人力資源管理比較

華為與中興通訊的人力資源管理分析比較制作人：尹玥張佩媛第一頁，共三十五頁。目錄一、公司介紹二、人才理念和戰(zhàn)略三、招聘與甄選四、績效管理五、員工關(guān)系六、七、八、激勵方法薪酬管理培訓(xùn)開發(fā)第二頁，共三十五頁。

華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。華為的主要營業(yè)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、服務(wù)和解決方案。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。同時華為也是世界500強中唯一一家沒有上市的公司，也是全球第六大手機廠商。華為技術(shù)有限公司第三頁，共三十五頁。中興通訊

中興通訊股份有限公司，中興通訊成立于1985年，是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，是中國最大的通信設(shè)備上市公司，是全球第四大手機生產(chǎn)制造商。2010年成為全球第五大電信設(shè)備商、第六大通信終端廠商?，F(xiàn)任總裁是史立榮，董事長侯為貴。中興通訊是全球領(lǐng)先的綜合通信解決方案提供商，屬私營企業(yè)。公司通過為全球140多個國家和地區(qū)的電信運營商提供創(chuàng)新技術(shù)與產(chǎn)品解決方案，讓全世界用戶享有語音、數(shù)據(jù)、多媒體、無線寬帶等全方位溝通。公司成立于1985年，在香港和深圳兩地上市，是中國最大的通信設(shè)備上市公司。公司理念是“把領(lǐng)先科技普及化”。第四頁，共三十五頁。華為有限公司1.華為的大門隨時敞開

華為給眾多潛在的求職者們一個強烈的信號：華為的大門隨時向他們敞開。華為在眾多國內(nèi)企業(yè)還在思考是否給員工增加幾十塊錢工資而猶豫不決的時候，華為就以相當(dāng)于普通企業(yè)數(shù)倍的高薪“囤積”了一大批重點院校的優(yōu)秀畢業(yè)生。

任正非認(rèn)為，華為公司最寶貴的財富是人才，其次是產(chǎn)品技術(shù)，再其次是客戶資源。只要擁有一批不斷進步成長的人才，華為一定能夠做出任何一項技術(shù)，也一定能夠攻下任何一個客戶。2.人才的發(fā)展?jié)摿χ赜诮?jīng)驗

華為公司在招聘、錄用過程中，最注重員工的素質(zhì)、潛能、品格、學(xué)歷，其次才是經(jīng)驗。華為的團隊不唯學(xué)歷、不唯經(jīng)驗，只唯發(fā)展?jié)摿?。華為認(rèn)為：一個可發(fā)展的人才更甚于一個客戶或一項技術(shù)，一個有創(chuàng)造性的人才可以為公司帶來更多的客戶，我們寧愿犧牲一個客戶或一項技術(shù)換一個人才的成長。第五頁，共三十五頁。3.以貢獻評價員工

以貢獻來評價，而不是以知識來評價員工，這是企業(yè)價值評價體系和價值分配體系公正性和公平性的客觀基礎(chǔ)。

有知識有學(xué)歷并不等于已經(jīng)具備了上崗的能力，只有通過培訓(xùn)，掌握了相應(yīng)的技術(shù)工具、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，具備了華為的企業(yè)文化特質(zhì)，符合了華為的要求，才能正式上崗。正式上崗后，華為不再考慮員工的學(xué)歷、進公司前的學(xué)習(xí)成績或經(jīng)營業(yè)績，只看他在華為能做出什么成績。學(xué)歷再高、知識再豐富，不能為華為做貢獻，就不能得到相應(yīng)的評價。華為是以貢獻定報酬，憑責(zé)任定待遇。華為內(nèi)部實行淘汰制，員工年淘汰率在5％左右。正式上崗后的華為員工都必須面對淘汰機制，由于華為也在面臨市場的淘汰，故華為要求員工也必須適應(yīng)公司的淘汰體制。任正非指出：新員工必須在實踐中才能發(fā)現(xiàn)自己的不足、才能進步。實踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有進步。實踐，再實踐，唯有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。第六頁，共三十五頁。4.人力資本增值優(yōu)于財務(wù)資本增值

