhí)行監(jiān)控總目標(biāo)分?jǐn)偛块T業(yè)務(wù)規(guī)劃年度營運計劃銷售預(yù)測銷售計劃部門非財務(wù)類KPI部門業(yè)務(wù)規(guī)劃部門預(yù)算業(yè)務(wù)部門收入預(yù)算費用預(yù)算利潤預(yù)算資金預(yù)算管理部門費用預(yù)算資金預(yù)算部門財務(wù)類KPI部門預(yù)算戰(zhàn)略規(guī)劃醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第53頁決議層在執(zhí)行預(yù)算過程中進行數(shù)據(jù)分析能夠作為企業(yè)風(fēng)險識別一個工具；而經(jīng)過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中監(jiān)控能夠防范以下風(fēng)險（紅色標(biāo)注）：權(quán)益風(fēng)險匯率匯率易變性利潤折算風(fēng)險權(quán)益價格權(quán)益價格易變性權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險股利風(fēng)險利率收益曲線風(fēng)險利率易變性利率基礎(chǔ)擴展預(yù)付風(fēng)險利率風(fēng)險貨幣風(fēng)險交易風(fēng)險執(zhí)行錯誤產(chǎn)品組成復(fù)雜記帳錯誤結(jié)算錯誤商品發(fā)送風(fēng)險文黨/協(xié)議風(fēng)險超出限額欺詐交易舞弊洗錢安全風(fēng)險主要人員風(fēng)險辦理程序中風(fēng)險運行控制風(fēng)險系統(tǒng)風(fēng)險程序風(fēng)險編程錯誤模式/方法錯誤市場參考信息有誤管理信息計算機系統(tǒng)故障電信系統(tǒng)故障對意外事件規(guī)劃企業(yè)風(fēng)險市場/定位風(fēng)險運行風(fēng)險LiquidityRisk經(jīng)濟部門伎倆主要交易投資組合過分集中市場流動性風(fēng)險市場流動性慎重市場流動性企業(yè)/事件風(fēng)險信貸等級改變聲譽風(fēng)險失誤風(fēng)險法律風(fēng)險災(zāi)難風(fēng)險法規(guī)風(fēng)險信貸風(fēng)險信貸擴展風(fēng)險直接信貸風(fēng)險信貸等值風(fēng)險結(jié)算風(fēng)險關(guān)聯(lián)風(fēng)險溝通故障時間性差異造成故障穩(wěn)定性市場敏感度企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第54頁決議層衡量戰(zhàn)略完成情況，提供制訂戰(zhàn)略決議基本標(biāo)準(zhǔn)流程衡量位于主要戰(zhàn)略地位計劃和流程完成情況，提供制訂運作決議基本標(biāo)準(zhǔn)流程衡量位于主要戰(zhàn)略地位部門和個人目標(biāo)完成情況，提供制訂獎懲決議基本標(biāo)準(zhǔn)流程戰(zhàn)略評定平衡記分卡戰(zhàn)略反饋個人表現(xiàn)評定個人目標(biāo)設(shè)定獎懲系統(tǒng)員工發(fā)展組織層面計劃與預(yù)算業(yè)務(wù)進程匯報業(yè)務(wù)改進運行層面戰(zhàn)略層面企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第55頁決議層市場環(huán)境戰(zhàn)略流程和KPI目標(biāo)/考評指標(biāo)執(zhí)行辦法(業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績效考評指標(biāo)、責(zé)任人)業(yè)務(wù)管理戰(zhàn)略控制主要流程業(yè)績考評指標(biāo)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)計劃(3－5年)預(yù)算(1年)目標(biāo)數(shù)據(jù)差異分析未來3個季度滾動預(yù)測依據(jù)企業(yè)環(huán)境和內(nèi)部能力制訂企業(yè)戰(zhàn)略將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考評指標(biāo)為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考評指標(biāo)確認(rèn)必須執(zhí)行辦法包含業(yè)務(wù)流程、對應(yīng)成本費用、主要負(fù)責(zé)部門依據(jù)確認(rèn)執(zhí)行辦法編制預(yù)算執(zhí)行將確認(rèn)主要行動及對應(yīng)業(yè)績考評指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制訂戰(zhàn)略目標(biāo)和考評指標(biāo)進行對比修正對預(yù)算執(zhí)行情況按月進行檢驗，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實踐數(shù)據(jù)進行差異分析找到問題原因從而加以改進11234567234567企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第56頁高管層事業(yè)部/職能部門2周2周3周2周時間分配各部門上報業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算領(lǐng)導(dǎo)指示下達目標(biāo)，下發(fā)詳細(xì)預(yù)算表單各個部門上報詳細(xì)工作計劃和預(yù)算審批下發(fā)預(yù)算

