水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告

云南大朝山水電有限責(zé)任企業(yè)

組織診療匯報(bào)八月機(jī)密水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第1頁(yè)項(xiàng)目進(jìn)程第1-2天07/23-07/24第3－7天07/25-07/29第8-13天07/30-08/04第14-16天08/05-08/07項(xiàng)目開(kāi)啟資料搜集內(nèi)部研討工地訪談問(wèn)卷設(shè)計(jì)工地問(wèn)卷發(fā)放一期匯報(bào)匯報(bào)、定稿確定下階段計(jì)劃訪談階段撰寫(xiě)匯報(bào)第28天08/19高層訪談教授訪談本部問(wèn)卷發(fā)放問(wèn)卷分析第17-27天08/08-08/18撰寫(xiě)匯報(bào)補(bǔ)訪內(nèi)部研討、匯報(bào)本部訪談資料搜集整理內(nèi)部研討匯報(bào)訪談共計(jì)：128人次本部訪談：52人次；電廠訪談：40人次；股東方訪談：4人次；教授訪談2人次；電話訪談：30人次水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第2頁(yè)目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診療組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第3頁(yè)大朝山面臨機(jī)遇電力體制改革將極大地改進(jìn)獨(dú)立發(fā)電企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境。國(guó)家電力規(guī)劃激勵(lì)清潔能源發(fā)展，云南電力調(diào)度標(biāo)準(zhǔn)之一是優(yōu)先考慮水電。未來(lái)八年沒(méi)有大水電站投產(chǎn)發(fā)電，從裝機(jī)容量上看，大朝山將是云南水電發(fā)電主力軍之一。西部大開(kāi)發(fā)，必定帶動(dòng)第三產(chǎn)業(yè)、礦產(chǎn)冶煉等行業(yè)發(fā)展，從而帶動(dòng)云南省對(duì)電力需求。“西電東送”工程開(kāi)啟，提升了云南電力市場(chǎng)對(duì)電力需求：依據(jù)“云電送粵”協(xié)議，“十五”期間云電送粵規(guī)模將達(dá)160萬(wàn)KW；“十一五”規(guī)模達(dá)280萬(wàn)KW。云南毗鄰東南亞國(guó)家地理位置決定了云南將是云電向東南亞周圍缺電國(guó)家輸電基地。同時(shí)云南省周圍國(guó)家電價(jià)普遍較高，且電力缺口逐年加大，據(jù)電力部分析，到，泰國(guó)、老撾、緬甸、柬埔寨五國(guó)電力缺口將達(dá)2030萬(wàn)KW。國(guó)家提出可連續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，對(duì)環(huán)境保護(hù)要求日益提升，電力工業(yè)“十五”規(guī)劃提出主動(dòng)發(fā)展水電方針，同時(shí)“十五”和“十一五”期間將陸續(xù)關(guān)閉小于5萬(wàn)千瓦容量小火電。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第4頁(yè)大朝山面臨威脅不公平外部環(huán)境：大朝山是獨(dú)立發(fā)電廠，面正確是“云南電力”單一客戶，從“血緣關(guān)系”看，云南電力只占10%股份，對(duì)云南電力來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重，而且云南電力直屬電廠或控股電廠都是大朝山競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，大朝山有被硬性分配利潤(rùn)不高，甚至虧損電量部分，存在不公正對(duì)待問(wèn)題；依據(jù)預(yù)測(cè)，未來(lái)五年電力總供給大于電力總需求；電力體制改革是一個(gè)長(zhǎng)久漸進(jìn)過(guò)程，大朝山面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境在5年內(nèi)不會(huì)有實(shí)質(zhì)改變；在未來(lái)七年，云南將陸續(xù)有420萬(wàn)KW優(yōu)質(zhì)火電投產(chǎn)發(fā)電。這將擠占大朝山發(fā)電量份額；地方上將陸續(xù)建設(shè)一些中型水電站，到規(guī)模達(dá)50萬(wàn)KW；做為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手漫灣在大朝山上游，對(duì)大朝山水情有一定控制。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第5頁(yè)大朝山優(yōu)勢(shì)運(yùn)行成本低，季節(jié)性調(diào)整，發(fā)電能力強(qiáng)；發(fā)電設(shè)備先進(jìn)，自動(dòng)化程度高；資金充分，可為運(yùn)行、建設(shè)提供資金保障；水電建設(shè)管理能力強(qiáng)，有豐富大水電建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、規(guī)范完整質(zhì)量管理體系和招標(biāo)體系。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第6頁(yè)大朝山劣勢(shì)管理理念落后，缺乏危機(jī)意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、成本意識(shí)；營(yíng)銷能力弱，如客戶關(guān)系管理、營(yíng)銷策略等；缺乏水電運(yùn)行管理和技術(shù)人才，人才專業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，冗員多；電站生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)不足；設(shè)備運(yùn)行不穩(wěn)定、輸電線路不完善；資產(chǎn)負(fù)債率高，還貸壓力大；地理位置偏遠(yuǎn)、兩地辦公，不便于管理上溝通、協(xié)調(diào)；水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第7頁(yè)戰(zhàn)略提議從戰(zhàn)略高度來(lái)強(qiáng)化客戶關(guān)系管理，強(qiáng)化營(yíng)銷能力國(guó)投參加云南省政府、國(guó)家計(jì)委公關(guān)紅塔加強(qiáng)與云南省政府與云南電力公關(guān)工作大朝山本身加強(qiáng)全方位公關(guān)工作經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作增加談判能力、減弱客戶壓力紅塔集團(tuán)增持股份曲靖與大朝山聯(lián)合，增加談判力加強(qiáng)內(nèi)部管理盡快經(jīng)過(guò)文化變革做好內(nèi)部轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備工作做好組織變革工作，完善人力資源體系經(jīng)過(guò)引進(jìn)人才、加強(qiáng)培訓(xùn)等辦法，改進(jìn)人才結(jié)構(gòu)完善和借鑒先進(jìn)電站生產(chǎn)運(yùn)作管理體系水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第8頁(yè)紅塔集團(tuán)是我們最正確戰(zhàn)略搭檔國(guó)投電力紅塔集團(tuán)云電云投50％30％10％10％大朝山股東持股百分比水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第9頁(yè)外部環(huán)境對(duì)大朝山起決定作用政府、政策經(jīng)濟(jì)社會(huì)技術(shù)業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)客戶新進(jìn)入者替換品供給商普通環(huán)境任務(wù)環(huán)境水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第10頁(yè)電力體制改革是大朝山最主要外部影響原因，將驅(qū)動(dòng)著大朝山外部環(huán)境發(fā)生階段性改變，組織應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境改變電力體制改革將是一個(gè)長(zhǎng)久、漸進(jìn)過(guò)程，大朝山應(yīng)主動(dòng)主動(dòng)地應(yīng)對(duì)當(dāng)前環(huán)境，同時(shí)為未來(lái)打好基礎(chǔ)未來(lái)3－5年，當(dāng)前獨(dú)立發(fā)電企業(yè)受歧視局面難以改變，壟斷市場(chǎng)、單一客戶等特點(diǎn)，對(duì)大朝山電力經(jīng)營(yíng)提出了較高要求為了應(yīng)對(duì)未來(lái)“廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”，對(duì)發(fā)電企業(yè)要求是必須低成本運(yùn)作，這要求大朝山從現(xiàn)在開(kāi)始就強(qiáng)化內(nèi)部管理未來(lái)十五年，云南電力市場(chǎng)供需關(guān)系展現(xiàn)三階段特點(diǎn)，前五年是供過(guò)于求、中間五年基本均衡、后五年再次供過(guò)于求水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第11頁(yè)目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診療組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第12頁(yè)未來(lái)十五年云南電力市場(chǎng)供需關(guān)系展現(xiàn)三階段特點(diǎn)云南—供需情況（單位：億kwh）300400500600700800900100011001200高需求低需求供給量供過(guò)于求基本均衡供過(guò)于求水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第13頁(yè)大朝山受電網(wǎng)歧視局面在短時(shí)間內(nèi)難以改變，其經(jīng)營(yíng)環(huán)境要比總體供需環(huán)境困難得多供過(guò)于求時(shí)最先考慮被降低發(fā)電份額最可能是獨(dú)立發(fā)電廠同時(shí)“云電送粵”等利潤(rùn)不高，甚至虧損電量可能被硬性多分配退一步說(shuō)，就是供需總體平衡，假如廠網(wǎng)沒(méi)有完全分開(kāi)，獨(dú)立電廠就有被不公正對(duì)待可能性，比如被硬性多分配利潤(rùn)不高，甚至虧損電量。比如去年“云電送粵”電價(jià)到大朝山上網(wǎng)電價(jià)只有0.028元，還不能填補(bǔ)成本。今后五年，依據(jù)供需預(yù)測(cè)，每年供過(guò)于求大約20—40億kwh，這時(shí)候做為獨(dú)立發(fā)電廠最有可能被考慮降低發(fā)電份額。獨(dú)立發(fā)電廠中省電占股份不一樣待遇也不一樣。比如，今年計(jì)劃給大朝山設(shè)備利用小時(shí)數(shù)為：3330漫灣設(shè)備利用小時(shí)數(shù)為：3960水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第14頁(yè)大朝山含有成本優(yōu)勢(shì)，但從股權(quán)結(jié)構(gòu)來(lái)看大朝山和電網(wǎng)“血緣關(guān)系”較小，未來(lái)3-5年內(nèi)仍將不可防止地面臨客觀上不公平競(jìng)爭(zhēng)漫灣：0.172陽(yáng)宗海：0.323曲靖：0.322徐村：0.210宣威：0.200(暫時(shí)）大朝山：0.1998(未定）測(cè)算電價(jià)用是成本定價(jià)法在獨(dú)立發(fā)電廠中漫灣成本最低，大朝山次之，大朝山成本含有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)從股權(quán)結(jié)構(gòu)上看，大朝山和電網(wǎng)“血緣關(guān)系”較小當(dāng)前幾個(gè)獨(dú)立電廠測(cè)算電價(jià)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第15頁(yè)從競(jìng)爭(zhēng)格局上看，在發(fā)電側(cè)市場(chǎng)國(guó)投所屬電廠份額達(dá)30％，承受競(jìng)爭(zhēng)壓力最大18%12%8%61%1%水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第16頁(yè)云南電力特殊身份使大朝山未來(lái)幾年面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境愈加復(fù)雜和激烈大朝山單一客戶其很多控股企業(yè)是大朝山競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是大朝山小股東云南電力當(dāng)前及至未來(lái)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)都是云南電力單一客戶，含有很強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力。云南電力含有調(diào)度權(quán)，制訂協(xié)議電量參加權(quán)，協(xié)議外電量制訂參加權(quán)。云南電力控股水電、火電裝機(jī)容量超出400萬(wàn)千瓦，出于利益考慮，在分配電量協(xié)議，或者電力調(diào)度時(shí)，不可防止地將采取保護(hù)政策，使大朝山企業(yè)處于不平等競(jìng)爭(zhēng)地位。從這點(diǎn)上講，大朝山也期望著早日“廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”云南電力同時(shí)是大朝山股東，不過(guò)其占股份百分比相對(duì)較小，只有10%，使得大朝山在與云南電力控股電廠競(jìng)爭(zhēng)時(shí)處于相當(dāng)惡劣競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。資料起源：二手資料整理水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第17頁(yè)目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診療組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第18頁(yè)電力體制改革有利于獨(dú)立水電企業(yè)發(fā)展電力體制改革對(duì)發(fā)電企業(yè)影響總體目標(biāo)打破壟斷，引入競(jìng)爭(zhēng)，提升效率，降低成本“十五”期間電力體制改革主要任務(wù)廠網(wǎng)分開(kāi)，重組發(fā)電和電網(wǎng)企業(yè)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)，建立電力市場(chǎng)運(yùn)行規(guī)則和政府監(jiān)管體系，初步建立競(jìng)爭(zhēng)、開(kāi)放區(qū)域電力市場(chǎng)，實(shí)施新電價(jià)機(jī)制制訂發(fā)電排放環(huán)境折價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，形成激勵(lì)清潔電源發(fā)展新機(jī)制開(kāi)展發(fā)電企業(yè)向大用戶直接供電試點(diǎn)工作，改變電網(wǎng)企業(yè)獨(dú)家購(gòu)置電力格局繼續(xù)推進(jìn)農(nóng)村電力管理體制改革對(duì)大朝山啟示競(jìng)價(jià)上網(wǎng)后大朝山能夠發(fā)揮低成本優(yōu)勢(shì)。