如何做好長期財(cái)務(wù)規(guī)計(jì)劃與增長管理

財(cái)務(wù)決策與管理創(chuàng)新中央財(cái)經(jīng)大學(xué)財(cái)經(jīng)研究所王雍君所長/教授/博導(dǎo)2004年11月17日.深圳第一頁，共八十八頁。本講內(nèi)容財(cái)務(wù)創(chuàng)新:案例杠桿原理與類型營業(yè)杠桿的應(yīng)用財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)用第二頁，共八十八頁。第一部分:財(cái)務(wù)創(chuàng)新

財(cái)務(wù)的角色為何需要財(cái)務(wù)創(chuàng)新？財(cái)務(wù)與營銷的配合“成本”創(chuàng)新轉(zhuǎn)向顧客中心的財(cái)務(wù)模式第三頁，共八十八頁。財(cái)務(wù)的角色什么是財(cái)務(wù)？財(cái)務(wù)的角色“財(cái)務(wù)”不同于“會(huì)計(jì)”第四頁，共八十八頁。為何需要財(cái)務(wù)創(chuàng)新？知識(shí)經(jīng)濟(jì)開啟無形時(shí)代表外因素與報(bào)表分析的局限產(chǎn)品中心的財(cái)務(wù)模式逐步過時(shí)四流的賣產(chǎn)品第五頁，共八十八頁。財(cái)務(wù)與營銷的匹配企業(yè)活動(dòng)的最高主題財(cái)務(wù)支持營銷報(bào)表關(guān)聯(lián)分析/分析過度貿(mào)易與貿(mào)易不足營銷顧及財(cái)務(wù)聯(lián)想:讓經(jīng)營部門監(jiān)控財(cái)務(wù)后果(如內(nèi)部準(zhǔn)備金制度)第六頁，共八十八頁。“成本”創(chuàng)新會(huì)計(jì)成本往往誤導(dǎo)財(cái)務(wù)決策區(qū)分相關(guān)成本與無關(guān)成本第七頁，共八十八頁。“成本”創(chuàng)新:案例1某企業(yè)在A、B、C三種產(chǎn)品選擇一種獲利最大的產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)，每年總的FC15萬元，總的生產(chǎn)能力為4萬小時(shí)，產(chǎn)品均可銷售出去。有關(guān)資料如下：

產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

銷售單價(jià)2050120單位VC122670

小時(shí)/每件2410第八頁，共八十八頁。案例1(續(xù))制造費(fèi)用分配率＝150000/40000＝3.75元/小時(shí)產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

單位VC+122670

單位制造費(fèi)用(分配率*工時(shí)/件)7.51537.5=單位成本19.541107.5銷售價(jià)格2050120單位利潤0.5912.5決策：選擇C？第九頁，共八十八頁。案例1(續(xù))怎樣做決策才正確？產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C

貢獻(xiàn)毛利/件82450

決策：選擇C？第十頁，共八十八頁?！俺杀尽眲?chuàng)新:案例2一幅古代名畫碎裂成四張殘片為4個(gè)人持有，你以每張2.5萬元購得了其中的三張。你認(rèn)為拼接好后可按15萬元出售。問題是持有最后一張殘片的人居然向你要價(jià)14萬元！你認(rèn)為這簡(jiǎn)直就是“敲詐”！第十一頁，共八十八頁。“成本”創(chuàng)新:案例3

某公司向你發(fā)出訂購100000件A產(chǎn)品的訂單，價(jià)格20元。會(huì)計(jì)人員告訴你A產(chǎn)品的單位成本為30元。另外，正如你所知，A產(chǎn)品是產(chǎn)量大且結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品。應(yīng)否接受這份訂單？第十二頁，共八十八頁。案例3(續(xù))記?。菏褂脮?huì)計(jì)成本作為營銷決策和財(cái)務(wù)決策的依據(jù)是危險(xiǎn)的。它可能嚴(yán)重誤導(dǎo)你的決策并造成嚴(yán)重后果。本案例中，依據(jù)會(huì)計(jì)成本概念你會(huì)輕易地拒絕這份訂單，然而你的分析可以隱含好幾個(gè)錯(cuò)誤！第十三頁，共八十八頁。案例3(續(xù))第一個(gè)錯(cuò)誤：訂單增加的成本是會(huì)計(jì)成本。不對(duì)！訂單增加的通常只是變動(dòng)成本，并非固定成本！第十四頁，共八十八頁。案例3(續(xù))

