護(hù)理質(zhì)量管理

汾陽醫(yī)院心內(nèi)科呂曉春護(hù)理質(zhì)量管理工具臨床應(yīng)用護(hù)理質(zhì)量管理第1頁序言我們經(jīng)常以為自己很累、很累、也很忙閑來思索卻發(fā)覺一切都是茫然……盲目標(biāo)工作會(huì)帶來

空虛不自信找不準(zhǔn)自己定位前途在哪里？……茫？盲？忙？護(hù)理質(zhì)量管理第2頁對自己職業(yè)生涯沒有規(guī)劃這一切，都是因?yàn)槲覀冃袆?dòng)沒有目標(biāo)性行動(dòng)沒有計(jì)劃性得過且過不思進(jìn)取護(hù)理質(zhì)量管理第3頁有些人說——畢業(yè)5年最主要5年內(nèi)迷茫10年后恐慌20年后掙扎護(hù)理質(zhì)量管理第4頁職業(yè)五年之內(nèi)你

這個(gè)時(shí)期我們應(yīng)該有帶教能力、掌握技術(shù)能力、監(jiān)護(hù)危重病人能力、在短時(shí)間內(nèi)動(dòng)員知識貯備能力和應(yīng)變應(yīng)急能力。職業(yè)目標(biāo)是：出眾一些，博學(xué)一些，成為可塑造護(hù)士，成為骨干護(hù)士。護(hù)理質(zhì)量管理第5頁職業(yè)5～10年你

職業(yè)五年后有60%人會(huì)停留在這個(gè)階段，不再往前發(fā)展了。在這個(gè)時(shí)候我們應(yīng)該努力去發(fā)展自己、提升自己，成為專業(yè)骨干，要相對穩(wěn)定從事一個(gè)或兩個(gè)科系專業(yè)，不要屢次轉(zhuǎn)換科系。能夠獨(dú)立負(fù)擔(dān)特護(hù)工作，準(zhǔn)確判斷處理工作中問題。能夠參加新業(yè)務(wù)、科研、教學(xué)、質(zhì)控、賽事等。此階段是豐富閱歷，積累經(jīng)驗(yàn)，增加才能最正確時(shí)期。職業(yè)目標(biāo)是：成為可培養(yǎng)人才，有涵養(yǎng)，有能力，有業(yè)績?nèi)瞬拧?/p>

護(hù)理質(zhì)量管理第6頁成為主管護(hù)師你

成為主管護(hù)師后，應(yīng)該進(jìn)入了指導(dǎo)授能期。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)期護(hù)士往往成為穩(wěn)重成熟職業(yè)護(hù)士，可負(fù)擔(dān)各種各崗位工作，搶救病人時(shí)，有短時(shí)間內(nèi)調(diào)動(dòng)知識貯備能力，用知識和經(jīng)驗(yàn)處理問題能力。可參加教學(xué)、學(xué)術(shù)、科研、質(zhì)控、查房、討論。所以，這個(gè)時(shí)期職業(yè)目標(biāo)是：成為經(jīng)驗(yàn)豐富、有涵養(yǎng)和能力、有業(yè)績護(hù)理人才。護(hù)理質(zhì)量管理第7頁護(hù)士職業(yè)生涯發(fā)展路徑臨床護(hù)理教授護(hù)理科研護(hù)理管理者護(hù)理教育者護(hù)理質(zhì)量管理第8頁護(hù)理質(zhì)量走進(jìn)臨床，評定質(zhì)量，改進(jìn)質(zhì)量護(hù)理質(zhì)量關(guān)鍵——保障病人安全是對護(hù)士工作過程質(zhì)量評價(jià)利用良好質(zhì)量管理機(jī)制@護(hù)理質(zhì)量是一個(gè)連續(xù)改進(jìn)過程護(hù)理質(zhì)量管理第9頁護(hù)理質(zhì)量管理？按照護(hù)理質(zhì)量形成過程和規(guī)律，對組成護(hù)理質(zhì)量各要素進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和改進(jìn)，以確保護(hù)理工作到達(dá)要求標(biāo)準(zhǔn)和滿足服務(wù)對象需要活動(dòng)過程。護(hù)理質(zhì)量管理第10頁良好護(hù)理質(zhì)量管理機(jī)制管理控制連續(xù)改進(jìn)5常法、一人一職理順、理清、理明致力于到達(dá)質(zhì)量要求沒有最好,只有更加好護(hù)理質(zhì)量管理第11頁護(hù)理質(zhì)量管理第12頁一、PDCA循環(huán)管理模式護(hù)理質(zhì)量管理第13頁welcometousethesePowerPointtemplates,NewContentdesign,10yearsexperience

