淺談老撾電站運維員工屬地化管理

淺談老撾電站運維員工屬地化管理

Summary：老撾電站運維員工屬地化管理,指的開展老撾電站運維管理項目過程中,公司以中國規(guī)范,當?shù)胤蔀橐罁?jù),選擇合理人力資源管理模式,實施“走出去”戰(zhàn)略，采用當?shù)氐娜肆Y源,降低人力成本,提高公司在老撾市場競爭力。Keys：屬地化管理，電站運維，標準化體系，老籍員工引言員工屬地化管理是老撾電站運維項目屬地化管理的重要組成部分，也是老撾電站運維項目經(jīng)營管理的核心競爭力之一。在老撾電站運維項目經(jīng)營管理過程中，按照老撾國家法律法規(guī)和慣例，充分利用當?shù)厝肆Y源，建立一套完善的管理體系和完整的培訓體系，培養(yǎng)了一支技術(shù)過硬的屬地梯次人才隊伍，促進項目高質(zhì)量履約。一、員工屬地化管理面臨的困難（一）外部環(huán)境各個國家政治環(huán)境、社會環(huán)境、風俗習慣、法律法規(guī)、稅收政策等不同，受此影響，當?shù)卣?、當?shù)毓?、當?shù)胤ㄔ旱热肆Y源管理部門與中方管理人員就當?shù)貑T工管理方面會出現(xiàn)諸多問題。（二）教育環(huán)境老撾是世界最不發(fā)達國家之一，國民受教育程度及高校教育質(zhì)量普遍偏低，高校關(guān)于電站相關(guān)專業(yè)設(shè)置偏少，人才選聘工作難度加大。（三）語言環(huán)境語言問題，是老撾電站運維項目屬地化管理進程中的首要問題。在屬地化管理過程中，項目管理人員與當?shù)卣疁贤ú蛔?，?zhí)行政策法規(guī)時存在疏漏，就會影響項目履約，甚至造成嚴重的矛盾糾紛，給公司帶來損失。同時，屬地化管理過程中的培訓、人員管理及工作交流，也會受語言影響變得效率低下。（四）用工環(huán)境當?shù)貑T工個人素質(zhì)普遍不高，自我約束能力較差，技術(shù)水平較低，因此從事的工作面較窄，工作效率也不高，對員工屬地化管理，缺乏成熟管理經(jīng)驗和有效方法。二、員工屬地化管理措施和方法探討鑒于上述特點，員工屬地化管理可以從以下幾個方面考慮：（一）加強組織領(lǐng)導，建立組織機構(gòu)為有效推進員工屬地化管理工作，可以設(shè)置以項目部或項目公司為主體的組織機構(gòu)，統(tǒng)籌推進屬地化管理工作。領(lǐng)導小組下設(shè)屬地化管理辦公室，辦公室設(shè)在員工屬地化最多的部門或人力資源部，負責屬地化日常管理工作。（二）建立健全員工屬地化管理制度可以結(jié)合電站運維管理工作需要和老撾實際情況，建立包括公開招聘、合同簽訂、培訓教育、上崗工作、薪酬待遇、工資結(jié)算發(fā)放、休息休假、生活文化、解除合同等一套中老文形式的屬地化管理制度。制定培訓和宣貫計劃，以團隊活動等多種形式進行宣貫培訓，推動屬地化制度實施落地，為推行屬地化管理工作提供有力保障。（三）建立標準化體系從實際出發(fā)，建立適合屬地化工作的標準化（管理、技術(shù)、崗位）體系，通過運維管理工作“三化”（表單化、圖形化、流程化，中老文交互版本），來降低屬地員工的理解和應(yīng)用難度。并根據(jù)國家和行業(yè)相關(guān)標準，逐漸梳理完善各類臺賬類型和來源，形成屬地化管理體系臺賬清單。（四）建立員工屬地化管理過程檔案建立過程檔案，從屬地化員工選聘開始，全面登記其個人基本信息、安全及技能培訓教育記錄、工作日常等檔案，形成綜合數(shù)據(jù)庫，為老籍員工定崗定級、崗位提升、內(nèi)部管理模式等屬地化管理措施提供依據(jù)。（五）選聘屬地化員工依據(jù)老撾人才現(xiàn)狀，可采取多途徑方式招聘屬地化員工，優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。一是在老撾本國高校集中招聘老籍畢業(yè)生，選拔優(yōu)秀專業(yè)人才。二是與國內(nèi)多所高校合作，大量招聘會中文的老籍留學生。三是通過激勵手段帶動屬地化員工自主聯(lián)系當?shù)厣鐣Y源，推薦電站周邊區(qū)域符合要求的專業(yè)技術(shù)學生和社會人員到電站應(yīng)聘工作，從而保持屬地化員工數(shù)量的基本穩(wěn)定，增加就近員工的工作便利性。（六）實施分階段培訓培訓工作要按照由淺入深、先基礎(chǔ)后專業(yè)的階段性培訓實施原則，編制設(shè)計階段性屬地化員工培訓實施方案逐步推進。根據(jù)當?shù)貑T工素質(zhì)和崗位能力要求，培訓工作可考慮三個階段：一是崗前帶培階段。以中帶老、以老帶新，對老籍員工開展電站理論與實踐的培訓，讓其知道為什么這樣做，具體怎么做，做到什么程度才滿足要求。二是上崗實戰(zhàn)階段。對滿足運維業(yè)務(wù)要求的老籍員工，經(jīng)安全及技能考評合格后，給予相應(yīng)工作權(quán)限，在中方員工帶領(lǐng)下參與電站運行操作和設(shè)備維護保養(yǎng)工作，以提升老籍員工的綜合業(yè)務(wù)能力。在滿足階段性技能要求時，開展考評和選拔，逐步形成老籍員工人才梯隊。三是老籍員工內(nèi)部自我管理階段。在此階段，選拔技能過硬對電站生產(chǎn)管理體系和工作流程熟悉的老籍員工承擔管理類工作，并對其進行管理類強化培訓，逐步開展老籍員工內(nèi)部自我管理模式。模式運行前中期，需中方管理人員全程安全把控，老籍員工按按要求完成工作中的各個環(huán)節(jié)，通過反復實踐，不斷提升，最終達到老籍員工內(nèi)部自我管理要求。（七）試探性提拔屬地化管理崗位通過先進提拔、人人爭當班組長等方式，試探性選拔專業(yè)技能達標老籍員工從事綜合、HSE專責、主值、值長、班長、站長等基礎(chǔ)管理崗位，通過立典型樹先進，帶動老籍員工創(chuàng)先爭優(yōu)的積極性，進而有效推動員工屬地化管理長遠目標的實現(xiàn)。三、結(jié)語員工屬