基于變革環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略研究報(bào)告

基于變革環(huán)境的企業(yè)戰(zhàn)略研究——————邊緣競爭第一頁，共五十一頁。研究框架研究的背景邊緣競爭戰(zhàn)略含義幾個(gè)基本概念邊緣競爭戰(zhàn)略的特征邊緣競爭戰(zhàn)略的要素邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的原則第二頁，共五十一頁。競爭是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)生存和發(fā)展的動力，也是企業(yè)活力的源泉。企業(yè)的競爭力如何，決定企業(yè)在競爭中的地位。以制造業(yè)為例，由于新技術(shù)的革命，尤其是信息技術(shù)的發(fā)展，已經(jīng)改變并將繼續(xù)改變著工業(yè)革命后所形成的生產(chǎn)方式和生活方式，分散化和個(gè)性化的需求已經(jīng)成為市場上消費(fèi)者需求的主旋律；市場的國際化和全球化趨勢越來越明顯。這一切都使得企業(yè)的競爭環(huán)境發(fā)生很大的變化。速度成為現(xiàn)今經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的自然淘汰方式，反應(yīng)快的總是占據(jù)有利地位。邁克爾·戴爾認(rèn)為，商場中唯一永恒不變的就是所有事物都在不斷變革。因此，在新經(jīng)濟(jì)條件下，我們必須利用并駕馭變革，同時(shí)防止受到變革的控制，并設(shè)法成為變革的贏家。一、研究的背景第三頁，共五十一頁。誰是奪走你現(xiàn)有優(yōu)勢的殺手？美國《財(cái)富》雜志曾就這一問題對世界500 強(qiáng)的CEO們進(jìn)行調(diào)查。選擇最多的答案是：未來1—3年新出現(xiàn)的競爭者。由于競爭越來越呈現(xiàn)高強(qiáng)度、高速度的動態(tài)性，美國的戰(zhàn)略管理教材，近年來開始懷疑“戰(zhàn)略規(guī)劃”（長期的）這一概念還有沒有存在的價(jià)值?，F(xiàn)在的戰(zhàn)略管理，倡導(dǎo)的觀念是：沒有一成不變的競爭戰(zhàn)略。究竟什么樣的戰(zhàn)略才能適應(yīng)高速、且不可預(yù)測的持續(xù)變化的環(huán)境呢？邊緣競爭戰(zhàn)略是必然選擇。邊緣競爭方法的前提是：企業(yè)所處的行業(yè)是高速變革的且變革是不可預(yù)測的，它基本和我們目前所處的市場環(huán)境高度吻合。第四頁，共五十一頁。二、邊緣競爭戰(zhàn)略

1、含義

邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨(dú)立的競爭優(yōu)勢的過程，將這些獨(dú)立的競爭優(yōu)勢結(jié)合起來，便形成一種半固定式的戰(zhàn)略方向，使這種戰(zhàn)略充分顯示其創(chuàng)造業(yè)績的能力，即應(yīng)變能力。以微軟和網(wǎng)景在瀏覽器領(lǐng)域的競爭為例，1995年8月上市成功的網(wǎng)景，本來在互聯(lián)網(wǎng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先微軟。但微軟驚醒后，并不局限于企業(yè)的Windows，而是全面轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)。為趕上互聯(lián)網(wǎng)這趟車，微軟解散了Windows97的的開發(fā)組，將整個(gè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)上。而領(lǐng)跑者的網(wǎng)景在成功后，創(chuàng)新能力減弱了許多，而且還不得不跟著微軟的游戲規(guī)則走。在瀏覽器領(lǐng)域，后來大部分創(chuàng)意都來自微軟的IE，而不是網(wǎng)景。網(wǎng)景敗給微軟，充分說明戰(zhàn)略的應(yīng)變能力是競爭致勝的關(guān)鍵。因此，衡量企業(yè)成功的標(biāo)志，是生存能力、應(yīng)變能力，而最終將是隨著時(shí)間推移不斷改造企業(yè)的能力。與衡量自身的競爭優(yōu)勢，并在此基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略不同，邊緣競爭是在各個(gè)方面創(chuàng)造一系列不相關(guān)的競爭優(yōu)勢，并巧妙地將各個(gè)優(yōu)勢結(jié)合起來，形成一種半固定式的戰(zhàn)略趨向。第五頁，共五十一頁。2、幾個(gè)基本概念