PDCA管理循環(huán)什么是PDCA循環(huán)？□又稱為“戴明環(huán)”——美國質(zhì)量管理教授戴明博士首先提出□反應(yīng)質(zhì)量管理活動(dòng)規(guī)律□它是全方面質(zhì)量管理所應(yīng)遵照科學(xué)程序護(hù)理質(zhì)量管理第14頁護(hù)理質(zhì)量管理第15頁P(yáng)DCA循環(huán)P（PLAN）計(jì)劃：確定方針和目標(biāo)，確定活動(dòng)計(jì)劃D（DO）執(zhí)行：實(shí)地去做，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中內(nèi)容C（CHECK）檢驗(yàn)：檢驗(yàn)效果，把實(shí)際工作結(jié)果和預(yù)期目標(biāo)對比，檢驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行情況。

A（ACTION）處理：對總結(jié)檢驗(yàn)結(jié)果進(jìn)行處理，成功經(jīng)驗(yàn)加以必定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗教訓(xùn)加以總結(jié)，以免重現(xiàn)；未處理問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)。護(hù)理質(zhì)量管理第16頁P(yáng)DCA循環(huán)特點(diǎn)完整性、統(tǒng)一性、連續(xù)性。PDCA循環(huán)護(hù)理質(zhì)量管理第17頁ACDPACDPACPACDPPDCA循環(huán)特點(diǎn)大環(huán)套小環(huán)示意圖D大環(huán)套小環(huán)，小環(huán)境保護(hù)大環(huán)，相互促進(jìn)。護(hù)理質(zhì)量管理第18頁ACDPACDPACDP原有水平新目標(biāo)新目標(biāo)改進(jìn)改進(jìn)PDCA循環(huán)螺旋式上升示意圖不停循環(huán)，不停提升。

不斷改進(jìn)PDCA循環(huán)特點(diǎn)護(hù)理質(zhì)量管理第19頁P(yáng)(計(jì)劃)D(執(zhí)行)C(檢驗(yàn))A(處理）選擇課題尋找原因找出要因制訂辦法計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃檢驗(yàn)計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)制訂標(biāo)準(zhǔn)把未處理/新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)PDCA八個(gè)步驟護(hù)理質(zhì)量管理第20頁

7鞏固結(jié)果8處理遺留問題1找問題2找原因3找要因4訂計(jì)劃6檢查5實(shí)施怎樣將PDCA循環(huán)原理應(yīng)用在護(hù)理管理工作中基本程序四個(gè)階段八大步驟CDAP護(hù)理質(zhì)量管理第21頁

PLAN分析現(xiàn)實(shí)狀況，找出存在問題1.1確認(rèn)問題

1.2搜集和組織數(shù)據(jù)

1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題原因或影響原因3.找出影響主要原因4.制訂辦法，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1尋找可能處理方法4.2測試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和對應(yīng)資源DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃CHECK6.評定結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和深入推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)8個(gè)步驟1.掌握現(xiàn)實(shí)狀況

2.

實(shí)施3.確認(rèn)效果吃八分飽就可4.標(biāo)準(zhǔn)化護(hù)理質(zhì)量管理第22頁

1.分析現(xiàn)實(shí)狀況，找出存在問題：依據(jù)抽查資料顯示，護(hù)理文書存在主要缺點(diǎn)為：評定填寫不及時(shí)、不真實(shí)；處理醫(yī)囑和藥品執(zhí)行漏署名；文書有涂改，字跡潦草難以識別；護(hù)理統(tǒng)計(jì)不及時(shí)、事后補(bǔ)記與前次分離，有甚至為回顧性統(tǒng)計(jì)，不能動(dòng)態(tài)反應(yīng)病人病情改變及治療護(hù)理效果；三測單上多天無體溫、血壓無原因統(tǒng)計(jì)等。PLAN1.分析現(xiàn)實(shí)狀況，找出存在問題1.1確認(rèn)問題

1.2搜集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題各種原因或影響原因3.找出影響主要原因4.制訂辦法，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1尋找可能處理方法4.2測試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和對應(yīng)資源護(hù)理質(zhì)量管理第23頁