C部門業(yè)務(wù)總結(jié)、明年業(yè)績預(yù)期與粗預(yù)算總結(jié)/計劃模板及所附表單B預(yù)算開啟D高管與業(yè)務(wù)部門討論業(yè)務(wù)發(fā)展重點與相關(guān)業(yè)務(wù)目標(biāo)

E各部門編制詳細(xì)計劃與預(yù)算

F財務(wù)部匯總數(shù)據(jù)，編制預(yù)算A預(yù)算準(zhǔn)備財務(wù)預(yù)算表單企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第57頁戰(zhàn)略目標(biāo)分解業(yè)務(wù)計劃產(chǎn)品計劃市場計劃銷售/渠道計劃研發(fā)計劃服務(wù)計劃生產(chǎn)/供給計劃庫存計劃采購計劃品推計劃品質(zhì)管理計劃物流計劃IT計劃ISO9000計劃培訓(xùn)計劃人員計劃公關(guān)計劃大客戶計劃企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第58頁銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長久投資及投長久投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運行計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算銷售預(yù)算戰(zhàn)略目標(biāo)分解應(yīng)收帳款預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算庫存預(yù)算材料采購預(yù)算人力資源預(yù)算直接人工預(yù)算制造費用預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算新增固定資產(chǎn)投資預(yù)算及折舊管理費用預(yù)算銷售費用預(yù)算長久投資及投長久投資及投資收益預(yù)算預(yù)計現(xiàn)金流量表財務(wù)費用預(yù)算預(yù)計損益表預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表運行計劃預(yù)算總表和預(yù)算總表和預(yù)算分析營業(yè)預(yù)算營業(yè)預(yù)算資本預(yù)算資本預(yù)算企業(yè)績效管理規(guī)劃和監(jiān)控醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第59頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第60頁店主認(rèn)識他客戶,了解每個客戶基本需求….

知道自己何時進貨，存放最需要貨物.客戶關(guān)系管理—最早期CRM….醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第61頁生產(chǎn)導(dǎo)向產(chǎn)品導(dǎo)向銷售導(dǎo)向營銷導(dǎo)向需求導(dǎo)向以客戶為中心以產(chǎn)品為中心客戶關(guān)系管理—從營銷角度看CRM發(fā)展歷史醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第62頁GartnerGroup:提出CRM80年代初：“接觸管理”，搜集整理客戶與企業(yè)聯(lián)絡(luò)信息。90年代早期，銷售力量自動化系統(tǒng)(SFA)、客戶服務(wù)系統(tǒng)(CSS)。80年代中期及90年代初，許多企業(yè)重新設(shè)計其企業(yè)流程，以降低成本并提升效率和競爭能力。1996年：銷售和服務(wù)于一體呼叫中心(CallCenter)。(SFA+CSS+營銷策劃+服務(wù)+CTI（計算機電話集成技術(shù)))1998年:電子企業(yè)興起，CRM開始向eCRM方向發(fā)展?？蛻絷P(guān)系管理—從信息化角度看CRM發(fā)展歷史醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第63頁客戶關(guān)系管理（CRM）客戶關(guān)系管理—CRM是管理理念與高科技結(jié)合醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第64頁為企業(yè)提供全方位管理視角;賦予企業(yè)更完善客戶(大客戶：客戶、員工、相關(guān)政府部門和供給商）交流能力，經(jīng)過客戶關(guān)心，使得客戶滿意，實現(xiàn)最大化客戶收益率。

客戶關(guān)系管理—CRM定義：醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第65頁企業(yè)目標(biāo)是讓客戶滿意，客戶滿意副產(chǎn)品是企業(yè)盈利。

