績效管理專業(yè)課程講座全

績效管理專業(yè)講座目錄第一部分績效目標(biāo)與計(jì)劃管理第二部分績效輔導(dǎo)與實(shí)施管理第三部分績效考核與評(píng)估管理第四部分績效結(jié)果與改進(jìn)管理績效管理有什么實(shí)際意義？組織的運(yùn)轉(zhuǎn)正常嗎？哪些正常，哪些不正常？與計(jì)劃相符嗎？員工的表現(xiàn)正常嗎？能力是否得到了發(fā)揮？哪些方面有欠缺？如何幫助他？每人都很忙，他們的工作是否對(duì)提升部門業(yè)績有實(shí)質(zhì)的幫助？我對(duì)每個(gè)人都滿懷希望，如何才能讓員工們知道呢？經(jīng)理們的煩惱我經(jīng)常在考慮如何更好地發(fā)揮個(gè)人能力，但我想不明白如何做，以及做到什么程度？我工作得很辛苦、很認(rèn)真，但我需要了解哪些方面已經(jīng)做得很好了？哪些需要改進(jìn)？如何改進(jìn)？人們都很忙，我也很忙，但大家在忙什么哪？我需要知道我的未來在哪里……員工的煩惱保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，闡述公司對(duì)員工的績效期望明確企業(yè)戰(zhàn)略和使命實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益公正分享的基礎(chǔ)發(fā)展員工技能，提供企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的人力資源保證通過績效管理，建立和傳遞企業(yè)文化對(duì)公司的意義績效管理有什么實(shí)際意義？了解下屬對(duì)公司和經(jīng)理人員管理方式的反饋提供有效建議，改進(jìn)員工表現(xiàn)借此說明對(duì)員工計(jì)劃及績效目標(biāo)期望對(duì)團(tuán)隊(duì)成員更好的理解建立績效伙伴關(guān)系對(duì)經(jīng)理人的意義績效管理有什么實(shí)際意義？認(rèn)同感，有價(jià)值感對(duì)其技能及行為給與反饋激勵(lì)性、導(dǎo)向性參與目標(biāo)設(shè)定的機(jī)會(huì)討論員工的觀點(diǎn)及抱怨的機(jī)會(huì)討論計(jì)劃員工發(fā)展及職業(yè)生涯的機(jī)會(huì)理解員工工作的重要性，理解其表現(xiàn)怎樣被衡量對(duì)基層員工的意義績效管理有什么實(shí)際意義？企業(yè)實(shí)施績效管理的目的傳遞壓力,聚焦發(fā)展目標(biāo)；強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為；科學(xué)決策,提供公平待遇；改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展。績效目標(biāo)與計(jì)劃管理績效輔導(dǎo)與實(shí)施管理績效考核與評(píng)估管理績效結(jié)果與改進(jìn)管理課程結(jié)構(gòu)績效目標(biāo)與計(jì)劃管理績效輔導(dǎo)與實(shí)施管理績效考核與評(píng)估管理績效結(jié)果與改進(jìn)管理課程結(jié)構(gòu)2011年3月25日公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理循環(huán)設(shè)定績效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，用來監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)——設(shè)定績效目標(biāo)“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)——確認(rèn)績效障礙“克服績效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績效管理的障礙而采取相應(yīng)的行動(dòng)。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度績效管理循環(huán)——克服績效障礙“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對(duì)公司、部門、個(gè)人績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估績效管理循環(huán)——監(jiān)控與評(píng)估“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，給予現(xiàn)金嘉獎(jiǎng)或讓員工享受額外的假期，讓員工擁有股權(quán)等?？冃Ч芾硌h(huán)——獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)公司既有的績效目標(biāo)計(jì)劃是否完善？所在職位的主要職責(zé)是什么？績效計(jì)劃和職位職責(zé)是否密切相關(guān)？所在職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)是什么？計(jì)劃期內(nèi)工作目標(biāo)是否明確？工作目標(biāo)中，哪些是最重要的？是否可能設(shè)立權(quán)重？評(píng)估目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是否明確？職位的工作目標(biāo)和企業(yè)或部門的工作目標(biāo)是否一致？有什么影響？達(dá)成績效目標(biāo)的具體行動(dòng)措施是否可行？達(dá)成工作目標(biāo)需要哪些前提條件或資源？會(huì)有哪些障礙？如何克服？員工是否具備完成這些績效目標(biāo)的必須技能？上下級(jí)之間如何監(jiān)控績效目標(biāo)的實(shí)施？績效管理體系設(shè)計(jì)原則強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，以易于執(zhí)行為基本設(shè)計(jì)思路不追求精細(xì)化，以啟動(dòng)考核實(shí)施為目的，在實(shí)際過程中逐步完善考核管理體系不以獎(jiǎng)懲為考核目的，強(qiáng)調(diào)對(duì)員工的績效改進(jìn)和提升績效管理是公司戰(zhàn)略管理的重要組成部分使命環(huán)境參數(shù)戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)SBU目標(biāo)KPI部門目標(biāo)、KPI指標(biāo)崗位職責(zé)、KPI指標(biāo)公司目標(biāo)最終被分解到每個(gè)崗位上面，公司的整體目標(biāo)是由每個(gè)崗位的績效來支持的，因此——公司需要將目標(biāo)有效地分解至每個(gè)崗位；公司需要管理目標(biāo)達(dá)成過程中各環(huán)節(jié)上的工作情況，發(fā)現(xiàn)障礙及時(shí)克服；公司需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)，包括人力安排、培訓(xùn)等管理者可以明確表達(dá)對(duì)員工的期望與要求，員工可以了解個(gè)人狀況和差距。關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的思路是從公司目標(biāo)開始，通過關(guān)鍵成功因素分析和關(guān)鍵指標(biāo)分解把目標(biāo)分解到各基層/部門和崗位，從而把崗位目標(biāo)與公司整體發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來基層/部門關(guān)鍵績效指標(biāo)基層/部門的目標(biāo)和策略基層/部門關(guān)鍵成功因素實(shí)施和控制崗位關(guān)鍵績效指標(biāo)部門公司崗位實(shí)施和控制公司目標(biāo)和策略公司關(guān)鍵成功因素公司關(guān)鍵績效指標(biāo)明確公司戰(zhàn)略目標(biāo)確定要實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？如何實(shí)施？部門層面衡量這些關(guān)鍵舉措的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？公司層面的關(guān)鍵舉措落實(shí)到部門需要負(fù)責(zé)哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？部門分解到崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)有哪些？確定要實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，部門層面需要哪些關(guān)鍵成功要素？有哪些關(guān)鍵舉措？如何實(shí)施？績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則可理解——該指標(biāo)能被簡單明了地交流嗎？可控制——該指標(biāo)的結(jié)果是否有直接的責(zé)任歸屬？能否被直接責(zé)任人基本控制？可實(shí)施——可采取行動(dòng)來改進(jìn)績效嗎？可信——是否有穩(wěn)定的數(shù)據(jù)來源和科學(xué)的數(shù)據(jù)處理方法來 支持指標(biāo)？可衡量——該指標(biāo)是否能夠量化？是否有可信的衡量標(biāo)準(zhǔn)或計(jì)算公式？可低成本獲取——獲取數(shù)據(jù)的成本是否高于其帶來的價(jià)值？與目標(biāo)一致——該指標(biāo)是否能與某個(gè)特定的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系？與整個(gè)指標(biāo)體系一致——該指標(biāo)是否與組織中上一層或下一層的指標(biāo)相聯(lián)系？企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI

Specific–要達(dá)成的成果以及實(shí)現(xiàn)的程度，即目標(biāo)

Measurable

–可進(jìn)行質(zhì)量和數(shù)量的衡量

Achievable

–目標(biāo)具有挑戰(zhàn)性但能夠?qū)崿F(xiàn)