邊緣競爭所描述的戰(zhàn)略是企業(yè)不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)形式，進(jìn)行變革，并與該組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)采取半結(jié)構(gòu)式的戰(zhàn)略趨向的一種必然結(jié)果。其具體的做法是：改造企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，使它能夠不斷地進(jìn)行變革，從而能夠源源不斷地創(chuàng)造新的競爭優(yōu)勢，而這些競爭優(yōu)勢又形成了企業(yè)的半固定式戰(zhàn)略趨向。下面的三個(gè)概念描述了具有什么樣特征的組織結(jié)構(gòu)適用于連續(xù)不斷的變革。（1）無序邊緣平衡

無序邊緣平衡所描述的是井然有序的組織結(jié)構(gòu)與變化頻繁的組織結(jié)構(gòu)之間的一種努力折衷的結(jié)果，確切來說，處于無序邊緣平衡的狀態(tài)便意味著處于只是部分固定的組織結(jié)構(gòu)中。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)是那種當(dāng)變革發(fā)生時(shí)，能夠把有效的戰(zhàn)略及相關(guān)的結(jié)構(gòu)組織起來實(shí)現(xiàn)變革的結(jié)構(gòu)，而不是由于組織結(jié)構(gòu)過于嚴(yán)謹(jǐn)以至阻礙變革發(fā)生的結(jié)構(gòu)形式。一方面，太過無序的組織結(jié)構(gòu)將很難協(xié)調(diào)以完成變革，在這樣的結(jié)構(gòu)中，很難達(dá)成足夠的共識，缺乏共同行動的一致性，競爭優(yōu)勢由于企業(yè)內(nèi)部的混亂而逐步喪失，組織也將最終破裂。另一方面，組織結(jié)構(gòu)過于死板也會阻礙

第六頁，共五十一頁。企業(yè)的進(jìn)步，在這樣的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略將變得十分脆弱，并容易引起企業(yè)的瓦解。與這兩種極端情況相比，無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)處于二者的中間地帶。無序邊緣平衡的組織結(jié)構(gòu)形式能夠捕捉到那些復(fù)雜、不可控制、不確定、但卻是自適應(yīng)（或稱自我組織）的系統(tǒng)的內(nèi)在行為。

（2）時(shí)間邊緣平衡

制定變革戰(zhàn)略的同時(shí)也必須考慮不同時(shí)間區(qū)域的問題，成功的變革戰(zhàn)略應(yīng)該是這樣的：吸取以往的經(jīng)驗(yàn)，主要關(guān)注于當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顟B(tài)，同時(shí)放眼未來。歸納起來，就是時(shí)間邊緣平衡。時(shí)間邊緣將有助于發(fā)現(xiàn)時(shí)間移動的趨向，有利于識別變革戰(zhàn)略所處的時(shí)間區(qū)域：已經(jīng)過去了還是正在發(fā)生、發(fā)展，或是將來會發(fā)生，這將有助于管理人員投入合適的精力來管理變革。

過多地關(guān)注于過去，會使得企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)頑固地停留在過時(shí)的競爭模式狀態(tài)。例如，法國航空公司就曾經(jīng)陷入過時(shí)的競爭模式，公司在革新方面落后于整個(gè)航空運(yùn)輸行業(yè)，例如語音網(wǎng)絡(luò)中心以及行李的自動傳送等。另一方面，如果忘記過去，管理人員也將喪失利用過去經(jīng)驗(yàn)的機(jī)會。總是從零開始并不斷地重復(fù)以往的錯(cuò)誤將導(dǎo)致變革速度緩慢。高效率的變革要求管理人員達(dá)到在過去的時(shí)間邊緣上的平衡。第七頁，共五十一頁。