任正非說過，人力資本的增長要大于財務(wù)資本的增長。追求人才更甚于追求資本，有了人才就能創(chuàng)造價值，就能帶動資本的迅速增長。

《華為基本法》指出：我們強調(diào)人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)。人力資本的增值靠的不是炒作，而是靠有組織地學(xué)習(xí)。5.偉大的成就來自點點滴滴

任正非提倡既要努力學(xué)習(xí)，又要“做實”，反對好高騖遠(yuǎn)，追求不切實際的目標(biāo)。要把員工“做實”，工眼高手低的狀況要克服，做一個踏踏實實的、在本職工作中有些作為的人。

很多華為人往往一開始只想干大事，而看不起小事，結(jié)果是小事不愿干，大事也干不好，最后只能是大家在這些小事面前束手無策、慌了手腳。在平凡的崗位上也能做出不平凡的業(yè)績，除了基本素質(zhì)，關(guān)鍵看你做事的態(tài)度和方式。第七頁，共三十五頁。中興通訊

1.人才培養(yǎng)推行“三線晉升”制

公司根據(jù)人才發(fā)展的三大方向形成了“人才管理的三條跑道”。與此同時，中興通訊建立了一套激勵人才的機制，不僅為員工提供一流的薪資和福利保障體系、培訓(xùn)體系，更重要的是，在公司內(nèi)部大力營造互相尊重的和諧的文化氛圍，以感情留人。中興通訊的中層干部全部公開競聘上崗，而基層干部則由基層單位所有人員直選產(chǎn)生，所有干部都有任期限制。2.市場國際化，人才本地化

對于像中興通訊這樣的國際化企業(yè)來說，海外市場的人才管理直接左右著市場的業(yè)績。中興通訊培養(yǎng)了一批熟悉國際市場規(guī)則、具備開拓精神的來自國內(nèi)的人才隊伍，同時，隨著國際化進程的推進，海外員工“本地化”工作也在穩(wěn)步推進。

第八頁，共三十五頁。3.把合適的人才放在合適的位置上

（1）人員評估在中興通訊。每位員工在被公司正式聘用前，均有兩次評估，一次是入職評估，在此過程中，人力資源部和應(yīng)聘部門的主管會對員工提供的個人情況、工作經(jīng)歷、教育背景等個人資料進行評估。另一次是轉(zhuǎn)正評估，試用員工的人，確保員工選擇合適的崗位，能夠得到長足發(fā)展。（2）內(nèi)部流動 中興通訊信奉Rightpeopleonrightplaceinrighttime的理念，認(rèn)為人的潛力是一個未知數(shù)，具有增值的特點，很多時候可能受到崗位的束縛，HR引導(dǎo)員工合理釋放潛能的途徑就要給員工予嘗試的機會。因此，中興通訊鼓勵合理的員工內(nèi)部流動。4.末位淘汰：

把崗位留給更適合的人才。第九頁，共三十五頁。比較分析

華為在其人才戰(zhàn)略方面與人才理念相配套的，較為注重人才的多元化和綜合發(fā)展。華為為各個人才敞開大門，重視人才的潛力，重視工作的貢獻，注重人力資本以及對于員工的培訓(xùn)。華為在員工培訓(xùn)上花了大資本，其更加重視員工的后期培訓(xùn)，華為要造就一批業(yè)精于勤、行成于思、有真正動手能力、管理能力的干部。機遇偏多于踏踏實實的工作者。華為公司員工是一個“開放系統(tǒng)”。善于吸取別人的經(jīng)驗，善于與人合作，借助別人提供的基礎(chǔ),進步才可能快。

同樣的，中興通訊也將人力視為企業(yè)發(fā)展極為重要的一個因素。第十頁，共三十五頁。

中興通訊認(rèn)為人才是極為重要的創(chuàng)新工具。建立了具有特色的人才培養(yǎng)的“三線晉升”機制，并且推行市場國際化，人才本地化的理念，培養(yǎng)了更多本地人才，加強了本地企業(yè)的發(fā)展。中興通訊的人才戰(zhàn)略觀重視的方面似乎比較單一，但是也同樣注重人才的后期培訓(xùn)。給員工提供了良好的發(fā)展前途。盡量為公司內(nèi)的人才提供最大和最合適的發(fā)展空間和機會，在管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)三條跑道上都能有所嘗試并找到最佳的位置。

總之，兩個企業(yè)都重視對于人才的運用，華為更善于吸收新的東西，從而發(fā)展自己，而中興通訊更重視對于企業(yè)本土人才的培養(yǎng)，兩個企業(yè)各有千秋。第十一頁，共三十五頁。華為技術(shù)有限公司1.

