演示文稿機(jī)構(gòu)、崗位與制度

模塊三機(jī)構(gòu)與人員

教學(xué)單元3.1機(jī)構(gòu)、崗位與人員

教學(xué)單元3.2選聘、培訓(xùn)與考核主講教師焦紅麗第一頁(yè)，共六十五頁(yè)。楊經(jīng)理手下有幾個(gè)精兵強(qiáng)將。但是，楊經(jīng)理忽略了進(jìn)行科學(xué)的崗位分工與職權(quán)劃分，大家都感到工作關(guān)系不順，并常常出現(xiàn)成員之間的不和與沖突。整個(gè)部門(mén)也缺乏科學(xué)嚴(yán)格的規(guī)章制度，就是重復(fù)遇到同一件事，楊經(jīng)理憑當(dāng)時(shí)的感覺(jué)表態(tài)，發(fā)出的指示也前后不一，從而造成部門(mén)管理的混亂。楊經(jīng)理只管讓部下工作，很少關(guān)心他們的成長(zhǎng)，部下看到其他部門(mén)同期到企業(yè)來(lái)的同事進(jìn)步很快，內(nèi)心出現(xiàn)了對(duì)楊經(jīng)理的不滿情緒。楊經(jīng)理發(fā)現(xiàn)自己管理的部門(mén)已經(jīng)出現(xiàn)秩序混亂，人心不穩(wěn)的糟糕局面。通過(guò)參加管理課程的培訓(xùn)，楊經(jīng)理才知道造成混亂的原因是自己忽視了管理者的組織職能。他歸納出中基層管理者的組織職能主要表現(xiàn)為以下職責(zé)。管理職責(zé)與實(shí)務(wù)第二頁(yè)，共六十五頁(yè)。⒈正確地把握與理解本單位的組織結(jié)構(gòu)與權(quán)責(zé)關(guān)系，參與劃分部門(mén)或建立作業(yè)組織；2.參與基層崗位職能分擔(dān)、工作設(shè)計(jì)；3.嚴(yán)格執(zhí)行企業(yè)的制度，并結(jié)合實(shí)際訂立必要的本部門(mén)工作制度或規(guī)范；楊經(jīng)理心得第三頁(yè)，共六十五頁(yè)。4.在領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)下，招聘或挑選優(yōu)秀的員工到本部門(mén)工作；5.通過(guò)各種可能的方式培訓(xùn)員工，把促進(jìn)部下的愉快工作與全面發(fā)展作為管理者重要職責(zé)；6.對(duì)員工進(jìn)行全面考核；7.按照貢獻(xiàn)發(fā)放獎(jiǎng)金，在授權(quán)的部門(mén)內(nèi)改革獎(jiǎng)酬辦法楊經(jīng)理心得第四頁(yè)，共六十五頁(yè)。1.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式；2.掌握職位（崗位）設(shè)計(jì)與人員組合的要求原理與方法；3.理解幾種基本管理制度的內(nèi)容；4.掌握人員選聘、培訓(xùn)的原理與要求；5.掌握考核與獎(jiǎng)酬的原理與要求學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)點(diǎn)第五頁(yè)，共六十五頁(yè)。1.分析與劃分部門(mén)的能力；2.制定與執(zhí)行制度規(guī)范的能力；3.人員選聘、培訓(xùn)的能力；4.考核與獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)與發(fā)放的能力。技能點(diǎn)學(xué)習(xí)目標(biāo)第六頁(yè)，共六十五頁(yè)。

組織職能概述

組織職能是指為有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，建立組織結(jié)構(gòu)，配備人員，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行的一系列活動(dòng)。中基層管理者執(zhí)行組織職能的主要實(shí)務(wù)

1.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

2.工作或崗位設(shè)計(jì)

3.人員配備與管理第七頁(yè)，共六十五頁(yè)。教學(xué)單元3.1機(jī)構(gòu)、崗位與制度第八頁(yè)，共六十五頁(yè)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容與方法二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式三、崗位（工作）設(shè)計(jì)四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行主要內(nèi)容第九頁(yè)，共六十五頁(yè)。