據(jù)測(cè)算水電運(yùn)行成本為0.04－0.09元/度，火電運(yùn)行成本是0.19元/度左右，其它能源在我國(guó)尚屬新技術(shù)，成本高、所占份額小。大朝山將面對(duì)更公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)前大朝山面對(duì)與網(wǎng)內(nèi)電廠之間不公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。電力體制改革后，在國(guó)家電力監(jiān)管會(huì)監(jiān)管下，大朝山面正確將是一個(gè)更公平競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，有利于發(fā)揮大朝山競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大朝山將有機(jī)會(huì)向大客戶直接供電，不但有利于提升電力銷售量，以及經(jīng)過(guò)降低供電步驟，提升售電價(jià)格，而且經(jīng)過(guò)直接掌握一部分終端電力消費(fèi)者，降低未來(lái)對(duì)電網(wǎng)企業(yè)依賴，降低在豐水期棄電。低成本策略對(duì)大朝山內(nèi)部管理提出更高要求。只有生產(chǎn)能力結(jié)構(gòu)合理、規(guī)模大、成本低、效益好、管理水平高企業(yè)才有可能在競(jìng)爭(zhēng)中存活下來(lái)“廠網(wǎng)分開(kāi)、競(jìng)價(jià)上網(wǎng)”關(guān)鍵是競(jìng)價(jià)規(guī)則制訂，大朝山應(yīng)主動(dòng)研究競(jìng)價(jià)上網(wǎng)政策和規(guī)則，經(jīng)過(guò)國(guó)投聯(lián)合其它有影響力獨(dú)立發(fā)電商，主動(dòng)爭(zhēng)取有利政策，為政府提出有益提議。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第19頁(yè)電力體制改革計(jì)劃進(jìn)度以后成立國(guó)家“電監(jiān)會(huì)”廠網(wǎng)分開(kāi)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)輸配分開(kāi)區(qū)域“電改”深化盡快成立國(guó)家電力監(jiān)管委員會(huì)用一年時(shí)間組建國(guó)家電網(wǎng)企業(yè)、區(qū)域電網(wǎng)企業(yè)及各發(fā)電企業(yè)到“十五”期未，各地域主要發(fā)電企業(yè)均應(yīng)參加統(tǒng)一競(jìng)價(jià)，大部分地域?qū)嵤┬码妰r(jià)機(jī)制完成上述改革以后，做好試點(diǎn)工作基礎(chǔ)上，逐步實(shí)施輸配分開(kāi)，在售電步驟引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制伴隨“西電東送”和全國(guó)聯(lián)網(wǎng)推進(jìn)，及時(shí)總結(jié)電力體制改革經(jīng)驗(yàn)，深入深化區(qū)域電網(wǎng)企業(yè)體制改革水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第20頁(yè)但中國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況、國(guó)外實(shí)踐和電力行業(yè)特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性思索（1）國(guó)外電力體制改革實(shí)踐美國(guó)加州電力危機(jī)后，美國(guó)各州電力改革步伐放緩；英國(guó)做為經(jīng)驗(yàn)總結(jié)電力pool今年被取消。種種情況表明，電力體制改革將會(huì)是一個(gè)長(zhǎng)久過(guò)程。中國(guó)電力體系現(xiàn)實(shí)狀況產(chǎn)權(quán)多元化造成利益主體多元化，使市場(chǎng)規(guī)則制訂難度大；電網(wǎng)結(jié)構(gòu)還很微弱，承受不了完全競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)壓力；中國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，還有新增裝機(jī)要求當(dāng)前科學(xué)電價(jià)形成機(jī)制還未形成，一廠一價(jià)、一機(jī)一價(jià)現(xiàn)象相當(dāng)普遍已經(jīng)有購(gòu)電企業(yè)還需尊重和基本確保政企不分造成政府干預(yù)現(xiàn)象大量存在地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)短期不可能形成水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第21頁(yè)改革社會(huì)與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)電力生產(chǎn)運(yùn)行安全性對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)主要性是任何其它行業(yè)所無(wú)法比擬。電網(wǎng)瓦解造成大面積停電對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)、國(guó)家安全，人民生活和社會(huì)穩(wěn)定帶來(lái)巨大危害是災(zāi)難性。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)電力生產(chǎn)運(yùn)行系統(tǒng)號(hào)稱是世界上最大機(jī)器一部分，系統(tǒng)內(nèi)任何一部分都能夠“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，競(jìng)價(jià)上網(wǎng)條件下因?yàn)殡S機(jī)性供求不平衡可能造成突發(fā)事件是，造成突發(fā)性停電或黑開(kāi)啟，技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)巨大。電網(wǎng)、電廠基礎(chǔ)硬件質(zhì)量不夠，改造迫在眉睫，成本巨大。政策風(fēng)險(xiǎn)改革力量與反對(duì)力量在法律、政策制訂上會(huì)極大改變電力體制改革進(jìn)程。一套系統(tǒng)完善電力法律法規(guī)體系指導(dǎo)思想將基本上完全能夠決定電改力度、進(jìn)程、走勢(shì)。國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)警示，促使加強(qiáng)電改風(fēng)險(xiǎn)研究。加州電力危機(jī)啟示，促使我們慎重推進(jìn)改革但中國(guó)現(xiàn)實(shí)狀況、國(guó)外實(shí)踐和電力行業(yè)特殊性決定了電力體制改革需要系統(tǒng)性思索（2）資料起源：教授訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第22頁(yè)電力體制改革將是一個(gè)長(zhǎng)久、漸進(jìn)過(guò)程階段時(shí)間行業(yè)結(jié)構(gòu)及市場(chǎng)環(huán)境企業(yè)成功關(guān)鍵原因廠網(wǎng)分開(kāi)準(zhǔn)備期——完全壟斷：網(wǎng)內(nèi)電廠有強(qiáng)大優(yōu)勢(shì)，獨(dú)立電廠屬于弱勢(shì)群體、沿用以前法律法規(guī)靠政府關(guān)系和國(guó)家政策拿電價(jià)、搶電量配額廠網(wǎng)分開(kāi)實(shí)施期——有限壟斷競(jìng)爭(zhēng)：形成3－4家獨(dú)立發(fā)電企業(yè)，，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境改進(jìn)，法律法規(guī)逐步制訂靠政府關(guān)系經(jīng)過(guò)資本運(yùn)作戰(zhàn)略做強(qiáng)做大，強(qiáng)占份額競(jìng)價(jià)上網(wǎng)過(guò)渡期——有限壟斷競(jìng)爭(zhēng)：法律法規(guī)進(jìn)行一步完善，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境深入改進(jìn)靠?jī)?nèi)部管理取得低成本優(yōu)勢(shì)，加強(qiáng)品牌和服務(wù)、利用一些法規(guī)空子競(jìng)價(jià)上網(wǎng)期以后完全壟斷競(jìng)爭(zhēng)：法律法規(guī)比較完善，競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境比較公平優(yōu)異內(nèi)部管理低成本、優(yōu)服務(wù)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第23頁(yè)伴隨大朝山外部環(huán)境發(fā)生階段性改變，其組織應(yīng)主動(dòng)適應(yīng)環(huán)境改變低度不確定性中低度不確定性中高度不確定性高度不確定性環(huán)境改變穩(wěn)定不穩(wěn)定簡(jiǎn)單復(fù)雜環(huán)境復(fù)雜性有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)體；參加性，分權(quán)化部門(mén)極少，邊界跨度大極少整合作用模仿快速計(jì)劃性導(dǎo)向有機(jī)結(jié)構(gòu)，團(tuán)體；參加性，分權(quán)化很多不一樣部門(mén)，廣泛邊界跨越很大整合作用廣泛模仿廣泛計(jì)劃，預(yù)測(cè)機(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門(mén)很多，一些跨越邊界極少整合作用一些模仿一些計(jì)劃?rùn)C(jī)械性結(jié)構(gòu)；規(guī)范，集權(quán)化部門(mén)極少無(wú)整合作用極少模仿當(dāng)前經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第24頁(yè)目錄外部環(huán)境分析普通環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部管理診療組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第25頁(yè)目錄外部環(huán)境分析普通環(huán)境任務(wù)環(huán)境內(nèi)部管理診療組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第26頁(yè)小結(jié)母子企業(yè)管理定位不明晰，沒(méi)有建立對(duì)經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制制度：制度不健全且可操作性不強(qiáng)，沒(méi)有被有效落實(shí)構(gòu)架：經(jīng)營(yíng)層分工交叉，部門(mén)職責(zé)不清，上下級(jí)之間、部門(mén)之間縱橫溝通不暢人員：為配合組織轉(zhuǎn)型，員工思想觀念和經(jīng)營(yíng)層管理理念都急需更新水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第27頁(yè)法人治理結(jié)構(gòu)：股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和總經(jīng)理之間分工和制衡關(guān)系股東會(huì)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理從屬工作委員會(huì)黨組織工會(huì)職代會(huì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系監(jiān)督關(guān)系參加民主管理關(guān)系水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第28頁(yè)當(dāng)前大朝山治理結(jié)構(gòu)運(yùn)作關(guān)系不規(guī)范現(xiàn)實(shí)狀況理想模式董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層定位不清楚對(duì)經(jīng)營(yíng)層授權(quán)不明確對(duì)經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)約束機(jī)制不健全權(quán)責(zé)明確決議快速、科學(xué)有效激勵(lì)與約束機(jī)制水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第29頁(yè)國(guó)投對(duì)大朝山母子企業(yè)管理定位不明晰問(wèn)題：您認(rèn)為國(guó)投對(duì)大朝山過(guò)去發(fā)展起過(guò)什么作用？31%41%28%利大于弊，國(guó)投給了大朝山很多支持弊大于利，國(guó)投過(guò)多地束縛了大朝山手腳利弊大致相當(dāng)問(wèn)題：您認(rèn)為為了大朝山未來(lái)發(fā)展，國(guó)投應(yīng)該做些什么？45%49%6%制訂明確發(fā)展戰(zhàn)略更多地放權(quán)適當(dāng)?shù)丶訌?qiáng)對(duì)大朝山管理和控制員工普遍認(rèn)為母企業(yè)對(duì)大朝山管理控制程度不適當(dāng)，并希望母企業(yè)能出臺(tái)明確戰(zhàn)略1、大股東一些作法沒(méi)有考慮到大朝山員工切身利益2、國(guó)投對(duì)于我們是該管沒(méi)管，有些不該管管了－－－訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第30頁(yè)所以，國(guó)投與大朝山之間應(yīng)建立清楚運(yùn)作關(guān)系監(jiān)測(cè)并評(píng)價(jià)長(zhǎng)久戰(zhàn)略評(píng)價(jià)高層管理人員業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)并評(píng)價(jià)當(dāng)前企業(yè)業(yè)績(jī)處理總經(jīng)理繼任問(wèn)題主持企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作，實(shí)施董事會(huì)決議組織實(shí)施企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資方案擬訂企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置方案擬訂企業(yè)基本管理制度提請(qǐng)任免或任免其它管理人員母企業(yè)首要任務(wù)大朝山經(jīng)營(yíng)層基本任務(wù)委托代理水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第31頁(yè)關(guān)鍵是建立對(duì)大朝山經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)監(jiān)督機(jī)制全部權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離監(jiān)督與控制體系考評(píng)與激勵(lì)體系董事受股東委托，代表股東利益，負(fù)責(zé)對(duì)經(jīng)理層監(jiān)督，以確保股東利益。當(dāng)前情況：對(duì)經(jīng)營(yíng)層授權(quán)不明確對(duì)經(jīng)營(yíng)層激勵(lì)約束機(jī)制不健全董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層定位不清楚董事需要掌握經(jīng)理層信息，以保護(hù)全部者利益因?yàn)樾枰O(jiān)督而產(chǎn)生代理成本；因?yàn)榇沓杀居邢扌?，便?huì)存在道德風(fēng)險(xiǎn)信息不對(duì)稱題險(xiǎn)代理問(wèn)題道德風(fēng)險(xiǎn)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第32頁(yè)監(jiān)督控制可經(jīng)過(guò)四種方式來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)控制