過多地關(guān)注于未來會使得公司的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)太過于超前，管理人員將無暇顧及當(dāng)前的事物。例如，美國硅谷圖象公司。它的管理者太過于迷戀未來，日復(fù)一日地制定戰(zhàn)略計(jì)劃，并將其推行到公司的核心業(yè)務(wù)——計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)中。當(dāng)然，如果管理人員忽視未來的發(fā)展時(shí)，就不得不對那些由其他公司領(lǐng)導(dǎo)的市場變革做出反應(yīng)，終日忙于追趕，而最終無暇進(jìn)行對變革的預(yù)期，更無力領(lǐng)導(dǎo)變革。

時(shí)間邊緣平衡形象來說就是關(guān)于“專注于今天。兼顧過去和未來”。

（3）時(shí)間節(jié)奏

時(shí)間節(jié)奏的概念描述的是變革是隨著時(shí)間的推移而發(fā)生發(fā)展的，而并不是受某個(gè)個(gè)別事件的觸發(fā)而產(chǎn)生的。例如，新產(chǎn)品的開發(fā)或服務(wù)的推出的周期一般為6個(gè)月，作為企業(yè)來說，由于受到供應(yīng)商的行為、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營等各個(gè)方面的影響，不可能在任何時(shí)候都能夠響應(yīng)市場的需求而立即推出新產(chǎn)品。

第八頁，共五十一頁。3、邊緣競爭戰(zhàn)略的特征（要點(diǎn)）

邊緣競爭學(xué)說建立在具有中庸色彩的學(xué)院派的研究基礎(chǔ)之上，諸如復(fù)雜性自適應(yīng)行為的研究（復(fù)雜性行為也是自適應(yīng)的，它能夠隨著環(huán)境變革的發(fā)生而進(jìn)行自身的調(diào)整。有一個(gè)非常常見的例證就是飛行中的鳥群，它們的行為是自適應(yīng)的）。進(jìn)化理論的研究（對管理的貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在保持合適的時(shí)間邊緣平衡，并且將管理思想的時(shí)間界限延伸到一個(gè)很寬的范圍內(nèi)，包括過去和未來，并把重點(diǎn)放在隨機(jī)性上，其要點(diǎn)是確定企業(yè)內(nèi)部的變革節(jié)拍）以及速度的由來（樹立時(shí)間邊緣的概念，推行時(shí)間節(jié)拍的方法，例如，3M公司規(guī)定，公司25%的銷售額必須來自上市不超過4年的產(chǎn)品，90年代末，首席執(zhí)行管德西蒙將此比例提高到30%）。這些領(lǐng)域的研究等等）。邊緣競爭戰(zhàn)略的理論前提是：假定市場環(huán)境處于不斷的變化之中（那種傳統(tǒng)的假定市場環(huán)境動態(tài)平衡的前提在此不再適用）；假定公司由無數(shù)個(gè)部件（復(fù)雜性理論稱之為“主體”，管理學(xué)稱其為“業(yè)務(wù)單元”構(gòu)成）。第九頁，共五十一頁。由此我們可以歸納出邊緣競爭戰(zhàn)略的基本特征：不確定性。邊緣競爭戰(zhàn)略并不是預(yù)先制定的，其發(fā)展方向也不是預(yù)先可知的不可控性。高速變化過程中的許多不確定因素，使任何個(gè)人的能力都不可能發(fā)揮有效的控制。短期低效性。邊緣競爭總是與重復(fù)嘗試、得到不合適的結(jié)果、不斷犯錯(cuò)誤相關(guān)。邊緣競爭戰(zhàn)略的短期效果，往往不被過分考慮，它很可能暫時(shí)使企業(yè)盲目進(jìn)入某市場，不斷犯錯(cuò)誤，然后回到原地，繼續(xù)嘗試，最后找到正確的方向。它并不是“安分守己”，而是利用變革時(shí)機(jī)，徹底改變企業(yè)戰(zhàn)略，以使企業(yè)獲得高速發(fā)展。多樣性。邊緣競爭是一系列形形色色的、不同規(guī)模、不同風(fēng)險(xiǎn)程度的變革行動，是一系列強(qiáng)有力的、多元的戰(zhàn)略總和。