第二個(gè)錯(cuò)誤：訂單增加的是變動(dòng)成本！設(shè)想一下，會(huì)計(jì)人員告訴你A產(chǎn)品的變動(dòng)成本是25元/件。你的決策很可能仍然是拒絕——因?yàn)槟阏J(rèn)為它高于訂價(jià)20。第十五頁，共八十八頁。案例3(續(xù))更正第二個(gè)錯(cuò)誤：接受訂單影響的成本通常只是變動(dòng)成本中的變動(dòng)制造成本！其他所有變動(dòng)成本和固定成本不受影響。第十六頁，共八十八頁。案例3(續(xù))對(duì)第二個(gè)錯(cuò)誤的說明：銷售費(fèi)用中的變動(dòng)成本——典型地如銷售傭金和銷售運(yùn)費(fèi)，以及管理費(fèi)用中的變動(dòng)成本——例如某些職員工資和租用計(jì)算機(jī)機(jī)時(shí)，通常不受訂單的影響。第十七頁，共八十八頁。案例3(續(xù))當(dāng)你明白這一點(diǎn)后，你得知A產(chǎn)品的變動(dòng)制造費(fèi)用為21元。由于仍然高于訂購單價(jià)，你很可能繼續(xù)做出決策：拒絕接受這份訂單！這會(huì)有問題嗎？第十八頁，共八十八頁。案例3(續(xù))答案是：很可能！原因是在傳統(tǒng)的成本核算法下，產(chǎn)量大而結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單的產(chǎn)品的成本(包括當(dāng)作變動(dòng)成本分配而來的制造費(fèi)用)通常被高估——高估20%通常并不鮮見。第十九頁，共八十八頁。案例3(續(xù))這樣，你在營銷決策中犯下了第三個(gè)錯(cuò)誤：使用失真的成本信息做決策。假設(shè)被高估的幅度為20%，那么A真實(shí)的變動(dòng)制造費(fèi)用=21(1-20%)=16.8元/件第二十頁，共八十八頁。案例3(續(xù))錯(cuò)誤決策的代價(jià)=接受訂單獲益=(30-16.8)*100,000=32(萬元)第二十一頁，共八十八頁?！俺杀尽眲?chuàng)新:作業(yè)成本法由于更容易發(fā)現(xiàn)更好和更多的成本動(dòng)因，作業(yè)成本法比傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)成本法可更好地實(shí)施成本控制。第二十二頁，共八十八頁。作業(yè)成本法按照成本動(dòng)因?qū)ι虉?chǎng)服務(wù)成本進(jìn)行分配。作業(yè)域成本分配基礎(chǔ)成本動(dòng)因數(shù)量×成本分配基礎(chǔ)

軟飲料鮮活產(chǎn)品罐裝食品訂購100元/定單120028001200運(yùn)輸80元/次120058401760上架存儲(chǔ)20元/小時(shí)36036001800客戶服務(wù)0.2元/售出產(chǎn)品84073602040商場(chǎng)服務(wù)成本合計(jì)30000元3600196006800第二十三頁，共八十八頁。作業(yè)成本法項(xiàng)目軟飲料鮮活產(chǎn)品罐裝食品小計(jì)銷售收入264507002040330136800成本