總部下達(dá)一系列指標(biāo)作為下屬單位奮斗目標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)下屬單位一定額度以上經(jīng)營(yíng)權(quán)限進(jìn)行控制制訂信息交流制度，確?？偛考皶r(shí)、準(zhǔn)確、全方面地掌握下屬單位生產(chǎn)運(yùn)行信息信息控制對(duì)下屬單位關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行控制控制體系人員控制權(quán)限控制水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第33頁(yè)并設(shè)計(jì)科學(xué)合理激勵(lì)機(jī)制依據(jù)年底業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定結(jié)果決定經(jīng)理層物質(zhì)及非物質(zhì)獎(jiǎng)懲設(shè)計(jì)并實(shí)施對(duì)經(jīng)理層有重大影響并可行激勵(lì)體制確定績(jī)效考評(píng)指標(biāo)建立與業(yè)績(jī)掛鉤激勵(lì)體制考評(píng)績(jī)效完成情況

依據(jù)考評(píng)兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲經(jīng)營(yíng)層定時(shí)向董事會(huì)匯報(bào)實(shí)際業(yè)績(jī)達(dá)成情況制訂提升和改進(jìn)業(yè)績(jī)方案設(shè)計(jì)主要考評(píng)指標(biāo)決定主要考評(píng)指標(biāo)權(quán)重評(píng)議和修正關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)并量化目標(biāo)商議及簽定協(xié)議水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第34頁(yè)大朝山企業(yè)發(fā)展簡(jiǎn)史年份重大事件1992年現(xiàn)場(chǎng)勘察1993年12月導(dǎo)流洞開(kāi)工1994年11月成立大朝山1996年05月導(dǎo)流洞分流1997年08月同意開(kāi)工1997年11月截流12月第一號(hào)機(jī)組發(fā)電3、7、12月第二、三、四號(hào)機(jī)組發(fā)電11月第五號(hào)機(jī)組發(fā)電11月驗(yàn)收、收尾建設(shè)期經(jīng)營(yíng)期過(guò)渡期水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第35頁(yè)獨(dú)特“建管結(jié)合”運(yùn)作模式有利有弊利自己建設(shè)、自己經(jīng)營(yíng)，能夠確保電站質(zhì)量，有利于以后電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)電廠運(yùn)作、維修人員在建設(shè)期即可投入現(xiàn)場(chǎng)熟悉設(shè)備和運(yùn)作環(huán)境，為當(dāng)前電站運(yùn)作打下很好基礎(chǔ)弊在建設(shè)期滋生了“業(yè)主意識(shí)”企業(yè)文化，小企業(yè)患上大企業(yè)病，非常不利于組織轉(zhuǎn)型“強(qiáng)企業(yè)＋弱電廠”模式，不利于以后經(jīng)營(yíng)中層干部25人中僅2人是電廠人員電廠人員較少參加企業(yè)重大決議建設(shè)隊(duì)伍龐大，機(jī)構(gòu)臃腫？人力資源浪費(fèi)、分流運(yùn)行人才短缺、培訓(xùn)？水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第36頁(yè)在大朝山發(fā)生轉(zhuǎn)型過(guò)程中，要求組織結(jié)構(gòu)對(duì)應(yīng)作出調(diào)整過(guò)渡期建設(shè)期經(jīng)營(yíng)期組織形式特點(diǎn)項(xiàng)目型組織混合型組織職能流程型組織過(guò)渡期以項(xiàng)目建設(shè)為主建設(shè)與經(jīng)營(yíng)并重面向市場(chǎng)適應(yīng)市場(chǎng)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第37頁(yè)過(guò)渡期（轉(zhuǎn)型期）難點(diǎn)項(xiàng)目建設(shè)電站運(yùn)作經(jīng)營(yíng)人數(shù)匹配由業(yè)主到服務(wù)提供商員工思想、觀念員工素質(zhì)建設(shè)業(yè)務(wù)素質(zhì)：電站運(yùn)行管理與電站建設(shè)對(duì)業(yè)務(wù)素質(zhì)要求差異大思想素質(zhì)：保持員工心態(tài)穩(wěn)定人力資源整合難點(diǎn)之一：怎樣平衡難點(diǎn)之二：怎樣轉(zhuǎn)型水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第38頁(yè)伴隨大朝山工作重點(diǎn)由建設(shè)轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)層也急需轉(zhuǎn)型經(jīng)營(yíng)層急需轉(zhuǎn)型大朝山經(jīng)營(yíng)層基本上都是長(zhǎng)久從事電站建設(shè)電站建設(shè)：要求項(xiàng)目管理型和技術(shù)型領(lǐng)導(dǎo)電站經(jīng)營(yíng)：要求有電站生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)和市場(chǎng)導(dǎo)向觀念母企業(yè)國(guó)投電力對(duì)大朝山已經(jīng)有明確定位：大朝山性質(zhì)就是一個(gè)電力供給商作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)電企業(yè)，以低成本、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，提供電力外部環(huán)境決定了今后在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間里，大朝山作為獨(dú)立發(fā)電商將面臨巨大挑戰(zhàn)，電力經(jīng)營(yíng)既是工作重點(diǎn)，也是一個(gè)瓶頸水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第39頁(yè)職權(quán)配置普通需符合四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置四個(gè)基本標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)客觀要求，假如多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可防止，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)設(shè)計(jì)確保各級(jí)部門(mén)及其主管人員職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要處理好：決議權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)配置實(shí)施強(qiáng)制參謀制度，確保參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員超級(jí)匯報(bào)權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確要求假如不明確要求，部門(mén)間摩擦、推諉，以及為此而頻繁開(kāi)會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。詳細(xì)要求是：全方面、詳細(xì)；科學(xué)、確切；書(shū)面形式水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第40頁(yè)當(dāng)前大朝山部門(mén)間協(xié)調(diào)困難、本位主義意識(shí)嚴(yán)重，并深入造成“板塊現(xiàn)象”和內(nèi)部矛盾問(wèn)題：你認(rèn)為部門(mén)之間本位主義意識(shí)嚴(yán)重嗎？沒(méi)有很嚴(yán)重52%有一點(diǎn)44%4%問(wèn)題：部門(mén)間是否存在推諉或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在47%偶然52%不存在1%問(wèn)題：一項(xiàng)工作由哪個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)或哪幾個(gè)部門(mén)配合完成情況：有明確要求按習(xí)慣大家都知道由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作人決定習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)情況決定16%27%34%23%領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)會(huì)時(shí)經(jīng)常會(huì)說(shuō)“我部門(mén)…，你部門(mén)…”——訪談我們經(jīng)常工作上與某部門(mén)有摩擦，但找領(lǐng)導(dǎo)也處理不了，因?yàn)榱硪粋€(gè)部門(mén)歸某領(lǐng)導(dǎo)分管我們領(lǐng)導(dǎo)也沒(méi)方法?！L談橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第41頁(yè)原因之一：業(yè)主意識(shí)和峽谷意識(shí)企業(yè)文化業(yè)主意識(shí)沿用漫灣建設(shè)、管理模式，漫灣模式造就了大朝山建設(shè)成功，但也帶來(lái)了業(yè)主意識(shí)表現(xiàn)為對(duì)外缺乏市場(chǎng)觀念和客戶服務(wù)意識(shí)，沒(méi)有危機(jī)感對(duì)內(nèi)各部門(mén)間缺乏相互支持、相互服務(wù)意識(shí)，依然習(xí)慣從業(yè)主角度看問(wèn)題，以自我為中心“峽谷”意識(shí)自我封閉、心態(tài)不開(kāi)放、休閑意識(shí)多而競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不足“條塊現(xiàn)象”、非正式組織、“小圈子”打擊員工士氣，加深了電廠“大峽谷”意識(shí)矛盾失衡和無(wú)奈攀比心理水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第42頁(yè)原因之二：職責(zé)不夠清楚問(wèn)題：需要相關(guān)部門(mén)合作事務(wù)中，各部門(mén)間責(zé)任界定非常明確3%比較明確34%不太明確56%非常不明確7%企業(yè)設(shè)置新部門(mén)，但未明確要求其職責(zé)，就產(chǎn)生職責(zé)不明，人手不夠情況，工作效率降低了很多。部門(mén)任務(wù)發(fā)生改變，但部門(mén)職責(zé)沒(méi)有及時(shí)修訂情況也很常見(jiàn)?！L談跟不上管理改變需要，沒(méi)有形成新崗位職責(zé)說(shuō)書(shū)，主動(dòng)性強(qiáng)人就干了，不強(qiáng)人就不干了?！L談問(wèn)題：部門(mén)間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門(mén)本位主義嚴(yán)重員工處理問(wèn)題主動(dòng)性不強(qiáng)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第43頁(yè)原因之三：制度不健全問(wèn)題：部門(mén)間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象原因？48%16%24%12%規(guī)章制度不健全、職責(zé)不清業(yè)務(wù)流程不合理部門(mén)本位主義嚴(yán)重員工處理問(wèn)題主動(dòng)性不強(qiáng)制度建設(shè)問(wèn)題包含兩層意思：規(guī)章制度制訂得不健全有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴(yán)縱向溝通問(wèn)題原因分析：缺乏明確、正式縱向溝通制度規(guī)范；中高層領(lǐng)導(dǎo)隨意性太大，超越制度；非正式溝通因?yàn)樾睦淼钟|而不愿采取，只是限于“圈子內(nèi)”才有非正式溝通。制度不健全，因人而異，對(duì)人不對(duì)事；信息渠道不通暢，2份精力在工作，8份精力在人際關(guān)系。——訪談制度不完善，有制度也不執(zhí)行?！L談?dòng)行┲贫瓤刹僮餍圆?。季度小結(jié)、考評(píng)表可操作性太差?！