楊仁峰經(jīng)理確立了目標(biāo)和發(fā)展計(jì)劃之后，突出地感覺(jué)到人員和組織機(jī)構(gòu)明顯不適應(yīng)發(fā)展需要。分公司是由分廠與其他機(jī)構(gòu)合并而成的。職工人數(shù)不多，原有機(jī)構(gòu)卻有一大堆，管理職能交叉，遇到問(wèn)題相互推諉；而且，職能主要限于生產(chǎn)管理，研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等職能被明顯忽略。新的發(fā)展目標(biāo)與計(jì)劃有許多內(nèi)容無(wú)相應(yīng)機(jī)構(gòu)落實(shí)。楊經(jīng)理深感機(jī)構(gòu)必須盡快整合！合并后，原有工廠的機(jī)構(gòu)都解散了。楊經(jīng)理必須

情景與分析情景與分析怎樣設(shè)置精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)？

第十頁(yè)，共六十五頁(yè)。在較短時(shí)間內(nèi)，重新建立起精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)。楊經(jīng)理曾聽(tīng)人講過(guò)“管理幅度”、“管理層次”、“組織結(jié)構(gòu)”等詞兒，這些概念都是什么意思？有哪些可供選擇的組織形式？應(yīng)該怎樣設(shè)置部門(mén)？當(dāng)今時(shí)代已步入全球化、信息化，這些組織形式據(jù)說(shuō)發(fā)生了巨大的變化。特別是如何將各項(xiàng)具體業(yè)務(wù)工作分配給各個(gè)部門(mén)或崗位、職務(wù)，委派部門(mén)或崗位職責(zé)，這些更是迫在眉睫的事。建立機(jī)構(gòu)后，還涉及怎樣制定制度保證組織的有效運(yùn)行。楊經(jīng)理在工作過(guò)程中已意識(shí)到必須制定幾個(gè)方面的規(guī)章制度。

情景與分析情景與分析第十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。1.你能說(shuō)清組織結(jié)構(gòu)、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你能為楊經(jīng)理組建精簡(jiǎn)高效的組織提出什么建議嗎？

分析與決策第十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。

解決這類(lèi)管理矛盾所需主要知識(shí)與技能為：1.認(rèn)識(shí)與分析組織結(jié)構(gòu)與模式的初步能力；2.劃分部門(mén)（特別是作業(yè)組織）、崗位的能力；3.制定簡(jiǎn)單制度和執(zhí)行制度的能力。老師點(diǎn)撥第十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容與方法（一）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)（二）管理幅度與管理層次設(shè)計(jì)（三）集權(quán)與分權(quán)（四）部門(mén)劃分第十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（一）組織結(jié)構(gòu)及其設(shè)計(jì)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過(guò)職務(wù)、職責(zé)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的時(shí)機(jī)

新建組織時(shí)；原有組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)較大問(wèn)題或組織目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)；組織結(jié)構(gòu)需局部調(diào)整時(shí)。

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)容橫向設(shè)計(jì)；縱向設(shè)計(jì)第十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（二）管理幅度與管理層次管理幅度

管理幅度指一名管理者直接有效管理下級(jí)人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素：管理人員及其下屬的能力；下屬工作的相似性和復(fù)雜性；授權(quán)程度；信息溝通難易度；組織的空間分布；所處的管理層次等。

王廠長(zhǎng)的等級(jí)鏈

討論：管理幅度的正確理解與運(yùn)用第十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。管理層次管理層次是指社會(huì)組織內(nèi)部從最高層到最低層管理組織的等級(jí)。

管理幅度與管理層次的關(guān)系互相制約，之間存在著反比例的數(shù)量關(guān)系。兩種典型的組織結(jié)構(gòu)高聳式與扁平式

（二）管理幅度與管理層次第十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（三）集權(quán)與分權(quán)

