工程項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)

工程項(xiàng)目管理復(fù)習(xí)要點(diǎn)第一章工程項(xiàng)目的全過程分為幾個(gè)階段？分別包含哪些工作內(nèi)容？⑴項(xiàng)目的前期策劃階段（又被稱為概念階段）。這個(gè)階段從項(xiàng)目構(gòu)思到批準(zhǔn)立項(xiàng)為止，主要包括如下工作：工程項(xiàng)目構(gòu)思的產(chǎn)生和選擇，它是對(duì)項(xiàng)目機(jī)會(huì)的尋求、分析和初步選擇；確定工程項(xiàng)目建設(shè)要達(dá)到的預(yù)期總體目標(biāo)；項(xiàng)目的定義和總體方案策劃；提出項(xiàng)目建議書；進(jìn)行項(xiàng)目的可行性探討，對(duì)實(shí)施方案進(jìn)行全面的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證；工程項(xiàng)目的評(píng)價(jià)和決策；⑵項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與支配階段，即開發(fā)階段。這個(gè)階段從批準(zhǔn)立項(xiàng)到現(xiàn)場(chǎng)開工為止。通常這個(gè)階段的主要工作有：項(xiàng)目管理組織籌建；土地的獲得；工程規(guī)劃、勘察和設(shè)計(jì)工作；支配；工程招標(biāo)，即通過招標(biāo)托付工程項(xiàng)目范圍內(nèi)的設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)、項(xiàng)目管理（詢問、監(jiān)理）等任務(wù)；完成各種審批手續(xù)；現(xiàn)場(chǎng)打算；⑶施工階段。這個(gè)階段從現(xiàn)場(chǎng)開工直到工程竣工并通過驗(yàn)收為止。在這個(gè)階段，工程施工單位、供應(yīng)商、項(xiàng)目管理（詢問、監(jiān)理）公司、設(shè)計(jì)單位依據(jù)合同規(guī)定完成各自的項(xiàng)目任務(wù)，并通力合作，依據(jù)實(shí)施支配將項(xiàng)目的設(shè)計(jì)經(jīng)過施工過程逐步形成符合要求的工程；當(dāng)工程依據(jù)項(xiàng)目任務(wù)書，或設(shè)計(jì)文件，或合同完成規(guī)定的全部內(nèi)容，即可組織竣工檢驗(yàn)和移交；在工程移交，投入試運(yùn)行前應(yīng)有工程的運(yùn)行打算工作；⑷工程項(xiàng)目建設(shè)過程的結(jié)束階段。工程由業(yè)主移交工程的運(yùn)營單位，或工程進(jìn)入運(yùn)行（生產(chǎn)或運(yùn)用）階段，則標(biāo)記著工程建設(shè)階段任務(wù)結(jié)束。移交過程有各種手續(xù)和儀式，對(duì)于工程項(xiàng)目，在此前要共同進(jìn)行試生產(chǎn)（試車）；工程項(xiàng)目竣工后有很多事務(wù)性工作，包括工程竣工決算，竣工資料的總結(jié)、交付、存檔等工作；工程的保修（缺陷通知期）和回訪；工程項(xiàng)目的后評(píng)價(jià)。怎樣才能算作一個(gè)勝利的工程項(xiàng)目？如何才能取得工程項(xiàng)目的勝利？通常站在一個(gè)工程全壽命期的角度上，工程項(xiàng)目的勝利至少必需滿足如下條件：⑴提交的竣工的工程應(yīng)能夠滿足預(yù)訂的運(yùn)用功能要求，達(dá)到預(yù)定的生產(chǎn)實(shí)力或供應(yīng)預(yù)定要求的產(chǎn)品或服務(wù)，確保經(jīng)濟(jì)、平安、高效率地運(yùn)行，并供應(yīng)完備的運(yùn)行條件，項(xiàng)目產(chǎn)品或服務(wù)能夠?yàn)樯鐣?huì)、為市場(chǎng)接受。⑵在預(yù)算費(fèi)用（成本或投資）范圍內(nèi)完成，盡可能地降低費(fèi)用消耗，削減資金占用，保證項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)性要求。⑶在預(yù)定的時(shí)間內(nèi)按支配、有秩序、順當(dāng)?shù)赝瓿晒こ痰慕ㄔO(shè)，不拖延，不發(fā)生事故或其他損失，較好地解決項(xiàng)目過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)、困難和干擾，剛好地實(shí)現(xiàn)投資目標(biāo)。⑷項(xiàng)目相關(guān)者各方都感到滿足。⑸與環(huán)境協(xié)調(diào)，即項(xiàng)目能為它的上層系統(tǒng)所接受，包括與自然環(huán)境的協(xié)調(diào)；與人文環(huán)境的協(xié)調(diào)；工程的建設(shè)和運(yùn)行與社會(huì)環(huán)境有良好的接口，為法律所允許；合理、充分、有效地利用各種自然資源等等；⑹工程具有可持續(xù)發(fā)展的實(shí)力和前景。取得一個(gè)勝利的工程項(xiàng)目最重要的有如下三個(gè)方面：⑴做好戰(zhàn)略管理。進(jìn)行充分的戰(zhàn)略探討，制定正確的、科學(xué)的、符合實(shí)際的、有可行性的項(xiàng)目總目標(biāo)和總體支配，選擇正確的投資方向；在項(xiàng)目實(shí)施過程中上層組織對(duì)項(xiàng)目的全力支持。⑵工程的技術(shù)設(shè)計(jì)科學(xué)、經(jīng)濟(jì)，符合要求，選用先進(jìn)、平安、經(jīng)濟(jì)、高效率，符合法律、市場(chǎng)和用戶要求的生產(chǎn)工藝和施工技術(shù)方案。⑶有高質(zhì)量、高水平的項(xiàng)目管理。