L談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第44頁(yè)企業(yè)管理制度不健全、可操作性差，且缺乏有效執(zhí)行，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過(guò)渡階段50%48%有48%人員認(rèn)為企業(yè)管理制度不健全有50%人員認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個(gè)人經(jīng)驗(yàn)直覺(jué)指揮理性管理嚴(yán)格規(guī)章制度嚴(yán)厲監(jiān)督重獎(jiǎng)重罰理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀大朝山現(xiàn)在管理現(xiàn)實(shí)狀況，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過(guò)渡階段企業(yè)還有一些主要管理制度等候制訂，限于當(dāng)前人員素質(zhì)及人力不足，該項(xiàng)工作還沒(méi)有開(kāi)展。－－訪談電廠運(yùn)作制度執(zhí)行不嚴(yán)，制度制訂不全，缺乏可操作性。－－訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第45頁(yè)原因之四：管理中尚存人治多于法治、規(guī)范性制度實(shí)施不力問(wèn)題資料起源：調(diào)查問(wèn)卷問(wèn)題：您認(rèn)為企業(yè)管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？非常有序5%普通68%混亂27%問(wèn)題：企業(yè)內(nèi)部處理日常事務(wù)是否有序？能16%好像能34%不能50%水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第46頁(yè)大朝山管理走向規(guī)范化，需要從人治到法治轉(zhuǎn)變?nèi)酥稳藶樵蛱嗖焕诖蟪缴钊氚l(fā)展易形成集權(quán)，隨意性琢磨領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級(jí)臉色行事扼殺主動(dòng)性和創(chuàng)造性，人才流失法治市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展必定有章可循，有法可依目標(biāo)明確，利于競(jìng)爭(zhēng)利于授權(quán)、利于大朝山深入發(fā)展易形成主動(dòng)進(jìn)取良好工作氣氛水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第47頁(yè)原因之五：經(jīng)營(yíng)層之間存在分工交叉、多頭管理問(wèn)題辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理企業(yè)實(shí)業(yè)企業(yè)馮總胡助理郭副總賀副書(shū)記陳副總?cè)活I(lǐng)導(dǎo)分管不一樣電站建設(shè)部門(mén)兩位領(lǐng)導(dǎo)分管不一樣電站運(yùn)作部門(mén)電力經(jīng)營(yíng)部電站每一大功效模塊均存在多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分管同一模塊下不一樣部門(mén)情況水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第48頁(yè)多頭管理和越級(jí)指揮造成指揮系統(tǒng)低效問(wèn)：在日常管理中，上下級(jí)間指令和匯報(bào)是否存在越級(jí)現(xiàn)象？問(wèn)：是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分配任務(wù)情況？資料起源：調(diào)查問(wèn)卷幾乎沒(méi)有6%有時(shí)有70%非常普遍24%合理管理方式上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢驗(yàn)不能越級(jí)指揮下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)匯報(bào)，只能越級(jí)申訴多頭領(lǐng)導(dǎo)危害

造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低上級(jí)威信損害管理者在員工中整體形象1、上層領(lǐng)導(dǎo)更換多，指揮鏈條不清楚2、程序上很明確，實(shí)際上很混亂，越級(jí)管理、越級(jí)匯報(bào)等現(xiàn)象都存在3、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)層、職員存在較深隔膜——訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第49頁(yè)追根溯源，在組織形成歷史過(guò)程中，伴隨崗位變遷、環(huán)境改變，組織機(jī)構(gòu)并未對(duì)應(yīng)合理調(diào)整辦公室財(cái)務(wù)部監(jiān)理部計(jì)劃部主任辦公室人事部財(cái)務(wù)部實(shí)業(yè)企業(yè)監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部總經(jīng)理漫灣管理局副總1副總2副總3副書(shū)記籌備階段暫時(shí)機(jī)構(gòu)圖企業(yè)初建時(shí)機(jī)構(gòu)圖水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第50頁(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵照縱橫結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)，其關(guān)鍵是強(qiáng)調(diào)行政性很強(qiáng)縱向關(guān)系縱橫結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)主要性組織內(nèi)每一個(gè)機(jī)構(gòu)都必定要和別機(jī)構(gòu)發(fā)生縱向和橫向關(guān)系。縱向關(guān)系指行政性上下級(jí)服從關(guān)系。橫向關(guān)系指機(jī)構(gòu)間橫向性分工協(xié)作關(guān)系。實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是要形成正三角格局，即首先明確縱向行政關(guān)系，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)共同上級(jí)確定了機(jī)構(gòu)間分工協(xié)作方式和準(zhǔn)則。相關(guān)部門(mén)相關(guān)部門(mén)下級(jí)上級(jí)本部門(mén)實(shí)現(xiàn)縱橫結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵是要形成正三角格局水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第51頁(yè)問(wèn)題：假如您相關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展合理化提議，您通常作法是：14%21%35%20%10%會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，還能得到相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)反饋意見(jiàn)會(huì)和領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會(huì)說(shuō)，但僅僅和同事聊一聊想說(shuō)，但不知道和誰(shuí)說(shuō)不說(shuō)，說(shuō)了也白說(shuō)縱向溝通方式不正確、效果差，沒(méi)有形成勉勵(lì)員工提合理化提議氣氛渠道57%16%20%7%問(wèn)題：你經(jīng)過(guò)什么渠道了解企業(yè)主要信息會(huì)議傳達(dá)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)通知小道消息無(wú)從了解經(jīng)常能12%偶然能41%偶然不能17%經(jīng)常不能30%問(wèn)題：您能及時(shí)了解到您應(yīng)該知道相關(guān)信息嗎？70％不能水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第52頁(yè)權(quán)責(zé)不對(duì)等、授權(quán)不充分，影響部門(mén)職能發(fā)揮問(wèn)題：您是否在本部門(mén)人員調(diào)配、考評(píng)/晉升、年底獎(jiǎng)金分配方面需要更大權(quán)力？需要65%無(wú)所謂25%不需要10%問(wèn)題：關(guān)于中層領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)，你認(rèn)為：33%33%27%7%沒(méi)有足夠權(quán)力把本部門(mén)工作做好當(dāng)前權(quán)力能夠把本部門(mén)工作做好，但給予更多權(quán)力能夠做得更加好有足夠權(quán)力把本部門(mén)工作做好應(yīng)限制中層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力問(wèn)題：你對(duì)企業(yè)當(dāng)前對(duì)下屬部門(mén)分權(quán)情況怎樣看？65%20%15%集中太多，分權(quán)不足分權(quán)太多，控制不足適當(dāng)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第53頁(yè)既分散高層管理者精力，又不利于快速?zèng)Q議16%41%16%27%問(wèn)題：你認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過(guò)多地陷入了事務(wù)性工作？基本沒(méi)有上述現(xiàn)象有時(shí)會(huì)發(fā)生過(guò)多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有時(shí)間考慮重大問(wèn)題過(guò)多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有時(shí)間考慮重大問(wèn)題且影響了中層工作主動(dòng)性問(wèn)題：向上級(jí)請(qǐng)示工作時(shí)，上級(jí)是否經(jīng)常需要向他上級(jí)請(qǐng)示后才能給予回復(fù)？經(jīng)常34%普通26%偶然37%從不3%水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第54頁(yè)組織是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)對(duì)資源一個(gè)系統(tǒng)性安排組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)是員工分工協(xié)作體系組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)一個(gè)伎倆組織結(jié)構(gòu)又可稱為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面結(jié)構(gòu)體系實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所需各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，以及百分比和關(guān)系各管理層次組成，即縱向結(jié)構(gòu)各管理部門(mén)組成，即橫向結(jié)構(gòu)各層次、各部門(mén)在權(quán)力和責(zé)任方面分工及相互關(guān)系組織結(jié)構(gòu)含義三個(gè)方面職能結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)部門(mén)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第55頁(yè)從組織結(jié)構(gòu)角度分析，組織設(shè)計(jì)包括權(quán)責(zé)匹配、職能分工、指揮、管理規(guī)范等方面勞動(dòng)分工統(tǒng)一指揮職能設(shè)計(jì)橫向協(xié)調(diào)管理規(guī)范職權(quán)和職責(zé)管理跨度復(fù)雜性：組織分化程度正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為程度集權(quán)化：決議制訂權(quán)力分布包括原因部門(mén)化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第56頁(yè)組織標(biāo)準(zhǔn)包含目標(biāo)突出性、一致性、統(tǒng)一性，管理界定層次性、有效性，責(zé)權(quán)利相匹配……基本標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)目標(biāo)精干高效分工協(xié)作統(tǒng)一指揮執(zhí)行監(jiān)督相結(jié)合責(zé)權(quán)利相結(jié)合有效幅度集分權(quán)相結(jié)合穩(wěn)定適應(yīng)相結(jié)合據(jù)統(tǒng)計(jì)，組織在管理方面出現(xiàn)問(wèn)題很多都是由組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理造成這些問(wèn)題輕則使組織效率降低，重則使組織解體。所以，在組織設(shè)計(jì)和變革時(shí)，應(yīng)該對(duì)照組織設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢驗(yàn)，衡量利弊，排除隱患水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第57頁(yè)從組織構(gòu)架上看，大朝山可劃分為五大模塊，各發(fā)揮不一樣功效辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理企業(yè)實(shí)業(yè)企業(yè)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)模塊職能部門(mén)模塊電廠建設(shè)模塊電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)部門(mén)模塊三產(chǎn)部門(mén)模塊水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第58頁(yè)電廠建設(shè)和電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)是大朝山最主要兩項(xiàng)活動(dòng)，其它功效區(qū)都是因這兩項(xiàng)活動(dòng)而存在，提供支持與服務(wù)辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理企業(yè)實(shí)業(yè)企業(yè)電廠建設(shè)電廠運(yùn)作經(jīng)營(yíng)部門(mén)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第59頁(yè)啞鈴型價(jià)值鏈管理：抓住生產(chǎn)和營(yíng)銷這兩個(gè)關(guān)鍵步驟，輔助職能部門(mén)要做好服務(wù)與支持生產(chǎn)市場(chǎng)業(yè)績(jī)電力銷售（電價(jià)、電量）市場(chǎng)公關(guān)產(chǎn)業(yè)、競(jìng)爭(zhēng)與市場(chǎng)研究品牌建設(shè)管理服務(wù)支持人力資源財(cái)務(wù)與計(jì)劃行政后勤、黨政工團(tuán)行業(yè)與政策研究戰(zhàn)略與融資研究安全生產(chǎn)電力生產(chǎn)正常運(yùn)行降低或杜絕安全事故完成設(shè)備檢修、檢驗(yàn)輔助職能營(yíng)銷水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第60頁(yè)但當(dāng)前，輔助職能部門(mén)并沒(méi)有為電廠提供好支持與服務(wù)，員工多有微詞我極少去企業(yè)本部，因?yàn)槲以?jīng)幾次到企業(yè)，他們都不理會(huì)我，我感覺(jué)這好象不是我企業(yè)——員工訪談我希望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能真正關(guān)心我們、體貼我們，收入少一定到不大要緊——員工訪談到企業(yè)本部辦事難，……——員工訪談實(shí)業(yè)企業(yè)服務(wù)不好——員工訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第61頁(yè)原因有三：業(yè)主意識(shí)慣性思維、績(jī)效考評(píng)沒(méi)有服務(wù)導(dǎo)向、職能體系職責(zé)和流程不清問(wèn)題：企業(yè)職能部門(mén)（如人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)理辦、技術(shù)管理部等）是否能很好地服務(wù)于電廠建設(shè)和生產(chǎn)？