含義

集權(quán)與分權(quán)是指職權(quán)在不同管理層之間的分配與授予。集權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力集中在組織的高層管理者；分權(quán)，是指較多的權(quán)力和較重要的權(quán)力分授給組織的基層管理者。

集權(quán)與分權(quán)的判斷標(biāo)準(zhǔn)所集中或分散的權(quán)力的類(lèi)型與大小。第十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。集權(quán)與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)集權(quán)有利于組織實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制，但會(huì)加重上層領(lǐng)導(dǎo)者的負(fù)擔(dān)，從而影響重要決策的制定質(zhì)量；不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性與主動(dòng)性。分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)與集權(quán)相反。

（三）集權(quán)與分權(quán)第十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。學(xué)生提問(wèn)第二十頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（四）部門(mén)劃分

部門(mén)劃分的含義部門(mén)劃分是指把工作和人員組織成若干管理的單元，并組建相應(yīng)的機(jī)構(gòu)或單位。

部門(mén)劃分的原則

(1)有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)原則(2)專(zhuān)業(yè)化原則(3)滿足社會(huì)心理需要原則

第二十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。

標(biāo)準(zhǔn)特點(diǎn)適用范圍按人數(shù)劃分部門(mén)內(nèi)的人員在同一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人領(lǐng)導(dǎo)下做同樣的工作需由若干人一起勞動(dòng)才能完成、技術(shù)含量低的組織按時(shí)間劃分滿足不間斷工作、保證工作的連續(xù)性生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)一線的基層組織按職能劃分優(yōu)點(diǎn)：帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化分工的好處；有利于工作人員的培訓(xùn)與技能提高。缺點(diǎn)：易形成思維定勢(shì)，對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)慢管理或服務(wù)部門(mén)按產(chǎn)品劃分優(yōu)點(diǎn)：使多元化經(jīng)營(yíng)和專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)結(jié)合；增強(qiáng)外部環(huán)境適應(yīng)性；促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)。缺點(diǎn)：對(duì)管理者要求高；管理費(fèi)用增加；影響企業(yè)統(tǒng)一指揮制造、銷(xiāo)售和服務(wù)等業(yè)務(wù)部門(mén)按區(qū)域劃分優(yōu)點(diǎn)：可以根據(jù)市場(chǎng)需求自主組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)；當(dāng)?shù)厣a(chǎn)可降低成本；調(diào)動(dòng)基層參與決策的積極性。缺點(diǎn)：需要有全面管理能力的人員；管理費(fèi)用增加；總部的控制難度加大空間分布很廣的企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)部門(mén)按工藝/設(shè)備劃分優(yōu)點(diǎn)：符合專(zhuān)業(yè)化的原則；充分利用專(zhuān)業(yè)技術(shù)和特殊技能。缺點(diǎn)：各部門(mén)之間溝通協(xié)作困難；不利于全面管理人才的培養(yǎng)工藝過(guò)程嚴(yán)格或使用大型設(shè)備的生產(chǎn)單位按顧客劃分優(yōu)點(diǎn)：對(duì)顧客提供針對(duì)性更強(qiáng)、更高質(zhì)量的服務(wù)。缺點(diǎn)：加大成本，增加協(xié)調(diào)的難度服務(wù)對(duì)象差異大，對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)有特殊要求的企業(yè)

（四）部門(mén)劃分表3.1-1部門(mén)劃分的主要方法第二十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。二、組織結(jié)構(gòu)的基本形式(一）直線--職能制（二）事業(yè)部制（三）矩陣制(四）跨職能團(tuán)隊(duì)（五）無(wú)邊界組織、虛擬組織與網(wǎng)絡(luò)組織

第二十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（一）直線—職能制

基本含義直線—職能制又稱直線參謀職能制。它吸取了直線制和職能制的長(zhǎng)處，也避免了它們的短處。它是一種在組織中設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再設(shè)置橫向的職能管理系統(tǒng)而建立的復(fù)合模式。第二十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（一）直線—職能制車(chē)間主任廠長(zhǎng)車(chē)間主任車(chē)間主任班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)職能科室職能科室職能科室職能科室廠長(zhǎng)車(chē)間主任班組長(zhǎng)圖3.1-1直線制組織結(jié)構(gòu)形式圖3.1-2職能制組織結(jié)構(gòu)形式第二十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。（一）直線—職能制職能科室班組長(zhǎng)職能組車(chē)間主任職能科室職能科室職能科室車(chē)間主任車(chē)間主任職能組班組長(zhǎng)班組長(zhǎng)廠長(zhǎng)圖3.1-3