Relevant

–與部門和主管經(jīng)理的KRA相聯(lián)系

Time

framed–規(guī)定達(dá)成目標(biāo)的時(shí)間KPI必須是明智的(SMART):怎樣建立KPI體系？要建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系，我們必須首先明確所建立的KPI指標(biāo)體系的導(dǎo)向是什么，也就是我們必須首先回答下列問題：我們企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？成功的關(guān)鍵因素是什么？什么是關(guān)鍵績效？怎么處理好績效考核的基本矛盾？如何協(xié)調(diào)擴(kuò)張與控制、收益增長與潛力增長、突出重點(diǎn)與均衡發(fā)展、定量考核與定性評(píng)價(jià)之間的關(guān)系？是考核結(jié)果還是考核過程？我們應(yīng)當(dāng)建立一種什么樣的運(yùn)營機(jī)制？企業(yè)在經(jīng)營的過程中，隨著市場環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部狀況的變化，經(jīng)營者、管理者在不同的時(shí)期會(huì)設(shè)定不同的戰(zhàn)略目標(biāo)，管理者在不同時(shí)期的關(guān)注重點(diǎn)也是會(huì)有所區(qū)別的，這種變化必須通過績效指標(biāo)的變化和調(diào)整來引導(dǎo)員工將注意力集中于企業(yè)當(dāng)期的經(jīng)營重點(diǎn)。我們將企業(yè)在不同時(shí)期關(guān)注的KPI指標(biāo)稱為戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系，而將企業(yè)所有不同時(shí)期KPI指標(biāo)體系的集合稱為KPI指標(biāo)庫。企業(yè)必須建立動(dòng)態(tài)開放的KPI指標(biāo)庫，通過不斷的完善和積累，形成企業(yè)的資源庫，根據(jù)戰(zhàn)略的調(diào)整從指標(biāo)庫直接選取合適的KPI指標(biāo)進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)。KPI指標(biāo)庫與KPI指標(biāo)體系的區(qū)別建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線：經(jīng)營流程分解指標(biāo)體系組織結(jié)構(gòu)分解目標(biāo)—責(zé)任目標(biāo)—手段按組織結(jié)構(gòu)分解，“目標(biāo)---手段”方法；按主要流程分解，連帶責(zé)任方法基于建立KPI指標(biāo)體系的兩條主線，我們通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系：依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任的不同建立KPI指標(biāo)體系；依據(jù)職類職種工作性質(zhì)的不同建立KPI指標(biāo)體系；依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)的KPI指標(biāo)體系1）、依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任不同建立KPI指標(biāo)體系的方式，主要強(qiáng)調(diào)部門從本身承擔(dān)責(zé)任的角度，對(duì)于企業(yè)的目標(biāo)進(jìn)行分解，進(jìn)而形成評(píng)價(jià)指標(biāo)。優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標(biāo)可能更多的是對(duì)于部門管理責(zé)任的體現(xiàn)，而忽視了對(duì)于流程責(zé)任的體現(xiàn)。部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)組織目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)依據(jù)部門承擔(dān)責(zé)任建立KPI指標(biāo)體系示例部門指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱市場部市場份額指標(biāo)銷售增長率、市場占有率、品牌認(rèn)識(shí)度、銷售目標(biāo)完成率、市場競爭比客戶服務(wù)指標(biāo)投訴處理及時(shí)率、客戶回訪率、客戶檔案完整率、客戶流失率經(jīng)營安全指標(biāo)貨款回收率、成品周轉(zhuǎn)率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比生產(chǎn)部成本指標(biāo)生產(chǎn)效率、原料損耗率、設(shè)備利用率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)成品一次合格率經(jīng)營安全指標(biāo)原料周轉(zhuǎn)率、備品周轉(zhuǎn)率、在制品周轉(zhuǎn)率技術(shù)部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率質(zhì)量指標(biāo)設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、項(xiàng)目及時(shí)完成率、第一次設(shè)計(jì)到投產(chǎn)前修改次數(shù)競爭指標(biāo)在競爭對(duì)手前推出新產(chǎn)品的數(shù)量、在競爭對(duì)手前推出新產(chǎn)品的銷量采購部成本指標(biāo)采購價(jià)格指數(shù)、原材料庫存周轉(zhuǎn)率質(zhì)量指標(biāo)采購達(dá)成率、供應(yīng)商交貨一次合格率人力資源員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃完成率、培訓(xùn)覆蓋率………………2）、依據(jù)各職類職種工作性質(zhì)不同建立KPI指標(biāo)體系基于職類職種劃分建立的KPI指標(biāo)體系，突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)，各專業(yè)職種按照組織制訂的每一項(xiàng)目標(biāo)，提出專業(yè)的響應(yīng)措施。但是，這種設(shè)置指標(biāo)的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責(zé)任的現(xiàn)象，而且依據(jù)職種工作性質(zhì)確定的KPI指標(biāo)體系更多的是結(jié)果性指標(biāo)，缺乏驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)對(duì)過程的描述。市場職種研發(fā)職種……營銷職種生產(chǎn)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3提升客戶滿意度市場職種研發(fā)職種……營銷職種生產(chǎn)職種指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3降低成本依據(jù)職類職種建立KPI指標(biāo)體系示例職類職種職種定義指標(biāo)名稱管理服務(wù)類財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)資產(chǎn)的計(jì)劃、管理、使用與評(píng)估工作對(duì)企業(yè)財(cái)經(jīng)系統(tǒng)的安全運(yùn)營與效益承擔(dān)責(zé)任。預(yù)算費(fèi)用控制、支出審核失誤率、資金調(diào)度達(dá)成率、…人力資源開發(fā)依據(jù)戰(zhàn)略要求，保障人才供給、優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)，提高員工整體素質(zhì)，對(duì)人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運(yùn)營承擔(dān)責(zé)任。員工自然流動(dòng)率、人員需求達(dá)成率、培訓(xùn)計(jì)劃達(dá)成率、核心人才流失率、…市場類營銷支持及時(shí)有效的為營銷活動(dòng)提供支持與服務(wù)對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品牌的認(rèn)知度、忠誠度、美譽(yù)度承擔(dān)責(zé)任。市場占有率、品牌認(rèn)知度、投訴處理率、客戶檔案完整率、…營銷從事產(chǎn)品市場拓展與商務(wù)處理工作，及時(shí)滿足客戶需求，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率與覆蓋面承擔(dān)責(zé)任。銷售目標(biāo)達(dá)成率、銷售增長率、銷售費(fèi)用投入產(chǎn)出比、貨款回收及時(shí)完成率、…采購保障原輔料的有效供應(yīng)，對(duì)原輔料的質(zhì)量以及供應(yīng)的及時(shí)有效承擔(dān)責(zé)任。采購任務(wù)達(dá)成率、采購價(jià)格指數(shù)、供應(yīng)商一次交貨合格率、…3）、依據(jù)平衡記分卡建立企業(yè)KPI指標(biāo)體系依據(jù)平衡記分卡建立的企業(yè)KPI指標(biāo)體系兼顧了對(duì)于結(jié)果和過程的關(guān)注，但是基于戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的全面的KPI指標(biāo)體系還要同本年度指標(biāo)的精細(xì)篩選相結(jié)合。戰(zhàn)略分解產(chǎn)生的是全面的體系，某一年度指標(biāo)的具體采用必須經(jīng)過經(jīng)營檢討來確定財(cái)務(wù)角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學(xué)習(xí)與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略依據(jù)平衡記分卡建立KPI指標(biāo)示例指標(biāo)類別指標(biāo)側(cè)重指標(biāo)名稱財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)效益狀況凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售營業(yè)利潤率、成本費(fèi)用利潤率、資本保值增值率資產(chǎn)運(yùn)營狀況總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率償債能力狀況資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、長期資產(chǎn)適合率發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率、資本增長率、總資產(chǎn)增長率、固定資產(chǎn)成新率、三年利潤平均增長率、三年資本平均增長率客戶指標(biāo)價(jià)格狀況指標(biāo)價(jià)格波動(dòng)比率服務(wù)狀況指標(biāo)促銷效益比率、客戶滿意度、客戶檔案完整率品牌狀況指標(biāo)產(chǎn)品上柜率、動(dòng)銷率、投訴處理及時(shí)率、貨款回籠率、銷售收入完成率、信息反饋及流向、相對(duì)市場占有率內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)質(zhì)量狀況指標(biāo)原輔料采購計(jì)劃完成率、原料質(zhì)量一次達(dá)標(biāo)率、正品率、工藝達(dá)標(biāo)率成本狀況指標(biāo)采購價(jià)格綜合指數(shù)、原輔料損耗率、單位成品原輔料成本效率狀況指標(biāo)配送及時(shí)率、設(shè)備有效作業(yè)率、產(chǎn)品供貨周期、生產(chǎn)能力利用率學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo)學(xué)習(xí)指標(biāo)培訓(xùn)覆蓋率、核心人才流失率、人才適配度發(fā)展指標(biāo)技術(shù)與產(chǎn)品儲(chǔ)備度、產(chǎn)品創(chuàng)新程度KPI指標(biāo)體系建立以后，我們可以發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)是非常多的，得出的一套指標(biāo)涵蓋的范圍也是比較廣的，如果直接以這些指標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控的話，指標(biāo)會(huì)顯的太多，主管們是根本不可能對(duì)于這幾十個(gè)指標(biāo)給予同等的注意。因此，我們需要對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步的分析和選擇，以確定企業(yè)當(dāng)期需要重點(diǎn)關(guān)注的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。通常，我們用三種方式來選擇KPI指標(biāo)：標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功關(guān)鍵分析法策略目標(biāo)分解法標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法是企業(yè)將自身的關(guān)鍵業(yè)績行為與最強(qiáng)的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領(lǐng)先的、最有名望的企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績行為作為基準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)與比較，分析這些基準(zhǔn)企業(yè)的績效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及績效改進(jìn)的最優(yōu)策略的程序與方法。標(biāo)桿基準(zhǔn)法成功的關(guān)鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)作為參照的基準(zhǔn)數(shù)據(jù)（如，客戶滿意度、勞動(dòng)生產(chǎn)率、資金周轉(zhuǎn)速度等），確定最優(yōu)績效標(biāo)準(zhǔn)后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)為牽引，確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)與績效改進(jìn)，縮小與最優(yōu)基準(zhǔn)之間的差距。差異指標(biāo)X標(biāo)桿基準(zhǔn)的分類；標(biāo)桿基準(zhǔn)可以有不同的選擇標(biāo)準(zhǔn)，通常有兩種分類方式，按照特性劃分或者按照參照的對(duì)象劃分。