企業(yè)目標(biāo)是贏利，讓自己員工生活更幸福、讓企業(yè)更興旺，采取伎倆是--客戶滿意?？蛻絷P(guān)系管理—《走進客戶之心》醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第66頁建立一套完整地銷售、服務(wù)和市場一體化系統(tǒng)，為制訂市場和產(chǎn)品政策和策略提供依據(jù)。利用各種通信伎倆，在各個方面和客戶保持親密地聯(lián)絡(luò)，保持和有價值客戶建立長久關(guān)系，真正實現(xiàn)雙贏。實現(xiàn)一對一地銷售和服務(wù)，提升產(chǎn)品和服務(wù)品牌，提升企業(yè)信譽度。從而增加企業(yè)利潤?？蛻絷P(guān)系管理—CRM建立目標(biāo)醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第67頁經(jīng)過適當(dāng)渠道，將適當(dāng)產(chǎn)品，在適當(dāng)時間，提供給適當(dāng)人滿足客戶需求,降低企業(yè)成本,規(guī)范企業(yè)流程,

增加企業(yè)收入.雙贏客戶關(guān)系管理醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第68頁以客戶為中心商務(wù)流程客戶市場客戶信息和市場信息分析市場制訂目標(biāo)，政策和規(guī)劃市場廣告售前市場活動銷售機會信息（電話、Web、F2F）報價、制訂協(xié)議簽定協(xié)議、入伙等按揭服務(wù)客戶售后各種服務(wù)物業(yè)管理市場評定市場服務(wù)銷售客戶關(guān)系管理醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第69頁運行型CRM分析型CRM協(xié)作型CRMERP/ERM定單管理供給鏈管理定單承諾遺產(chǎn)系統(tǒng)客戶服務(wù)市場自動化銷售自動化客戶關(guān)系管理醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第70頁管理客戶接觸過程管理客戶狀態(tài)管理客戶滿意度管理客戶成本客戶關(guān)系管理—CRM重在管什么？規(guī)范工作流程，降低各部門交接時間，誰是我們好客戶？客戶現(xiàn)實狀況是什么？為何未賣我們產(chǎn)品？主要原因何在？在客戶身上花費了多少成本，有效花費多少？廣告投入是否有效？預(yù)警客戶流失？找出客戶不滿原因?qū)τ蓄A(yù)警客戶采取對應(yīng)關(guān)心醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第71頁DWCIFOLAPDM大客戶信息銷售服務(wù)市場銷售機會管理銷售合同管理待辦事宜管理產(chǎn)品報價管理銷售渠道管理銷售績效管理市場預(yù)算管理市場活動管理活動跟蹤管理宣傳資料管理項目時間管理產(chǎn)品促銷管理知識倉庫管理客戶投訴管理客戶咨詢管理服務(wù)定單管理客戶提議管理服務(wù)跟蹤管理客戶關(guān)系管理—運行型處理方案行為信息關(guān)鍵業(yè)務(wù)電話銀行手機銀行網(wǎng)上銀行信用卡ATMPOS其它系統(tǒng)行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息行為信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息背景信息機會客戶機會客戶機會客戶醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第72頁市場管理電話營銷Internet營銷電子貿(mào)易電話銷售營業(yè)部銷售銷售管理/移動銷售市場銷售WebCallCenter自助服務(wù)客戶關(guān)心現(xiàn)場服務(wù)移動服務(wù)服務(wù)ERPMobile客戶關(guān)系管理—協(xié)作型CRM處理方案市場智能銷售智能客戶智能醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第73頁客戶&市場分類客戶收益分析客戶流失&保持欺詐行為模式分析欺詐分析欺詐客戶背景特征分析欺詐行為預(yù)測分析價格敏感度分析產(chǎn)品分析產(chǎn)品親協(xié)力打分產(chǎn)品收入&利潤預(yù)測按客戶背景分類LTV分析客戶信用記分按地理位置分類行為分類分析背景和行為分類分析敏感度打分客戶風(fēng)險分析客戶贏利交叉銷售等促銷分析接觸歷史分析包含呼叫中心信息流失原因分析利潤/收入預(yù)測流失打分流失可能性預(yù)測預(yù)測潛在收入丟失費用計劃&打包服務(wù)價格彈性定義高收益和高流失可能性群體……。。。購置&回應(yīng)打分…