吸引人才

改善企業(yè)的經(jīng)營狀況，還要考慮工作條件、氛圍，工資待遇，發(fā)展前途等，企業(yè)要設(shè)身處地的為員工考慮。2.

華為在國際化的同時也致力于在全球經(jīng)營的本地化華為向本地員工開放管理崗位，使公司在全球形成一個多元化的管理團隊，組織各種活動推行跨文化理解，提高團隊凝聚力。3.

無歧視

華為的機會平等政策反映在招聘工作中。華為規(guī)定招聘員工不應(yīng)有種族、性別、地區(qū)、國籍、年齡、懷孕或殘疾方面的歧視。同時，我們還建立反歧視政策，并遵守當(dāng)?shù)卦趧趧臃ǚ矫娴囊?。第十二頁，共三十五頁。中興通訊1.以一流的標(biāo)準(zhǔn)選聘員工

中興通訊集團對一流人才定位是“在某一個專業(yè)領(lǐng)域里的國內(nèi)前5%”，這群人是一流人才。2.在招聘中，中興通訊都會重點考慮人才的背景

對其所受教育的要求一般鎖定在重點本科院校。陳健洲解釋說，我們不否定非重點高校的學(xué)生不行，但是我們認(rèn)為在重點高校的范圍內(nèi)，優(yōu)秀的學(xué)生比率要更高，更有利于中興通訊選聘到一流的人才。中興通訊的大部分崗位都要求員工有好的技術(shù)背景，因此對高校和專業(yè)都有一個較為明確的要求，此外，對工作經(jīng)驗及一個健康的體魄也要求較高。3.把合適的人才放在合適的位置上用人的關(guān)鍵是將每個人安排在最適合的崗位上，充分發(fā)揮最大效益，人力資源不在于絕對的“數(shù)量”和“質(zhì)量”，關(guān)鍵在于能否發(fā)揮多大效益。第十三頁，共三十五頁。比較分析

兩大集團在員工招聘與甄選方面各放異彩。華為則傾注于員工是否能服從公司的硬性指標(biāo)以及制度管理等。中興通訊公司對員工的素質(zhì)要求全面而具體，綜合性強，對管理培訓(xùn)生的硬件需求較高。

華為在甄選不注重學(xué)歷等員工自身的硬件，做到無歧視。在發(fā)展國際化得同時依舊不忘招收本土人才。

中興通訊公司的招聘重點放在“一流人才”身上，這樣也許會直接過濾掉人格魅力出眾的潛力股。當(dāng)然，企業(yè)獨設(shè)招聘-把合適的人才放在適合的位置上是高于華為公司之處，最終能夠脫穎而出的應(yīng)聘者，定是最合適的人才。這種甄選的流程有利于公司確保選人制度萬無一失，也是具有參考價值。第十四頁，共三十五頁。1.華為的績效考核以績效的改進為目標(biāo)

主管要對下屬進行輔導(dǎo)、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。企業(yè)的發(fā)展不僅關(guān)注個人績效，更要關(guān)注組織績效。2.針對績效考核，華為采取綜合平衡記分卡的辦法。華為從戰(zhàn)略到指標(biāo)體系到每一個人的指標(biāo)，都經(jīng)過評分記分卡來達到長短、財務(wù)非財務(wù)等各個方面的平衡。

華為技術(shù)有限公司第十五頁，共三十五頁。3.華為績效管理的特點（1）績效管理促進績效改進（2）績效評價基于工作目標(biāo)的管理（3）工作目標(biāo)設(shè)置與員工充分溝通（4）目標(biāo)達成伴隨主管的事前指導(dǎo)與事中輔導(dǎo)（5）鼓勵創(chuàng)新，允許員工有創(chuàng)意的計劃予以實施（6）倡導(dǎo)從小事做起、做實事：小改進大獎勵，小進步造就大進步（7）資源共享與內(nèi)部客戶服務(wù)系統(tǒng)，構(gòu)成績效完成的支撐體系（8）績效評價有客觀的依據(jù)與工具，促進員工不斷提高（9）營造良好組織氣氛，充分發(fā)掘個人潛力，獲得超常工作績效第十六頁，共三十五頁。中興通訊