第十頁，共五十一頁。邊緣競爭戰(zhàn)略模型（與其他戰(zhàn)略模型的比較）五種力量核心競爭力博弈理論邊緣競爭前提穩(wěn)定的行業(yè)結(jié)構(gòu)具有多方面競爭力的企業(yè)處于賣方市場中的企業(yè)高速變革且不可預(yù)測的行業(yè)目標(biāo)防守位置連續(xù)的競爭優(yōu)勢暫時(shí)的競爭優(yōu)勢不斷獲得競爭優(yōu)勢驅(qū)動力行業(yè)結(jié)構(gòu)獨(dú)特的競爭優(yōu)勢恰當(dāng)?shù)呐e措變革的力量戰(zhàn)略挑選合適的行業(yè)，選擇合適的戰(zhàn)略位置，采取合適的組織結(jié)構(gòu)。創(chuàng)立特有的理念，開發(fā)企業(yè)的競爭力以實(shí)現(xiàn)該理念制定恰當(dāng)?shù)母偁幉呗院秃献鞑呗园盐諘r(shí)機(jī)。控制節(jié)奏，制定半固定式的戰(zhàn)略方向效果贏利長期的市場壟斷短期獲利持續(xù)的變革第十一頁，共五十一頁。4、邊緣競爭戰(zhàn)略的基本要素

將現(xiàn)實(shí)的經(jīng)驗(yàn)與復(fù)雜性理論、速度本質(zhì)理論及時(shí)間變革中關(guān)于變革的基本思想，聯(lián)系起來，得出邊緣競爭的戰(zhàn)略思想，從而可以進(jìn)一步歸納出邊緣競爭戰(zhàn)略的5個(gè)基本要素：即興發(fā)揮、互適應(yīng)、再造、實(shí)踐及時(shí)間節(jié)奏。其組成模塊之間的關(guān)系如下：

第十二頁，共五十一頁。設(shè)定步驟時(shí)間步驟轉(zhuǎn)換節(jié)奏充分利用過去的經(jīng)驗(yàn)再造自然選擇遺傳規(guī)律在今天作好贏得明天的準(zhǔn)備嘗試選擇學(xué)習(xí)即興發(fā)揮的邊緣即興發(fā)揮實(shí)時(shí)的溝通半固定式組織結(jié)構(gòu)取得跨業(yè)務(wù)單元的協(xié)同互適應(yīng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)的配合獨(dú)立的角色時(shí)間步驟建立變革的步調(diào)時(shí)間邊緣介入未來的業(yè)務(wù)無序邊緣當(dāng)前業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競爭第十三頁，共五十一頁。1）即興發(fā)揮

耐克公司首席執(zhí)行管菲爾?氖特說過：“我并不能肯定我們所采用的是一個(gè)明智的戰(zhàn)略，通常我們會嘗試實(shí)施某種戰(zhàn)略，如果收不到成效，我們便會返回到原處進(jìn)行戰(zhàn)略重組，直到最終我們真正發(fā)現(xiàn)了什么”。這就是邊緣競爭中的即興發(fā)揮。它要解決的核心問題是：適應(yīng)性創(chuàng)新與穩(wěn)定的日常運(yùn)作之間的平衡。包括兩個(gè)方面：一方面是組織的有序性，它將影響到是否能夠完成預(yù)算和計(jì)劃；兩一方面則是組織的靈活性，它將決定企業(yè)是否能夠提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品和服務(wù)來滿足市場不斷變化的需求。和其他的無序邊緣平衡方法一樣，即興發(fā)揮也是很難實(shí)現(xiàn)的，我們很容易陷入到組織結(jié)構(gòu)的的兩個(gè)極端——過于無序或過于有序，但保持無序邊緣平衡將使企業(yè)獲得更廣泛的戰(zhàn)略選擇，為此我們可以嘗試將有限的組織結(jié)構(gòu)與廣泛的溝通相結(jié)合，產(chǎn)生足夠的靈活性，并保持行為的適度創(chuàng)新性、適應(yīng)性和不確定性。第十四頁，共五十一頁。A、過少的組織結(jié)構(gòu)：無序陷阱