產(chǎn)品使用分析客戶關(guān)系管理—分析型CRM處理方案醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第74頁1、為客戶著想，客戶是朋友，而不是上帝，實現(xiàn)“雙贏”2、提升服務(wù)意識，從每一件事情作起3、規(guī)范管理（著裝、講話、辦事）4、承諾一定要實現(xiàn)5、以客戶為中心，調(diào)整工作時間，不過要堅持標(biāo)準(zhǔn)6、了解客戶個人需求和企業(yè)需求，最大程度滿足客戶需求7、客戶在意被尊重感覺,一對一服務(wù)8、認(rèn)準(zhǔn)客戶關(guān)鍵人（VITO），滿足他們需求9、重視客戶投訴（提議），及時處理問題，提升辦事效率10、加強企業(yè)和客戶感情投入11、產(chǎn)品品質(zhì)客戶關(guān)系管理--提升客戶滿意度醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第75頁保留老客戶開發(fā)新客戶提升客戶忠誠度降低客戶流失加強競爭對手分析降低運行風(fēng)險（信譽度）客戶細(xì)分，對不一樣群體進行不一樣服務(wù)客戶關(guān)系管理--提升客戶滿意度醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第76頁銷售線索銷售機會取得客戶忠誠客戶終生客戶為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)客戶關(guān)系管理--真正銷售是在銷售之后醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第77頁普華永道用6個指標(biāo)來衡量：1、是不是把客戶信息作為戰(zhàn)略性資產(chǎn)來管理？2、是否評定客戶連續(xù)價值？3、怎樣滿足和定義客戶期望？4、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否與客戶價值相匹配？5、是否進行了跨部門或跨分支機構(gòu)集成？6、是否主動地管理客戶體驗？客戶關(guān)系管理--關(guān)于企業(yè)CRM能力評定醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第78頁埃森哲咨詢在《企業(yè)CRM能力價值調(diào)查分析匯報》列舉了十項最為關(guān)鍵CRM能力：1、了解客戶對企業(yè)利潤價值；2、建立有效客戶服務(wù)系統(tǒng)；3、戰(zhàn)略性管理企業(yè)大客戶；4、有效地利用在服務(wù)中取得客戶信息；5、主動地確定客戶問題并溝通處理方法；6、經(jīng)過客戶教育來防治客戶共同問題；7、吸引、培養(yǎng)并保留最優(yōu)異銷售人員；8、把產(chǎn)品價值清楚地表示出來9、實施有效品牌、廣告和促銷戰(zhàn)略；10、對服務(wù)人員公平待遇與獎勵。調(diào)查顯示CRM能力普通與CRM能力優(yōu)異企業(yè)相比，其反應(yīng)在財務(wù)上績效差異，其中大約有47%取決于CRM能力。客戶關(guān)系管理--企業(yè)CRM能力醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第79頁2、立項開啟。怎樣組織項目標(biāo)工作班子，從那個步驟開始開啟項目。3、流程優(yōu)化。對現(xiàn)有流程進行什么樣改革。4、產(chǎn)品選型。選擇那個廠商產(chǎn)品，選擇這個產(chǎn)品中那些模塊。5、實施應(yīng)用。怎樣克服應(yīng)用階段各種困難，理順各種關(guān)系。6、連續(xù)改進。CRM項目標(biāo)實施不可能一蹴而就，原因在于它不是一個基建項目能夠一勞永逸。CRM是一個管理項目，它效果是經(jīng)過不停改進而表達出來。1、總體規(guī)劃。就是對企業(yè)現(xiàn)實狀況進行診療，分析客戶問題，尋找企業(yè)機會。在這個基礎(chǔ)上進行規(guī)劃客戶關(guān)系管理--成功實施CRM六個階段標(biāo)準(zhǔn)醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第80頁國外權(quán)威機構(gòu)統(tǒng)計：企業(yè)使用SiebelCRM產(chǎn)品后收入平均增加12%、客戶滿意度比以往提升20%；投資CRM產(chǎn)品回收期在10個月之內(nèi)。