項(xiàng)目管理者為戰(zhàn)略管理、技術(shù)設(shè)計(jì)和項(xiàng)目實(shí)施供應(yīng)各種管理服務(wù)，將上層的戰(zhàn)略目標(biāo)和支配與具體的項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)聯(lián)系在一起。什么是項(xiàng)目的對(duì)象系統(tǒng)、目標(biāo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)和行為主體系統(tǒng)？它們之間有什么聯(lián)系？以三峽工程為例，簡述其目標(biāo)系統(tǒng)、對(duì)象系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、行為主體系統(tǒng)。對(duì)象系統(tǒng)：對(duì)象系統(tǒng)是項(xiàng)目的可交付成果，是項(xiàng)目的對(duì)象。它通常表現(xiàn)為實(shí)體系統(tǒng)形式，有肯定的功能、規(guī)模和質(zhì)量要求，有自身的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)形式—工程新系統(tǒng)分解結(jié)構(gòu)（EBS）。目標(biāo)系統(tǒng)：目標(biāo)系統(tǒng)是工程項(xiàng)目全部達(dá)到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。行為系統(tǒng)：是由實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)、完成工程建設(shè)任務(wù)全部必需的工程活動(dòng)構(gòu)成的，包括各種設(shè)計(jì)、施工、供應(yīng)和管理等工作。行為主體系統(tǒng)：項(xiàng)目組織是由項(xiàng)目的行為主體構(gòu)成的系統(tǒng)。項(xiàng)目組織是一個(gè)目標(biāo)明確、開放的、動(dòng)態(tài)的、自我形成的組織系統(tǒng)。三峽工程：目標(biāo)系統(tǒng)：分為質(zhì)量目標(biāo)、成本目標(biāo)和時(shí)間目標(biāo)。對(duì)象系統(tǒng)：三峽工程主要特征指標(biāo)；三峽工程的規(guī)模效益，其中包括：防洪效益、發(fā)電效益、航運(yùn)效益、大壩、水電站等。行為系統(tǒng)：三峽樞紐工程建設(shè)、三峽移民搬遷安置、三峽輸變電工程建設(shè)。行為主體系統(tǒng)：長江水利委員會(huì)、葛洲壩集團(tuán)三峽指揮部、宜昌三峽三聯(lián)總公司等。誰完成如何完成用什么誰完成如何完成用什么完成策劃協(xié)調(diào)指揮支配限制目標(biāo)管理項(xiàng)目管理系統(tǒng)對(duì)象系統(tǒng)行為系統(tǒng)行為主體系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng) 策劃協(xié)調(diào)指揮支配限制目標(biāo)管理項(xiàng)目管理系統(tǒng)對(duì)象系統(tǒng)行為系統(tǒng)行為主體系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)其次章工程項(xiàng)目的目標(biāo)因素是由什么確定的？⑴問題的定義，即按問題的結(jié)構(gòu)，解決其中各個(gè)問題的程度，即為目標(biāo)因素。⑵有些邊界條件的也形成項(xiàng)目的目標(biāo)因素，如資源限制、法律制約、工程項(xiàng)目相關(guān)者的要求等。⑶對(duì)于為完成上層組織戰(zhàn)略目標(biāo)和支配的項(xiàng)目，很多目標(biāo)因素是由上層組織設(shè)置的，上層戰(zhàn)略目標(biāo)和支配的分解可干脆形成項(xiàng)目的目標(biāo)因素。簡述工程項(xiàng)目目標(biāo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)？工程項(xiàng)目的目標(biāo)系統(tǒng)必需具有完備性和協(xié)調(diào)性，有最佳的機(jī)構(gòu)，通常分為如下3個(gè)層次：⑴系統(tǒng)目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)是由項(xiàng)目的上層系統(tǒng)確定的，對(duì)整個(gè)工程項(xiàng)目具有普遍的適用性和影響。系統(tǒng)目標(biāo)通?？梢苑譃椋汗δ苣繕?biāo)，即工程建成后所達(dá)到的總體功能；技術(shù)目標(biāo)，即對(duì)工程總體的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求和限定；經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；社會(huì)目標(biāo)；生態(tài)目標(biāo)。⑵子目標(biāo)。系統(tǒng)目標(biāo)須要由子目標(biāo)來支持。子目標(biāo)通常由系統(tǒng)目標(biāo)導(dǎo)出或分解得到，或是自我成立的目標(biāo)因素，或是對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)的補(bǔ)充，或是邊界條件對(duì)系統(tǒng)目標(biāo)的約束。子目標(biāo)僅適用于對(duì)某一個(gè)方面，或一個(gè)工程子系統(tǒng)的要求，可用于確定子項(xiàng)目的范圍。⑶可執(zhí)行目標(biāo)。子目標(biāo)可再分解為可執(zhí)行目標(biāo)?？