中興通訊建立了一套科學(xué)的績效考評系統(tǒng)。從公司的績效分解到事業(yè)部的績效，再分解到部門和個人。員工考核有兩種：分為平時考核和半年考核。平時考核主要是直屬主管根據(jù)崗位要求與員工共同制訂KPI及考核標(biāo)準(zhǔn)，定期進行考核。半年考核則由直屬主管對員工進行一次綜合考核，考核內(nèi)容包括員工的業(yè)績和素質(zhì)，以業(yè)績?yōu)橹?，根?jù)考核結(jié)果和員工的等級進行排名。第十七頁，共三十五頁。

華為公司在績效考評環(huán)節(jié)推行了平衡計分卡，不得不說是一個相對縝密且完善的考評制度體系。他把績效滲透在各個環(huán)節(jié)，上至企業(yè)文化，下至管理項目，十分明晰。但華為公司這種照搬考評體系的行為并不利于企業(yè)本身的發(fā)展。首先，這種套用格式很容易使流程繁瑣項目多余；其次，不根據(jù)自身情況而設(shè)定考評制度，在一定程度上會形成某些問題的疏漏。

中興通訊公司自創(chuàng)的特色的科學(xué)績效考評系統(tǒng)與KPI制度掛鉤，與員工共同制定KPI及考核標(biāo)準(zhǔn)，這樣更加能符合每位員工自身的標(biāo)準(zhǔn)，更容易更高效的落實。這種企業(yè)獨特的管理模式也許還存在細(xì)微的疏忽，但他“對癥下藥”的模式，能在時間的驗證下而脫穎而出。KPI法作為一種最為主流的方法在中興得到了更高效的運用，因為它能提供更為客觀的信息、能將組織與個人有機地聯(lián)成一體，但由于其本身固有的缺陷：有可能促成短期效應(yīng)，不能考察員工在工作活動中的其他一些重要的行為特征。比較分析第十八頁，共三十五頁。

華為成立了各種俱樂部，旨在豐富員工生活，提高員工生活品質(zhì)。俱樂部負(fù)責(zé)組織包括野餐、舞會、體育、攝影以及唱歌比賽等在內(nèi)的各種活動。員工俱樂部建有一個可供員工進行內(nèi)外交流溝通的網(wǎng)絡(luò)，為員工提供各種內(nèi)容的信息，包括健康、生活、交通、子女、教育、旅游及舞蹈培訓(xùn)等。使之員工關(guān)系更加融洽和諧。

華為公司與員工之間有著通暢的溝通渠道，員工可以向自己的直接主管提出自己的意見和建議，也可以按照公司的開放政策，向更上一級的領(lǐng)導(dǎo)提出他們的問題。華為溝通渠道包括但不限于下列：總裁信箱開放日員工關(guān)系部專家合理化建議箱。

華為技術(shù)有限公司第十九頁，共三十五頁。

誠信是企業(yè)成員之間的尊重和信任。誠信應(yīng)該是企業(yè)中每個員工都認(rèn)同的一種觀念、一種制度。 上下級觀點不一致時，強調(diào)通過溝通達成共識，溝通則要求以傾聽作為基礎(chǔ)，平等、開放的心態(tài)，并且下級可以越級匯報，而上級一般不允許越級指揮。中興通訊第二十頁，共三十五頁。