客戶關(guān)系管理—投入產(chǎn)出81醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第81頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第82頁Email通知行程、送票出差申請員工銀行劃帳乘機保留登機牌內(nèi)部流程－員工出差、費用報銷申請申請審批代理酒店入?。ˋE）結(jié)帳（流水單）訂機票和酒店乘機保留登機牌Email通知報銷報銷、掃描憑證老板審計代理原始憑證財務(wù)銀行（AE)老板醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第83頁內(nèi)部流程—采購業(yè)務(wù)流程辦公用具電腦設(shè)備及消耗品汽車配件普通采購請購單逐層審核請購單請購部門審核隊列自動生成采購單采購單逐層審核采購部門審核隊列采購單發(fā)票驗收單醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第84頁總企業(yè)人事部……會計部行政部★直接費用★分?jǐn)傎M用部門綜合室不能直接計入部門管理費用總部管理費用分?jǐn)傊貞c分企業(yè)……北京分企業(yè)深圳管理部上步支行★直接費用★分?jǐn)傎M用……★直接費用★分?jǐn)傎M用蛇口支行★直接費用★分?jǐn)傎M用營業(yè)部★直接費用★分?jǐn)傎M用分行內(nèi)部管理費用分?jǐn)偡中行虚L室分行綜合室不能直接計入部門管理費用總企業(yè)綜合室總經(jīng)辦管理費用分?jǐn)偟娇偛扛鞑块T管理費用分?jǐn)偟椒制髽I(yè)各部門總部管理費用分?jǐn)偟椒制髽I(yè)、中心支企業(yè)分、支企業(yè)產(chǎn)品分紅保險……養(yǎng)老保險醫(yī)療險分?jǐn)偟疆a(chǎn)品內(nèi)部流程—管理費用分?jǐn)傖t(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第85頁內(nèi)部流程—ABC/ABM概念資源人力物料折舊市場宣傳普通管理費用交易費用ActivitiesActivities作業(yè)業(yè)績評定資源動因成本目標(biāo)產(chǎn)品客戶業(yè)務(wù)流程渠道地域作業(yè)動因“ActivityBased-Costing(ABC)是評定作業(yè)、資源和成本目標(biāo)實際成本和業(yè)績方法.

資源

被安排給某項作業(yè)使用，作業(yè)基于使用對象被賦予成本目標(biāo).” Activity-basedmanagement(ABM)是基于ABC之上更有效管理決議支持方法，它是一個利用基于活動信息進行跨部門和跨企業(yè)決議管理信息系統(tǒng)86醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第86頁ABC：確認(rèn)作業(yè)/活動，跟蹤作業(yè)對資料消耗情況愈加好地了解整個企業(yè)成本結(jié)構(gòu)ABM：降低成本、優(yōu)化次序，促進流程價值最大化，提升企業(yè)利潤率生成愈加準(zhǔn)確成本利率分析及檢驗資源配置情況愈加好地支持管理層戰(zhàn)略決議/績效考評內(nèi)部流程—ABC\ABM作用醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第87頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第88頁企業(yè)績效決定了企業(yè)整體發(fā)展方向，企業(yè)績效分?jǐn)偟讲块T，再由部門分?jǐn)偟絾T工。員工績效必須和企業(yè)績效一致上下溝通，使得員工了解到企業(yè)目標(biāo)，企業(yè)了解員工需求。分?jǐn)傉_才能確保企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)。怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第89頁十種不可追隨老板朝令夕改老板沒有成功經(jīng)驗老板事必躬親老板魚和熊掌都想兼得老板感情生活復(fù)雜老板喜新厭舊老板言行不一致老板喜歡甜言蜜語老板多疑得老板心胸狹窄得老板怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第90頁員工愿意在企業(yè)中連續(xù)工作三要素：福利待遇工作環(huán)境個人前途怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第91頁怎樣設(shè)計人力資源管理體系人力資源價值人員

生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品提供和銷售服務(wù)人力資本是獲取競爭優(yōu)勢一項

未充分開發(fā)資源。-ThomasStewart

《財富》雜志主編醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第92頁員工管理員工滿意度員工工作效率員工忠誠度外部服務(wù)價值客戶滿意度客戶忠誠度收入增加利潤率《哈佛商業(yè)評論》