直線—職能制組織結(jié)構(gòu)形式第二十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。（二）事業(yè)部制

含義它是一種分權(quán)制的組織形式。在直線職能制框架基礎(chǔ)上，設(shè)置獨(dú)立核算，自主經(jīng)營(yíng)的事業(yè)部，在總公司領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一政策，分散經(jīng)營(yíng)。

劃分事業(yè)部的標(biāo)志主要按產(chǎn)品、項(xiàng)目或地域劃分事業(yè)部。

第二十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動(dòng)性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)；公司高層集中思考戰(zhàn)略問(wèn)題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員。缺點(diǎn)：存在分權(quán)帶來(lái)的不足：機(jī)構(gòu)重疊；本位主義；對(duì)管理者要求高。

適用面對(duì)多個(gè)不同市場(chǎng)的大規(guī)模組織。

（二）事業(yè)部制第二十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。（二）事業(yè)部制公司經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理職能部門(mén)經(jīng)理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖3.1-4事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式第二十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。

討論與交流第三十頁(yè)，共六十五頁(yè)。(三）矩陣制含義矩陣制是由按職能劃分的縱向指揮系統(tǒng)與按項(xiàng)目組成的橫向系統(tǒng)結(jié)合而成的組織。

優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：縱橫結(jié)合，有利于配合；人員組合富有彈性。缺點(diǎn)：破壞命令統(tǒng)一原則。適用適用于變動(dòng)性大的組織或臨時(shí)性工作項(xiàng)目。第三十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。(三）矩陣制總經(jīng)理職能部門(mén)職能部門(mén)A項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組圖3.1-5矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式第三十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（四）跨職能團(tuán)隊(duì)

經(jīng)理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員技術(shù)開(kāi)發(fā)人員生產(chǎn)管理人員財(cái)會(huì)人員A項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)B項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)C項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

跨職能團(tuán)隊(duì)的組織形式，是根據(jù)任務(wù)或項(xiàng)目需要，不同職能人員組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，專(zhuān)職從事該項(xiàng)目工作。項(xiàng)目完成后，再根據(jù)新的任務(wù)需要重新組合，建立新的團(tuán)隊(duì)。跨職能團(tuán)隊(duì)既具備了矩陣制的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)又避免了矩陣制“多頭領(lǐng)導(dǎo)”的問(wèn)題。圖3.1-6跨職能團(tuán)隊(duì)組織結(jié)構(gòu)形式第三十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。

著名的家用產(chǎn)品制造商N(yùn)ewellRubbermaid為了加快產(chǎn)品線的創(chuàng)新，突破傳統(tǒng)組織形式，采用產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。全公司組建了20支跨職能團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)有5-7人組成。這些成員分別來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、制造、研發(fā)、財(cái)務(wù)及其他職能部門(mén)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)一個(gè)特定系列的產(chǎn)品，如園藝用品、玉石用品、廚房用品等。他們每年開(kāi)發(fā)出365種以上的產(chǎn)品。隔熱產(chǎn)品制造商O(píng)wens-Corming則實(shí)行一種徹底的跨職能團(tuán)隊(duì)形式。該公司位于田納西州的工廠，共有100名員工，全部直接隸屬于廠長(zhǎng)。他們撤掉了廠長(zhǎng)與一線員工之間的所有層次，所有員工都安排到團(tuán)隊(duì)里。所有的作業(yè)決策都有團(tuán)隊(duì)成員集體作出，廠長(zhǎng)只是應(yīng)團(tuán)隊(duì)之邀時(shí)才對(duì)團(tuán)隊(duì)提供幫助而不是干預(yù)。