對于員工關(guān)系而言，華為公司的做法顯得更加具有親和力，使員工更能快速的融入到組織中。兩公司均以尊重和信任為溝通基礎(chǔ)，在下屬與上級的溝通方面華為和中興均沒有設(shè)置禁止越級匯報，這樣的做法更加的人性化。比較分析第二十一頁，共三十五頁。華為技術(shù)有限公司1.建立內(nèi)部勞動市場，允許和鼓勵員工更換工作崗位，實現(xiàn)內(nèi)部競爭與選擇，促進人才的有效配置，激活員工，最大限度地發(fā)現(xiàn)和開發(fā)員工潛能。2.高工資。華為稱為“三高”企業(yè)，指的是高效率、高壓力和高工資。任正非堅信高工資是第一推動力，因而華為提供的是外企般的待遇。除了高工資，還有獎金與股票分紅。經(jīng)濟利益是最直接最明顯的激勵方式，高收入是高付出的有效誘因。

3.提供持續(xù)的開發(fā)培訓(xùn)。華為實行在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，員工為提高自身技能，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展會努力工作。從而起到激勵效果。第二十二頁，共三十五頁。4.“公平競爭，不唯學(xué)歷，注重實際才干”。華為看重理論，更看重實際工作能力，大量起用高學(xué)歷人才，也提拔讀函大的高中生。不論資排輩，只重實際能力，華為大膽地起用年輕人。華為大膽的用人策略，讓員工看到了希望，激發(fā)了員工的事業(yè)心，使大批年輕人成為公司的中堅力量。

5.知識資本化、知識職權(quán)化。華為的員工持股制度，是按知分配的，把員工的知識勞動應(yīng)得的一部分回報轉(zhuǎn)化為股權(quán)，即轉(zhuǎn)化為資本，股金的分配又使得由股權(quán)轉(zhuǎn)化來的資本的收益得到體現(xiàn)，通過股權(quán)和股金的分配來實現(xiàn)知識資本化。還有組織權(quán)力，也按照知識的價值來分配，組織權(quán)力的分配形式是機會和職權(quán)，因而知識可以通過職權(quán)分配來表現(xiàn)。這是企業(yè)的一項長期激勵方法，體現(xiàn)了知識的價值，保證了企業(yè)的穩(wěn)定。6.設(shè)立榮譽獎。在華為各種各樣的獎勵應(yīng)接不暇，公司還專門成立了一個榮譽部，專門負(fù)責(zé)對員工進行考核、評獎。只要員工在某方面有進步就能得到一定的獎勵，華為要對員工點點滴滴得進步都給予獎勵。第二十三頁，共三十五頁。中興通訊1.大力推崇股權(quán)激勵制

激勵對象：中興通訊董事（但不包括獨立非執(zhí)行董事）；中興通訊高級管理人員；中興通訊及其控股子公司的關(guān)鍵崗位員工；2.

企業(yè)文化激勵企業(yè)員工

企業(yè)文化通過改變員工的舊有價值觀念，培育他們的認(rèn)同感和歸屬感，建立起成員與組織之間的依存關(guān)系，使個人行為、思想、感情、信念、習(xí)慣與整個組織有機地統(tǒng)一起來，形成相對穩(wěn)固的文化氛圍，凝聚成一種合力與整體趨向，以此激發(fā)出組織成員的主觀能動性，為達成組織的共同目標(biāo)而努力。第二十四頁，共三十五頁。

3.不用官職激勵員工管理只是一個職位，因此不應(yīng)成為獎勵的一種。企業(yè)中每個人都是平等的，權(quán)力不是來自于地位，而是能力，個人影響力來自于個人能力，而不是地位，重要的是讓每個員工在適合自己的崗位上發(fā)揮最大的才干。在中興并非當(dāng)官才是成功人士，有成就的業(yè)務(wù)和技術(shù)骨干可以和總裁一樣的待遇，這也是留住人才的最為重要的激勵機制。第二十五頁，共三十五頁。比較分析華為再激勵方法上采用了較為傳統(tǒng)的方式。將物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。其中，更注重物質(zhì)激勵，包括鼓勵員工內(nèi)部流動，采用高薪，獎金及分紅等政策。并且設(shè)有股權(quán)激勵法，將知識與股權(quán)將結(jié)合的方式是比較新穎的。但中興通訊公司的方法更加創(chuàng)新，對優(yōu)秀人才大力推行股權(quán)激勵方案，并且注重員工的精神層面的激勵。在員工對物質(zhì)激勵已經(jīng)麻木的狀態(tài)下，采用企業(yè)優(yōu)秀文化激勵員工，而非官職激勵員工的方式，給公司注入了新的活力。第二十六頁，共三十五頁。華為技術(shù)有限公司