產(chǎn)品銷售成本200005000030000100000商場(chǎng)服務(wù)成本360019600680030000成本總計(jì)236006960036800130000營業(yè)利潤285042035306800營業(yè)利潤/收入10.77%0.60%8.75%4.97%第二十四頁，共八十八頁。轉(zhuǎn)向顧客中心的財(cái)務(wù)模式從財(cái)務(wù)上識(shí)別顧客意義重大營銷資源優(yōu)化分配/并購決策尤其需要識(shí)別顧客顧客是“上帝”嗎？第二十五頁，共八十八頁。客戶財(cái)務(wù)分析關(guān)鍵的顧客財(cái)務(wù)指標(biāo):顧客成本顧客利潤顧客購物概率顧客利潤貢獻(xiàn)率第二十六頁，共八十八頁。識(shí)別和區(qū)別對(duì)待:基本模型顧客矩陣：利潤貢獻(xiàn)率忠誠度BADC第二十七頁，共八十八頁。第二部分:巧用杠杠原理做決策阿基米德說過：給我一個(gè)支點(diǎn)，就可以撬動(dòng)地球！這是杠桿的力量。在企業(yè)管理與決策的許多領(lǐng)域中，也需要借用杠桿的力量。第二十八頁，共八十八頁。杠桿作用圖示杠桿作用銷售營業(yè)盈利每股收益%%%

營業(yè)杠桿作用財(cái)務(wù)杠桿作用第二十九頁，共八十八頁。兩類杠桿營業(yè)杠桿測(cè)量經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的大小財(cái)務(wù)杠桿測(cè)量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小第三十頁，共八十八頁。營業(yè)杠桿的基本原理只要存在正的固定成本(FC)，決策者就需要考慮:采用FC較高的方案所增加的銷售只要足以補(bǔ)償FC增加，盈利將比銷售增長得更快。易言之，盈利被銷售“放大”了。但這樣也有風(fēng)險(xiǎn):如果銷售下降，盈利的下降也會(huì)被“放大”。第三十一頁，共八十八頁。財(cái)務(wù)杠桿的基本原理利用債務(wù)融資支持投資計(jì)劃所增加的營業(yè)盈利，只要超過利息費(fèi)用，利潤和每股收益將比營業(yè)盈利增長更快。第三十二頁，共八十八頁。在何種情況下是可行的？只要資產(chǎn)收益率超過債務(wù)成本(利率)，財(cái)務(wù)杠桿都是適用的，可以放大EPS，但須留意財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；只要銷售超過保本點(diǎn)，營業(yè)杠桿都是適用的，可以放大營業(yè)盈利，但變須留意營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。第三十三頁，共八十八頁。A.營業(yè)杠桿猜測(cè)一下：假如銷售量增長1%，盈利增長是小于、等于還是大于1%？大一點(diǎn)好還是小一點(diǎn)好？第三十四頁，共八十八頁。案例:資產(chǎn)/工藝購置決策企業(yè)打算購買兩種生產(chǎn)工藝中的一種用來生產(chǎn)清潔劑：A的FC（安裝費(fèi)）為3萬元，每瓶清潔劑的VC為6元；B分別為5.4萬元和4元。又知清潔劑的單價(jià)為11元。問:應(yīng)購買哪種工藝比較好？第三十五頁，共八十八頁。案例分析這個(gè)問題的本質(zhì)是：采用較高FC的方案(投資和經(jīng)營方案)對(duì)企業(yè)是合適的嗎？第三十六頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中有兩類成本:固定成本和變動(dòng)成本。它們?cè)谄髽I(yè)管理和財(cái)務(wù)決策中的作用是很不相同的。第三十七頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))在假設(shè)不存在固定成本(FC)、也就是全部是變動(dòng)成本的情況下，銷售增長1%只可能帶來盈利增長1%。這種同步變動(dòng)的情形意味著不存在營業(yè)杠桿作用。第三十八頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))在存在FC的情況下，情況就不一樣了:銷售變動(dòng)1%導(dǎo)致盈利變動(dòng)幅度超過1%！這種現(xiàn)象稱為營業(yè)杠桿作用。第三十九頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))由于固定成本的影響，銷售量的變動(dòng)在短期內(nèi)會(huì)引起營業(yè)盈利的更大變動(dòng)，此種現(xiàn)象被稱為營業(yè)杠桿作用。第四十頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))定義營業(yè)杠桿：營業(yè)盈利變化%營業(yè)杠桿=銷售變化%