2.分析產(chǎn)生問題各種原因或影響原因3.找出影響主要原因(1)護(hù)理人員對護(hù)理統(tǒng)計(jì)主要性認(rèn)識不足，加之工作中非護(hù)理性事務(wù)增多，天天忙于應(yīng)付各種治療，未能及時(shí)統(tǒng)計(jì)，使統(tǒng)計(jì)成為一個(gè)“包袱”(2)責(zé)任護(hù)士未實(shí)施24h負(fù)責(zé)制，夜班護(hù)士又忙于應(yīng)付常規(guī)治療和護(hù)理，不能及時(shí)統(tǒng)計(jì)各項(xiàng)護(hù)理活動(dòng)，使統(tǒng)計(jì)缺乏連續(xù)性。(3)因?yàn)閷I(yè)知識層次和對新知識學(xué)習(xí)上有差異，使一些護(hù)士統(tǒng)計(jì)缺乏?？菩裕宦?，不能反應(yīng)個(gè)體化病情。(4)因?yàn)閷懽魉絽⒉畈积R，使統(tǒng)計(jì)重點(diǎn)不突出，統(tǒng)計(jì)多為病人主訴、給予治療，詳細(xì)實(shí)施護(hù)理活動(dòng)統(tǒng)計(jì)少。(5)醫(yī)護(hù)雙方在搜集資料過程中因?yàn)樾畔⑵鹪凑`差，造成與醫(yī)生病歷記載分離或不一致。PLAN1.分析現(xiàn)實(shí)狀況，找出存在問題1.1確認(rèn)問題

1.2搜集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題各種原因或影響原因3.找出影響主要原因4.制訂辦法，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1尋找可能處理方法4.2測試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和對應(yīng)資源護(hù)理質(zhì)量管理第24頁科室情況護(hù)理人員護(hù)理文書質(zhì)量低法律觀念淡薄自我保護(hù)意識不強(qiáng)專業(yè)水平欠缺科室人員缺編病人多工作量大責(zé)任心欠佳對問題進(jìn)行原因分析魚骨圖護(hù)理質(zhì)量管理第25頁做計(jì)劃工具：5W2H法WHAT何事(主題)

做什么,即目標(biāo)值WHY為何(目標(biāo))為何做WHERE何處(位置)在什么地方做?WHEN何時(shí)(時(shí)間)

何時(shí)開始?何時(shí)完成?WHO何人（人員）

誰去做？誰來配合?誰來督導(dǎo)?HOW怎樣（方法）怎樣做?有沒有更加好方法?怎樣做準(zhǔn)備工作?HOWMUCH成本如何（成本）要花多少時(shí)間或其它資源？

成本是不是最低護(hù)理質(zhì)量管理第26頁4.制訂辦法，提出行動(dòng)計(jì)劃(1)完善護(hù)理文書質(zhì)控體系，由護(hù)士長和質(zhì)控護(hù)士組成質(zhì)量控制檢驗(yàn)組。成立護(hù)理文書管理小組，對科室護(hù)理文書工作進(jìn)行動(dòng)態(tài)質(zhì)量檢驗(yàn)，并對缺點(diǎn)進(jìn)行分析，提出整改辦法。(2)加強(qiáng)學(xué)習(xí)護(hù)理文件書寫標(biāo)準(zhǔn)。(3)加強(qiáng)法律法規(guī)知識學(xué)習(xí)，提升自我保護(hù)意識。

PLAN1.分析現(xiàn)實(shí)狀況，找出存在問題1.1確認(rèn)問題

1.2搜集和組織數(shù)據(jù)1.3設(shè)定目標(biāo)和測量方法2.分析產(chǎn)生問題各種原因或影響原因3.找出影響主要原因4.制訂辦法，提出行動(dòng)計(jì)劃