按照特性可以分為三類：1）戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的標(biāo)桿系統(tǒng)（總體戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)、職能戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、職能標(biāo)準(zhǔn)、最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)等）；2）管理職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（市場營銷、人力資源、生產(chǎn)作業(yè)等）；3）跨職能的標(biāo)桿系統(tǒng)（客戶標(biāo)準(zhǔn)、成本標(biāo)準(zhǔn)等）。按照標(biāo)桿參照的對(duì)象分為三類：1）個(gè)體行為標(biāo)桿；2）流程標(biāo)桿；3）系統(tǒng)標(biāo)桿。標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法標(biāo)桿基準(zhǔn)法選擇指標(biāo)的基本程序；A、詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)切入，找出企業(yè)運(yùn)營的瓶頸；B、選擇與研究行業(yè)中幾家領(lǐng)先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領(lǐng)先者的共性特征，構(gòu)建行業(yè)標(biāo)桿的基本框架；C、深入分析標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源（包括個(gè)體行為標(biāo)桿、職能標(biāo)桿、流程標(biāo)桿與系統(tǒng)標(biāo)桿），總結(jié)其成功的關(guān)鍵要領(lǐng)；D、將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗(yàn)，確定適合本企業(yè)的，能夠趕上甚至超越標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。成功關(guān)鍵分析法關(guān)鍵成功要點(diǎn)分析，就是要尋找一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)，并對(duì)于企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)進(jìn)行重點(diǎn)監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關(guān)鍵，層層分解從而選擇考核的KPI指標(biāo)。通過分析企業(yè)獲得成功或取得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵因素，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵業(yè)績模塊（又稱為“KPI維度”）；再把業(yè)績模塊層層分解為關(guān)鍵要素，對(duì)這些要素進(jìn)行量化考核與分析，細(xì)分為各項(xiàng)KPI指標(biāo)關(guān)鍵成功要素1（KPI維度）KPI要素1KPI要素2關(guān)鍵成功要素2關(guān)鍵成功要素3關(guān)鍵成功要素4KPI指標(biāo)X通過成功關(guān)鍵分析法選擇KPI指標(biāo)，分為三個(gè)步驟：1）、通過魚骨圖分析，尋找企業(yè)成功關(guān)鍵要素，確定企業(yè)KPI維度，也就是明晰要獲得優(yōu)秀的業(yè)績所必須的條件和要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。涉及三方面的問題：這個(gè)企業(yè)為什么成功，過去成功靠什么，過去成功有那些要素；在過去那些成功要素之中，哪些能夠使得企業(yè)持續(xù)成功，哪些要素已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)持續(xù)成功的障礙；面向未來，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，未來的目標(biāo)追求是什么，未來要成功的關(guān)鍵究竟是什么。2）、進(jìn)一步分解，對(duì)模塊進(jìn)行解析和細(xì)化，即確定KPI要素。KPI要素為我們提供了一種“描述性”的工作要求，是對(duì)維度目標(biāo)的細(xì)化；3）、確定KPI指標(biāo)。對(duì)于一個(gè)要素，可能有眾多用于反映其特性的指標(biāo)，但根據(jù)KPI考核方法的要求和便于考核人員的實(shí)際操作，我們需要對(duì)眾多指標(biāo)進(jìn)行篩選，以最終確定KPI指標(biāo)。成功關(guān)鍵分析法指標(biāo)篩選的原則是：有效性，該項(xiàng)指標(biāo)能夠客觀、最為集中反映要素的要求；量化性，盡量使用定量化衡量指標(biāo)，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結(jié)果的公正、公平；易測算性：考核測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計(jì)算過程盡量簡單。成功關(guān)鍵分析法案例分析XX公司是一家旅游公司，要對(duì)其下屬的各分公司進(jìn)行考核。步驟1、KPI維度分析在選擇分公司KPI指標(biāo)的時(shí)候，我們首先運(yùn)用魚骨圖對(duì)于企業(yè)的關(guān)鍵成功要素進(jìn)行了分析，關(guān)鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要保證，而這些關(guān)鍵成功要素也就是企業(yè)保持市場競爭力的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外的重視，也就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。企業(yè)要想達(dá)成組織目標(biāo)，必須把在這些關(guān)鍵領(lǐng)域保持較高的水平。經(jīng)過我們與該旅游公司管理層的反復(fù)討論，最終確定了該公司作為旅游公司的關(guān)鍵成功要素一共有四項(xiàng)：市場領(lǐng)先，客戶服務(wù)，利潤要增長，組織建設(shè)客戶服務(wù)市場領(lǐng)先組織建設(shè)利潤增長優(yōu)秀的分公司成功關(guān)鍵分析法步驟2、KPI要素解析成功關(guān)鍵確定后，我們進(jìn)一步解析，解決如下問題：每個(gè)維度的內(nèi)容是什么？如何保證這些維度的目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)？每個(gè)維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵措施和手段是什么？維度目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們將XX公司的四個(gè)KPI維度進(jìn)行了進(jìn)一步的解析市場領(lǐng)先客戶服務(wù)利潤增長組織建設(shè)應(yīng)收賬款純利潤費(fèi)用控制客戶資源管理客戶滿意人員紀(jì)律文化品牌影響力市場拓展力市場競爭力案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟3、選擇KPI指標(biāo)要素進(jìn)一步細(xì)化，就是KPI指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇了。選擇指標(biāo)的時(shí)候有三個(gè)要求：有效性，就是要求所設(shè)計(jì)的指標(biāo)能夠客觀地、最為集中地反映要素的要求；可量化，所設(shè)計(jì)的指標(biāo)應(yīng)該盡量能夠量化，盡量避免憑感覺，主觀判斷的影響；易測量，選擇考核、測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，容易計(jì)算的指標(biāo)來進(jìn)行衡量。僅以市場領(lǐng)先維度的分解為例進(jìn)行說明——市場領(lǐng)先市場競爭力市場開拓能力品牌影響能力當(dāng)前接待團(tuán)次當(dāng)前接待人次當(dāng)前營業(yè)收入新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟4、匯總形成XX公司子公司一級(jí)KPI指標(biāo)表KPI維度KPI要素KPI指標(biāo)市場領(lǐng)先市場競爭力當(dāng)期接待團(tuán)次當(dāng)期接待人次當(dāng)期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數(shù)量新業(yè)務(wù)營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性利潤增長應(yīng)收賬款回款速度、期限呆賬、壞賬數(shù)量費(fèi)用控制辦公費(fèi)用業(yè)務(wù)招待費(fèi)用純利潤純利潤目標(biāo)達(dá)成率組織建設(shè)人員骨干人才離職率干部輸出數(shù)量紀(jì)律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數(shù)客戶服務(wù)客戶滿意度客戶對(duì)品牌認(rèn)知度美團(tuán)次客戶投訴數(shù)量客戶資源管理客戶檔案管理案例分析成功關(guān)鍵分析法步驟5、二級(jí)KPI指標(biāo)的建立在成功關(guān)鍵法中，二級(jí)KPI指標(biāo)的建立方法和一級(jí)KPI指標(biāo)的建立方法是基本雷同的，只是分析的對(duì)象有所區(qū)別。我們?nèi)砸訶X旅游公司的計(jì)劃調(diào)度部門為例，進(jìn)行說明計(jì)劃調(diào)度部成功關(guān)鍵分析計(jì)劃調(diào)度部KPI要素解析示例任務(wù)完成客戶服務(wù)……高質(zhì)量速遞指標(biāo)1減少客戶投訴指標(biāo)2避免調(diào)配錯(cuò)誤指標(biāo)3任務(wù)完成成本控制組織建設(shè)客戶服務(wù)優(yōu)秀的職能部門案例分析策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：A、確定企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)各級(jí)目標(biāo)的來源必須是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，只有經(jīng)過戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，才能保證所有的部門和員工的努力方向與企業(yè)保持一致。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r和環(huán)境的變化不斷調(diào)整的，在不同的發(fā)展時(shí)期是有著不同的經(jīng)營重點(diǎn)的?？蛻舨呗载?cái)務(wù)策略運(yùn)營策略員工管理策略經(jīng)營重點(diǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)策略目標(biāo)分解法的基本程序：B、業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析業(yè)務(wù)重點(diǎn)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)必須完成的重點(diǎn)，這些業(yè)務(wù)重點(diǎn)就是企業(yè)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域。戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，我們就要通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，對(duì)戰(zhàn)略方案和計(jì)劃進(jìn)行評(píng)估，并按照它們對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)大小進(jìn)行排序，分解建立企業(yè)的價(jià)值體系，并以此找出企業(yè)中數(shù)目有限的關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵的崗位和部門總資產(chǎn)收益率銷售營業(yè)利潤率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售營業(yè)增長率銷售營業(yè)增長率總資產(chǎn)增長率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率策略目標(biāo)分解法策略目標(biāo)分解法的基本程序：C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析通常我們要進(jìn)行兩個(gè)工作：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來。一般情況下，我們是借用平衡記分卡的思想進(jìn)行策略目標(biāo)分解，來建立這種聯(lián)系。D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定,如圖企業(yè)戰(zhàn)略確定業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)確定策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略一般要遵循三個(gè)步驟：企業(yè)發(fā)展階段界定；影響戰(zhàn)略展開的因素分析；企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的選擇。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)在不同的發(fā)展階段由于掌握資源、企業(yè)能力、產(chǎn)品、市場狀況以及環(huán)境的不同應(yīng)當(dāng)有不同的戰(zhàn)略重點(diǎn)，因此企業(yè)在進(jìn)行經(jīng)營檢討時(shí)首先應(yīng)當(dāng)明確本企業(yè)所處的發(fā)展階段。企業(yè)發(fā)展階段類型定義發(fā)展階段是指有成熟的產(chǎn)品、成熟技術(shù)和較大市場空間，并已形成自己的營銷網(wǎng)絡(luò)和客戶，具備相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)能力或委托加工能力的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是搶占市場機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高投資回報(bào)率。