營業(yè)盈利[EBIT]指營業(yè)活動(dòng)帶來的息稅前利潤，它等于銷售收入減去FC和VC的差額

第四十一頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))營業(yè)杠桿圖示：注意AC>BC！營業(yè)A盈利

BC銷售量第四十二頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))營業(yè)杠桿隨FC增大而增大。在本案例中，工藝B的營業(yè)杠桿作用顯然大于工藝A。如此一來，必定存在一個(gè)臨界點(diǎn)銷售量：這個(gè)銷售量使兩個(gè)方案的營業(yè)盈利一樣多！第四十三頁，共八十八頁。案例分析(續(xù)):交叉分析法臨界點(diǎn)銷售量圖示：EBITBA

30000

QeQ12000

第四十四頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))計(jì)算臨界點(diǎn)銷售量:(11-6)Q-30000=(11-4)Q-54000

解此方程得：

Q=12,000（件）第四十五頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))計(jì)算臨界點(diǎn)營業(yè)盈利：將臨界點(diǎn)銷售量代入臨界點(diǎn)營業(yè)盈利等式得30000元。第四十六頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))預(yù)測(cè)銷售量：預(yù)測(cè)值超過臨界點(diǎn)銷售額12000件時(shí)，選擇營業(yè)杠桿值較高的工藝B；反之則選擇杠桿值較低的A。第四十七頁，共八十八頁。案例分析(續(xù))一般地講，營利前景越好，企業(yè)越宜積極運(yùn)作營業(yè)杠桿；反之，則宜選擇營業(yè)杠桿值較小的方案。第四十八頁，共八十八頁。怎樣計(jì)算營業(yè)杠桿？

Q(P－b)

營業(yè)杠桿=Q(P－b)－FCQ=銷售量P=銷售價(jià)格FC=固定成本b=單位變動(dòng)成本EBIT=Q(P－b)－FC第四十九頁，共八十八頁。用好用活營業(yè)杠桿營業(yè)杠桿公式揭示的原理，對(duì)公司業(yè)務(wù)的許多領(lǐng)域和財(cái)務(wù)政策具有重要含義。第五十頁，共八十八頁。營業(yè)杠桿原理的精髓營業(yè)杠桿原理幫助管理者考慮：(1)在什么情況下企業(yè)以FC取代VC是適當(dāng)?shù)模恳詸C(jī)器人取代(計(jì)時(shí))工人使?fàn)I業(yè)杠桿增大的計(jì)劃可行嗎？*(2)生產(chǎn)經(jīng)營應(yīng)遠(yuǎn)離保本點(diǎn)以規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對(duì)于FC較高的公司。第五十一頁，共八十八頁。相機(jī)調(diào)節(jié)FC

為何在經(jīng)濟(jì)和市場(chǎng)低迷時(shí)期削減固定成本尤其重要？*第五十二頁，共八十八頁。

FC是影響營業(yè)杠桿的關(guān)鍵因素FC大小取決于：投資的性質(zhì)公司對(duì)營業(yè)杠桿的選擇第五十三頁，共八十八頁。為何應(yīng)遠(yuǎn)離保本點(diǎn)經(jīng)營？企業(yè)越是在“保本點(diǎn)附近”經(jīng)營，營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)越大！當(dāng)在貼近保本點(diǎn)時(shí)，營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)無窮大！為規(guī)避營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)應(yīng)特別留意在遠(yuǎn)離保本點(diǎn)處經(jīng)營，這就要求企業(yè)注意維持較高的安全邊際和安全邊際率！第五十四頁，共八十八頁。與安全邊際率指標(biāo)一并監(jiān)測(cè)使用安全邊際率=安全邊際/實(shí)際或預(yù)算銷售量安全邊際=實(shí)際或預(yù)計(jì)銷售量-保本點(diǎn)銷售量第五十五頁，共八十八頁。關(guān)注安全邊際率企業(yè)在經(jīng)營上（和財(cái)務(wù)上）是安全的嗎？銷售量下降比如20%會(huì)造成致命的打擊嗎？第五十六頁，共八十八頁。企業(yè)經(jīng)營的安全性標(biāo)準(zhǔn)安全邊際率與企業(yè)安全性標(biāo)準(zhǔn)>40％30-40％20-30％10-20％<10％