非常好7%普通42%不好19%很不好32%問(wèn)題：你認(rèn)為部門(mén)之間本位主義意識(shí)濃重嗎？很濃重52%有一點(diǎn)44%沒(méi)有4%超出二分之一人員認(rèn)為服務(wù)不好，52%人員認(rèn)為部門(mén)本位主義很嚴(yán)重原因分析：長(zhǎng)久以來(lái)，業(yè)主意識(shí)強(qiáng)，市場(chǎng)意識(shí)差；甲方思維慣性致使職能體系嚴(yán)重缺乏對(duì)內(nèi)、對(duì)外服務(wù)精神；權(quán)責(zé)劃分不清楚使得服務(wù)協(xié)調(diào)沒(méi)有既定規(guī)則；周圍績(jī)效考評(píng)虛無(wú)造成部門(mén)間缺乏協(xié)調(diào)配合驅(qū)動(dòng)力，“配合不配合獎(jiǎng)金都一樣”。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第62頁(yè)本部職能分工過(guò)細(xì)、部門(mén)過(guò)多辦公室人事部檔案室財(cái)務(wù)部MIS辦監(jiān)理部計(jì)劃部電力經(jīng)營(yíng)部技術(shù)管理部保衛(wèi)處黨辦設(shè)備物資部董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層電站監(jiān)理企業(yè)實(shí)業(yè)企業(yè)職能部門(mén)過(guò)多，提議把四項(xiàng)職能合并到辦公室行政部門(mén)太多，真正干事部門(mén)人員配置不夠有很多部門(mén)能夠合并，太分散，責(zé)任推諉，不輕易組織——訪談一堆處級(jí)干部，原來(lái)是兼職，現(xiàn)在全專職了?！L談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第63頁(yè)造成職能部門(mén)人多電力生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)100人建設(shè)部門(mén)34人職能部門(mén)43人三產(chǎn)

17人實(shí)業(yè)企業(yè)管理人員到達(dá)17人，人浮于事，多數(shù)人無(wú)實(shí)際工作。造成人浮于事、部門(mén)間相互扯皮，辦事效率低下，并影響運(yùn)作部門(mén)人員主動(dòng)性職能部門(mén)人員總數(shù)與所服務(wù)業(yè)務(wù)部門(mén)人員相比，超出40%，不合理。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第64頁(yè)分工過(guò)細(xì)、部門(mén)過(guò)多主要原因是因人設(shè)職實(shí)用主義和指導(dǎo)思想上誤區(qū)原因一：充裕人員需要安置，只好因人設(shè)職。原因二：按照慣性思維，毫無(wú)保留地繼承歷史遺留下來(lái)組織框架。原因三：對(duì)組織分工了解誤區(qū)，認(rèn)為分工越細(xì)越好。傳統(tǒng)專業(yè)分工與協(xié)作標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)為分工有利于提升管理質(zhì)量和效率，不過(guò)當(dāng)代組織理論指出，過(guò)細(xì)分工造成了機(jī)構(gòu)臃腫、辦事程序復(fù)雜細(xì)高管理效率分工程度適當(dāng)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第65頁(yè)電站建設(shè)模塊：部門(mén)間協(xié)調(diào)困難詳細(xì)表現(xiàn)一：施工現(xiàn)場(chǎng)爭(zhēng)議處理。監(jiān)理部普通從現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際出發(fā)，計(jì)劃部普通從協(xié)議與相關(guān)要求出發(fā)，兩部門(mén)在處理結(jié)論上往往不一致。詳細(xì)表現(xiàn)二：工程索賠。在這一問(wèn)題處理上，計(jì)劃部充當(dāng)了兩種角色。既與監(jiān)理部合起來(lái)充當(dāng)監(jiān)理角色，又代表業(yè)主，兩部門(mén)常有沖突。詳細(xì)表現(xiàn)三：新增項(xiàng)目。此一問(wèn)題上，監(jiān)理部與計(jì)劃部從不一樣角度出發(fā)，最終在單價(jià)與工期等問(wèn)題上意見(jiàn)常不統(tǒng)一。這些問(wèn)題經(jīng)常需要多個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間重復(fù)協(xié)調(diào)！水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第66頁(yè)原因之一：職能分解出現(xiàn)倒三角格局，建設(shè)模塊受制于多個(gè)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)檔案室監(jiān)理部計(jì)劃部技術(shù)管理部設(shè)備物資部經(jīng)營(yíng)層問(wèn)題分析三位領(lǐng)導(dǎo)分管不一樣電站建設(shè)部門(mén)，輕易形成了一個(gè)相互推脫責(zé)任、管理主體含糊化管理格局。工地與本部?jī)傻剞k公、地理分隔遙遠(yuǎn)，當(dāng)協(xié)調(diào)頻繁、包括協(xié)調(diào)主體多，往往造成時(shí)間拖延，嚴(yán)重影響工作效率。當(dāng)兩個(gè)部門(mén)出現(xiàn)分歧時(shí)，因?yàn)榉謱俨灰粯由霞?jí)領(lǐng)導(dǎo)分管，往往需要多個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)之間重復(fù)協(xié)調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)和矛盾處理功效喪失，大大降低了工作效率，且輕易引發(fā)矛盾。職能分解標(biāo)準(zhǔn)最正確實(shí)現(xiàn)形式是正三角格局水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第67頁(yè)原因之二：業(yè)主式監(jiān)理體制造成監(jiān)理職能分割公布邀標(biāo)書(shū)投標(biāo)資格預(yù)審賣(mài)標(biāo)書(shū)決定中標(biāo)單位進(jìn)場(chǎng)通知書(shū)招投標(biāo)辦計(jì)劃部成本管理進(jìn)度與質(zhì)量管理開(kāi)工準(zhǔn)備完工驗(yàn)收董事會(huì)監(jiān)理部評(píng)標(biāo)推薦中標(biāo)單位中標(biāo)通知書(shū)開(kāi)標(biāo)問(wèn)題分析從項(xiàng)目管理三大目標(biāo)進(jìn)度、質(zhì)量、成本是動(dòng)態(tài)相互影響。不一樣部門(mén)分割管理不一樣目標(biāo)，違反了項(xiàng)目管理基本標(biāo)準(zhǔn)。三部門(mén)目標(biāo)導(dǎo)向不一樣帶來(lái)沖突。監(jiān)理是質(zhì)量和進(jìn)度導(dǎo)向，計(jì)劃是成本控制導(dǎo)向。出發(fā)點(diǎn)不一樣：監(jiān)理從現(xiàn)場(chǎng)出發(fā)，計(jì)劃從協(xié)議出發(fā)。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第68頁(yè)電力經(jīng)營(yíng)是大朝山微弱步驟電力經(jīng)營(yíng)與電廠運(yùn)作脫節(jié)當(dāng)前電力經(jīng)營(yíng)部基本上就是對(duì)內(nèi)測(cè)算電價(jià)，對(duì)外負(fù)責(zé)拉關(guān)系、跑公文，與電廠幾乎沒(méi)有建立任何溝通渠道由建設(shè)到經(jīng)營(yíng)角色轉(zhuǎn)換觀念：建設(shè)階段形成業(yè)主意識(shí)造成市場(chǎng)觀念、市場(chǎng)理念不強(qiáng)業(yè)務(wù)：電力營(yíng)銷人員必須知道基本電力生產(chǎn)知識(shí)，如發(fā)電能力、安全生產(chǎn)量、整年檢修計(jì)劃、生產(chǎn)技術(shù)參數(shù)（穩(wěn)定性、可靠性、安全性）等外部原因作為外來(lái)投資身份獨(dú)立發(fā)電商受歧視部門(mén)內(nèi)部問(wèn)題缺人：僅3人，人手不足，而且技術(shù)和市場(chǎng)業(yè)務(wù)能力跟不上需要；電力經(jīng)營(yíng)部應(yīng)該含有電力運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和客戶關(guān)系管理能力水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第69頁(yè)電力經(jīng)營(yíng)部：存在部分職能錯(cuò)位……副主任電價(jià)測(cè)算統(tǒng)計(jì)與協(xié)議管理主持部門(mén)工作???——與內(nèi)外各部門(mén)做好協(xié)調(diào)、溝通工作負(fù)責(zé)云南省電力集團(tuán)、省政府公關(guān)、溝通電價(jià)測(cè)算談判電量確定談判向云電上報(bào)安全生產(chǎn)事故幫助完成電價(jià)測(cè)算，電價(jià)報(bào)批負(fù)責(zé)與電量相關(guān)財(cái)務(wù)分析發(fā)電量統(tǒng)計(jì)簽署并網(wǎng)協(xié)議和調(diào)度協(xié)議購(gòu)銷協(xié)議及結(jié)算管理電廠檢修計(jì)劃上報(bào)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第70頁(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷功效缺位主任產(chǎn)業(yè)研究電價(jià)管理協(xié)議與結(jié)算電量統(tǒng)計(jì)電價(jià)成本核實(shí)市場(chǎng)公關(guān)國(guó)內(nèi)外產(chǎn)業(yè)政策研究競(jìng)爭(zhēng)分析和市場(chǎng)研究戰(zhàn)略與投資研究客戶關(guān)系管理相關(guān)政府部門(mén)關(guān)系維系關(guān)鍵時(shí)刻開(kāi)啟代言人基本正常，但還跟不上發(fā)展需要。表現(xiàn)在與其它業(yè)務(wù)部門(mén)溝通不夠和本身業(yè)務(wù)素質(zhì)有待加強(qiáng)空白迫切需要加強(qiáng)基于未來(lái)競(jìng)價(jià)上網(wǎng)需要水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第71頁(yè)電價(jià)確定流程電力經(jīng)營(yíng)部?jī)r(jià)格處辦公廳正副省長(zhǎng)大朝山省計(jì)委價(jià)格司財(cái)務(wù)部省政府國(guó)家計(jì)委測(cè)算上網(wǎng)電價(jià)測(cè)算電價(jià)確定上報(bào)電價(jià)審批電價(jià)審批確定形成匯報(bào)最終審定雙向溝通雙向溝通大朝山與國(guó)投共同努力，雙方共同攻關(guān)客戶關(guān)系管理很主要必須精通自己成本水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第72頁(yè)電量確定流程公布會(huì)公布廠家配額A1與發(fā)電企業(yè)重復(fù)談判確定A2暫時(shí)執(zhí)行某個(gè)電量計(jì)劃發(fā)展部初定配額A1完全不一樣意部分同意一致同意部分可行部分執(zhí)行調(diào)度中心執(zhí)行A2繼續(xù)談判先執(zhí)行暫不結(jié)算電力經(jīng)營(yíng)部、股東、企業(yè)高層參加營(yíng)銷部、計(jì)劃發(fā)展部、云電高層參加省經(jīng)貿(mào)委參加協(xié)調(diào)重復(fù)談判確定一致同意協(xié)議內(nèi)電量A3營(yíng)銷部認(rèn)定實(shí)發(fā)電量A4調(diào)度中心執(zhí)行A3電廠財(cái)務(wù)部結(jié)算云電財(cái)經(jīng)部確定西電東送B1、以水補(bǔ)火、協(xié)議外電量B2調(diào)度中心執(zhí)行B1、B2西電東送B1=協(xié)議內(nèi)電量特定百分比。以水補(bǔ)火、協(xié)議外電量B2=實(shí)際上網(wǎng)電量—自用電量—協(xié)議內(nèi)電量—B1。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第73頁(yè)針對(duì)云南電力客戶關(guān)系管理是大朝山營(yíng)銷重點(diǎn)，電力經(jīng)營(yíng)部角色定位是總協(xié)調(diào)人大朝山云南電力電力經(jīng)營(yíng)部計(jì)劃發(fā)展部市場(chǎng)營(yíng)銷部調(diào)度中心安全生產(chǎn)部電廠運(yùn)行部財(cái)經(jīng)部財(cái)務(wù)部管理層管理層電廠運(yùn)行部全方位對(duì)接立體式公關(guān)總協(xié)調(diào)人角色，做好內(nèi)外雙向溝通水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第74頁(yè)電廠運(yùn)作：運(yùn)行部橫向溝通關(guān)鍵流程電調(diào)月、日發(fā)電計(jì)劃設(shè)備檢修申請(qǐng)檢修部設(shè)備缺點(diǎn)管理工作票管理設(shè)備技術(shù)資料安生部月度生產(chǎn)計(jì)劃安全管理支持部門(mén)財(cái)務(wù)人事廠部清潔操作票流程工作票流程設(shè)備缺點(diǎn)管理流程工作票管理流程事故處理流程安全管理流程考評(píng)主要任務(wù)關(guān)鍵流程經(jīng)營(yíng)？？