發(fā)育階段是指已掌握新技術(shù)，已具備將新技術(shù)轉(zhuǎn)化為有前途的產(chǎn)品或服務(wù)的能力與資格，但生產(chǎn)條件、相關(guān)技術(shù)、營銷網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)方式、內(nèi)部管理等不成熟或剛起步的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是加快技術(shù)創(chuàng)新和創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)化，形成創(chuàng)收能力。萌芽階段是指有很好的發(fā)展前途，具備一定的經(jīng)營資格，但客觀市場環(huán)境和條件不成熟，同時(shí)還需進(jìn)一步積累技術(shù)和資源的企業(yè)。戰(zhàn)略重點(diǎn)是技術(shù)積累、客戶滿意度。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。企業(yè)發(fā)展階段的界定一般從五個(gè)方面進(jìn)行檢點(diǎn)，綜合考慮五個(gè)方面的因素來劃分發(fā)展階段。這個(gè)五個(gè)因素在具體的分析的時(shí)候，采取的方法是多種多樣的，通常是要采集企業(yè)歷史數(shù)據(jù)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)、市場數(shù)據(jù)來進(jìn)行對(duì)比分析。萌芽階段發(fā)育階段發(fā)展階段產(chǎn)品成熟技術(shù)能力市場空間投資回報(bào)策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定企業(yè)發(fā)展階段界定。我們對(duì)G集團(tuán)的五個(gè)公司進(jìn)行了分析，分析時(shí)選擇了各自所在行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行了對(duì)比經(jīng)過對(duì)G集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)五因素檢點(diǎn)后，就可以明確各個(gè)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展階段，我們以A公司為例繼續(xù)進(jìn)行分析，經(jīng)過數(shù)據(jù)分析，我們認(rèn)為A公司的產(chǎn)品較成熟，從整個(gè)產(chǎn)業(yè)的角度來看市場空間也是比較大的、產(chǎn)品的投資回報(bào)率是比較高的，與同行業(yè)的主要競爭對(duì)手相比，A公司在技術(shù)能力、生產(chǎn)能力都是比較領(lǐng)先的，因此我們判斷G集團(tuán)A公司目前處于發(fā)展階段。應(yīng)當(dāng)主動(dòng)出擊搶占市場機(jī)會(huì)，適度擴(kuò)大生產(chǎn)能力，爭取進(jìn)一步提高投資回報(bào)率。但是，企業(yè)具體的戰(zhàn)略目標(biāo)制訂必須通過分析和論證才能確定。產(chǎn)品成熟度技術(shù)能力市場空間生產(chǎn)能力投資回報(bào)A公司較成熟強(qiáng)大強(qiáng)高B公司較成熟較強(qiáng)有限弱有限C公司較成熟較弱有限較強(qiáng)下降D公司較成熟弱較大有限較高E公司較成熟弱較大有限高策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定影響戰(zhàn)略展開的因素分析。對(duì)照確定企業(yè)發(fā)展階段的五因素，影響戰(zhàn)略展開的因素也有五項(xiàng)，分別為：技術(shù)準(zhǔn)備（知識(shí)產(chǎn)權(quán)的擁有、技術(shù)的先進(jìn)性和超前性）產(chǎn)品準(zhǔn)備（產(chǎn)品的市場需求、市場空間、產(chǎn)品的利潤空間等）人才準(zhǔn)備（技術(shù)人才、管理人才、營銷人才的儲(chǔ)備）生產(chǎn)準(zhǔn)備［生產(chǎn)要素（原材料、設(shè)備、土地、廠房、人員、生產(chǎn)產(chǎn)品和技術(shù)等）的準(zhǔn)備］資金準(zhǔn)備（場地、廠房、設(shè)備所需資金、融資渠道等）策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定影響戰(zhàn)略展開的因素分析。我們繼續(xù)對(duì)于處于發(fā)展階段的G集團(tuán)A公司可能影響擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素進(jìn)行分析，分析結(jié)果如下影響A公司擴(kuò)張戰(zhàn)略展開的因素分析同時(shí)對(duì)于G集團(tuán)A公司戰(zhàn)略展開的管理系統(tǒng)狀況進(jìn)行檢點(diǎn)，以確定管理系統(tǒng)的重點(diǎn)和短板目標(biāo)計(jì)劃控制改善技術(shù)準(zhǔn)備明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)產(chǎn)品準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)人才準(zhǔn)備不明確較弱弱弱生產(chǎn)準(zhǔn)備較明確強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)資金準(zhǔn)備明確強(qiáng)較強(qiáng)弱技術(shù)準(zhǔn)備產(chǎn)品準(zhǔn)備人才準(zhǔn)備生產(chǎn)準(zhǔn)備資金準(zhǔn)備A公司充分充分不充分較充分充分策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法A、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的確定綜合企業(yè)的發(fā)展階段、影響戰(zhàn)略展開的因素分析以及管理狀況分析，最終確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)。通過前面的分析，我門可以發(fā)現(xiàn)影響G集團(tuán)A公司的戰(zhàn)略展開的主要因素是人才準(zhǔn)備不充分，而管理系統(tǒng)中也是在于人才準(zhǔn)備的目標(biāo)上不明確，經(jīng)過綜合分析，G集團(tuán)A公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)最后確定為獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才，但是這樣確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是比較抽象的，還必須通過業(yè)務(wù)價(jià)值樹分析，確定關(guān)鍵的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營情況和業(yè)績進(jìn)行衡量。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法B、影響戰(zhàn)略展開的因素分析通過價(jià)值樹分解G集團(tuán)A公司的價(jià)值體系，明確該公司最關(guān)鍵的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并確定衡量戰(zhàn)略實(shí)施狀況的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率凈資產(chǎn)收益率銷售營業(yè)利潤總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率成本費(fèi)用利潤率………………銷售完成存貨周轉(zhuǎn)銷售成本原料成本人工成本固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)資產(chǎn)策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的分析，主要是指兩項(xiàng)工作：進(jìn)行關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的敏感性分析，選擇對(duì)企業(yè)整體價(jià)值最有影響的幾個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)；就是將后置的財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與前置的非財(cái)務(wù)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素連接起來，也就是根據(jù)平衡記分卡的原則進(jìn)行策略目標(biāo)分解。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析敏感性分析我們對(duì)于經(jīng)過企業(yè)價(jià)值樹分析確定的關(guān)鍵財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行敏感度的分析，通常是將一個(gè)指標(biāo)定為可變指標(biāo)，而其余指標(biāo)視為不變的指標(biāo)。當(dāng)可變指標(biāo)增加或減少某個(gè)固定的比率，而其它指標(biāo)保持不變的時(shí)候，通過引起的企業(yè)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率或凈資產(chǎn)收益率變化的程度來決定指標(biāo)的重要程度策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析敏感性分析對(duì)于G集團(tuán)A公司的財(cái)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行敏感度分析后，我們發(fā)現(xiàn)凈資產(chǎn)收益率的變化影響較大的指標(biāo)有五項(xiàng)。但是，要完整的描述企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況和業(yè)績改進(jìn)狀況僅僅依靠作為后置指標(biāo)的財(cái)務(wù)指標(biāo)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們必須要通過平衡記分卡的原則建立起財(cái)務(wù)指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)之間的聯(lián)系，通過對(duì)于后置指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)的共同監(jiān)控，保證戰(zhàn)略實(shí)施過程的正確。為此，我們對(duì)平衡記分卡進(jìn)行了適當(dāng)?shù)母脑?，依?jù)平衡記分卡的原則，將企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分解，展開為財(cái)務(wù)策略、客戶策略、內(nèi)部運(yùn)營策略、員工管理策略等四個(gè)方面的策略目標(biāo)，以此反映戰(zhàn)略關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。財(cái)務(wù)的策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶的策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代學(xué)習(xí)與發(fā)展的策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高戰(zhàn)略獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法C、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分析通過對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，我們從四個(gè)方面確定戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，圍繞關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素明確四個(gè)策略目標(biāo)。這些策略目標(biāo)作為一體化系統(tǒng)，具有內(nèi)在邏輯結(jié)構(gòu)——因果關(guān)系鏈。戰(zhàn)略目標(biāo)獲得更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高后置前行策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定通過企業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值樹確定的關(guān)鍵指標(biāo)僅僅是財(cái)務(wù)指標(biāo)，它所關(guān)注的是股東的利益，即公司是否取得了令人滿意的投資回報(bào)，是否為股東創(chuàng)造了價(jià)值，是對(duì)企業(yè)過去經(jīng)營情況的評(píng)價(jià)。缺點(diǎn)在于只能反映短期績效，不能反映長期績效；只能反映最終結(jié)果，不能反映關(guān)鍵過程；只能度量產(chǎn)出績效，不能度量績效驅(qū)動(dòng)因素；不能明確地將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)。信息時(shí)代企業(yè)的成功，依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變。顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應(yīng)、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平。產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用。當(dāng)企業(yè)面臨這一轉(zhuǎn)變時(shí)，其成功（或失?。┦遣荒苡脗鹘y(tǒng)的、短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的，必須從多方面考慮企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，通過對(duì)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、員工管理四個(gè)方面關(guān)鍵要素的提煉，并將關(guān)鍵要素轉(zhuǎn)換為財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營、員工管理四個(gè)方面的指標(biāo)，通過指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系實(shí)現(xiàn)績效考核-績效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施-戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。