員工滿意度直接影響到客戶滿意度

優(yōu)異員工管理提升工作效率22%提升客戶服務(wù)水平38%提升利潤27%提升客戶忠誠度22%

怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第93頁人力資源智能分析直線經(jīng)理行政主管員工自助式人力資源管理組織與編制招聘與雇傭培訓(xùn)管理組織與編制評定和考評職業(yè)發(fā)展工資和福利能力驅(qū)動人力資源管理怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第94頁怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第95頁制訂企業(yè)組織架構(gòu)：戰(zhàn)略層、管理層、操作層。組織機構(gòu)：銷售部、市場部、生產(chǎn)部、客戶服務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、財務(wù)部、行政部等組織機構(gòu)圖（明確匯報線）各個部門責(zé)權(quán)利確定、分配部門職能、職責(zé)：各個部門溝通流程，下達各個部門任務(wù)確定部門編制和匯報線計算部門效益和成本怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第96頁人員角色、職責(zé)、職能和產(chǎn)出回報關(guān)系。角色和職責(zé)、權(quán)利和利益分配每項工作分配到詳細(xì)個人（或小組）明確不一樣個人（或小組）職責(zé)每項工作只能有唯一責(zé)任人（或小組）角色和職責(zé)可能隨時間而改變，在結(jié)果中也需要明確這層關(guān)系。最慣用方式為：在不一樣層次上編制職責(zé)分配矩陣（RAW）。人員配置管理計劃(時間、人員、崗位)分階段規(guī)劃，聘用階段性員工交叉利用，降低成本每年簽署員工雇傭協(xié)議任務(wù)書（任務(wù)下達、績效評定和工資）法律協(xié)議（聘書）（職位描述、聘用時間、匯報線、工資時間、福利待遇、假期、辭退等（企業(yè)要求員工手冊））怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第97頁人員招聘：依據(jù)人員配置管理計劃、組織當(dāng)前現(xiàn)實狀況和招聘通例時間崗位描述候選人條件要求職責(zé)、待遇團體精神團體是由部門組員組成、為實現(xiàn)目標(biāo)而協(xié)同工作組織。團體能力建設(shè)團體士氣激勵團體組員貢獻精神團體組員個人發(fā)展怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第98頁團體建設(shè)活動幾個方式：

團體建設(shè)活動包含為提升團體運作水平而進行管理和采取專門、主要辦法。部門人員共同建立發(fā)覺和處理沖突基本準(zhǔn)則；明確團體方向、目標(biāo)和任務(wù)，同時為每個人明確其職責(zé)和角色；邀請團體組員主動參加處理問題和做出決議；主動放權(quán)，使組員進行自我管理和自我激勵；加強組員培訓(xùn)工作、拓展訓(xùn)練增加非工作溝通和交流機會(聚會、體育活動、郊游)

怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第99頁績效考評與激勵績效考評是經(jīng)過對員工工作業(yè)績評價，來反應(yīng)員工實際能力以及對某種工作職位適應(yīng)程度。完成任務(wù)情況(KPI)成本控制組員滿意度客戶滿意度激勵則是利用相關(guān)行為科學(xué)理論和方法，對員工需要給予滿足或限制，從而激發(fā)員工行為動機，激發(fā)員工充分發(fā)揮自己潛能，為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)服務(wù)。職位提升物質(zhì)獎勵、加薪書面、口頭表彰怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第100頁加強相互溝通

溝通（相互面對面、網(wǎng)絡(luò)通訊、電話會議、視頻會議、公文、書信）作戰(zhàn)室（集合、張貼進度計劃、進展及新信息）培訓(xùn)培訓(xùn)包含意在提升團體技能全部活動。內(nèi)容：技能培訓(xùn)管理培訓(xùn)（財務(wù)、項目管理、客戶關(guān)系管理、領(lǐng)導(dǎo)力）團體培訓(xùn)（拓展訓(xùn)練、知識競賽）形式：正式（如教室培訓(xùn)、利用計算機培訓(xùn)、網(wǎng)上大學(xué)）非正式（如其它隊伍組員反饋、相互學(xué)習(xí)）網(wǎng)絡(luò)、安排自學(xué)怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第101頁買菜故事：老板面試應(yīng)聘者，要求應(yīng)聘者甲去買土豆，甲到市場看完后回來講有一家賣土豆；老板講：“去問多少錢一斤？”甲又去問后答老板，一元錢一斤，老板問能否打折，甲又去問后答多買能夠八毛錢一斤。

老板要求應(yīng)聘者乙去買土豆，乙回來講，集市上有一家賣土豆，非常新鮮，一斤一元錢，我和賣菜者講價錢，多賣能夠八毛錢一斤，現(xiàn)在他在門口，這是樣品，假如我們不買，我讓他走。醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第102頁招人不如留人