蓤?zhí)行目標(biāo)以及更細(xì)的目標(biāo)因素，一般在可行性探討以及技術(shù)設(shè)計(jì)和支配中形成、擴(kuò)展、說明、定量化，漸漸轉(zhuǎn)變?yōu)榕c設(shè)計(jì)、實(shí)施相關(guān)的任務(wù)。第三章以自己工作的辦公樓或上課的教學(xué)樓的建設(shè)為例進(jìn)行項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解。角度為承包商的項(xiàng)目經(jīng)理，采納設(shè)計(jì)—施工總承包方式。最終一頁。第四章在項(xiàng)目組織中投資者、業(yè)主、項(xiàng)目經(jīng)理、承包商各有什么職責(zé)？投資者（或發(fā)起者）：它居于項(xiàng)目組織的最高層，在項(xiàng)目的前期策劃和實(shí)施過程中開展戰(zhàn)略決策和宏觀限制工作。它的組成由項(xiàng)目的資本結(jié)構(gòu)確定，但由于它通常不參與項(xiàng)目的具體實(shí)施和管理工作，所以一般不出現(xiàn)在項(xiàng)目組織中。業(yè)主：以項(xiàng)目全部者的身份進(jìn)行項(xiàng)目全過程總體的管理工作，包括：工程項(xiàng)目重大的技術(shù)和實(shí)施方案的選擇和批準(zhǔn)；批準(zhǔn)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)文件、實(shí)施支配和它們的重大修改；確定項(xiàng)目組織策略，選擇承發(fā)包模式、管理模式，托付項(xiàng)目任務(wù)，并以項(xiàng)目全部者的身份與項(xiàng)目管理單位和項(xiàng)目實(shí)施者（承包商、設(shè)計(jì)單位、供應(yīng)單位）簽訂合同；審定和選擇工程項(xiàng)目所用材料、設(shè)備和工藝流程等，供應(yīng)項(xiàng)目實(shí)施的物質(zhì)條件，負(fù)責(zé)與環(huán)境的協(xié)調(diào)，取得正式的批準(zhǔn)；給項(xiàng)目管理單位以持續(xù)的支持；依據(jù)合同規(guī)定向項(xiàng)目實(shí)施者支付工程款和接受已完成工程等。項(xiàng)目經(jīng)理：通常由業(yè)主托付項(xiàng)目管理公司或詢問公司在項(xiàng)目實(shí)施過程中擔(dān)當(dāng)支配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、限制等一系列具體的項(xiàng)目管理工作，在項(xiàng)目組織中是一個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目經(jīng)理部，為業(yè)主供應(yīng)有效的獨(dú)立的項(xiàng)目管理服務(wù)，主要責(zé)任是實(shí)現(xiàn)業(yè)主的投資目的，愛護(hù)業(yè)主利益，保證項(xiàng)目整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。承包商：1、按合同工作范圍、技術(shù)規(guī)范、圖紙要求及進(jìn)場(chǎng)后呈交并經(jīng)工程師批準(zhǔn)的施工進(jìn)度實(shí)施支配，負(fù)責(zé)組織現(xiàn)場(chǎng)施工，每月（或周）的施工進(jìn)度支配亦須事先報(bào)工程師批準(zhǔn)。2、在工程師召開的會(huì)議上匯報(bào)工程進(jìn)展?fàn)顩r及存在問題，提出解決問題的方法經(jīng)工程師批準(zhǔn)執(zhí)行。3、負(fù)責(zé)施工放樣及測(cè)量。全部測(cè)量原始數(shù)據(jù)、圖紙均須經(jīng)工程師檢查并簽字批準(zhǔn)，但承包商應(yīng)對(duì)測(cè)量數(shù)據(jù)和圖紙的正確性負(fù)責(zé)。4、負(fù)責(zé)按工程進(jìn)度及工藝要求進(jìn)行各項(xiàng)有關(guān)現(xiàn)場(chǎng)及試驗(yàn)室試驗(yàn)，全部試驗(yàn)成果均須報(bào)工程師審核批準(zhǔn)，但承包商應(yīng)對(duì)試驗(yàn)成果的正確性負(fù)責(zé)。5、依據(jù)工程師的要求，每月報(bào)送進(jìn)、出場(chǎng)機(jī)械設(shè)備的數(shù)量和型號(hào)，報(bào)送材料進(jìn)場(chǎng)量和耗用量以及報(bào)送進(jìn)、出場(chǎng)人員數(shù)。6、制定施工平安措施，經(jīng)工程師批準(zhǔn)后實(shí)施。但承包商應(yīng)對(duì)工地的平安負(fù)責(zé)。7、制定各種有效措施保證工程質(zhì)量，并且在須要時(shí)，依據(jù)工程師的批示提出有關(guān)質(zhì)量檢查方法的建議，經(jīng)工程師的指示，提出有關(guān)質(zhì)量檢查方法的建議，經(jīng)工程師批準(zhǔn)執(zhí)行。8、負(fù)責(zé)施工機(jī)械的維護(hù)、保養(yǎng)和檢修，以保證工程施工正常進(jìn)行。9、依據(jù)合同要求負(fù)責(zé)設(shè)備的選購 、運(yùn)輸、檢查、安裝、調(diào)試及運(yùn)行。10、依據(jù)工程師的指示，對(duì)施工的有關(guān)工序，填寫具體的施工報(bào)表，并剛好要求工程師審核確認(rèn)。項(xiàng)目組織的責(zé)權(quán)利平衡主要體現(xiàn)在哪些方面？⑴任何組織單元都應(yīng)有相應(yīng)的目標(biāo)責(zé)任，沒有目標(biāo)責(zé)任就缺乏管理的主動(dòng)性。⑵權(quán)責(zé)對(duì)等。各個(gè)項(xiàng)目組織單元的目標(biāo)責(zé)任與資源運(yùn)用的權(quán)利和經(jīng)濟(jì)利益相聯(lián)系。