4.1尋找可能處理方法4.2測試并選擇

4.3提出行動(dòng)計(jì)劃和對應(yīng)資源護(hù)理質(zhì)量管理第27頁DO5.實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃1、設(shè)置護(hù)理文書檢驗(yàn)統(tǒng)計(jì)單，統(tǒng)計(jì)單內(nèi)容為處理醫(yī)囑缺點(diǎn)、三測單缺點(diǎn)、護(hù)理統(tǒng)計(jì)缺點(diǎn)、醫(yī)囑執(zhí)行單缺點(diǎn)等項(xiàng)目，列出發(fā)生時(shí)間、發(fā)生人、缺點(diǎn)內(nèi)容等。2、護(hù)士長和病區(qū)質(zhì)控護(hù)士在檢驗(yàn)文書質(zhì)量時(shí)對發(fā)覺問題及時(shí)統(tǒng)計(jì)在該統(tǒng)計(jì)單上，限期更正并署名。3、由護(hù)理文書質(zhì)控組組員每七天對運(yùn)行病歷、每個(gè)月對終末病歷進(jìn)行抽查，對存在問題在護(hù)士會(huì)上進(jìn)行書面講評，為病區(qū)護(hù)士書寫提供標(biāo)準(zhǔn)。4．組織全體護(hù)士認(rèn)真學(xué)習(xí)《病歷書寫規(guī)范》及相關(guān)法律知識，讓護(hù)士明白正確書寫護(hù)理統(tǒng)計(jì)單不但是為了落實(shí)規(guī)范，也是為了運(yùn)使用方法律伎倆維護(hù)護(hù)患雙方正當(dāng)權(quán)益。護(hù)理質(zhì)量管理第28頁CHECK6.評定結(jié)果（分析數(shù)據(jù)）實(shí)施分層負(fù)責(zé)，層層把關(guān)，將步驟質(zhì)量與終末質(zhì)量控制有機(jī)結(jié)合起來。首先，書寫者自我質(zhì)量檢驗(yàn)，下一班負(fù)責(zé)對上一班質(zhì)量檢驗(yàn)，科室質(zhì)控護(hù)士或護(hù)士長對出科護(hù)理文書進(jìn)行審簽，護(hù)士長隨時(shí)抽查在架病歷。重點(diǎn)檢驗(yàn)極易引發(fā)醫(yī)療糾紛文字統(tǒng)計(jì)如醫(yī)囑處理情況、護(hù)理統(tǒng)計(jì)連續(xù)性等，發(fā)覺問題馬上將信息反饋給當(dāng)事人，及時(shí)進(jìn)行修改。護(hù)理質(zhì)量管理第29頁

ACT7.標(biāo)準(zhǔn)化和深入推廣8.在下一個(gè)改進(jìn)機(jī)會(huì)中重新使用PDCA循環(huán)經(jīng)過檢驗(yàn)階段得到了大量信息反饋，護(hù)士長及質(zhì)控護(hù)士對結(jié)果進(jìn)行分析、討論、總結(jié)、評價(jià)，參考標(biāo)準(zhǔn)采取有效辦法，突出遺留問題進(jìn)入下一次“PDCA”循環(huán)。護(hù)理質(zhì)量管理第30頁P(yáng)DCA循環(huán)管理模式理念做一件工作首先以計(jì)劃開始，不是盲目標(biāo)，而是有備而戰(zhàn)再好計(jì)劃不執(zhí)行，不統(tǒng)一行動(dòng)，結(jié)果也為零我們按指定方案或按要求做事——做了又怎么樣？做好否需要檢驗(yàn)檢驗(yàn)了不改進(jìn)也為零，得再次確定改進(jìn)方案綜述護(hù)理質(zhì)量管理第31頁二、品管圈QCC護(hù)理質(zhì)量管理第32頁問題？？？在我們工作現(xiàn)場中，我們有碰到問題嗎???問題?不處理…你工作順暢嗎?高興嗎???哪一次不是高層來決定我們要怎樣改進(jìn)???我們是否有主動(dòng)主動(dòng)去改進(jìn)處理問題…..護(hù)理質(zhì)量管理第33頁我也能夠做得到其實(shí)

我原來就有一些提議及想法

想說

只是不知道領(lǐng)導(dǎo)\同事會(huì)不會(huì)笑我!!!

沒想到今天我有參加

改進(jìn)工作現(xiàn)場問題機(jī)會(huì)!!我也能夠做得到…大家一起來處理工作現(xiàn)場問題吧!!護(hù)理質(zhì)量管理第34頁品管圈是啥?統(tǒng)計(jì)技巧5-10人相同部門(工作現(xiàn)場)腦力激蕩處理問題護(hù)理質(zhì)量管理第35頁品管圈活動(dòng)基本概念同一工作場所，工作性質(zhì)相近或相關(guān)基層人員組圈針對所選定之部門內(nèi)部問題以自動(dòng)自發(fā)精神，結(jié)合群體智慧經(jīng)過團(tuán)體力量，利用各種品管手法使組員感受到參加感、滿足感、成就感群眾性目標(biāo)性自主性民主性科學(xué)性護(hù)理質(zhì)量管理第36頁品管圈特點(diǎn)

以往管理多「由上而下」，基層員工若遇問題只需向上反應(yīng)，由領(lǐng)導(dǎo)「拍腦袋」決定由員工自行提出或訂出對自己約束與管理方法。由下而上管理自主管理員工感受到參加感、滿足感、成就感護(hù)理質(zhì)量管理第37頁尊重人性，創(chuàng)造愉快工作環(huán)境

-----尊重員工，人性管理發(fā)揮員工腦力，開發(fā)無限腦力資源

-----“腦力激蕩”