管理實(shí)踐第三十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（五）無(wú)邊界組織、虛擬組織與網(wǎng)絡(luò)組織

杰克.韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界組織”這一概念。他主張取消公司內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，并打破公司與客戶、供應(yīng)商之間的外部邊界障礙，構(gòu)建更加靈活、富有效率的組織。其中的重要形式就是虛擬組織。公司只保留少數(shù)核心專(zhuān)職人員，通過(guò)虛擬結(jié)構(gòu)，控制大批自由職業(yè)者網(wǎng)絡(luò)，完成重大復(fù)雜的項(xiàng)目。這一組織結(jié)構(gòu)模式應(yīng)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，就形成了網(wǎng)絡(luò)組織。組織者把精力集中在自己做得最好的業(yè)務(wù)上，而把其他業(yè)務(wù)外包給在該業(yè)務(wù)上做得最好的公司或人員，并通過(guò)網(wǎng)絡(luò)，將身處不同地方的人員連接起來(lái)，實(shí)現(xiàn)緊密合作，以更高的效率完成任務(wù)。第三十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。

典型的網(wǎng)絡(luò)組織如全球著名的體育用品制造商——耐克公司。有人稱耐克公司實(shí)際上是一家產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)公司。它的總部位于美國(guó)俄勒岡州的比弗頓市。其總部只有大約1500名員工，主要是精干的研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)人員。而生產(chǎn)則完全外包給包括中國(guó)、東南亞等國(guó)家或地區(qū)的廠家，并在全世界建立龐大的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)。它的成功在于：依靠自身優(yōu)勢(shì)實(shí)現(xiàn)快速的技術(shù)領(lǐng)先設(shè)計(jì)、成功的營(yíng)銷(xiāo)策略，以及利用低人力成本國(guó)家廣辟生產(chǎn)商。首先，總部的設(shè)計(jì)者和市場(chǎng)研究人員共同開(kāi)發(fā)出技術(shù)領(lǐng)先，且適合目標(biāo)顧客口味的新產(chǎn)品；然后，由總部的一個(gè)小型工廠制造出樣品，由員工或運(yùn)動(dòng)員穿上進(jìn)行測(cè)試，依測(cè)試結(jié)果進(jìn)行決策；一經(jīng)決定投產(chǎn)，就會(huì)把資料傳給世界各地管理實(shí)踐第三十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。的制造商進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)；同時(shí)，由總部統(tǒng)一策劃與實(shí)施大規(guī)模的廣告宣傳。耐克的“廣告變法”形成自己獨(dú)特的廣告思想和策略——主要致力于溝通，而不是銷(xiāo)售訴求，產(chǎn)生了神奇的影響。耐克公司從1999年開(kāi)始，使用電子數(shù)據(jù)交換方式與其制造商聯(lián)系，下單生產(chǎn)與交貨。電子數(shù)據(jù)交換方式（EDI），即用戶需要按照國(guó)際通用的消息格式發(fā)送消息，接收方也需要按照國(guó)際統(tǒng)一規(guī)定的語(yǔ)法規(guī)則，對(duì)消息進(jìn)行處理，并引起其他相關(guān)系統(tǒng)的EDI綜合處理，整個(gè)過(guò)程都是自動(dòng)完成，不需要人工的干預(yù)，減少了差錯(cuò)，提高了效率，從而使耐克公司成為真正意義上的網(wǎng)絡(luò)組織。管理實(shí)踐第三十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。老師提問(wèn)第三十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。

三、崗位（工作）設(shè)計(jì)（一）工作任務(wù)分擔(dān)與職責(zé)委派（二）現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)第三十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。（一）工作任務(wù)分擔(dān)與職責(zé)委派