在考慮全部原因以后──不但包含付給獵頭企業(yè)費用，還包含因為雇員離開企業(yè)而失去關(guān)系，新雇員在學(xué)習(xí)階段低效率，以及同事指導(dǎo)他們所花費時間──替換雇員成本能夠高達辭職者工資150％招聘適當(dāng)員工讓每一個人都有事可干讓員工做老板培養(yǎng)員工對業(yè)務(wù)興趣培訓(xùn)——最好禮品怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第103頁個人資料維護工作選擇培訓(xùn)選擇申請工作和培訓(xùn)更新簡歷提供員工自助式服務(wù)功效怎樣設(shè)計人力資源管理體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第104頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第105頁國家統(tǒng)計局和北京市早有要求:全部工資、獎金、津貼、補助等收入。不論是由工資科目開支，還是工資科目以外其它經(jīng)費開支；不論是計入成本，還是不計人成本；不論是國家認(rèn)可，還是國家不認(rèn)可；不論是國家要求列入計征獎金稅項目標(biāo)還是免征獎金稅項目標(biāo)；其支付形式，不論是一貨幣支付，還是以實物形式支付，都應(yīng)計人工資總額薪酬體系工資性收入包含醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第106頁計時工資：按計時工資標(biāo)準(zhǔn)（包含地域生活費補助）和工作時間支付給個人勞動酬勞計件工資：對已做工作按計件單價支付勞動酬勞獎金：支付給職員超額勞動酬勞和增收節(jié)支勞動酬勞津貼和補助：為了賠償職員特殊或額外勞動消耗和因其它特殊原因支付給職員津貼加班加點工資：按要求支付加班工資和加點工資特殊情況下支付工資：因病、工傷、產(chǎn)假、計劃生育假、婚喪假、事假、探親假、定時休假、停工學(xué)習(xí)、執(zhí)行國家或社會義務(wù)工資總額薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第107頁基本月薪──對員工基本價值、工作表現(xiàn)及貢獻認(rèn)同。

綜合補助──對員工生活方面基本需要現(xiàn)金支持。

春節(jié)獎金──農(nóng)歷新年之前發(fā)放，使員工過一個富足新年。

休假津貼──為員工報銷休假期間費用。

浮動獎金──當(dāng)企業(yè)完成既定效益目標(biāo)時發(fā)出，以勉勵員工貢獻。

銷售獎金──銷售及技術(shù)支持人員完成銷售任務(wù)后獎勵。

獎勵計劃──員工因為努力工作或有突出貢獻時獎勵。

住房資助計劃──企業(yè)撥出一定數(shù)額存入員工個人帳戶，以資助員工購房，員工能在盡可能短時間內(nèi)用自己能力處理住房問題。福利工資體系薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第108頁醫(yī)療保險計劃──員工醫(yī)療及年度體檢費用由企業(yè)處理。

退休金計劃──主動參加社會養(yǎng)老統(tǒng)籌計劃，為員工提供晚年生活保障。

其它保險──包含人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等各種項目，關(guān)心員工每時每刻安全。

休假制度──勉勵員工在工作之余充分休息，在法定假日之外，還有帶薪年假，探親假，婚假，喪假等。

員工俱樂部──企業(yè)為員工組織各種集體活動，以加強團體精神，提升士氣，營造大家庭氣氛，包含各種文娛，體育活動，大型晚會，集體旅游等。福利工資體系薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第109頁管理者：分為15級，技術(shù)人員：分為8級每一級工資都有交叉、有浮動上下限Oracle福利工資體系薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第110頁工資項目包含：銷售人員：基本工資=50%年工資；獎勵分成=績效*50%年工資其它人員：基本工資=80%年工資；獎勵分成=績效*20%年工資（15個月工資制）福利：全部相關(guān)保險（社會保險、醫(yī)療保險、人壽保險、人身意外保險、出差意外保險等各種項目）10%+10%基本工資住房公積金每個月500元交通補助每年800元配眼鏡補助每年1500元體檢費每年一次500洗牙費每年3000元藥費（藥店）Oracle福利工資體系薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第111頁福利：最高不超出5萬元培訓(xùn)費5%+5%保險理財費期權(quán)每年16天帶薪年假，以后每工作一年增加一天，最多不能超出26天。每年15天帶薪病假天天超出9點交通補助和加班費每季度先進員工獎勵費每個月員工團體精神費（娛樂、聚餐等）春游和夏游費Oracle福利工資體系薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第112頁績效薪酬:能夠提升員工主動性,將集團目標(biāo)和分企業(yè)、部門目標(biāo)結(jié)合起來。不利處：一定要做出切實可行績效指標(biāo)，以防不適當(dāng)指標(biāo)、和短期指標(biāo)直接影響到員工和部門效益。影響到員工主動性?？冃匠昀仔匠牦w系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第113頁確立KPI指標(biāo)應(yīng)把握關(guān)鍵點把個人和部門目標(biāo)與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)絡(luò)起來。以全局觀念來思索問題。指標(biāo)普通應(yīng)該比較穩(wěn)定，即假如業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標(biāo)項目也不應(yīng)有較大變動。指標(biāo)應(yīng)該可控制，能夠到達。關(guān)鍵指標(biāo)應(yīng)該簡單明了，輕易被執(zhí)行這所接收和了解。對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)要進行規(guī)范定義，能夠?qū)γ恳籏PI指標(biāo)建立“KPI定義指標(biāo)表”。薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第114頁銷售人員績效管理任務(wù)指標(biāo)(Q)