非常安全安全比較安全需要注意危險(xiǎn)第五十七頁，共八十八頁。影響營業(yè)杠桿的兩大因素綜合以上分析可知：在其他因素不變的情況下，固定成本越高，營業(yè)杠桿越大；另外，銷售越接近保本點(diǎn)，營業(yè)杠桿也越大。第五十八頁，共八十八頁。接近保本點(diǎn)時(shí)尤需留意營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)營業(yè)杠桿原理顯示，當(dāng)企業(yè)在保本點(diǎn)附近經(jīng)營時(shí)，即便小幅度的銷量變動(dòng)，也會(huì)引起大營業(yè)盈利的大幅波動(dòng)。從企業(yè)管理的觀點(diǎn)看，顯示風(fēng)險(xiǎn)也大。在此情形下，銷量上升固定可大量增加盈利，但少量的銷售量下降亦可導(dǎo)致公司盈利急劇減少。第五十九頁，共八十八頁。如何調(diào)節(jié)營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)？穩(wěn)健經(jīng)營的企業(yè)，應(yīng)設(shè)法避免過高的營業(yè)杠桿帶來的高風(fēng)險(xiǎn)，包括降低企業(yè)FC的比率，生產(chǎn)較多種類的產(chǎn)品。有許多方法降低FC，包括增加員工數(shù)量相應(yīng)減少資本數(shù)量。第六十頁，共八十八頁。積極的價(jià)格政策是可取的嗎？對(duì)于營業(yè)杠桿值和需求的價(jià)格彈性較高的產(chǎn)品，市場(chǎng)前景看好時(shí)，采用積極的價(jià)格政策會(huì)增加利潤。第六十一頁，共八十八頁。案例:哪一個(gè)更宜低價(jià)政策？A產(chǎn)品/企業(yè)：FC=1000P=10b=2Q=500B產(chǎn)品/企業(yè)：FC=2000P=10b=2Q=500第六十二頁，共八十八頁。設(shè)定適當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)杠桿營業(yè)風(fēng)險(xiǎn)不易控制。技術(shù)因素往往迫使企業(yè)選擇一些FC較高的工藝，在這種情況下，應(yīng)注意適當(dāng)降低財(cái)務(wù)杠桿。否則，兩種杠桿的綜合作用將導(dǎo)致過高的綜合風(fēng)險(xiǎn)。第六十三頁，共八十八頁。案例:誰的財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)低些？3家公司的相關(guān)資料如下：

ABC銷售價(jià)格222固定成本200004000060000單位變動(dòng)成本1.51.21第六十四頁，共八十八頁。案例分析在3家公司中，C具有最高的保本點(diǎn)和最大的營業(yè)杠桿，因而所在行業(yè)的銷售受經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響最大(如機(jī)床、鋼鐵和汽車等耐用品行業(yè))，因而其財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)比對(duì)經(jīng)濟(jì)波動(dòng)不敏感的行業(yè)低一些。*第六十五頁，共八十八頁。B.財(cái)務(wù)杠桿猜測(cè)一下：假如盈利增長1%，每股收益的增長是小于、等于還是大于1%？*第六十六頁，共八十八頁。什么是財(cái)務(wù)杠桿？財(cái)務(wù)杠桿是普通股每股收益變化率同營業(yè)盈利變化率之比，反映財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。第六十七頁，共八十八頁。什么是財(cái)務(wù)杠桿？