改進(jìn)醫(yī)療服務(wù)，提升工作效率

-----圈員自動(dòng)自發(fā)，做事主動(dòng)主動(dòng)

品管圈活動(dòng)精神護(hù)理質(zhì)量管理第38頁39品管圈實(shí)施過程

成立品管圈確定圈員設(shè)計(jì)圈名與圈徽組織培訓(xùn)（動(dòng)員大會(huì)）以科室為單位（同一工作場所）自愿參加強(qiáng)扭瓜不甜（5-12人）頭腦風(fēng)暴注冊圈名圈徽品管DPCA循環(huán)護(hù)理質(zhì)量管理第39頁QCC小組成立人數(shù)以5-12人為宜對象為同一部門或工作場所人員基層人員組圈，中層以上干部提供支持，勉勵(lì)與輔導(dǎo)自動(dòng)自發(fā)開展活動(dòng)工作分配：圈長、輔導(dǎo)員、圈員護(hù)理質(zhì)量管理第40頁圈名產(chǎn)生

圈名是品管圈標(biāo)志和對外宣傳自己旗幟由全體圈員采取“腦力激蕩法＂共同投票選舉產(chǎn)生輔導(dǎo)員引導(dǎo)圈員選擇富有象征意義及和工作現(xiàn)場或改進(jìn)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)圈名，更能激起圈員參加熱情手術(shù)室-大刀圈ICU-救生圈收費(fèi)課-演藝圈血透室-優(yōu)腎圈護(hù)理質(zhì)量管理第41頁圈名圈徽確實(shí)定守護(hù)圈滿意圈愛心圈護(hù)理質(zhì)量管理第42頁圈徽設(shè)計(jì)

同心圓象征著我們?nèi)T同心協(xié)力，攜手合作。綠葉承載著希望，用我們雙手，守護(hù)著生命。同心圈護(hù)理質(zhì)量管理第43頁頭腦風(fēng)暴法又稱智力激勵(lì)法、腦力激蕩、自由思索法是一個(gè)激發(fā)性思維方法聯(lián)想是基本過程標(biāo)準(zhǔn)：不得批評倉促講話，甚至不許有任何懷疑表情、動(dòng)作、神色

即使是狗屎，也能找出金子！！護(hù)理質(zhì)量管理第44頁頭腦風(fēng)暴－四大基本標(biāo)準(zhǔn)禁止批評不任意地批評看法好壞自由奔放即使偏離目標(biāo)看法也有幫助

追求提案量由量生質(zhì)每一個(gè)人最少要提一個(gè)看法充分活用他人看法一個(gè)構(gòu)想能夠激發(fā)其它靈感活用他人看法，用不著客氣護(hù)理質(zhì)量管理第45頁QCC十大步驟1.主題選定2.確定活動(dòng)計(jì)劃書3.現(xiàn)實(shí)狀況把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策確定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果護(hù)理質(zhì)量管理第46頁

毫無疑問，品管圈是用來處理問題！實(shí)際情況與所期望情況之間差距就是“問題”。那－什么是問題？QCC活動(dòng)意義護(hù)理質(zhì)量管理第47頁護(hù)理質(zhì)量管理第48頁慣用主題評價(jià)法護(hù)理質(zhì)量管理第49頁敘述主題以適合方式敘述主題:動(dòng)詞+名稱+衡量指標(biāo)對主題進(jìn)行評選針對衡量指標(biāo)說明定義及計(jì)算公式明確選題理由例：提升危重病人床頭交接班完整率