1.推動力：人高我高

華為的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神?！度A為基本法》第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平?！?.核心推動力：人低我亦高

在人才市場呈現(xiàn)供過于求的局面時，華為的工資依然居高不下。華為認(rèn)為，作為一個把自己定位于國際知名通信廠商的企業(yè)而言，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力，如果為了區(qū)區(qū)一兩千元而與一個極具潛質(zhì)的人才失之交臂，那么對企業(yè)今后的發(fā)展將產(chǎn)生不可估量的損失。3.效率優(yōu)先，兼顧公平

工資與獎金的分配與個人績效掛鉤。對高級管理和資深專業(yè)人員與一般員工實行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。第二十七頁，共三十五頁。中興通訊1.以能力為導(dǎo)向，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向。高能力、高績效的員工一定會獲得更多的激勵資源以及獎勵的資源。2.差異化的薪酬管理。以固定的工資加津貼、獎金、股權(quán)激勵和福利保險作為整體的薪酬結(jié)構(gòu)的模式，作為不同的人才結(jié)構(gòu)梯隊來講，是做了分類的管理，作為中長短期的差異化薪酬模式，在不同的員工上有所側(cè)重。3.對于新進的員工，如一到三年左右的員工來講，主要著眼于基本薪酬，安居房和學(xué)習(xí)機會。第二十八頁，共三十五頁。比較分析

華為的薪酬管理歷經(jīng)多個階段，多次改革，依據(jù)不同時期的不同需要完善自己的管理模式。從單一的外部競爭，到內(nèi)外部結(jié)合，實現(xiàn)了與全球制度結(jié)合。但它特別強調(diào)高薪對工作業(yè)績的推動力。華為給于員工客觀的工資，這樣做雖能一定程度提高員工的積極性，但是也有一定的弊端。一味的高薪可能也會使員工產(chǎn)生惰性，反而降低了公司的效益。中興通訊雖然沒有華為注重與時俱進，但是強調(diào)薪酬制度以物質(zhì)和精神獎勵相結(jié)合，在經(jīng)濟性薪酬和非經(jīng)濟性薪酬上盡量滿足員工的多層次需要。實行差異化工資制度，這樣可以使員工更加積極工作，為公司創(chuàng)造更好的效益。兩家公司薪酬制度有利有弊，都還需進一步改進。第二十九頁，共三十五頁。華為技術(shù)有限公司

1.打造華為大學(xué)為了把華為打造成一個學(xué)習(xí)型組織，華為2005年正式注冊了華為大學(xué)，為華為員工及客戶提供眾多培訓(xùn)課程，包括新員工文化培訓(xùn)、上崗培訓(xùn)和針對客戶的培訓(xùn)等。2.導(dǎo)師制度

華為建立了一套有效的導(dǎo)師制度，幫助新員工盡快適應(yīng)華為。部門領(lǐng)導(dǎo)為每一位新員工指派一位資深員工為其導(dǎo)師，為其答疑解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導(dǎo)，包括對公司周圍居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現(xiàn)的困難等。在新員工成為正式員工的三個月里，導(dǎo)師要對新員工的績效負(fù)責(zé)，新員工的績效也會影響到導(dǎo)師本人的工作績效。第三十頁，共三十五頁。3.新員工引導(dǎo)培訓(xùn)

主要對新入職的員工進行一系列的培訓(xùn)，為其講解公司文化，開發(fā)流程以及質(zhì)量文化等，使新員工更好的適應(yīng)工作環(huán)境。4.專業(yè)/技術(shù)培訓(xùn)

主要包括熟悉項目、學(xué)習(xí)經(jīng)典案例、修改bug等。5.管理技能培訓(xùn)對管理人員或其他后備人才進行管理技能培訓(xùn)，提高公司管理團隊的整體素質(zhì)，更好地打造公司形象。第三十一頁，共三十五頁。中興通訊

1.中興打造學(xué)習(xí)型組織

早期，中興通訊首創(chuàng)管理干部班“讀書班”，隨著適應(yīng)公司國際化和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，各個崗位員工每年