成本指標(biāo)(C)

客戶滿意度指標(biāo)(S)

員工滿意度指標(biāo)(E)計算公式體系P=[0.7*Q+0.2*C+0.5*(S+E)]/100薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第115頁銷售人員績效過程管理任務(wù)指標(biāo)由過程指標(biāo)確定里程碑設(shè)定(95531)S=0.8*P+0.2*漏斗率漏斗率由過程決定薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第116頁銷售人員績效薪酬和獎勵方法薪酬=(0.5+S)*工資發(fā)放方式:按照回款率發(fā)放分成薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第117頁市場人員績效管理任務(wù)指標(biāo)成本指標(biāo)客戶滿意度指標(biāo)員工滿意度指標(biāo)薪酬體系醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第118頁當(dāng)代企業(yè)管理存在問題企業(yè)績效管剪發(fā)展歷史什么是企業(yè)績效管理(CPM)企業(yè)績效管理過程企業(yè)績效評價傳統(tǒng)方法企業(yè)績效評價當(dāng)代方法企業(yè)績效管理—規(guī)劃和監(jiān)控企業(yè)績效管理—客戶關(guān)系管理企業(yè)績效管理—內(nèi)部流程怎樣設(shè)計人力資源管理體系薪酬體系人力資源價值鏈管理

內(nèi)容安排醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第119頁人力資源價值鏈管理員工價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素吸納與開發(fā)知識創(chuàng)新者、企業(yè)家員工個性特質(zhì)評價職業(yè)行為能力評價關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評績效考評績效評定按照薪酬分配醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第120頁管理過程：學(xué)會怎樣授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)真正工作是掌握日程和信息流動。最大挑戰(zhàn)是在全部事情中找到優(yōu)先次序：哪些是能夠不做？哪些是能夠授權(quán)讓人去做？哪些是能夠交給上級去做？哪些是今天必須作出決定？人力資源價值鏈管理—新任經(jīng)理五大修練醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第121頁樹立威信不要急于完成從“團體中組員”到總司令轉(zhuǎn)變確立做事方式，讓下屬了解怎樣工作，顯示自己能力有不妥之處要適度修正不要隨意承諾，承諾一定要實現(xiàn)邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)放到了不熟悉領(lǐng)域必須贏得內(nèi)行人尊重到達一個平衡人力資源價值鏈管理—新任經(jīng)理五大修練醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第122頁領(lǐng)導(dǎo)每個人團體領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團體，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團體個人組員各有各優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處要認(rèn)識到忽略個人要求惡果

適度民主怎樣領(lǐng)導(dǎo)從前同事，不妨問問他們

參加能使人產(chǎn)生主動性人力資源價值鏈管理—新任經(jīng)理五大修練醫(yī)療行業(yè)全面企業(yè)績效管理第123頁人力資源價值鏈管理—時間管理時間管理16大法則：保持焦點：一次只做一件事情，一個時期只有一個重點80/20法則：把精力用在最見成效地方格式化：將標(biāo)準(zhǔn)東西盡可能格式化現(xiàn)在就做：絕對不要等候不得不走：學(xué)會說不，別被無聊瑣碎事纏住避開高峰：節(jié)約時間巧用電話：盡可能用電話和電子郵件交流成本觀念：“一分鐘智慧幾小時愚蠢”精選朋友：和有時間觀念人來往防