水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第75頁(yè)運(yùn)行部縱向溝通制度廠領(lǐng)導(dǎo)安全、生產(chǎn)匯報(bào)內(nèi)部管理運(yùn)作管理輪班培訓(xùn)團(tuán)體建設(shè)工作計(jì)劃工作總結(jié)三項(xiàng)制度輪班制度培訓(xùn)制度？主要任務(wù)制度水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第76頁(yè)運(yùn)行部：操作票流程調(diào)度運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)工作任務(wù)填寫(xiě)操作票操作監(jiān)護(hù)值長(zhǎng)審批匯報(bào)值長(zhǎng)操作票登記查詢安生部功效缺位：檢驗(yàn)人員權(quán)限不夠檢驗(yàn)人員與崗位不匹配運(yùn)行部應(yīng)規(guī)范操作流程水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第77頁(yè)運(yùn)行部：工作票流程檢修部運(yùn)行部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)發(fā)覺(jué)缺點(diǎn)填寫(xiě)缺點(diǎn)票開(kāi)作業(yè)票是否屬實(shí)工作票安措查詢統(tǒng)計(jì)是否開(kāi)票無(wú)票消缺工作完工驗(yàn)收工作票分類提交值長(zhǎng)工作票許可人審查安生部功效缺位：原因分析：檢驗(yàn)人員權(quán)限不夠？檢驗(yàn)人員與崗位不匹配？值長(zhǎng)權(quán)威未建立原因分析：溝通協(xié)調(diào)能力？業(yè)務(wù)能力？規(guī)則制訂？水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第78頁(yè)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－1安生部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部按電網(wǎng)要求編制下一年度計(jì)劃修前試驗(yàn)設(shè)備分析電網(wǎng)批復(fù)廠部同意缺點(diǎn)單、巡檢明確項(xiàng)目?jī)?nèi)容上報(bào)項(xiàng)目?jī)?nèi)容同意項(xiàng)目?jī)?nèi)容制訂項(xiàng)目計(jì)劃修前培訓(xùn)文件檢驗(yàn)依據(jù)調(diào)度下達(dá)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃特殊項(xiàng)目安全技術(shù)組織辦法物資準(zhǔn)備計(jì)劃計(jì)劃準(zhǔn)備未制訂維修預(yù)算，不利于維修項(xiàng)目標(biāo)成本控制水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第79頁(yè)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－2運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部明確外包單位外包單位委托函發(fā)出外包單位上報(bào)方案審核全方面檢驗(yàn)準(zhǔn)備工作成立檢修協(xié)調(diào)組成立檢修監(jiān)理組向電網(wǎng)申請(qǐng)檢修檢修動(dòng)員落實(shí)備品備件客觀原因：檢驗(yàn)后才發(fā)覺(jué)大量問(wèn)題，備件準(zhǔn)備難度大主觀原因：人員本身素責(zé)問(wèn)題處理辦法：培訓(xùn)或替換人、修前評(píng)定制度、庫(kù)存管理開(kāi)工令水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第80頁(yè)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－3運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部工作票準(zhǔn)備檢驗(yàn)隔離辦法設(shè)備解體檢驗(yàn)匯總問(wèn)題設(shè)備解體檢驗(yàn)評(píng)定會(huì)計(jì)劃調(diào)整項(xiàng)目變更申請(qǐng)延期申請(qǐng)回復(fù)申請(qǐng)回復(fù)申請(qǐng)?jiān)u定未進(jìn)行修前評(píng)定，修理時(shí)才發(fā)覺(jué)大量問(wèn)題，造成被動(dòng)局面，準(zhǔn)備不足，影響修期水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第81頁(yè)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－4運(yùn)行部安生部電網(wǎng)調(diào)度檢修部外委項(xiàng)目自己完成項(xiàng)目質(zhì)量監(jiān)督與驗(yàn)收設(shè)備復(fù)裝質(zhì)量檢驗(yàn)檢修終止各系統(tǒng)單獨(dú)試運(yùn)行檢修交代整機(jī)開(kāi)啟調(diào)試設(shè)備檢修返工重新驗(yàn)收檢修當(dāng)前管理目標(biāo)是：安全、質(zhì)量、現(xiàn)場(chǎng)管理，但進(jìn)度，尤其是成本控制缺失檢修現(xiàn)場(chǎng)管理有待完善，應(yīng)引進(jìn)“5S”管理水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第82頁(yè)檢修部：機(jī)組檢修管理流程－5運(yùn)行部廠部電網(wǎng)調(diào)度檢修部試運(yùn)行完工收尾外委項(xiàng)目報(bào)董審核工程量驗(yàn)收證實(shí)機(jī)組檢修資料存檔圖紙更改存檔檢修結(jié)束自完成項(xiàng)目工程量統(tǒng)計(jì)檢修總結(jié)上報(bào)主管部門(mén)試驗(yàn)與檢修資料整理收尾知識(shí)積累非常主要。為以后檢修、庫(kù)存管理等提供基礎(chǔ)資料水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第83頁(yè)檢修部：設(shè)備缺點(diǎn)管理流程檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)覺(jué)缺點(diǎn)填寫(xiě)缺點(diǎn)票查詢驗(yàn)收組織消缺日周計(jì)劃消缺項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)歸檔設(shè)備臺(tái)帳大小修計(jì)劃上級(jí)審核檢修交代注銷缺點(diǎn)通知單水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第84頁(yè)檢修部設(shè)備缺點(diǎn)管理：制度健全，但落實(shí)不夠檢修部運(yùn)行部安生部發(fā)覺(jué)缺點(diǎn)填寫(xiě)缺點(diǎn)票查詢驗(yàn)收組織消缺日周計(jì)劃消缺項(xiàng)目統(tǒng)計(jì)歸檔設(shè)備臺(tái)帳大小修計(jì)劃上級(jí)審核檢修交代注銷缺點(diǎn)通知單溝通協(xié)調(diào)問(wèn)題檢修人員有時(shí)與運(yùn)行人員溝通不夠，未采取安全隔離辦法即作業(yè)檢修部有時(shí)存在越權(quán)行為，未尊重現(xiàn)場(chǎng)值長(zhǎng)權(quán)威。部分原因是值長(zhǎng)不夠?qū)I(yè)。后勤支持問(wèn)題設(shè)備、配件供給不及時(shí)，或不適用人員問(wèn)題人員配置不夠人員不夠?qū)I(yè)知識(shí)管理問(wèn)題臺(tái)帳建立有待完善，應(yīng)加強(qiáng)維修知識(shí)積累監(jiān)督不夠水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第85頁(yè)檢修部：ON-CALL流程運(yùn)行部ON-CALL專業(yè)人員安生部ON-CALL責(zé)任人發(fā)覺(jué)緊急事故現(xiàn)場(chǎng)了解判斷分析原因處理方案了解情況組織準(zhǔn)備處理驗(yàn)收檢修交代初步判斷ON-CALL統(tǒng)計(jì)重大事故應(yīng)請(qǐng)派員幫助物資準(zhǔn)備派員幫助人員素責(zé)問(wèn)題部分檢修人員技術(shù)水平不夠，分析不夠?qū)I(yè)后勤支持問(wèn)題設(shè)備、配件供給不及時(shí)，或不適用水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第86頁(yè)安生部事故處理流程：安生部缺技術(shù)力量云南電力運(yùn)行部安生部檢修部事故匯報(bào)事故分析會(huì)事故發(fā)生現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查是否上報(bào)了解情況事故調(diào)查匯報(bào)防范辦法事故處理歸檔是否上報(bào)了解情況事故匯報(bào)人員素責(zé)問(wèn)題安生部人員專業(yè)技術(shù)水平不夠，難以負(fù)擔(dān)公正、公平協(xié)調(diào)人角色人員素責(zé)問(wèn)題匯報(bào)有時(shí)不夠?qū)I(yè)和不正確。提議由檢修部和運(yùn)行部審核。大朝山領(lǐng)導(dǎo)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第87頁(yè)安生部：物資采購(gòu)流程

——采購(gòu)人員與其它部門(mén)溝通、落實(shí)不夠，不熟悉電廠設(shè)備電廠各部安生部電廠領(lǐng)導(dǎo)供給商價(jià)格比較物資計(jì)劃定點(diǎn)采購(gòu)審核落實(shí)審核質(zhì)量抽查驗(yàn)收庫(kù)存管理市場(chǎng)調(diào)查年度計(jì)劃審核審核采購(gòu)提議采購(gòu)協(xié)議審核驗(yàn)收庫(kù)存管理溝通問(wèn)題采購(gòu)人員就被采購(gòu)物資詳細(xì)資料與其它部門(mén)溝通、落實(shí)不夠觀念問(wèn)題服務(wù)意識(shí)不夠人員素責(zé)問(wèn)題不熟悉電廠設(shè)備管理問(wèn)題庫(kù)存管理不完善水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第88頁(yè)安全生產(chǎn)部：安全生產(chǎn)監(jiān)督職能沒(méi)有充分發(fā)揮……辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購(gòu)安全監(jiān)察計(jì)劃統(tǒng)計(jì)可靠性原因一：職能設(shè)置繁雜，淡化了安全生產(chǎn)部真實(shí)職能原因二：安全監(jiān)督人員沒(méi)有獎(jiǎng)罰權(quán)力，也沒(méi)有對(duì)其監(jiān)督考評(píng)制度原因三：人員配置不足、業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提升原因四：制度不全檔案水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第89頁(yè)……職能不清、相互沖突辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購(gòu)安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案對(duì)檢修部行使服務(wù)職能對(duì)檢修部行使監(jiān)督職能可靠性水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第90頁(yè)物資采購(gòu)不能滿足檢修部需求辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠物資采購(gòu)安全監(jiān)督計(jì)劃統(tǒng)計(jì)檔案表現(xiàn)為：采購(gòu)錯(cuò)誤不及時(shí)可靠性水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第91頁(yè)運(yùn)行部各值之間缺乏溝通交流辦公室安全生產(chǎn)部運(yùn)行部檢修部電廠運(yùn)行部員工訪談班組建設(shè)沒(méi)有規(guī)范化運(yùn)行部各值之間缺乏交流，工作經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)不能傳遞。各自為政、相互扯皮，日常溝通不夠生產(chǎn)運(yùn)行方面知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)無(wú)法得到系統(tǒng)性積累；組織學(xué)習(xí)能力極差，達(dá)不到信息與知識(shí)資源共享。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第92頁(yè)實(shí)業(yè)企業(yè)：應(yīng)與大朝山之間建立有效市場(chǎng)化機(jī)制歷史人員1995－19991999－－為職員謀一些福利大股東干預(yù)：整理為企業(yè)開(kāi)展后勤服務(wù)工作暫時(shí)設(shè)施建設(shè)，后勤服務(wù)電廠后勤服務(wù)臨淪基地全勤服務(wù)祥云轉(zhuǎn)運(yùn)站物資存放組織能力有正式員工與協(xié)議工區(qū)分。17名正式員工，130多名協(xié)議工。正式員工檔案、勞資關(guān)系都在大朝山企業(yè)。名義上是獨(dú)立注冊(cè)企業(yè)，從實(shí)際運(yùn)行來(lái)看，仍是大朝山企業(yè)一個(gè)部門(mén)。企業(yè)運(yùn)作效率低下，當(dāng)前業(yè)務(wù)均屬關(guān)聯(lián)交易，缺乏開(kāi)展獨(dú)立業(yè)務(wù)資源和能力，能否作為企業(yè)人員分流路徑值得懷疑。提議企業(yè)應(yīng)關(guān)注其關(guān)鍵業(yè)務(wù)應(yīng)吸收“漫灣三產(chǎn)運(yùn)作模式”教訓(xùn)探討與總企業(yè)之間建立有效內(nèi)部市場(chǎng)化機(jī)制水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第93頁(yè)監(jiān)理企業(yè)：現(xiàn)實(shí)狀況難以負(fù)擔(dān)人員分流重?fù)?dān)優(yōu)勢(shì)前途劣勢(shì)兩個(gè)大型水電站建設(shè)經(jīng)驗(yàn)獲建設(shè)部、水電部多項(xiàng)資質(zhì)幾十名能力全方面監(jiān)理人才未獨(dú)立對(duì)外開(kāi)展過(guò)監(jiān)理業(yè)務(wù)監(jiān)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈業(yè)主式監(jiān)理觀念即使獨(dú)立注冊(cè)，但沒(méi)有獨(dú)立組織結(jié)構(gòu)當(dāng)前現(xiàn)實(shí)狀況難以負(fù)擔(dān)人員分流重?fù)?dān)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第94頁(yè)目錄外部環(huán)境分析區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境電力體制改革內(nèi)部管理診療組織構(gòu)架人力資源企業(yè)文化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第95頁(yè)人力資源總體情況員工吸引與調(diào)配員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第96頁(yè)人力資源管理制度有待完善由60%以上被訪談?wù)哒J(rèn)為現(xiàn)在人力資源管理制度不夠完善員工訪談——員工工資等級(jí)調(diào)整缺乏有效組織和對(duì)應(yīng)程序，因人而異，大多數(shù)情況是一崗定終生?！?jiǎng)金分配不公，不做事能夠拿到更多獎(jiǎng)金，僅僅是因?yàn)闆](méi)有犯錯(cuò)誤機(jī)會(huì)或者沒(méi)有得罪人?！匠暾{(diào)整只有升沒(méi)有降，不能做到崗動(dòng)薪動(dòng)。資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷，員工訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第97頁(yè)事物性工作占據(jù)人力資源部門(mén)過(guò)多精力