委派部門(mén)或崗位職責(zé)的依據(jù)最基本的依據(jù)就是按業(yè)務(wù)工作的類(lèi)似性分配任務(wù)，從而實(shí)現(xiàn)職務(wù)專(zhuān)業(yè)化。同時(shí)，分派責(zé)任時(shí)也應(yīng)考慮彼此聯(lián)系密切的程度。根據(jù)需要，可將多種性質(zhì)的業(yè)務(wù)工作集中到一個(gè)部門(mén)中來(lái)，以便最有效地進(jìn)行工作。同時(shí)，要向各個(gè)崗位授予履行職責(zé)所需要的權(quán)力，并實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等。

第四十頁(yè)，共六十五頁(yè)。職責(zé)委派應(yīng)防止的問(wèn)題⑴重復(fù)。生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)及管理方面的同類(lèi)問(wèn)題，如果同時(shí)分派給不同機(jī)構(gòu)，使他們都有解決問(wèn)題的權(quán)力和責(zé)任，這就會(huì)發(fā)生職責(zé)上的重復(fù)，造成相互“扯皮”。⑵遺漏。某項(xiàng)基本的例行工作，任何機(jī)構(gòu)都沒(méi)有把它列為自己的工作職責(zé)，這就發(fā)生了職責(zé)的遺漏，造成有事無(wú)人管現(xiàn)象。⑶不當(dāng)。這是指將某項(xiàng)職責(zé)委派給了不適于完成這一職責(zé)的部門(mén)。

（一）工作任務(wù)分擔(dān)與職責(zé)委派第四十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。職務(wù)說(shuō)明書(shū)1.含義：職務(wù)說(shuō)明書(shū)是就特定職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、任職資格等所作規(guī)定的文書(shū)。2.作用：規(guī)范特定職務(wù)的職責(zé)、權(quán)限、領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系等，使任職者規(guī)范、有效地行使職責(zé)權(quán)限，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，保證整個(gè)組織系統(tǒng)的有序、高效運(yùn)行。3.基本內(nèi)容：職務(wù)名稱、隸屬機(jī)構(gòu)、基本職能、主要職責(zé)、主要權(quán)限、縱向與橫向隸屬和聯(lián)系關(guān)系、任職資格等。

（一）工作任務(wù)分擔(dān)與職責(zé)委派第四十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。（二）現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)工作設(shè)計(jì)與現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)

在將工作任務(wù)分配給各個(gè)部門(mén)、崗位與職務(wù)的過(guò)程中，核心內(nèi)容是工作設(shè)計(jì)問(wèn)題。傳統(tǒng)的工作設(shè)計(jì)只強(qiáng)調(diào)專(zhuān)業(yè)化原則，即將相同或相近的工作交由一個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)，以尋求專(zhuān)業(yè)化帶來(lái)的效率。但在現(xiàn)代社會(huì)條件下，工作效率的提高主要不是來(lái)源于工作強(qiáng)度的增加和純專(zhuān)業(yè)技術(shù)因素的作用，而是人的因素，包括人在工作過(guò)程中的感受、興趣、需要的滿足等。于是，現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)應(yīng)運(yùn)而生

第四十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。

含義：在工作設(shè)計(jì)中，使職工對(duì)工作滿意，起激勵(lì)作用的是其中若干核心工作要素。這些核心工作要素從質(zhì)上改變了職工的崗位工作，使工作真正成為豐富多彩的、富有吸引力的活動(dòng)。

核心工作要素

（二）現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)第四十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。

1.技能多樣化，是指一個(gè)職工的崗位工作是由不同性質(zhì)或不同活動(dòng)程度的工作組成，要求職工具有多方面的才能。

2.工作完整性，是指一個(gè)職工的崗位工作盡可能構(gòu)成一件有始有終、相對(duì)完整的任務(wù)。3.工作的意義是指職工能認(rèn)識(shí)到所從事的崗位工作的地位重要、意義重大，受到社會(huì)的尊重。

（二）現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)核心工作要素的內(nèi)容第四十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。

4.工作的自主權(quán)，是指職工在從事崗位工作的過(guò)程中，擁有完成工作所必需的權(quán)力，能按照自己的意圖和方式去完成任務(wù)，實(shí)行自我控制。