降低

器械清洗質(zhì)量不合格率護(hù)理質(zhì)量管理第50頁主題-----提升危重病人床頭交接班完整率危重病人床頭交接班：由護(hù)士長率領(lǐng)護(hù)士對重病人、一級護(hù)理病人、手術(shù)后病人、新入院病人、造影術(shù)后及特殊檢驗(yàn)后病人進(jìn)行床旁交接班，使責(zé)任護(hù)士全方面了解、掌握病人病情和當(dāng)班護(hù)理重點(diǎn)，保障全天護(hù)理工作順利進(jìn)行。護(hù)理質(zhì)量管理第51頁QCC十大步驟1.主題選定2.確定活動(dòng)計(jì)劃書3.現(xiàn)實(shí)狀況把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策確定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果護(hù)理質(zhì)量管理第52頁甘特圖——活動(dòng)計(jì)劃書對照qcc活動(dòng)步驟，在確定好品管圈實(shí)施主題之后，制訂詳細(xì)合理實(shí)施計(jì)劃執(zhí)行表格（甘特圖）碰到問題，等候老師指導(dǎo)一直在糾結(jié)圈徽，所以計(jì)劃確定拖延時(shí)間一直在尋找一個(gè)更加好，更適合我們科圈名與圈徽護(hù)理質(zhì)量管理第53頁QCC十大步驟1.主題選定2.確定活動(dòng)計(jì)劃書3.現(xiàn)實(shí)狀況把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策確定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果護(hù)理質(zhì)量管理第54頁流程圖流程圖——流程圖即是統(tǒng)計(jì)全部活動(dòng)發(fā)生之程序，以確認(rèn)流程中延遲、重復(fù)或疏漏地方。作業(yè)流程能清楚展現(xiàn)，任何人只要看到流程圖，便能一目了然，有助於相關(guān)人員，對整體工作流程掌握護(hù)理質(zhì)量管理第55頁查檢表設(shè)計(jì)一個(gè)方便、快捷、簡單查檢表格對以后數(shù)據(jù)搜集工作來說很主要。主要功用在于依據(jù)搜集數(shù)據(jù)以調(diào)查不良項(xiàng)目、不良原因、缺點(diǎn)位置差錯(cuò)時(shí)間段分部等情形；護(hù)理質(zhì)量管理第56頁危重病人床頭交接班數(shù)據(jù)分析經(jīng)過年6月11日~年6月30日查檢表數(shù)據(jù)分析：應(yīng)交接項(xiàng)目總計(jì)：12682實(shí)交項(xiàng)目總計(jì)：9527漏交項(xiàng)目總計(jì)：3155經(jīng)過公式：交接班完整率=實(shí)交項(xiàng)目/應(yīng)交項(xiàng)目改進(jìn)前危重病人床頭交接班完整率為75%護(hù)理質(zhì)量管理第57頁柏拉圖8-2法則在現(xiàn)實(shí)狀況把握中，最經(jīng)常會(huì)用到就是“柏拉圖”-----通常所說找出“關(guān)鍵少數(shù)”。若除去前20％最主要原因，常能處理80％以上問題。

從左至右依遞減方式排列長條圖，每一長條代表一個(gè)原因。共有兩條縱軸，左方為要因次數(shù)或頻率，右方則為累計(jì)百分比護(hù)理質(zhì)量管理第58頁危重病人床頭交接班柏拉圖依照數(shù)據(jù)搜集整理出不良次數(shù)、累計(jì)百分比，然后繪制柏拉圖79.1%79.1%改進(jìn)重點(diǎn)護(hù)理質(zhì)量管理第59頁確定目標(biāo)完成期限＋目標(biāo)項(xiàng)目＋目標(biāo)值在年12月31日前床頭交接班完整率由改進(jìn)前75%提升到90%護(hù)理質(zhì)量管理第60頁QCC十大步驟1.主題選定2.確定活動(dòng)計(jì)劃書3.現(xiàn)實(shí)狀況把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策確定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果護(hù)理質(zhì)量管理第61頁解析解析就是問題分析，到底是什么樣原因造成當(dāng)前這種問題發(fā)生？慣用方式有：頭腦風(fēng)暴法，魚骨圖分析法在解析過程中，不是開一兩次會(huì)就能處理。這個(gè)過程也是充分暴露問題過程，不要隱藏，不用怕問題暴露，把當(dāng)前存在原因統(tǒng)統(tǒng)展現(xiàn)出來。護(hù)理質(zhì)量管理第62頁魚骨圖護(hù)理質(zhì)量管理第63頁重視程度不夠23分未掌握流程全部21分未親自評定病人17分護(hù)士人員不足19分夜班疲勞16分護(hù)理質(zhì)量管理第64頁圈定要因護(hù)理質(zhì)量管理第65頁護(hù)理質(zhì)量管理第66頁經(jīng)過提問五個(gè)Why，而制訂對策① 重視程度不夠：為何重視程度不夠？因?yàn)樽o(hù)士工作態(tài)度不主動(dòng)。為何工作態(tài)度不主動(dòng)？因?yàn)楣ぷ髦恢匾暳靠荚u而質(zhì)考評力度不夠（績效考評方案不健全）。為何績效考評不健全？因?yàn)榭冃Э荚u方案處于初級階段。對策：完善績效考評方案② 未掌握流程全部內(nèi)容：為何沒有掌握流程全部？因?yàn)樽o(hù)士長未組織全體護(hù)士學(xué)習(xí)危重患者交接班流程內(nèi)容。為何未組織學(xué)習(xí)？因?yàn)闉榱肆私猱?dāng)前床頭交接班現(xiàn)實(shí)狀況。對策：1、護(hù)士長、科室骨干組織全體護(hù)士培訓(xùn)、針對個(gè)別護(hù)士督導(dǎo)2、自備小本統(tǒng)計(jì)負(fù)責(zé)病人內(nèi)容。③未親自評定病人：為何沒有親自評定病人？因?yàn)樽o(hù)士只是盲目工作，不會(huì)評定病人。為何不會(huì)評定？因?yàn)樾伦o(hù)士未掌握評定病人方法。對策：對護(hù)士進(jìn)行病人健康評定培訓(xùn)④ 夜班疲勞：為何夜班疲勞？因?yàn)橐拱喙芾聿∪硕?。為何夜班護(hù)士管許多病人？因?yàn)橐拱嘀挥幸蝗松先?。對策?、依據(jù)科室重病人量，彈性排班。2、夜班增加護(hù)士。護(hù)理質(zhì)量管理第67頁護(hù)理質(zhì)量管理第68頁QCC十大步驟1.主題選定2.確定活動(dòng)計(jì)劃書3.現(xiàn)實(shí)狀況把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解析6.對策確定7.對策實(shí)施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo)準(zhǔn)化10.檢討與改進(jìn)有效果計(jì)劃Plan實(shí)施Do確認(rèn)Check處置Action無效果護(hù)理質(zhì)量管理第69頁70