即一方面通過財(cái)務(wù)指標(biāo)保持對(duì)組織短期業(yè)績的關(guān)注；另一方面通過員工管理、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)的創(chuàng)新提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動(dòng)組織未來的財(cái)務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡。策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定資產(chǎn)回報(bào)率營業(yè)開支營業(yè)收入顧客滿意按時(shí)交貨更短的運(yùn)轉(zhuǎn)周期過程質(zhì)量更低返工員工技能員工士氣員工建議財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部業(yè)務(wù)員工管理后置前行策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定根據(jù)上述的方法，我們最終確定G集團(tuán)A公司的一級(jí)KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略目標(biāo)取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進(jìn)產(chǎn)品的更新員工管理策略目標(biāo)人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高實(shí)現(xiàn)銷售額、實(shí)現(xiàn)利潤、投資回報(bào)率、成本利潤率、凈資產(chǎn)保值增值率新客戶銷售額增長率省外市場銷售比率新產(chǎn)品銷售比率研發(fā)銷售比員工流失率、員工滿意度、新技術(shù)收益率財(cái)務(wù)指標(biāo)顧客指標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)指標(biāo)員工管理指標(biāo)連續(xù)體滯后先行策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定一級(jí)KPI指標(biāo)的進(jìn)一步分解公司一級(jí)KPI指標(biāo)體現(xiàn)建立以后，還應(yīng)當(dāng)繼續(xù)分解為部門二級(jí)KPI指標(biāo)體系。在分解時(shí)，依然采用平衡記分卡的原則，即要求部門也要建立部門的平衡記分卡來確定部門的策略目標(biāo)。在部門策略目標(biāo)的制訂過程中，由于部門不僅承擔(dān)企業(yè)一級(jí)KPI直接分解的指標(biāo)，還應(yīng)當(dāng)包括部門本身組織建設(shè)、工作改進(jìn)等責(zé)任，因此部門在確定策略目標(biāo)前必須進(jìn)行部門的SWOT分析部門職責(zé)定位部門工作目標(biāo)外部分析市場機(jī)會(huì)威脅內(nèi)部分析強(qiáng)項(xiàng)弱勢部門策略目標(biāo)確定策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定部門KPI指標(biāo)的來源：企業(yè)一級(jí)KPI指標(biāo)落實(shí)；部門策略目標(biāo)分解確定出的KPI指標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)年度經(jīng)營重點(diǎn)一級(jí)KPI指標(biāo)一級(jí)KPI指標(biāo)直接落實(shí)的二級(jí)KPI指標(biāo)企業(yè)策略目標(biāo)分解企業(yè)財(cái)務(wù)策略目標(biāo)企業(yè)客戶策略目標(biāo)員工管理策略目標(biāo)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)部門策略目標(biāo)分解部門財(cái)務(wù)策略目標(biāo)部門客戶策略目標(biāo)部門員工管理策略目標(biāo)部門內(nèi)部運(yùn)營策略目標(biāo)響應(yīng)策略目標(biāo)的二級(jí)KPI指標(biāo)部門SWOT分析策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定指標(biāo)的定義與描述通過以上介紹的三種方式，我們可以得到一個(gè)包括了財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)，包括一級(jí)、二級(jí)KPI的指標(biāo)體系。這些指標(biāo)因?yàn)樯婕暗焦靖鱾€(gè)層級(jí)和部門，因此對(duì)這些指標(biāo)進(jìn)行明確的定義和規(guī)定是非常必要的。在進(jìn)行這一工作時(shí)，我們通常將指標(biāo)劃分為定量指標(biāo)與定性指標(biāo)兩大類。指標(biāo)描述示例1指標(biāo)名稱申請(qǐng)立項(xiàng)通過率指標(biāo)定義某一時(shí)期，研發(fā)部門產(chǎn)品申請(qǐng)立項(xiàng)通過的比率設(shè)立目的考察科研中心產(chǎn)品立項(xiàng)質(zhì)量情況計(jì)算公式申請(qǐng)立項(xiàng)通過率＝產(chǎn)品立項(xiàng)通過數(shù)÷立項(xiàng)總數(shù)×100%相關(guān)說明該指標(biāo)可以研發(fā)小組或個(gè)人進(jìn)行統(tǒng)計(jì)研發(fā)部門以季、半年、年提出研發(fā)立項(xiàng)計(jì)劃數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對(duì)人事行政部統(tǒng)計(jì)周期每半年、每年一次統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢圖策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定指標(biāo)描述示例2指標(biāo)名稱項(xiàng)目及時(shí)完成率指標(biāo)定義某一時(shí)期研發(fā)部門立項(xiàng)產(chǎn)品實(shí)際完成量與計(jì)劃完成量的比率設(shè)立目的考核研發(fā)部門的項(xiàng)目及時(shí)完成情況計(jì)算公式項(xiàng)目及時(shí)完成率＝實(shí)際完成量÷計(jì)劃完成量×100%相關(guān)說明計(jì)劃完成量根據(jù)研發(fā)部門月滾動(dòng)計(jì)劃計(jì)算當(dāng)期未完成項(xiàng)目，遞延下期計(jì)算數(shù)據(jù)收集研發(fā)部門數(shù)據(jù)來源研發(fā)部門數(shù)據(jù)核對(duì)人事行政部統(tǒng)計(jì)周期每半年、每年一次統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢圖策略目標(biāo)分解法案例分析以介紹G集團(tuán)A公司KPI指標(biāo)體系確定的案例來講解策略目標(biāo)分解法選擇KPI指標(biāo)的具體辦法D、一級(jí)、二級(jí)KPI指標(biāo)的確定指標(biāo)描述示例3指標(biāo)名稱銷售目標(biāo)達(dá)成率指標(biāo)定義指年度銷售目標(biāo)經(jīng)分解后形成月度銷售目標(biāo)實(shí)際達(dá)成的比率設(shè)立目的考核營銷部門在銷售方面目標(biāo)與實(shí)際情況的對(duì)比。銷售目標(biāo)可以用噸或金額作單位，該指標(biāo)是反映營銷部門市場開發(fā)力度的一個(gè)重要指標(biāo)計(jì)算公式銷售目標(biāo)達(dá)成率＝實(shí)際銷售發(fā)貨額（噸）÷目標(biāo)銷售額（噸）×100%相關(guān)說明銷售業(yè)績以銷售發(fā)貨額統(tǒng)計(jì)該指標(biāo)可作每日管理工具由營銷每日自行累計(jì)每月、每年指標(biāo)可作管理及考核指標(biāo)各類產(chǎn)品可分別進(jìn)行統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)收集營銷系統(tǒng)辦公室數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù)報(bào)表：由財(cái)務(wù)部門提供數(shù)據(jù)核對(duì)財(cái)務(wù)部統(tǒng)計(jì)周期每日、每月一次統(tǒng)計(jì)方式數(shù)據(jù)和趨勢圖策略目標(biāo)分解法目錄第一部分績效目標(biāo)與計(jì)劃管理第二部分績效輔導(dǎo)與實(shí)施管理第三部分績效考核與評(píng)估管理第四部分績效結(jié)果與改進(jìn)管理員工呈現(xiàn)的突出個(gè)性和多元化的價(jià)值觀，使得企業(yè)文化難以得到統(tǒng)一……員工越來越難以管理面對(duì)快速多變的外部環(huán)境，過去成功的經(jīng)驗(yàn)反而成了思維的障礙傳統(tǒng)的管理方式壓抑了員工的創(chuàng)造力，員工工作被動(dòng)，士氣不高說教式和娛樂式的培訓(xùn)方式無法使員工的行為和績效發(fā)生改變，企業(yè)花了錢但沒有起到應(yīng)有的效果，反而造成員工對(duì)培訓(xùn)的抵觸引進(jìn)各種先進(jìn)的績效考核方法，但在自己的企業(yè)里無法落實(shí)，沒有起到提升績效的作用，反而成了企業(yè)的負(fù)擔(dān)和“四不象”。企業(yè)快速擴(kuò)張，新招人才無法得到保障，核心人才卻不斷流失，如何解決企業(yè)招人、育人、用人、留人的難題？保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展？目前企業(yè)共同面對(duì)的現(xiàn)狀文化時(shí)代經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理1、設(shè)計(jì)科學(xué)、規(guī)范的管理制度和業(yè)務(wù)流程，法治取代人治2、建立科學(xué)有效的決策機(jī)制3、實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)穩(wěn)步增長1、規(guī)范股權(quán)，進(jìn)行必要的產(chǎn)權(quán)分割2、提升和完善企業(yè)文化3、在經(jīng)營管理、企業(yè)形象、運(yùn)作規(guī)范上力求與國際接軌一次創(chuàng)業(yè)三次創(chuàng)業(yè)二次創(chuàng)業(yè)制度時(shí)代能人時(shí)代企業(yè)管理改進(jìn)必須摒棄浮躁，循序漸進(jìn)所謂績效輔導(dǎo)是指管理者與員工討論——有關(guān)工作進(jìn)展情況潛在的障礙和問題解決問題的辦法、措施員工取得的成績以及存在的問題管理者如何幫助員工等信息的過程。它貫穿于整個(gè)的管理過程，不是僅僅在開始，也不是僅僅在結(jié)束，而是貫穿于績效管理的始終?？冃лo導(dǎo)的內(nèi)涵績效輔導(dǎo)是連接績效計(jì)劃和績效考核的中間環(huán)節(jié)，是體現(xiàn)經(jīng)理人管理水平和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的主要環(huán)節(jié)績效目標(biāo)與計(jì)劃管理績效輔導(dǎo)與實(shí)施管理績效考核與評(píng)估管理績效結(jié)果與改進(jìn)管理是什么在影響下屬的績效？不知道該做什么不知道應(yīng)該完成這項(xiàng)工作不知道該怎樣做這項(xiàng)工作認(rèn)為主管的方法會(huì)不起作用認(rèn)為自己的方法會(huì)更好認(rèn)為其他一些事情更重要認(rèn)為自己正在做這項(xiàng)工作完成這項(xiàng)工作對(duì)員工來說沒什么好處不做該工作可獲得回報(bào)如果做這項(xiàng)工作會(huì)得到懲罰預(yù)期會(huì)有負(fù)面效果不作出努力并不會(huì)有什么不好的結(jié)果存在超出員工控制能力的障礙沒有清晰定義工作缺乏與下屬的主動(dòng)溝通沒有征求下屬意見沒有聽取員工的建議沒有及時(shí)給予員工反饋信息沒有就工作的好處達(dá)成共識(shí)獎(jiǎng)懲不當(dāng)獎(jiǎng)懲不當(dāng)沒有就工作的結(jié)果達(dá)成共識(shí)制度有漏洞沒有給予必要的資源支持沒有傳達(dá)清楚沒有提供與工作有關(guān)的技能培訓(xùn)績效輔導(dǎo)可以幫助員工實(shí)現(xiàn)下述目標(biāo)遇到問題時(shí)，知曉怎樣追本溯源，找出解決方案；訂立目標(biāo)時(shí)，知曉怎樣預(yù)測成果，尋找最佳途徑；跟進(jìn)執(zhí)行時(shí)，知曉怎樣撥開迷霧，選擇正確行動(dòng)；陷入困境時(shí)，知曉怎樣跳出框框，發(fā)現(xiàn)更多可能。主管的個(gè)人態(tài)度主管的溝通技巧員工自我評(píng)估能力員工的事業(yè)傾向/心理成熟度雙方對(duì)目標(biāo)設(shè)定的了解雙方的互信程度成功/成就的定義、共識(shí)與滿意度績效輔導(dǎo)效果的影響因素沒有時(shí)間輔導(dǎo)員工日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機(jī)會(huì)和員工接觸不曉得教些什么，以及如何教與其輔導(dǎo)還不如自己做……無法正確地把握員工的能力不知道員工在日常工作中需要哪些知識(shí)、技能、工作態(tài)度不知道，也不想知道員工的煩惱害怕員工成長，出人頭地……績效輔導(dǎo)過程中的常見障礙員工的績效是否有問題員工知道自己績效不佳么員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么有客觀原因影響績效改善么員工認(rèn)同公司及管理者的做法么員工的努力得到了及時(shí)的反饋和回報(bào)么員工一直績效欠佳，會(huì)受到處罰么員工有能力提升績效么績效輔導(dǎo)過程中的八個(gè)問題1-員工的績效是否有問題？業(yè)績貢獻(xiàn)數(shù)量、效率品質(zhì)、成本時(shí)間、創(chuàng)新工作態(tài)度積極性主動(dòng)性責(zé)任感協(xié)作遵紀(jì)業(yè)務(wù)能力計(jì)劃能力組織能力控制能力激勵(lì)能力溝通能力參見《附表文件》2-員工知道自己績效不佳么？績效管理是一個(gè)持續(xù)溝通的過程改善管理溝通高效溝通兩個(gè)背景組織內(nèi)溝通氛圍的營造員工的溝通意識(shí)與技巧企業(yè)會(huì)議活動(dòng)組織培訓(xùn)……同理心語言組織技巧溝通方式的選擇……2-員工知道自己績效不佳么？3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？企業(yè)應(yīng)做到的——掌握員工價(jià)值生命周期6121824換人換崗學(xué)習(xí)投入階段價(jià)值形成階段能力發(fā)揮階段價(jià)值提升階段3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？任務(wù)指示進(jìn)度監(jiān)控成果評(píng)估有效授權(quán)的三個(gè)步驟企業(yè)應(yīng)做到的有效授權(quán)的步驟