⑶權(quán)利的制約。假如項(xiàng)目組織成員行使權(quán)利時(shí)對(duì)項(xiàng)目和其他組織成員產(chǎn)生影響，則該項(xiàng)權(quán)利應(yīng)受到制約，以防止他濫用這個(gè)權(quán)利。⑷組織成員各方責(zé)任和權(quán)利的制約關(guān)系困難，責(zé)任和權(quán)益是互為前提條件的。⑸應(yīng)通過合同、組織規(guī)則、保險(xiǎn)、保函和嘉獎(jiǎng)?wù)呒訌?qiáng)對(duì)項(xiàng)目組織各方的權(quán)益愛護(hù)。⑹依據(jù)責(zé)任、工作量、工作難度、風(fēng)險(xiǎn)程度和最終工作成果賜予相應(yīng)的酬勞，或賜予相應(yīng)的嘉獎(jiǎng)。⑺公允地安排風(fēng)險(xiǎn)。簡述項(xiàng)目組織策劃的工作內(nèi)容和過程。過程：⑴在項(xiàng)目組織策劃前應(yīng)進(jìn)行項(xiàng)目總目標(biāo)分析，環(huán)境調(diào)查和制約條件分析，完成相應(yīng)階段的工程技術(shù)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目范圍確定和結(jié)構(gòu)分解工作等。這些是項(xiàng)目組織策劃的基礎(chǔ)。⑵確定項(xiàng)目的實(shí)施組織策略，即確定項(xiàng)目實(shí)施組織和項(xiàng)目管理模式總的指導(dǎo)思想。⑶涉及項(xiàng)目實(shí)施者任務(wù)的托付及相關(guān)的組織工作。項(xiàng)目發(fā)包策劃，即對(duì)項(xiàng)目工作結(jié)構(gòu)分解得到的工程活動(dòng)進(jìn)行具體分類和打包；招標(biāo)和合同策劃工作，其中包括招標(biāo)策劃、合同策劃和起草招標(biāo)文件和合同文件。⑷涉及項(xiàng)目管理任務(wù)的組織工作。項(xiàng)目管理模式的確定；項(xiàng)目管理組織設(shè)置，包括組建項(xiàng)目經(jīng)理部或管理小組、項(xiàng)目管理工作流程設(shè)計(jì)和項(xiàng)目管理組織職能分解和落實(shí)。⑸組織側(cè)或的結(jié)果通常由招標(biāo)文件、合同文件和項(xiàng)目手冊(cè)（包括項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖、項(xiàng)目管理規(guī)程和組織責(zé)任矩陣圖）等定義。第五章寄生式組織形式有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？優(yōu)點(diǎn)：（1）由于項(xiàng)目寄生于企業(yè)組織之上，不須要建立新的組織機(jī)構(gòu)，對(duì)企業(yè)原組織機(jī)構(gòu)影響??；（2）項(xiàng)目管理成本較低。它適用于低成本、低經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)模小，且項(xiàng)目各參與方之間界面處理便利，時(shí)間和費(fèi)用壓力不大的項(xiàng)目；（3）項(xiàng)目組織設(shè)置比較敏捷；缺點(diǎn)：（1）項(xiàng)目經(jīng)理沒有組織上的權(quán)利，無法對(duì)最終目標(biāo)和成果負(fù)責(zé)，項(xiàng)目目標(biāo)無法保證。不同職能部門之間的協(xié)調(diào)困難，經(jīng)常會(huì)引起組織摩擦、相互推諉和因多頭領(lǐng)導(dǎo)而帶來的混亂。（2）由于項(xiàng)目由職能部門負(fù)責(zé)，經(jīng)常比較狹隘、不全面，項(xiàng)目中的決策可能有助于項(xiàng)目經(jīng)理所在的職能部門，而不反映整個(gè)項(xiàng)目的最佳利益和公司的總目標(biāo)。（3）對(duì)環(huán)境變更的適應(yīng)性差。（4）項(xiàng)目管理作為人們的一項(xiàng)附帶工作，項(xiàng)目責(zé)任淡化，組織責(zé)任感和凝合力不強(qiáng)。項(xiàng)目工作沒有挑戰(zhàn)性，企業(yè)和項(xiàng)目的人員對(duì)它都不重視，限制了管理人員的發(fā)展。（5）存在其他方面對(duì)項(xiàng)目的非正式影響，有拖延決策的危急，缺乏對(duì)項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)項(xiàng)目實(shí)施無法進(jìn)行有效的限制。項(xiàng)目組織本身無力解決爭吵，必需有企業(yè)上層解決。獨(dú)立式項(xiàng)目組織有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？為什么獨(dú)立式項(xiàng)目組織被認(rèn)為類似微型企業(yè)？優(yōu)點(diǎn)：（1）完全集中項(xiàng)目參與者的力氣于項(xiàng)目實(shí)施上，能獨(dú)立地為項(xiàng)目工作，決策簡潔、快速，對(duì)外界干擾反應(yīng)靈敏，管理便利，能夠調(diào)動(dòng)項(xiàng)目成員的主動(dòng)性。（2）協(xié)調(diào)簡潔，內(nèi)部爭吵較少，可避開權(quán)力爭吵和資源安排的爭吵。便于加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一指揮。項(xiàng)目的組織任務(wù)、目標(biāo)、權(quán)力、職責(zé)透亮且易于落實(shí)，目標(biāo)能得到保證。（3）獨(dú)立的項(xiàng)目組織的設(shè)置能快速有效地對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和用戶需求做出反應(yīng)，更好地滿足用戶的要求。