對策一自備小本

病情重治療化驗(yàn)項(xiàng)目多

改進(jìn)前:因?yàn)樾伦o(hù)士多，大多數(shù)護(hù)士對患者病情治療化驗(yàn)等項(xiàng)目記不全方面，輕易遺漏項(xiàng)目。重病人多時(shí)因?yàn)椴∏橹刂委熁?yàn)也更新快，護(hù)士往往記不住。對策內(nèi)容：護(hù)士們自備小本，各自統(tǒng)計(jì)所管病人“八知道”規(guī)范小本統(tǒng)計(jì)方法，患者普通情況（姓名、年紀(jì)、入院時(shí)間、診療、既往史、血型等情況）不變內(nèi)容用鋼筆統(tǒng)計(jì)，患者經(jīng)常需要更新內(nèi)容（治療用藥、功檢化驗(yàn)等）用鉛筆統(tǒng)計(jì)，方便隨時(shí)更改。對策實(shí)施責(zé)任人：劉如川實(shí)施時(shí)間：8月27—8月31日實(shí)施地點(diǎn)：病房PD護(hù)理質(zhì)量管理第70頁71AC

對策效果確認(rèn)：經(jīng)過8月27—8月31日查檢，危重患者床頭交接班完整率由改進(jìn)前75%提升到88%對策處置：1、經(jīng)過實(shí)施確認(rèn)“護(hù)士自備小本統(tǒng)計(jì)所管患者病情為有效對策。2、科室要求每位護(hù)士必須自備小本隨身攜帶。并統(tǒng)一統(tǒng)計(jì)方法。護(hù)理質(zhì)量管理第71頁72

對策二組織護(hù)士培訓(xùn)

未掌握流程全部內(nèi)容、不會(huì)總結(jié)改進(jìn)前：護(hù)士們不知道交接班詳細(xì)流程，交班時(shí)沒有目標(biāo)沒有重點(diǎn)東交一下西交一下，以至于遺漏內(nèi)容。因?yàn)樾伦o(hù)士比較多，大多不會(huì)親自評定病人，只會(huì)照搬大夫病歷內(nèi)容。對策內(nèi)容：利用業(yè)余時(shí)間組織護(hù)士學(xué)習(xí)“危重病人床頭交接班內(nèi)容”制作課件針對護(hù)士進(jìn)行健康評定指導(dǎo)并對交班各項(xiàng)內(nèi)容做詳細(xì)解析。護(hù)士長和年資高護(hù)士率領(lǐng)交班時(shí)針對個(gè)別護(hù)士進(jìn)行督導(dǎo)。組織護(hù)士做經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，把交班比很好護(hù)士經(jīng)驗(yàn)?zāi)贸隽伺c大家分享。對策實(shí)施︰責(zé)任人：齊向君、賀玉林實(shí)施時(shí)間：9月1日~9月15日實(shí)施地點(diǎn)：示教室、病人床旁PD護(hù)理質(zhì)量管理第72頁73AC