戰(zhàn)略性工作投入不足基本缺乏投入不足或效果不好現(xiàn)在主要工作人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃職業(yè)生涯設(shè)計(jì)招聘與培訓(xùn)薪酬與激勵(lì)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)人事檔案職稱評(píng)定工資管理勞動(dòng)協(xié)議管理戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理關(guān)鍵功效得不到發(fā)揮，難以參加高層管理，成為高層管理者決議參謀干部考評(píng)事務(wù)性工作，占據(jù)大量時(shí)間和精力員工訪談——人力資源部人員年紀(jì)結(jié)構(gòu)不合理，知識(shí)結(jié)構(gòu)有待改進(jìn)，后備人才不足，缺乏專業(yè)化高級(jí)人才水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第98頁(yè)人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第99頁(yè)大朝山企業(yè)尚無(wú)系統(tǒng)地依據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略制訂對(duì)應(yīng)人力資源規(guī)劃，當(dāng)前既懂管理又懂技術(shù)復(fù)合型人才欠缺人力資源規(guī)劃是指使企業(yè)穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量人力，以實(shí)現(xiàn)該組織目標(biāo)而擬訂一套辦法，從而求得人員需求量和人員擁有量之間在企業(yè)未來(lái)發(fā)展過(guò)程中相互匹配。人力資源規(guī)劃考慮原因：企業(yè)發(fā)展目標(biāo)人力資源代謝和替換組織結(jié)構(gòu)改變員工認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前最需要人才類型：資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷考慮不足：我們?nèi)肆Y源現(xiàn)實(shí)狀況怎樣？我們?cè)谌肆Y源方面需求怎樣？怎樣補(bǔ)足這一差距？不能回答：是否有足夠員工？是否合理利用了現(xiàn)有員工？是否需要開(kāi)發(fā)覺(jué)有員工技能？水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第100頁(yè)人力資源規(guī)劃功效缺失從各個(gè)方面影響了大朝山企業(yè)人力資源管理效果組成部分作用現(xiàn)實(shí)狀況崗位職務(wù)規(guī)劃處理大朝山企業(yè)定崗定編問(wèn)題崗位職責(zé)界定不清，人員冗余人力分配規(guī)劃依據(jù)大朝山企業(yè)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)專業(yè)分工來(lái)配置所需人員人員沒(méi)有合理配置，人才浪費(fèi)人員補(bǔ)充規(guī)劃中長(zhǎng)久內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理補(bǔ)充沒(méi)有形成人才梯隊(duì)，后備人才不足教育培訓(xùn)規(guī)劃依據(jù)企業(yè)發(fā)展需要，為企業(yè)培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要各級(jí)合格人員人員業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提升，缺乏發(fā)展動(dòng)力人力資源規(guī)劃是各項(xiàng)人力資源管理活動(dòng)目標(biāo)，無(wú)目標(biāo)管理活動(dòng)等于沒(méi)有管理水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第101頁(yè)人力資源規(guī)劃功效缺失也直接減弱大朝山企業(yè)當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，并制約著企業(yè)未來(lái)發(fā)展大朝山企業(yè)未來(lái)發(fā)展需求：不停引進(jìn)技術(shù)人才、充實(shí)經(jīng)營(yíng)管理人員力量缺乏人才貯備缺乏人才梯隊(duì)有效人力資源經(jīng)常處于過(guò)分使用狀態(tài)，缺乏知識(shí)更新及技能提升大朝山企業(yè)所需高級(jí)人才緊缺，市場(chǎng)供給較少激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng)同行引進(jìn)優(yōu)異人力資源，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪中堅(jiān)力量培養(yǎng)不力，后勁缺乏高級(jí)人才，出現(xiàn)斷檔沒(méi)有些人才貯備，企業(yè)生存與發(fā)展將面臨危機(jī)人才引進(jìn)不夠，可供培養(yǎng)后備力量不足水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第102頁(yè)大朝山企業(yè)部分人員配置沒(méi)有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現(xiàn)象工作崗位人要求設(shè)崗要求人素質(zhì)不稱職，工作無(wú)法完成成為冗員因人設(shè)崗資料起源：大朝山企業(yè)員工訪談?wù)徫辉O(shè)置和人員安排不正常崗位設(shè)置和人員安排我們部門(mén)11個(gè)人，真正忙于工作只有3個(gè)人，對(duì)其它人來(lái)說(shuō)，大朝山就是養(yǎng)老院。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第103頁(yè)但在實(shí)際運(yùn)行中，一些部門(mén)普遍反應(yīng)人手不足，在工作中大量使用暫時(shí)工資料起源：大朝山企業(yè)內(nèi)部資料，員工訪談企業(yè)正式員工總數(shù)暫時(shí)工總數(shù)企業(yè)使用暫時(shí)工總數(shù)建設(shè)員工在一定程度上，暫時(shí)工大量使用，也在培養(yǎng)者正式員工惰性；另首先，也打擊了其它員工主動(dòng)性。暫時(shí)工待遇普遍高于漫灣暫時(shí)工工作比我們都舒適水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第104頁(yè)人才缺乏只是一個(gè)方面，很多時(shí)候同時(shí)還存在人才浪費(fèi)，實(shí)質(zhì)上是人才結(jié)構(gòu)沒(méi)有得到優(yōu)化配置結(jié)果人力成本配置不合理，不能以高薪吸引頂尖人才；人不能盡其所能也妨礙了各類員工才能充分施展，員工工作主動(dòng)性受損。人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問(wèn)題所在；人才缺乏同時(shí)也在浪費(fèi)人才。假如人才使用技能不對(duì)口，即使人力資本質(zhì)量很高，也會(huì)影響人力資本總體能量有效發(fā)揮。資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷僅有一組員工認(rèn)為自己才能在當(dāng)前崗位已充分得到發(fā)揮9%8%32%51%完全沒(méi)有發(fā)揮有些方面沒(méi)有發(fā)揮發(fā)揮尚好已充分發(fā)揮問(wèn)題后果水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第105頁(yè)受企業(yè)招聘政策影響，大朝山企業(yè)近幾年人才引入工作做得不夠，尤其在高端人才引進(jìn)上招聘渠道單一招聘針對(duì)性不強(qiáng)人才市場(chǎng)上吸引力低招聘數(shù)量有限，主要起源只是學(xué)生，從社會(huì)招聘只有三、五個(gè)人大朝山企業(yè)最需要管理人才和懂運(yùn)行高技術(shù)人才引進(jìn)力度不夠企業(yè)地理位置影響人才流入缺乏招聘效果考評(píng)引進(jìn)人員質(zhì)量不高，不能滿足需要資料起源：大朝山企業(yè)內(nèi)部資料、員工訪談7886916394年95~96年97年98~99年．17~大朝山員工引進(jìn)現(xiàn)實(shí)狀況水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第106頁(yè)人力資源管理基礎(chǔ)工作——工作分析開(kāi)展不力員工培訓(xùn)發(fā)展規(guī)劃工資和獎(jiǎng)金制度工作績(jī)效評(píng)價(jià)招聘選拔決議工作分析工作分析將為確定人力資源需求、制訂人力資源規(guī)劃、薪酬獎(jiǎng)勵(lì)政策及出臺(tái)培訓(xùn)計(jì)劃提供客觀依據(jù)影響無(wú)法明確不一樣崗位對(duì)人員需求，招聘隨意性大因人而設(shè)崗，不是因崗選人無(wú)法依據(jù)工作性質(zhì)進(jìn)行合情合理工作分配員工不清楚自己工作職責(zé)，造成無(wú)所事事或無(wú)所適從無(wú)法明確員工考評(píng)指標(biāo)不能對(duì)員工未來(lái)發(fā)展方向提出明確指導(dǎo)，培訓(xùn)經(jīng)常是無(wú)放矢薪酬制度不能建立在工作分析與職位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，不符合科學(xué)管理要求資料起源：大朝山企業(yè)員工訪談只有工作說(shuō)明，沒(méi)有工作規(guī)范；工作內(nèi)容改變使原來(lái)崗位職責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)變?yōu)橐欢褟U紙水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第107頁(yè)因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)科學(xué)崗位分析工作，造成大朝山企業(yè)招聘選拔工作缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)和用人依據(jù)崗位分析崗位設(shè)計(jì)和分析是人力資源工作開(kāi)展基礎(chǔ)，以明確崗位工作職責(zé)和工作范圍以及對(duì)人員素質(zhì)要求招聘和選拔工作是一項(xiàng)建立在崗位設(shè)計(jì)與崗位分析基礎(chǔ)上系統(tǒng)性工作，離開(kāi)了崗位設(shè)計(jì)與崗位分析，招聘工作不可能得到有效開(kāi)展94年招聘64名學(xué)生中有18名為水工專業(yè)，而現(xiàn)在這部分人除幾個(gè)人干老本行外，其余有在行政崗位，有在監(jiān)理崗位，有則在安檢崗位。資料起源：大朝山企業(yè)員工訪談?wù)衅杆娪邢挢?zé)任公司組織診斷報(bào)告第108頁(yè)人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第109頁(yè)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不全方面,不合理,主觀性強(qiáng)非常全方面3%基本全方面25%不夠全方面72%由72%被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)在考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不全方面由65%員工認(rèn)為現(xiàn)行考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷“德能勤績(jī)”模式