5.反饋，是指職工能直接地、全面地、及時(shí)地得到關(guān)于自己崗位工作效果的信息。

（二）現(xiàn)代工作設(shè)計(jì)核心工作要素的內(nèi)容第四十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。

舉例說(shuō)明第四十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。（一）制度規(guī)范制定的原則（二）制定制度規(guī)范的程序（三）管理制度的制定（四）制度規(guī)范的執(zhí)行

四、制度規(guī)范的制定與執(zhí)行第四十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（一）制度規(guī)范制定的原則

1.法制性原則

2.目標(biāo)性原則

3.科學(xué)性原則

4.系統(tǒng)性原則第四十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。

1904年，在美國(guó)圣路易舉行的奧運(yùn)會(huì)撐桿跳高比賽中，一名日本選手從容不迫地慢慢走進(jìn)沙坑，把手中的撐桿用力插入沙土中，然后順著桿子爬到最高處，越過(guò)橫桿跳下來(lái)。在場(chǎng)的所有人都看得目瞪口呆，裁判十分為難，不知道該不該記他的成績(jī)，因?yàn)樗](méi)有違反比賽規(guī)則，只不過(guò)是投機(jī)取巧罷了。但裁判組經(jīng)過(guò)討論，還是取消了他的成績(jī)。在日本選手據(jù)理力爭(zhēng)時(shí)，裁判補(bǔ)充了撐桿跳高的比賽規(guī)則，要求運(yùn)動(dòng)員必須要有一段助跑過(guò)程。日本選手聽(tīng)罷，在第二次試跳中有了助跑動(dòng)作，但跑到沙坑邊又故技重演，順著桿子爬到了最高處，然后越過(guò)橫桿跳下來(lái)，并再次取得了最好的成績(jī)。這次讓裁判組更加難堪，不得不再次舉行緊急會(huì)議。最后規(guī)定：撐桿跳高比賽必須要有助跑，并且不能交替使用雙手動(dòng)作，這項(xiàng)規(guī)則被明確下來(lái)，一直沿用至今。顯然，制度的規(guī)范性、嚴(yán)謹(jǐn)性是非常重要的。老師講故事第五十頁(yè)，共六十五頁(yè)。（二）制定制度規(guī)范的程序

1.調(diào)研與目標(biāo)2.制定草案3.討論與審定4.試行5.正式執(zhí)行第五十一頁(yè)，共六十五頁(yè)。（三）管理制度的制定企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)管理制度

1.含義：企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)管理制度是指在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，對(duì)各項(xiàng)專(zhuān)業(yè)管理工作的范圍、內(nèi)容、程序、方法、標(biāo)準(zhǔn)等所作的制度規(guī)定。

2.內(nèi)容：⑴工作的目的、地位與意義；⑵指導(dǎo)方針與原則；⑶工作的依據(jù)和采集信息的渠道；⑷工作的范圍與內(nèi)容；⑸具體程序、方法與手段；⑹完成的時(shí)限與達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)；⑺主管部門(mén)、承擔(dān)者與相關(guān)部門(mén)；⑻其他專(zhuān)項(xiàng)管理之間的關(guān)系與聯(lián)系方式等。第五十二頁(yè)，共六十五頁(yè)。

企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)管理制度

3.形式：企業(yè)專(zhuān)項(xiàng)管理制度通常采用條例或規(guī)定的形式。

4.制定的程序：組織高層提出指導(dǎo)方針與方案；職能部門(mén)或業(yè)務(wù)單位依據(jù)專(zhuān)業(yè)要求制定制度草案；專(zhuān)業(yè)人員與群眾參與討論研究修訂；經(jīng)授權(quán)部門(mén)審查批準(zhǔn)，正式頒布。

（三）管理制度的制定第五十三頁(yè)，共六十五頁(yè)。（三）管理制度的制定部門(mén)（崗位）責(zé)任制度1.含義：部門(mén)（崗位）責(zé)任制指對(duì)工作部門(mén)或工作崗位（個(gè)人）的工作責(zé)任與獎(jiǎng)懲所作的規(guī)定。