（4）企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的運(yùn)作不須要完全規(guī)范化的運(yùn)作制度，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的管理比較簡潔。由于企業(yè)和項(xiàng)目，項(xiàng)目和部門之間界面比較清晰，項(xiàng)目上的責(zé)任制易于落實(shí)和考核。（5）項(xiàng)目經(jīng)理獨(dú)當(dāng)一面，全權(quán)負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目管理工作，有利于項(xiàng)目管理人才的培育。缺點(diǎn)：（1）獨(dú)立的項(xiàng)目組織效率低，成本高。（2）由于項(xiàng)目工作過程是不均衡的，帶來資源支配和供應(yīng)的困難。因此組織的彈性和適應(yīng)性不強(qiáng)。（3）難以集中企業(yè)的全部資源優(yōu)勢(shì)實(shí)施項(xiàng)目，特殊是關(guān)鍵的技術(shù)人員和設(shè)備難以充分發(fā)揮作用。（4）這種企業(yè)內(nèi)的“小企業(yè)”，以責(zé)任承包的形式獨(dú)立完成項(xiàng)目任務(wù)，簡潔產(chǎn)生小生產(chǎn)式的項(xiàng)目管理。（5）企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)大，由于項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力太大，企業(yè)的信息、人力、資金和物資等資源調(diào)配都集中在項(xiàng)目經(jīng)理這個(gè)瓶頸上，簡潔造成項(xiàng)目失控。緣由：在項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目成員已拜托原職職能部門的任務(wù)，完全進(jìn)入項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)束后，項(xiàng)目組織解散，成員回來原所在部門，或重新構(gòu)建其他項(xiàng)目組織。矩陣式項(xiàng)目組織有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？有哪些適用條件？優(yōu)點(diǎn)：（1）能夠集中企業(yè)全部的資源（特殊是技術(shù)力氣）在各項(xiàng)目上，形成以項(xiàng)目任務(wù)為中心的管理，對(duì)環(huán)境變更快速做出反應(yīng)，剛好滿足顧客的要求，確保項(xiàng)目全過程和各項(xiàng)目之間管理的連續(xù)性和穩(wěn)定性，保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)、項(xiàng)目經(jīng)理合理授權(quán)。（3）保證企業(yè)組織和項(xiàng)目工作的穩(wěn)定性，而且使得人們有機(jī)會(huì)在職能部門中通過參與各種項(xiàng)目，積累了豐富的閱歷和閱歷。（4）富有彈性，有自我調(diào)整的功能，能更好地提攜動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化組合。（5）矩陣式組織的結(jié)構(gòu)、權(quán)利與責(zé)任關(guān)系趨向敏捷。（6）組織上打破了傳統(tǒng)的以全力為中心的管理模式，樹立了以任務(wù)為中心的理念。（7）人們的工作熱忱和效率較高，項(xiàng)目效益高。綜合了項(xiàng)目組織和職能組織的優(yōu)點(diǎn)。（8）矩陣式組織的運(yùn)作是敏捷的、公開的，其運(yùn)行過程也是管理人員的培訓(xùn)過程。缺點(diǎn)：（1）存在組織上的雙重關(guān)系，項(xiàng)目經(jīng)理和部門經(jīng)理易產(chǎn)生爭權(quán)、扯皮和推卸責(zé)任現(xiàn)象。（2）信息處理量大，會(huì)議多，報(bào)告多。（3）對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理要求高（數(shù)量和質(zhì)量）。（4）多個(gè)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)行，造成項(xiàng)目之間資源競(jìng)爭嚴(yán)峻。（5）對(duì)原有企業(yè)組織規(guī)則沖擊較大。（6）資源數(shù)量和質(zhì)量變更頻繁，對(duì)支配與限制系統(tǒng)要求高。適用條件：應(yīng)用于企業(yè)同時(shí)擔(dān)當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目實(shí)施和管理的狀況。各個(gè)項(xiàng)目起始時(shí)間不同，規(guī)模及困難程度也有所不同，如工程承包公司、IT企業(yè)，以及一些以小訂單小批量產(chǎn)品生產(chǎn)為主的企業(yè)。第六章簡述工程項(xiàng)目中常見的項(xiàng)目管理模式。設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建立模式：在這種模式下，由業(yè)主托付詢問單位進(jìn)行可行性探討等前期工作，待項(xiàng)目評(píng)估立項(xiàng)后再進(jìn)行設(shè)計(jì)，在設(shè)計(jì)階段進(jìn)行施工招標(biāo)文件打算，隨后通過招標(biāo)選定承包商。業(yè)主和承包商訂立工程施工合同，有關(guān)工程部位的分包和設(shè)備、材料的選購 一般都由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立合同并組織實(shí)施。