解釋工作的目標(biāo)、內(nèi)容和范圍說明工作的重要性、期望的結(jié)果和完成期限與被授權(quán)者共同探討，就工作方法和步驟達(dá)成協(xié)議提出跟進(jìn)的方法及檢討的日期授予適當(dāng)?shù)臋?quán)限（資源調(diào)配、決策……）

監(jiān)察進(jìn)度，鼓勵(lì)下屬，并隨時(shí)給予支持、幫助和建設(shè)性反饋如有需要，可調(diào)整原計(jì)劃，但要和下屬充分溝通完成工作后，驗(yàn)收并表示贊許和感謝任務(wù)指示進(jìn)度監(jiān)控成果評(píng)估明確的（Specific）；可量化的（Measurable）；切實(shí)可行的（Achievable）；注重結(jié)果的（Result-oriented）；有時(shí)間限制的（Time-limited）。S.M.A.R.T原則3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？例：目標(biāo)管理的實(shí)施步驟1.對(duì)參加者進(jìn)行培訓(xùn)并給予激勵(lì)2.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定公司戰(zhàn)略性目標(biāo)3.由各級(jí)管理人員制定初步的策略性目標(biāo)4.上級(jí)和下級(jí)之間相互交流：對(duì)各種建議的評(píng)估5.對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成協(xié)議6.在有效監(jiān)督下為實(shí)現(xiàn)過程管理7.對(duì)達(dá)成的成果進(jìn)行檢查與評(píng)價(jià)8.根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果和協(xié)議兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲9.把經(jīng)驗(yàn)用于新的目標(biāo)管理周期4A.修改目標(biāo)4B.拋棄不現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)第一階段制定目標(biāo)第二階段實(shí)現(xiàn)目標(biāo)第三階段對(duì)成果的檢查與評(píng)價(jià)3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——了解制度他們應(yīng)當(dāng)做什么？職務(wù)描述優(yōu)良表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？績效管理制度他們的表現(xiàn)如何？反饋制度表現(xiàn)良好時(shí)會(huì)得到什么？獎(jiǎng)勵(lì)制度市場細(xì)分目標(biāo)市場選擇市場定位邁克爾波特“競爭模型”產(chǎn)品組合策略產(chǎn)品開發(fā)品牌形象產(chǎn)品組合新產(chǎn)品計(jì)劃產(chǎn)品策略價(jià)格策略促銷策略渠道策略定價(jià)政策價(jià)格體系價(jià)格調(diào)整價(jià)格控制渠道規(guī)劃客戶選擇渠道管理渠道維護(hù)促銷方式促銷政策媒介選擇促銷監(jiān)控按照應(yīng)用的角度，經(jīng)濟(jì)發(fā)展與合作組織（OECD）將知識(shí)分為四類：事實(shí)知識(shí)（Know-what）原理知識(shí)（Know-why）技能知識(shí)（Know-how）人際知識(shí)（Know-who）學(xué)習(xí)保存共享利用創(chuàng)新……3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——補(bǔ)充知識(shí)3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——掌握方法PDCA循環(huán)，也稱戴明環(huán)，是由美國著名質(zhì)量管理專家戴明(W、E、Deming)首先提出的計(jì)劃執(zhí)行檢查調(diào)整PDCA的八個(gè)步驟3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——掌握方法P------PLAN計(jì)劃分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題第二步，分析原因和影響因素，針對(duì)找出的質(zhì)量問題，分析產(chǎn)生的原因和影響因素找出主要的影響因素制定改善質(zhì)量的措施，提出行動(dòng)計(jì)劃，并預(yù)計(jì)效果。3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——掌握方法D------DO執(zhí)行按計(jì)劃執(zhí)行什么事？（WHAT）什么時(shí)候？（WHEN）在哪里？（WHERE）對(duì)象是誰？（WHO）什么目的？（WHY）哪些選擇？（WHICH）怎樣辦？（HOW）費(fèi)用如何？（HOWMUCH）工作計(jì)劃6Ｗ２Ｈ分析表3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——掌握方法C------CHECK檢查檢查根據(jù)計(jì)劃要求，檢查實(shí)際執(zhí)行結(jié)果；根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，把成功的經(jīng)驗(yàn)和失敗的教訓(xùn)總結(jié)出來，對(duì)原有的制度和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修正，鞏固已經(jīng)取得的成績。3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——掌握方法A------ACTION改善總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)檢查出來的各種問題進(jìn)行處理，正確的加以肯定，總結(jié)成文，制定標(biāo)準(zhǔn)；提出尚未解決的問題，對(duì)效果還不顯著，或者效果還不符合要求的一些措施，以及沒有得到解決的質(zhì)量問題，不要回避，應(yīng)本著實(shí)事求是的精神，把其列為遺留問題，反映到下一個(gè)循環(huán)中去。3-員工知道自己該做什么、為什么做、怎么做么？個(gè)人應(yīng)做到的——掌握方法4-有客觀原因影響績效改善么？組織績效低下原材料問題設(shè)備低效人力資源績效不佳產(chǎn)品錯(cuò)誤資金不足組織結(jié)構(gòu)問題領(lǐng)導(dǎo)無效招聘策略不當(dāng)現(xiàn)有人力資源技能不足薪資缺乏競爭力激勵(lì)措施不足（工作負(fù)荷重）以自動(dòng)化取代人力雇用具有競爭能力的雇員培訓(xùn)現(xiàn)有員工（使其獲得新技能）通過輪崗制提升員工技能5-員工認(rèn)同公司及管理者的做法么？——保羅赫塞&布蘭查德有效地領(lǐng)導(dǎo)就是使“適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”與“個(gè)人發(fā)展水平”相一致。在領(lǐng)導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)時(shí)，不能用一成不變的方法；而要隨著情況和環(huán)境的改變及員工的不同，改變我們領(lǐng)導(dǎo)和管理的方式5-員工認(rèn)同公司及管理者的做法么？影響個(gè)人工作能力的因素——個(gè)人發(fā)展水平能力可信度為某一目的或完成某一任務(wù)而擁有的技能和相關(guān)知識(shí)能力的獲取可通過正規(guī)教育、培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)而獲取可信度是某個(gè)人致力特定目標(biāo)或任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)和自信程度的混合體內(nèi)在動(dòng)機(jī)是某個(gè)人致力于某個(gè)特定任務(wù)的興趣及投入程度5-員工認(rèn)同公司及管理者的做法么？情境領(lǐng)導(dǎo)高能力高可信度獨(dú)立的成功者中等偏高能力可變的可信度有能力，但易變的努力者某方面能力偏低低可信度幻想破滅的學(xué)習(xí)者低能力高可信度投入的開始者個(gè)人發(fā)展水平?jīng)Q定于不同的能力與可信度的組合個(gè)人發(fā)展水平模型個(gè)人發(fā)展水平的變化5-員工認(rèn)同公司及管理者的做法么？情境領(lǐng)導(dǎo)的核心觀點(diǎn)：使“適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”與“個(gè)人發(fā)展水平”相一致高支持和低指揮行為高指揮和高支持行為低支持和低指揮行為高指揮和低支持行為指揮支持行為指揮行為指導(dǎo)委托領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策。其角色是傾聽、引導(dǎo)、鼓勵(lì)和支持領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)給下屬，提供必要支持以便他們獨(dú)立開展工作領(lǐng)導(dǎo)向員工解釋原因，征求意見，部分授權(quán)領(lǐng)導(dǎo)要求員工遵循其制定的計(jì)劃，并且嚴(yán)密監(jiān)控著工作進(jìn)程，隨時(shí)作出調(diào)整支持6-員工的努力得到了及時(shí)的反饋和回報(bào)么？溝通步驟溝通要點(diǎn)好的開始建立良好的溝通氛圍；說明此次溝通的目的。傾聽并使員工積極參與所定工作目標(biāo)進(jìn)展如何？哪些方面進(jìn)行得好？哪些方面需要進(jìn)一步改善和提高？描述員工行為描述具體的行為，避免概括性的結(jié)論和推論；解釋行為對(duì)績效目標(biāo)產(chǎn)生的影響。給予積極的反饋真誠、具體地表揚(yáng)員工；嘉獎(jiǎng)員工表現(xiàn)積極的行為。指出員工需要改進(jìn)的方面，達(dá)成共識(shí)溝通確認(rèn)員工需改善的工作內(nèi)容；為提高員工的知識(shí)和技能，確認(rèn)需給予的資源和支持；與員工達(dá)成共識(shí)。以鼓勵(lì)結(jié)束談話--以鼓勵(lì)的話語結(jié)束談話形成書面記錄記錄談話重點(diǎn)：員工認(rèn)同的事情、改進(jìn)措施以及員工不認(rèn)同的事情。反饋：績效輔導(dǎo)溝通步驟6-員工的努力得到了及時(shí)的反饋和回報(bào)么？參見《附表文件》薪酬體系福利獎(jiǎng)金工資住房公積金養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)資歷補(bǔ)助年功工資、學(xué)歷工資、職稱工資工資基本工資崗位工資獎(jiǎng)金精神文明獎(jiǎng)合理化建議獎(jiǎng)特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)創(chuàng)新獎(jiǎng)滿勤獎(jiǎng)節(jié)約獎(jiǎng)市場開發(fā)獎(jiǎng)年終獎(jiǎng)回報(bào)：物質(zhì)及精神獎(jiǎng)勵(lì)7-員工一直績效欠佳，會(huì)受到處罰么？誰是績效不佳的員工績效考核結(jié)果位居后25%者無法完成合理品質(zhì)/數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)者嚴(yán)重影響周邊協(xié)作績效者違反企業(yè)行為準(zhǔn)則或工作規(guī)范者不思進(jìn)取、屢教不改者對(duì)績效不佳者，經(jīng)理人的角色安排績效反饋面談通過溝通、培訓(xùn)協(xié)助其改進(jìn)和當(dāng)事人設(shè)定具體改進(jìn)計(jì)劃實(shí)施適當(dāng)?shù)目冃лo導(dǎo)計(jì)劃報(bào)經(jīng)批準(zhǔn)，實(shí)施懲戒直至解雇8-員工有能力提升績效么？培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任賦予更大的責(zé)任培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展賦予更大的責(zé)任內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)發(fā)展績效評(píng)估矩陣需要提高達(dá)到要求榜樣榜樣達(dá)到要求需要提高工作業(yè)績(產(chǎn)出指標(biāo))態(tài)度(投入指標(biāo))建立認(rèn)同感明確組織目標(biāo)分解目標(biāo)時(shí)刻關(guān)注達(dá)成情況創(chuàng)造高績效五項(xiàng)準(zhǔn)則—建立認(rèn)同感創(chuàng)造高績效五項(xiàng)準(zhǔn)則—計(jì)劃與準(zhǔn)備計(jì)劃與準(zhǔn)備1234高素質(zhì)人員配備開發(fā)有效的企劃手段對(duì)員工進(jìn)行現(xiàn)場培訓(xùn)及教育提供完成任務(wù)所需要的工具增進(jìn)績效創(chuàng)造高績效五項(xiàng)準(zhǔn)則—增進(jìn)績效創(chuàng)造一個(gè)評(píng)估績效的良好工作氛圍系統(tǒng)的績效評(píng)估操作及時(shí)、有效地排除障礙員工激勵(lì)創(chuàng)造高績效五項(xiàng)準(zhǔn)則—促進(jìn)協(xié)作促進(jìn)協(xié)作完善交流體系促進(jìn)高效溝通培養(yǎng)并維持良好的人際關(guān)系創(chuàng)造高績效五項(xiàng)準(zhǔn)則—保持平衡優(yōu)秀物質(zhì)現(xiàn)在個(gè)體合適精神未來集體招聘激勵(lì)發(fā)展氛圍例：一般員工的考核1-員工的績效是否有問題？一般員工任務(wù)績效、工作態(tài)度考核評(píng)分表（月度）考核期間：年月姓名部門崗位任務(wù)績效80%序號(hào)指標(biāo)權(quán)重完成情況得分12%3%4%5%態(tài)度維度20%1積極性25%得分：2協(xié)作型25%得分：3責(zé)任心25%得分：4紀(jì)律性25%得分：月度考核綜合得分：考核人簽字：年月日注：此表由被考核人員直接上級(jí)填寫。例：中層管理人員的考核中層人員任務(wù)績效考核評(píng)分表（月度）考核期間：年月姓名崗位序號(hào)指標(biāo)權(quán)重完成情況得分1%2%3%4%5%6%重要任務(wù)完成情況：考核人