2.內(nèi)容：工作范圍、工作目標(biāo)與任務(wù)、職責(zé)與職權(quán)、工作標(biāo)準(zhǔn)、工作績(jī)效與獎(jiǎng)懲等。責(zé)任制可分為部門(mén)責(zé)任制和崗位責(zé)任制。第五十四頁(yè)，共六十五頁(yè)。（三）管理制度的制定部門(mén)（崗位）責(zé)任制度

3.制定程序：在企業(yè)的原則指導(dǎo)下，由各部門(mén)與員工起草制定，由主管部門(mén)或人員審批頒布。

4.制定要求：既要發(fā)揮本部門(mén)與本崗位人員的專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)，又要由上級(jí)嚴(yán)格把關(guān)，使所制定的標(biāo)準(zhǔn)先進(jìn)合理，獎(jiǎng)懲有一定力度。第五十五頁(yè)，共六十五頁(yè)。舉例說(shuō)明第五十六頁(yè)，共六十五頁(yè)。

（四）制度規(guī)范的執(zhí)行1.加強(qiáng)宣傳教育；2.明確責(zé)任，狠抓落實(shí)，嚴(yán)格執(zhí)行；3.堅(jiān)持原則性與靈活性的統(tǒng)一；4.加強(qiáng)考核與監(jiān)督；5.加大獎(jiǎng)懲力度；6.做好信息反饋，在適當(dāng)時(shí)機(jī)調(diào)整與完善。第五十七頁(yè)，共六十五頁(yè)。

與楊經(jīng)理一同決策：分公司組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)目標(biāo)與情景1.增強(qiáng)對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的感性認(rèn)識(shí)；2.培養(yǎng)機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)的初步能力。

情景：怎樣設(shè)置精簡(jiǎn)高效的組織機(jī)構(gòu)？

調(diào)研與自學(xué)選擇一家小企業(yè)或大企業(yè)下屬單位比擬為楊經(jīng)理的分公司，對(duì)其組織結(jié)構(gòu)情況及其制度規(guī)范進(jìn)行調(diào)查。如時(shí)間安排有困難，也可利用網(wǎng)上、資料等途徑搜集相關(guān)信息。情景與分析技能訓(xùn)練情景決策第五十八頁(yè)，共六十五頁(yè)。

決策與運(yùn)作在模擬公司內(nèi)部，進(jìn)行分析診斷與組織設(shè)計(jì)：

1.討論并指出該企業(yè)或下屬單位組織機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題或不足。

2.以該企業(yè)的實(shí)際目標(biāo)與職能為基礎(chǔ)，以楊經(jīng)理的公司為定位，討論本單元前楊經(jīng)理所面對(duì)情景中的問(wèn)題：組織結(jié)構(gòu)形式的選擇、崗位設(shè)置及其權(quán)責(zé)委派、制度的制定與執(zhí)行等。3.向楊經(jīng)理提出組織機(jī)構(gòu)與崗位設(shè)計(jì)的建議。情景決策第五十九頁(yè)，共六十五頁(yè)。

交流與評(píng)價(jià)1.交流：在班級(jí)進(jìn)行大組交流與研討，模擬公司代表或個(gè)人均可發(fā)言。2.標(biāo)準(zhǔn)：能準(zhǔn)確分析該企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的部門(mén)、層次、組織形式，要搜集到該企業(yè)的部分制度；并能提出機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)建議方案。3.評(píng)價(jià)：⑴每個(gè)同學(xué)寫(xiě)一份所調(diào)研企業(yè)組織情況的簡(jiǎn)要分析診斷報(bào)告（含機(jī)構(gòu)調(diào)整建議），實(shí)行二分評(píng)估；⑵每人搜集1-2個(gè)企業(yè)管理制度，實(shí)行一分評(píng)估；⑶根據(jù)各公司及其成員在調(diào)研與交流中的表現(xiàn)進(jìn)行二分評(píng)估。

參見(jiàn)《管理學(xué)基礎(chǔ)（第四版）實(shí)訓(xùn)