設(shè)計(jì)-建立模式：即交鑰匙。在這種模式下，業(yè)主只需選定一家公司負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和施工，在業(yè)主合作下，設(shè)計(jì)-建立總承包商完成項(xiàng)目的規(guī)劃、設(shè)計(jì)、成本限制、進(jìn)度支配等工作，甚至負(fù)責(zé)項(xiàng)目融資。建設(shè)管理模式：即CM。就是在采納快速路徑法進(jìn)行施工時(shí)，從起先階段就雇用具有施工閱歷的CM單位參與到建設(shè)工程實(shí)施過程中來，以便為設(shè)計(jì)人員供應(yīng)施工方面的建議且隨后負(fù)責(zé)管理施工過程。設(shè)計(jì)-管理模式：由同一實(shí)體向業(yè)主供應(yīng)設(shè)計(jì)和施工管理服務(wù)的的工程管理方式。這一實(shí)體經(jīng)常是設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)與施工管理企業(yè)的聯(lián)合體。建立-運(yùn)營-移交模式模式：東道國政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場(chǎng)，汲取國外資金，授給項(xiàng)目公司以特許權(quán)，由該公司負(fù)責(zé)融資和組織建設(shè)，建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款，在特許期滿時(shí)將工程移交給東道國政府。EPC模式：即設(shè)計(jì)-選購 -建立。業(yè)主只要大致說明一下投資意圖和要求，其余工作均由EPC承包單位來完成；業(yè)主不自己或委派業(yè)主代表來管理工程；承包商擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然力風(fēng)險(xiǎn)、不行預(yù)見的困難等大部分風(fēng)險(xiǎn)；一般采納總價(jià)合同。合伙模式：它一般要求業(yè)主與參建各方在相互信任、資源共享的基礎(chǔ)上達(dá)成一種短期或長期的協(xié)議，通過建立工作小組相互合作，剛好溝通以避開爭議和訴訟的產(chǎn)生，共同解決建設(shè)工程實(shí)施過程中出現(xiàn)的問題，共同分擔(dān)工程風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，以保證參與各方目標(biāo)和利益的實(shí)現(xiàn)。項(xiàng)目經(jīng)理須要哪些素養(yǎng)、實(shí)力和學(xué)問？如何才能培育合格的項(xiàng)目經(jīng)理？素養(yǎng)：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有使命感和很高的社會(huì)責(zé)任感，有工程全壽命期的理念，注意項(xiàng)目對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)和歷史作用，注意社會(huì)公德，保障社會(huì)利益，愛護(hù)生態(tài)環(huán)境，嚴(yán)遵守法律律和規(guī)章，具有全局的觀念；項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)業(yè)主，對(duì)企業(yè)和其他項(xiàng)目相關(guān)者負(fù)有職業(yè)責(zé)任；具有創(chuàng)新精神，務(wù)實(shí)的看法，有劇烈的管理雄心和愿望，勇于決策，勇于擔(dān)當(dāng)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，并努力追求工作的完備，追求高的目標(biāo)；為人誠懇牢靠，講究信用，言行一樣，正直，實(shí)事求是，有敢于承認(rèn)錯(cuò)誤的志氣；能擔(dān)當(dāng)艱苦的工作，任勞任怨，忠于職守；具有團(tuán)隊(duì)精神，能夠與他人合作共事，能夠公開、公正、公允地處理事務(wù)，不能搞管理上的神奇主義，不能用諸葛亮式的“錦囊妙計(jì)”來安排任務(wù)和支配工作；項(xiàng)目經(jīng)理在工程項(xiàng)目中除了自己的酬金外不應(yīng)獲得另外的利益，也不能與其他項(xiàng)目的相關(guān)者有利益關(guān)系。實(shí)力：成熟的推斷實(shí)力、思維實(shí)力和見機(jī)行事實(shí)力；具有很強(qiáng)的溝通實(shí)力、激勵(lì)實(shí)力；有較強(qiáng)的組織管理實(shí)力與沖突管理的實(shí)力；較強(qiáng)的語言表達(dá)實(shí)力；肯定的工程技術(shù)技能；綜合實(shí)力。學(xué)問結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目經(jīng)理通常要接受過高校以上的專業(yè)教化，他必需具有專業(yè)學(xué)問，一般來自土木工程或工程相關(guān)的主要專業(yè)的專家；要接受過項(xiàng)目管理的特地培訓(xùn)或通過再教化駕馭項(xiàng)目管理的學(xué)問；須要綜合的、廣博的學(xué)問面，能夠?qū)λ鶑氖碌墓こ滔嚓P(guān)專業(yè)有肯定的了解，具有工程系統(tǒng)學(xué)問，能快速設(shè)計(jì)解決問題的方法、程序，能抓住問題的關(guān)鍵，把握技術(shù)和實(shí)施過程邏輯上的聯(lián)系。第七章以自己熟識(shí)的項(xiàng)目為例，描述項(xiàng)目的支配過程。第八章確定工程活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間要考慮哪些因素？