考評(píng)指標(biāo)沒(méi)有針對(duì)性（統(tǒng)一劃齊）、沒(méi)有明確標(biāo)準(zhǔn)、考評(píng)重點(diǎn)不突出?？荚u(píng)指標(biāo)以考勤為主，其它指標(biāo)流于形式，難以量化水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第110頁(yè)考評(píng)指標(biāo)設(shè)計(jì)不系統(tǒng)，不利于員工發(fā)展職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度能力業(yè)績(jī)職業(yè)態(tài)度考評(píng)統(tǒng)計(jì)能力考評(píng)統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)考評(píng)統(tǒng)計(jì)良好職業(yè)習(xí)慣形成個(gè)人能力積累長(zhǎng)久貢獻(xiàn)反應(yīng)塑造優(yōu)異員工對(duì)員工考評(píng)不系統(tǒng)，造成：對(duì)員工評(píng)價(jià)短期效應(yīng)（與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好甚于一切）不能及時(shí)發(fā)覺(jué)員工優(yōu)點(diǎn)與不足不能有針對(duì)性地提升員工技能不利于強(qiáng)化員工行為，促進(jìn)企業(yè)文化形成水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第111頁(yè)考評(píng)方式不科學(xué)，沒(méi)有真正意義上考評(píng)，無(wú)法實(shí)現(xiàn)考評(píng)目標(biāo)考評(píng)成了“走過(guò)場(chǎng)”、“形式主義”，無(wú)法有效地把員工績(jī)效優(yōu)劣區(qū)分開(kāi)無(wú)法對(duì)績(jī)效優(yōu)異者提供更多機(jī)會(huì)，也無(wú)法淘汰和鞭策不合格員工，長(zhǎng)此下去，員工敬業(yè)精神弱化，形成不良組織氣氛無(wú)法針對(duì)考評(píng)結(jié)果決定薪酬，不能對(duì)績(jī)優(yōu)員工進(jìn)行充分激勵(lì)無(wú)法經(jīng)過(guò)績(jī)效考評(píng)建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)有機(jī)聯(lián)絡(luò)考評(píng)過(guò)程過(guò)于簡(jiǎn)單，流于形式，每人寫(xiě)一份工作總結(jié)，且每次都只做幾個(gè)字改動(dòng)無(wú)法經(jīng)常性跟蹤員工績(jī)效表現(xiàn)并及時(shí)反饋；考評(píng)指標(biāo)主觀性強(qiáng)，不能全方面、真實(shí)地衡量考評(píng)者業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度；考評(píng)結(jié)果沒(méi)有與其它指標(biāo)掛鉤只有4%被調(diào)查者認(rèn)為現(xiàn)在考評(píng)方法能夠正確反應(yīng)被考評(píng)者業(yè)績(jī)資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第112頁(yè)考評(píng)參加者單一，不利于員工績(jī)效公正表達(dá)同級(jí)人員被考評(píng)人相關(guān)部門(mén)下屬上級(jí)業(yè)務(wù)協(xié)作業(yè)務(wù)配合考評(píng)方法單一，沒(méi)有從下屬、同級(jí)人員和相關(guān)部門(mén)角度考評(píng)憑印象進(jìn)行考評(píng)可能有失公允考評(píng)時(shí)上下缺乏交流，起不到指導(dǎo)下屬作用，考評(píng)功效未充分發(fā)揮考評(píng)考評(píng)上司在考評(píng)中起了決定作用!資料起源：大朝山企業(yè)員工訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第113頁(yè)考評(píng)結(jié)果不能起到提升員工績(jī)效作用3/4員工認(rèn)為考評(píng)結(jié)果對(duì)獎(jiǎng)金或者晉升影響不大或沒(méi)有影響考評(píng)結(jié)果差異不大考評(píng)結(jié)果沒(méi)有與獎(jiǎng)懲掛鉤考評(píng)結(jié)果缺乏有效溝通我表現(xiàn)到底怎么樣?干好干壞一個(gè)樣！考評(píng)不影響收入，誰(shuí)會(huì)在意考評(píng)結(jié)果企業(yè)布置考評(píng)任務(wù)人事部組織各部門(mén)人員進(jìn)行考評(píng)考評(píng)結(jié)果鎖進(jìn)保險(xiǎn)柜當(dāng)前考評(píng)整個(gè)程序資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷，員工訪談水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第114頁(yè)人力資源總體情況員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第115頁(yè)與同行業(yè)對(duì)比來(lái)看，工資標(biāo)準(zhǔn)并不算低，但員工卻普遍有不公平感很不滿意12%很滿意3%比較滿意34%不滿意51%與外單位同學(xué)、朋友相比，有60%以上員工對(duì)當(dāng)前收入水平不滿意不滿意42%很滿意5%很不滿意33%比較滿意20%很滿意1%比較滿意19%很不滿意24%不滿意56%資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷與企業(yè)其它人相比，3/4員工對(duì)當(dāng)前收入水平不滿意與工作付出相比，80%被調(diào)查者對(duì)當(dāng)前收入不滿意水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第116頁(yè)原因之一：工資高低與崗位職責(zé)不匹配，工資體系不是建立在科學(xué)崗位評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上職責(zé)差距電廠檢修部例子不一樣崗位、不一樣級(jí)別權(quán)責(zé)差距大問(wèn)卷顯示，72%員工認(rèn)為現(xiàn)在工資高低與崗位不匹配各崗位之間相對(duì)價(jià)值沒(méi)有表達(dá)出來(lái)。各崗位對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)程度是不一樣，卻沒(méi)有對(duì)應(yīng)認(rèn)同。工資級(jí)別確實(shí)定更多是依據(jù)工作年限，這種年功序列直接影響就是勉勵(lì)員工“熬年頭”，提升技能顯得并不主要。崗位1崗位2崗位3水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第117頁(yè)員工認(rèn)為在設(shè)定工資結(jié)構(gòu)時(shí)，崗位價(jià)值是首先要考慮原因資料起源：依據(jù)調(diào)查問(wèn)卷基礎(chǔ)上經(jīng)計(jì)算換算得出大朝山工資制度恰恰是因?yàn)榻栌昧穗娏ο到y(tǒng)工資體系,而沒(méi)有跟自己企業(yè)實(shí)際相結(jié)合,不能真正表達(dá)出各崗位真實(shí)價(jià)值水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第118頁(yè)原因之二：酬勞與貢獻(xiàn)不成百分比古語(yǔ)云：不患寡，而患不均。這里不均并不是平均主義，而是每個(gè)人貢獻(xiàn)要與其薪酬相對(duì)應(yīng)。即使支付高于行業(yè)平均水平工資，因?yàn)榉峙浞绞讲缓侠恚财鸩坏綉?yīng)有激勵(lì)作用3/4被調(diào)查者認(rèn)為企業(yè)酬勞與貢獻(xiàn)不成百分比資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第119頁(yè)原因之三：崗薪工資確定主要考慮是否有管理職務(wù)，忽略了崗位內(nèi)在價(jià)值資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷由77%員工認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)行調(diào)薪只與職務(wù)掛鉤不合理技術(shù)主管教授級(jí)高工部門(mén)副經(jīng)理不妥官工資提升就有限,要想長(zhǎng)工資就要削尖了腦袋往上擠。水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第120頁(yè)人力資源總體情況員工吸引員工評(píng)價(jià)員工激勵(lì)員工發(fā)展人力資源總結(jié)員工吸引與調(diào)配水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第121頁(yè)當(dāng)前大朝山企業(yè)組織培訓(xùn)不能充分滿足員工需求為員工提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)少，一些能力強(qiáng)、有發(fā)展?jié)摿T工因?yàn)槭聞?wù)性工作過(guò)多，沒(méi)有時(shí)間也沒(méi)有機(jī)會(huì)參加培訓(xùn)，不利于員工個(gè)人和企業(yè)整體長(zhǎng)久發(fā)展。資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷為員工提供有針對(duì)性教育機(jī)會(huì)，現(xiàn)有利于員工個(gè)人成長(zhǎng),又有利于企業(yè)發(fā)展壯大。然而當(dāng)前大朝山企業(yè)培訓(xùn)既不能滿足個(gè)人需求,又不能滿足企業(yè)發(fā)展要求從未參加過(guò)多年一次一年一次一年屢次專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)崗位培訓(xùn)管理技能培訓(xùn)學(xué)歷培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)工作中所需特殊技能培訓(xùn)員工迫切需要管理技能方面培訓(xùn)，其次是學(xué)歷培訓(xùn)和專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)其它水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第122頁(yè)培訓(xùn)不足使得大朝山企業(yè)不能整體提升員工知識(shí)與技能，無(wú)法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力作用潛能開(kāi)發(fā)培訓(xùn)技術(shù)知識(shí)培訓(xùn)管理知識(shí)培訓(xùn)新員工培訓(xùn)溝通技能培訓(xùn)企業(yè)文化培訓(xùn)培訓(xùn)技術(shù)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱開(kāi)發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要新進(jìn)人員不能快速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化管理人員難以有效行使管理職能人際關(guān)系不夠融洽新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于快速適應(yīng)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第123頁(yè)大朝山企業(yè)為員工設(shè)計(jì)晉升通道往往只有提職一條路徑管理崗位有限，無(wú)法滿足全部些人晉升需要；缺乏各種晉升通道，沒(méi)有為專業(yè)人員設(shè)置可供發(fā)展崗位；不到管理崗位，薪酬及待遇再無(wú)提升余地，這將影響專業(yè)人員專注于工作，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)企業(yè)技術(shù)實(shí)力；懂專業(yè)人不一定懂管理，不是專業(yè)技術(shù)優(yōu)異人員都適合走管理崗位。不然，只會(huì)造成少了一個(gè)優(yōu)異技術(shù)人員，多了一個(gè)蹩腳管理人員。財(cái)務(wù)人員行政人員技術(shù)人員單一管理通道滿足不了發(fā)展需求工人產(chǎn)生問(wèn)題針對(duì)員工興趣和興趣,建立多條職業(yè)發(fā)展通道:管理職系、技術(shù)職系、營(yíng)銷職系、財(cái)務(wù)職系、行政職系和工勤職系水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第124頁(yè)晉升主觀性大，領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可占主要原因能力素質(zhì)業(yè)績(jī)知識(shí)結(jié)構(gòu)下屬認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度推動(dòng)能力素質(zhì)業(yè)績(jī)知識(shí)結(jié)構(gòu)下屬認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可程度推動(dòng)資料起源：?jiǎn)T工訪談這種領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可占主導(dǎo)地位晉升制度,難免出現(xiàn)各種偏差,輕易帶來(lái)激勵(lì)失效、員工心態(tài)不穩(wěn)、滿意度降低、士氣渙散等問(wèn)題水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第125頁(yè)單一晉升通道使員工發(fā)展機(jī)會(huì)不充分，不利于形成良好工作氣氛，也不利于企業(yè)長(zhǎng)久穩(wěn)定八組員工認(rèn)為自己晉升可能性不大或根本沒(méi)有資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷70%員工希望接收難度更大、責(zé)任更大、壓力更大工作挑戰(zhàn)水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第126頁(yè)員工普遍希望把個(gè)人職業(yè)發(fā)展與大朝山企業(yè)成長(zhǎng)緊密聯(lián)絡(luò)起來(lái)愿意52%非常愿意13%不太愿意29%必定不會(huì)6%大多數(shù)組員工愿意在企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展3/4組員工認(rèn)為個(gè)人前途與大朝山前途相關(guān)員工普遍對(duì)大朝山企業(yè)發(fā)展寄予期望，把個(gè)人職業(yè)發(fā)展與大朝山企業(yè)前途緊密聯(lián)絡(luò)起來(lái)。因而，在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃下對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃是將員工個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)主要路徑。資料起源：大朝山企業(yè)調(diào)查問(wèn)卷水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第127頁(yè)因?yàn)槿狈椭鷨T工職業(yè)發(fā)展，大朝山企業(yè)人力資源管理無(wú)法引導(dǎo)員工將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)協(xié)調(diào)一致A有強(qiáng)烈個(gè)人發(fā)展目標(biāo),不看重在企業(yè)發(fā)展，將大朝山企業(yè)作為晉級(jí)中心,提升本身素質(zhì),作“跳槽”能量積蓄。B有個(gè)人發(fā)展目標(biāo),希望并相信未來(lái)會(huì)隨大朝山企業(yè)發(fā)展自己也有所發(fā)展。首先要提升本身能力，但能力提升未必與企業(yè)當(dāng)前導(dǎo)向相符C無(wú)個(gè)人發(fā)展想法,大朝山企業(yè)是“福利機(jī)構(gòu)”，一直在大朝山企業(yè)混下去，圖個(gè)穩(wěn)定安逸。強(qiáng)個(gè)人發(fā)展構(gòu)想員工所感知企業(yè)發(fā)展BBBBAAAACCCC員工幾個(gè)心態(tài)強(qiáng)弱大朝山企業(yè)大部分員工屬C類水電有限責(zé)任公司組織診斷報(bào)告第128頁(yè)飽和階段介入階段成長(zhǎng)階段成熟階段工作效率高低發(fā)展?jié)摿Ω叩驮趦A向流動(dòng)員工中，年富力強(qiáng)人才所占百分比很大，不利于企業(yè)保持人力資本存量和質(zhì)量?jī)A向離開(kāi)員工中10%在46歲以上傾向離開(kāi)員工中