簽字：年月日注：此表由被考核人員直接上級(jí)填寫。部門：銷售中心姓名：崗位：售后服務(wù)部經(jīng)理考核重點(diǎn)考核標(biāo)準(zhǔn)與說明權(quán)重完成情況得分工作計(jì)劃提交及時(shí)：每月最后一天前，提交下月工作計(jì)劃；如因工作關(guān)系外出，則順延至本人返回公司時(shí)，立即交付。30%30分內(nèi)容完整：與領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成的工作安排、本部門必須完成的工作任務(wù)、員工的績效管理與培訓(xùn)等，均應(yīng)包含在每月提交的工作計(jì)劃當(dāng)中。30%執(zhí)行無誤：每月月底，工作計(jì)劃中的內(nèi)容，均應(yīng)得到完整的執(zhí)行（因不可抗力導(dǎo)致的任務(wù)未完成除外）40%售后服務(wù)管理出貨準(zhǔn)確：在約定時(shí)間內(nèi)，將客戶指定商品送至指定地點(diǎn)，每出現(xiàn)一次差錯(cuò)扣1分，月內(nèi)出現(xiàn)差錯(cuò)達(dá)5次者，扣除此項(xiàng)全部分?jǐn)?shù)。50%40分客戶投訴率：每出現(xiàn)一次投訴，扣2分；月內(nèi)出現(xiàn)投訴超過5次者，扣除此項(xiàng)全部分?jǐn)?shù)。50%商品庫存管理賬目準(zhǔn)確：賬目與實(shí)物對(duì)接無誤，每出現(xiàn)一次差錯(cuò)扣2分。40%20分庫位整潔：庫房內(nèi)商品擺放整齊、無安全隱患、無人為導(dǎo)致商品損壞現(xiàn)象，上述內(nèi)容每出現(xiàn)一次差錯(cuò)，扣1分.60%其他月度員工流失率低于5%：員工的穩(wěn)定性，是企業(yè)及領(lǐng)導(dǎo)者工作卓有成效的必然結(jié)果，員工隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定，有利于企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。50%10分出勤率不低于90%：正常工作日，每月出勤率對(duì)于工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有著很重要的意義。；公司希望所有員工的出勤能夠得到良好的保持，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)成為這方面的表率。50%考核得分：績效工資標(biāo)準(zhǔn)：例中層人員周邊績效考核評(píng)分表（月度）考核期間：年月姓名崗位周邊績效序號(hào)指標(biāo)權(quán)重評(píng)分等級(jí)得分1主動(dòng)性20%2響應(yīng)時(shí)間20%3解決問題時(shí)間20%4信息反饋及時(shí)20%5服務(wù)質(zhì)量20%合計(jì)得分：備注考核人簽字：年月日注1：此表由與被考核人員同級(jí)的其他部門經(jīng)理填寫。注2：周邊績效指標(biāo)定義參見《周邊績效考核考核指標(biāo)評(píng)定表》。注3：周邊績效考核得分＝主動(dòng)性×20%+響應(yīng)時(shí)間×20%+解決問題時(shí)間×20%+信息反饋及時(shí)×20%+服務(wù)質(zhì)量×20%。

中層人員管理績效考核評(píng)分表（季度）考核期間：年月至年月姓名崗位管理績效序號(hào)指標(biāo)權(quán)重評(píng)分等級(jí)得分1溝通效果20%2工作分配20%3業(yè)務(wù)指導(dǎo)20%4下屬發(fā)展20%5管理力度20%合計(jì)得分：備注：考核人簽字：年月日注1：此表由被考核人員直接下級(jí)與直屬領(lǐng)導(dǎo)分別填寫。注2：管理績效考核得分＝溝通效果×20%+工作分配×20%+業(yè)務(wù)指導(dǎo)×20%+下屬發(fā)展×20%+管理力度×20%。中層人員個(gè)人能力考核評(píng)分表(季度)考核期間：年月至年月姓名崗位個(gè)人能力序號(hào)要素權(quán)重評(píng)分等級(jí)得分1領(lǐng)導(dǎo)能力20%2溝通能力20%3判斷和決策能力20%4計(jì)劃和執(zhí)行能力20%5知識(shí)能力20%合計(jì)得分：備注：考核人簽字：年月日注1：此表由被考核人員直接下級(jí)與直接上級(jí)填寫。注2：能力維度考核得分＝領(lǐng)導(dǎo)能力×20%+溝通能力×20%+判斷和決策能力×20%+計(jì)劃和執(zhí)行能力×20%+知識(shí)能力×20%。