工作量；工作性質(zhì)，如基坑挖土，土的類別會(huì)有變更，勞動(dòng)效率也會(huì)有很大變更；受其他方面的制約，如承包商提出圖紙，合同規(guī)定監(jiān)理工程師的審查批準(zhǔn)期在14天之內(nèi)；環(huán)境的變更，如氣候?qū)Τ掷m(xù)時(shí)間的影響。什么叫“里程碑事務(wù)”？試列舉項(xiàng)目中常見的5個(gè)“里程碑事務(wù)”。通常是指項(xiàng)目的重要事務(wù)，是重要階段或重要工程活動(dòng)的起先或結(jié)束，是項(xiàng)目全過程中關(guān)鍵的事務(wù)。工程項(xiàng)目常見的里程碑時(shí)間有：批準(zhǔn)立項(xiàng)、初步設(shè)計(jì)完成、總承包合同簽訂、現(xiàn)場(chǎng)開工（奠基）、基礎(chǔ)完成、主體結(jié)構(gòu)封頂、工程竣工、交付運(yùn)用等。11、12計(jì)算習(xí)題。第九章簡要說明承包商的工程項(xiàng)目成本支配工作流程。什么是項(xiàng)目的成本模型？如何繪制？項(xiàng)目的成本模型：人們?cè)诰W(wǎng)絡(luò)分析的基礎(chǔ)上將支配成本分解落實(shí)到各個(gè)子項(xiàng)目單元上，將支配成本在相應(yīng)的工程活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間上進(jìn)行平均安排，這樣就可以獲得“工期—支配成本”累計(jì)曲線，它被人們稱為該項(xiàng)目的成本模型。繪制方法：（1）在經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)分析后，按各個(gè)活動(dòng)的最早時(shí)間輸出橫道圖，并確定相應(yīng)項(xiàng)目單元的工程成本。（2）假設(shè)工程成本在相應(yīng)工程活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間內(nèi)平均安排，則可得各活動(dòng)的支配成本強(qiáng)度。（3）按項(xiàng)目總工期將各期的各活動(dòng)的支配成本進(jìn)行匯合，得項(xiàng)目在各時(shí)間段的成本強(qiáng)度。（4）做成本—工期表，這是一個(gè)直方圖形。（5）計(jì)算各期期末的支配成本累計(jì)值，并做曲線。簡述項(xiàng)目支付支配和成本支配的聯(lián)系和區(qū)分。對(duì)業(yè)主來說，項(xiàng)目的建設(shè)期主要是資金支出，所以現(xiàn)金流量支配表現(xiàn)為支付支配，沒有涉及到成本支配。對(duì)承包商來說，工程成本支配與資金支出、工程款收入有親密聯(lián)系，但又不能等同：按承包合同確定的付款方式可能可能提前取得工程款，也可能推遲收款；有些資金支出是超前的，有些是滯后的。第十章簡述資源支配和工期支配的關(guān)系。（1）資源支配時(shí)工期支配的保證。（2）在網(wǎng)絡(luò)分析后，編制具體的資源支配以保證網(wǎng)絡(luò)支配的實(shí)施，或?qū)W(wǎng)絡(luò)支配提出調(diào)整要求。（3）對(duì)特殊的工程和對(duì)特殊的資源，這些資源的生產(chǎn)和供應(yīng)支配經(jīng)常是整個(gè)項(xiàng)目支配的主體。（4）資源的剛好供應(yīng)是項(xiàng)目順當(dāng)實(shí)施的前提條件，若資源得不到保障，工期支配考慮得再周密也不能實(shí)行。簡述資源支配與成本支配的關(guān)系。（1）資源支配是成本支配的前提條件和計(jì)算基礎(chǔ)。（2）資源費(fèi)用占項(xiàng)目總成本的80%以上，資源消耗的節(jié)約是工程成本節(jié)約的主要途徑。（3）在工程項(xiàng)目中經(jīng)常由于不能經(jīng)濟(jì)地運(yùn)用資源或獲得更為廉價(jià)的資源造成成本增加。（4）由于資源對(duì)成本的影響很大，要求在資源供應(yīng)和運(yùn)用中加強(qiáng)成本限制，進(jìn)行資源優(yōu)化，這樣有利于提高工程項(xiàng)目的總體經(jīng)濟(jì)效益。第十一章簡述工程項(xiàng)目實(shí)施限制的工作過程工程項(xiàng)目實(shí)施前打算工作，包括現(xiàn)場(chǎng)打算和實(shí)施條件打算。項(xiàng)目實(shí)施監(jiān)督。批準(zhǔn)項(xiàng)目工作；在項(xiàng)目實(shí)施中供應(yīng)工作條件，溝通各方面的關(guān)系、劃分各方面責(zé)任界面，說明合同，處理沖突；監(jiān)督項(xiàng)目的執(zhí)行，開展各種工作檢查；預(yù)料工程過程中的各種干擾和潛在的危急，并剛好實(shí)行預(yù)防性措施；記錄工程實(shí)施狀況及環(huán)境狀況，收集各種原始資料和項(xiàng)目實(shí)施狀況的數(shù)據(jù)；編制日?qǐng)?bào)、周報(bào)、月報(bào)，并向項(xiàng)目相關(guān)者剛好供應(yīng)工程項(xiàng)目信息。項(xiàng)目實(shí)施過程跟蹤。通過對(duì)實(shí)施過程的監(jiān)督獲得反應(yīng)工程實(shí)施狀況的各種報(bào)告，獲得有關(guān)項(xiàng)目范圍、進(jìn)度、費(fèi)用、資源、質(zhì)量與風(fēng)險(xiǎn)方面的實(shí)施狀況的信息，駕馭現(xiàn)場(chǎng)狀況；將它與項(xiàng)目的目標(biāo)、支配相比較，可以確定實(shí)際值與支配值的差距，相識(shí)何處、何時(shí)、哪方面出現(xiàn)偏差。實(shí)施過程診斷。對(duì)工程實(shí)施狀況的分析評(píng)價(jià)；分析偏差產(chǎn)生的緣由；緣由責(zé)任的分析；實(shí)施過程趨勢(shì)分析；持續(xù)改進(jìn)。