每股收益變化%財(cái)務(wù)杠桿=營業(yè)盈利變化%

第六十八頁，共八十八頁。怎樣計(jì)算財(cái)務(wù)杠桿？

Q(P－b)-FC

財(cái)務(wù)杠桿=[Q(P－b)-FC]－R解釋：Q×(P－b)－FC=EBIT（營業(yè)盈利）第六十九頁，共八十八頁。怎樣計(jì)算財(cái)務(wù)杠桿(續(xù))？

EBIT

財(cái)務(wù)杠桿=EBIT－R解釋：Q×(P－b)－FC=EBIT（營業(yè)盈利）第七十頁，共八十八頁。源于固定財(cái)務(wù)費(fèi)用固定財(cái)務(wù)費(fèi)用的存在是產(chǎn)生財(cái)務(wù)杠桿作用的支點(diǎn)。只要固定財(cái)務(wù)費(fèi)用存在，就有財(cái)務(wù)杠桿作用。第七十一頁，共八十八頁。有利與不利的財(cái)務(wù)杠桿企業(yè)希望以固定財(cái)務(wù)費(fèi)用籌得的資金來增加普通股股東的收益。如果這些資金產(chǎn)生的營業(yè)盈利超過財(cái)務(wù)固定成本(利息)，即產(chǎn)生有利財(cái)務(wù)杠桿，否則即為不利的財(cái)務(wù)杠桿作用。第七十二頁，共八十八頁。案例3:追加投資的財(cái)務(wù)杠桿

公司打算通過發(fā)行債券(B)和普通股(S)為某長期投資項(xiàng)目融資1000萬元，有如下兩個(gè)方案可供選擇：(1)按B/S＝25％/75％的資本結(jié)構(gòu)融資，發(fā)行普遍股900萬股；(2)按B/S＝75％/25％的資本結(jié)構(gòu)融資，發(fā)行普通股300萬股。又知債務(wù)年利率為10%。問：選擇何種資本結(jié)構(gòu)(融資決策)較佳？第七十三頁，共八十八頁。案例3(續(xù)):交叉分析法每股凈利

BARhH

0EaEbEh營業(yè)盈利

第七十四頁，共八十八頁。案例3:融資決策(續(xù))第一步：計(jì)算無差異點(diǎn)營業(yè)盈利Eh*

（Eh－Ia）×（1－t）＝（Eh－Ib）×（1－t）900300

Ia＝1000×25％×10％＝25（萬元）

Ib＝1000×75％×10％＝75（萬元）

代入后有：Eh＝100（萬）第七十五頁，共八十八頁。案例3:融資決策(續(xù))第二步：預(yù)測(cè)營業(yè)盈利如果年均營業(yè)盈利高于100萬，則應(yīng)選擇B，因?yàn)樵诔^無差異點(diǎn)營業(yè)盈利時(shí)，由于財(cái)務(wù)杠桿作用，選擇B可獲得更高的每股凈利。如果預(yù)期營業(yè)盈利低于100萬，則應(yīng)選擇……第七十六頁，共八十八頁。案例:融資決策(續(xù))如果營業(yè)盈利預(yù)期可達(dá)200萬，但管理者卻選擇了債務(wù)較少的A方案，那么損失將有多大？*第七十七頁，共八十八頁。融資決策尚須考慮其他因素與信用等級(jí)目標(biāo)相一致較低的B/S提升信用等級(jí)但限制了資本市場(chǎng)融資的能力與主要財(cái)務(wù)比率目標(biāo)值相一致利息保障比率是需要考慮的主要財(cái)務(wù)比率之一選擇具有類似投資組合和規(guī)模的企業(yè)作為參照系信用評(píng)級(jí)機(jī)構(gòu)要求較大規(guī)模的企業(yè)在同等級(jí)信息下有更多的負(fù)債—假如其他因素不變第七十八頁，共八十八頁。財(cái)務(wù)杠桿與股東利益問題：從股東的角度講，增加企業(yè)債務(wù)會(huì)更有利嗎？在什么情況下才有利？第七十九頁