薪酬結(jié)構(gòu)6-員工的努力得到了及時(shí)的反饋和回報(bào)么？崗位名稱基本工資崗位工資通訊補(bǔ)助交通補(bǔ)助績效獎(jiǎng)金保險(xiǎn)提成三等二等一等三星店長√√√√√√二星店長√√√√√√一星店長√√√√√√店長√√√√√√三星營業(yè)員√√√√√二星營業(yè)員√√√√√一星營業(yè)員√√√√√標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)員√√√例：營業(yè)人員薪酬結(jié)構(gòu)崗位名稱等級(jí)基本工資崗位工資通訊補(bǔ)助交通補(bǔ)助績效獎(jiǎng)金提成基數(shù)三等二等一等三星營業(yè)員三級(jí)100095020015010003‰二級(jí)1000800200150800一級(jí)1000650200150700二星營業(yè)員三級(jí)10005001501006002.5‰二級(jí)1000400150100500一級(jí)1000300150100400一星營業(yè)員三級(jí)10002001001003002‰二級(jí)1000150100100200一級(jí)1000100100100100標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)員一級(jí)1000基本工資、崗位工資及保險(xiǎn)每月按所在崗位標(biāo)準(zhǔn)正常發(fā)放；提成計(jì)算公式為：個(gè)人銷售額×提成基數(shù)×個(gè)人銷售額／任務(wù)額；當(dāng)月銷售額大于或等于當(dāng)月任務(wù)額者，享有績效獎(jiǎng)金；連續(xù)兩個(gè)月完成任務(wù)額者，上浮一個(gè)等級(jí)；連續(xù)三個(gè)月未完成任務(wù)額者，下浮一個(gè)等級(jí)。目錄第一部分績效目標(biāo)與計(jì)劃管理第二部分績效輔導(dǎo)與實(shí)施管理第三部分績效考核與評(píng)估管理第四部分績效結(jié)果與改進(jìn)管理“地球一小時(shí)”活動(dòng)首次于2007年3月31日在悉尼展開，有超過220萬的悉尼家庭和企業(yè)關(guān)閉燈源和電器一小時(shí)。2010年，全球1000余座城市的10億人在不同時(shí)區(qū)進(jìn)行一場“關(guān)燈接力”。今年又倡議于3月26日晚上20:30——21:30關(guān)燈一小時(shí)。這個(gè)活動(dòng)名義上是為宣傳環(huán)保理念，實(shí)際又是如何呢？省電了嗎？——這個(gè)真沒有

聽起來好極了。但“地球一小時(shí)”能減少的用電量主要是來自照明用電，這部分用電量在國民用電總量中大約只占10%。這其中又只有少部分參與了熄燈活動(dòng)。因此，在活動(dòng)中減少的電能消耗量是微乎其微的。熄燈一小時(shí)：能源耗損可能更多

熄燈一小時(shí)：能源耗損可能更多。因?yàn)橛秒娖鞑槐匾膯?dòng)和停機(jī)有時(shí)會(huì)增加用電負(fù)擔(dān)。此外，過于頻繁的開關(guān)電器對(duì)電器的壽命肯定會(huì)有所影響。從這點(diǎn)來說，避免過于頻繁的開關(guān)節(jié)能燈有一定道理。此外，我國的電網(wǎng)以煤電為主，機(jī)組的熄火和啟動(dòng)都需要很長的時(shí)間。一旦全國都停電一小時(shí)不僅不會(huì)節(jié)約能源，可能反而會(huì)增加正常的煤耗。如果控制不好還會(huì)引起電網(wǎng)事故?！跋到y(tǒng)思考”是彼得·圣吉提出五項(xiàng)修煉的核心和歸宿。彼得·圣吉強(qiáng)調(diào)的系統(tǒng)思考是要求人們轉(zhuǎn)變自己習(xí)以為常的思維習(xí)慣，用系統(tǒng)的觀點(diǎn)看待組織的發(fā)展.系統(tǒng)思考引導(dǎo)人們從看局部到縱觀整體，從看事物的表面到洞察其變化背后的結(jié)構(gòu)，以及從靜態(tài)的分析到認(rèn)識(shí)各種因素的相互影響，進(jìn)而尋找一種動(dòng)態(tài)的平衡；從自己身上、自己的行為中查找問題的原因。有些時(shí)候，解決問題的方法卻使我們陷入了更多的問題中防止分割思考，注意整體思考防止靜止思考，注意動(dòng)態(tài)思考防止表面思考，注意本質(zhì)思考關(guān)于系統(tǒng)思考企業(yè)實(shí)施績效管理的目的傳遞壓力,聚焦發(fā)展目標(biāo)；強(qiáng)化責(zé)任,塑造職業(yè)行為；科學(xué)決策,提供公平待遇；改進(jìn)績效,促進(jìn)員工發(fā)展。公司發(fā)展戰(zhàn)略

客戶營運(yùn)服務(wù)設(shè)定績效目標(biāo)

短期目標(biāo)長期目標(biāo)確認(rèn)績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)克服績效障礙

人員技術(shù)企業(yè)流程及組織架構(gòu)監(jiān)控與評(píng)估

平衡分?jǐn)?shù)卡意外報(bào)告行動(dòng)計(jì)劃獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)員工評(píng)估激勵(lì)制度將企業(yè)經(jīng)營方向轉(zhuǎn)換為績效標(biāo)準(zhǔn)啟動(dòng)實(shí)現(xiàn)績效標(biāo)準(zhǔn)的行動(dòng)根據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)控什么是我們的障礙？運(yùn)用績效管理影響員工行為確定經(jīng)營方向企業(yè)愿景企業(yè)使命績效管理循環(huán)設(shè)定績效評(píng)估的目標(biāo)和關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是整個(gè)績效管理循環(huán)的起點(diǎn)和核心?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)而制定的，從而確保通過績效管理推進(jìn)的部門及員工的行為能夠與公司整體的發(fā)展目標(biāo)相一致:關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是量化的績效衡量標(biāo)準(zhǔn)，以監(jiān)控向企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)的進(jìn)程關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)是溝通業(yè)務(wù)結(jié)果的主要方法關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)(KPIs)的長期目標(biāo)或短期目標(biāo)，都是保證注重于企業(yè)的持續(xù)和突破性的改進(jìn)績效管理循環(huán)——設(shè)定績效目標(biāo)“確認(rèn)績效障礙”是順利推行實(shí)施部門績效管理的必要前提。一般可能在以下方面存在不利于順利推行實(shí)施部門績效管理的障礙：公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合調(diào)整完成，部分業(yè)務(wù)流程尚未理順，某些部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)不夠明確在整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績效管理的概念、內(nèi)容和措施缺少了解，尚未接受認(rèn)同績效管理公司目前的分配制度未能與部門全面的績效表現(xiàn)緊密聯(lián)系績效管理循環(huán)——確認(rèn)績效障礙“克服績效障礙”是針對(duì)發(fā)現(xiàn)的績效管理障礙而采取的行動(dòng)。為保障績效管理的順利推行實(shí)施，可在以下方面采取措施，配合績效管理的實(shí)施：重組公司和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)，調(diào)整流程，明確各部門和分支機(jī)構(gòu)的職責(zé)在整個(gè)公司范圍內(nèi)建立全面預(yù)算體系，為績效評(píng)估提供參照標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)對(duì)各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工關(guān)于績效管理的培訓(xùn)，建立各種正式/非正式的溝通渠道，讓各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工通過了解績效管理的內(nèi)容和具體措施，接受認(rèn)同績效管理調(diào)整公司的分配制度，建立與績效管理相配套的激勵(lì)制度績效管理循環(huán)——克服績效障礙完整的組織結(jié)構(gòu)是開展后續(xù)工作的基礎(chǔ)與前提第一階段第二階段第三階段交付成果《組織結(jié)構(gòu)圖》《流程手冊(cè)》《職務(wù)說明書》《績效手冊(cè)》工作內(nèi)容明確部門及崗位設(shè)置明確部門及崗位名稱明確上下級(jí)工作關(guān)系明確流程具體的步驟明確流程關(guān)鍵決策點(diǎn)明確流程相關(guān)記錄明確相關(guān)任務(wù)責(zé)任人明確影響公司目標(biāo)實(shí)

現(xiàn)的關(guān)鍵活動(dòng)該崗位的基本資料該崗位的本職工作該崗位的工作責(zé)任該崗位的工作權(quán)限該崗位的任職資格績效體系設(shè)計(jì)績效實(shí)施與管理績效評(píng)估績效反饋“監(jiān)控與評(píng)估”是根據(jù)績效管理的目標(biāo)，對(duì)實(shí)際的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行衡量和評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題和差距。以月度、季度、年度為周期對(duì)指標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控對(duì)公司、部門、個(gè)人績效表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估績效管理循環(huán)——監(jiān)控與評(píng)估“獎(jiǎng)勵(lì)與指導(dǎo)”是績效管理循環(huán)的最后一環(huán)，需要對(duì)績效表現(xiàn)出色的部門或個(gè)人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表揚(yáng)，對(duì)表現(xiàn)欠缺的部門或個(gè)人進(jìn)行指導(dǎo)和鼓勵(lì)。為了配合績效管理的順利推行實(shí)施，公司應(yīng)對(duì)薪資福利政策進(jìn)行一定的調(diào)整，建立與績效掛鉤的激勵(lì)制度。激勵(lì)制度可以有不同的實(shí)現(xiàn)方法，如對(duì)員工或部門進(jìn)行表揚(yáng)，