第十二章說明：“工期”和“進(jìn)度”的聯(lián)系與區(qū)分。工期指建設(shè)一個(gè)項(xiàng)目或一個(gè)單項(xiàng)工程從正式開工到全部建成投產(chǎn)時(shí)所經(jīng)驗(yàn)的時(shí)間。進(jìn)度指工程項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)展?fàn)顩r，在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中要消耗時(shí)間（工期）、勞動(dòng)力、材料、成本等才能完成項(xiàng)目任務(wù)。聯(lián)系與區(qū)分：工期作為進(jìn)度的一個(gè)指標(biāo)，進(jìn)度管理首先表現(xiàn)為工期管理，有效的工期管理才能達(dá)到有效的進(jìn)度管理。但不能只用工期來表達(dá)進(jìn)度，那是不全面的，有可能產(chǎn)生誤導(dǎo)，若進(jìn)度延誤了，最終的工期目標(biāo)也不行能實(shí)現(xiàn)；在項(xiàng)目實(shí)施中，對(duì)支配的有關(guān)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整，當(dāng)然工期也會(huì)發(fā)生變更。以您所熟識(shí)的工程項(xiàng)目為例，列舉反映進(jìn)度的主要指標(biāo)。持續(xù)時(shí)間：（工程活動(dòng)的或整個(gè)項(xiàng)目的）是進(jìn)度的重要指標(biāo)。人們常用已經(jīng)運(yùn)用的工期與支配工期相比較來描述工程完成程度。例如，支配工期2年，現(xiàn)已進(jìn)行了1年，則工期已達(dá)50%。按工程活動(dòng)完成的可交付成果數(shù)量描述（這主要針對(duì)交付成果簡潔的活動(dòng)）：如設(shè)計(jì)工作按資料數(shù)量（圖紙、規(guī)范等）；混凝土工程按體積（墻、基礎(chǔ)、柱）等。已完成工程的價(jià)值量：用已經(jīng)完成的工作量與相應(yīng)的合同價(jià)格（單價(jià)），或預(yù)算價(jià)格計(jì)算。資源消耗指標(biāo)：最常用的資源消耗指標(biāo)有勞動(dòng)工時(shí)、機(jī)械臺(tái)班、成本的消耗等。導(dǎo)致工期拖延的緣由有哪些？解決工期拖延有哪些主要措施？緣由：（1）工期及相關(guān)支配的失誤，支配時(shí)遺忘了部分必需的功能或工作；支配值不足，相關(guān)的實(shí)際工程量增加；資源投入或?qū)嵙Σ蛔?；出現(xiàn)了支配中未能預(yù)料的風(fēng)險(xiǎn)或狀況，未能使工程實(shí)施達(dá)到預(yù)定的效果；工期緊，導(dǎo)致項(xiàng)目長期在混亂、低效率狀況下實(shí)施。（2）環(huán)境條件的變更，外界對(duì)項(xiàng)目新的要求或限制，周邊民眾抗議造成項(xiàng)目中斷；未預(yù)料到的特殊地質(zhì)條件，不利的施工環(huán)境造成對(duì)工程實(shí)施過程的干擾；發(fā)生不行抗力事務(wù)。（3）實(shí)施管理過程中的失誤，支配部門與實(shí)施者之間，總分包商之間，業(yè)主與承包商之間缺少溝通；工程實(shí)施者缺少工期意識(shí)；任務(wù)不明確；由于其他方面未完成項(xiàng)目支配造成拖延；承包商未能集中力氣施工，材料供應(yīng)拖延，資金缺乏，工期限制不到位；業(yè)主沒有集中供應(yīng)資金，拖欠工程款，或業(yè)主的材料、設(shè)備供應(yīng)不剛好。（4）其他緣由。措施：（1）增加資源投入。（2）重新安排資源，重新進(jìn)行勞動(dòng)組合。（3）采納多班制施工，或延長工作時(shí)間。（4）削減工作范圍，包括削減工程量或刪去一些工作包（或分項(xiàng)工程）。（5）通過員工培訓(xùn)、改善工具器具、優(yōu)化工作過程等措施，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。（6）將原支配由自己擔(dān)當(dāng)?shù)哪承┓猪?xiàng)工程分包給另外的單位，將原支配由自己生產(chǎn)的結(jié)構(gòu)件改為外購等。（7）變更網(wǎng)絡(luò)支配中工程活動(dòng)的邏輯關(guān)系。（8）修改實(shí)施方案，采納技術(shù)措施。（9）將一些工作包合并。第十三章簡述工程項(xiàng)目成本超支的主要緣由。（1）原成本支配數(shù)據(jù)不精確，估價(jià)錯(cuò)誤，預(yù)算太低，不適當(dāng)?shù)夭杉{低價(jià)策略；承包商（或分包商）報(bào)價(jià)超出預(yù)期的價(jià)格（如標(biāo)底）；原工作范圍的定義不正確。（2）外部緣由，如上級(jí)、業(yè)主的干擾，陰雨天氣，物價(jià)上漲以及不行抗力事務(wù)等。（3）實(shí)施管理中的問題，如不適當(dāng)?shù)南拗瞥绦?，費(fèi)用限制存在問題，有很多預(yù)算外開支，或被罰款；成本責(zé)任不明，實(shí)施者對(duì)成本沒有擔(dān)當(dāng)義務(wù)，缺少成本（投資）方面限額的概念，同時(shí)又缺乏節(jié)約成本的嘉獎(jiǎng)措施；勞動(dòng)效率低，工人頻繁地調(diào)動(dòng)，施工組織混亂；選購 了劣質(zhì)材料，工人培訓(xùn)不充分，材料消耗增加，奢侈嚴(yán)峻，發(fā)生事故，返工，周轉(zhuǎn)資金占用量大，財(cái)務(wù)成本高；合同不利，在合同執(zhí)行過程中存在失誤，承包商等提出賠償要求。（4）工程范圍的增加，設(shè)計(jì)修改，功能和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)提高，以及工程量大幅度增加等。解決工程