對策效果確認(rèn)：經(jīng)過9月1日-9月15日對策實(shí)施，危重病人床頭交接班完整率由改進(jìn)前88%提升到93.5%對策處置：危重病人交接班內(nèi)容和健康評定講座做為新護(hù)士入科培訓(xùn)內(nèi)容。健康評定內(nèi)容列為考評內(nèi)容，針對考評不合格者再繼續(xù)培訓(xùn)直到掌握。危重病人床頭交接班內(nèi)容列為標(biāo)準(zhǔn)化編號為HL-QCC-001護(hù)理質(zhì)量管理第73頁74

對策三完善績效考評

護(hù)士重視程度不夠改進(jìn)前：護(hù)士們對實(shí)施床頭交接班不了解，有抵觸心理，交接班主動(dòng)性不高，交好與不好都無所謂，護(hù)士都不愿意管重病人，沒有一個(gè)完善考評方案來促使護(hù)士們提升主動(dòng)性。在工作質(zhì)量方面，考評力度不夠，護(hù)士長考慮護(hù)士辛勞，每每都是以批評教育為主，可是起不到真正作用。對策內(nèi)容：在原有績效考評方案上深入修訂。對策實(shí)施︰完善績效考評方案責(zé)任人：齊潤花實(shí)施時(shí)間：9月1日~9月30日實(shí)施地點(diǎn)：病房PD工作量一級護(hù)理×1.6分二級護(hù)理×1分三級護(hù)理×0.6分工作質(zhì)量違反了流程、制度造成問題則重扣，將漏交接項(xiàng)目列入考評內(nèi)容護(hù)理質(zhì)量管理第74頁75對策實(shí)施︰責(zé)任人：齊潤花實(shí)施時(shí)間：10.1~10.20實(shí)施地點(diǎn)：病房

對策四和護(hù)理部協(xié)商簡化化驗(yàn)交接項(xiàng)目

患者病情重化驗(yàn)項(xiàng)目多改進(jìn)前：患者病情重時(shí)治療、驗(yàn)項(xiàng)目相對更新快，尤其是化驗(yàn)項(xiàng)目多，異?；?yàn)結(jié)果繁多，部分護(hù)士不會(huì)記憶，不會(huì)總結(jié)，凡是異?；?yàn)都去記憶，造成輕易遺漏記不住。對策內(nèi)容：護(hù)士長與護(hù)理部協(xié)商，針對患者異常檢驗(yàn)結(jié)果，護(hù)士只需記憶與病情相關(guān)內(nèi)容。依據(jù)患者病情把需要記憶異?；?yàn)歸類。PD護(hù)理質(zhì)量管理第75頁76AC

對策效果確認(rèn)：經(jīng)過10.1~10.20對策實(shí)施，危重病人床頭交接班完整率由改進(jìn)前94.6%提升到95%對策處置：經(jīng)過效果確認(rèn)，該對策有效，和護(hù)理部協(xié)商簡化交接項(xiàng)目。護(hù)理質(zhì)量管理第76頁77PD改進(jìn)前：科室有搶救室和普通病房東、西兩個(gè)病區(qū)(神外Ⅰ和神外Ⅱ），因?yàn)樽o(hù)士人數(shù)有限，而又存在“分科不分家”現(xiàn)象，特備是夜班時(shí)間段長久以來每個(gè)夜班只有兩名護(hù)士，分別管搶救室和普通病房，夜班工作量大，遇有重病人多時(shí)護(hù)士更是身心疲憊。交班時(shí)護(hù)士記不住輕易遺漏項(xiàng)目對策內(nèi)容：搶救室實(shí)施12小時(shí)工作制，白班、夜班都派兩名護(hù)士，這么能夠確保夜班護(hù)士工作質(zhì)量。普通病房依據(jù)重病人數(shù)量增加兩頭班：假如一級護(hù)理病人數(shù)超出5人以上就增加兩頭班，以確保普通病房工作質(zhì)量。

對策五、彈性排班

夜班疲勞重病人多對策實(shí)施︰彈性排班、夜班增加護(hù)士責(zé)任人：齊潤花實(shí)施時(shí)間：10.22~10.31實(shí)施地點(diǎn)：病房護(hù)理質(zhì)量管理第77頁神奇圈----有形結(jié)果79%80%護(hù)理質(zhì)量管理第78頁神奇圈-----有形結(jié)果目標(biāo)達(dá)標(biāo)率=(改進(jìn)后－改進(jìn)前)/(目標(biāo)值－改進(jìn)前)×100%護(hù)理質(zhì)量管理第79頁神奇圈無形結(jié)果護(hù)理質(zhì)量管理第80頁QCC十大步驟1.主題選定2.確定活動(dòng)計(jì)