在創(chuàng)新成為成功的關(guān)鍵因素時(shí)，許多管理人員都很明智地把組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜程度加以限制，而采用有限的組織結(jié)構(gòu)，比如說在公司剛剛啟動，或者是公司業(yè)務(wù)進(jìn)入新市場時(shí)。但如果管理者對于組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)缺乏足夠的度的把握，有可能陷入過于無序的陷阱，而造成公司正常業(yè)務(wù)無法開展，進(jìn)而影響公司發(fā)展的景況。在這方面有很多公司的發(fā)展可以給我們提供佐證：諸如著名的冰激淋制造商—Ben&Jerry，該公司由AgersBenCohen&JerryGreenfield集團(tuán)公司成立。80年代，全美對綠色天然食品的需求大大增加，而政府也對這些產(chǎn)品實(shí)施了特殊的補(bǔ)貼優(yōu)惠，因此Ben&Jerry得以憑借價(jià)格優(yōu)勢取得了初期的巨大成功。但由于公司內(nèi)部缺乏必要的組織結(jié)構(gòu)以及正規(guī)的發(fā)展規(guī)劃與預(yù)算控制，公司最后陷入管理上的極度混亂。公司甚至沒有明確規(guī)定任何的利潤任務(wù)和銷售額任務(wù)，而且公司的新產(chǎn)品開發(fā)的程序則更為隨意，它常常是公司創(chuàng)始人之一的本?科恩先生在廚房閑蕩時(shí)突發(fā)奇想的杰作。另一個(gè)實(shí)例就是金融服務(wù)業(yè)的巨匠富達(dá)（Fidelity)投資公司。這家公司作為共同基金的先鋒，長期以來都在貫徹一種方針，即大力鼓勵(lì)它的每一位基金經(jīng)理“敢于冒險(xiǎn)，敢于向慣例挑戰(zhàn)”。管理高層為它的基金經(jīng)理培養(yǎng)了一種“戰(zhàn)斗先鋒”的心理，并給予了基金經(jīng)理們廣泛的基金運(yùn)作的權(quán)利，到了90年代中期，公司的戰(zhàn)斗先鋒的心理開始顯得過于超前和盲目了。當(dāng)時(shí)一

第十五頁，共五十一頁。家重要的商業(yè)周刊曾經(jīng)暗示，該公司已經(jīng)變得極不穩(wěn)定，已經(jīng)亂了章法。公司的許多基金投資，包括近50億美元的麥格蘭（Magellan）基金，在富達(dá)投資公司這種自由松散、“個(gè)人表演”的管理模式下，已經(jīng)變得難以有效運(yùn)作。1996年，公司的7位現(xiàn)任或前任基金經(jīng)理由于個(gè)人帳戶的超額交易成了美國證券交易委員會（Securities&ExchangeCommission)的調(diào)查對象。那么，管理者應(yīng)該如何判斷本公司是否已經(jīng)陷入結(jié)構(gòu)性過少的無序陷阱呢？通常情況下，陷入無序陷阱有三個(gè)基本的癥狀：第一、公司中滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化。此時(shí)，公司的氛圍已經(jīng)傾向于促使那些盲目渴求徹底自由的員工走向極端。而公司打破常規(guī)的文化也最終由合理地打破多余的條條框框演變?yōu)榇蚱扑写嬖诘?、不論合理還是不合理的任何規(guī)章制度。第二、松散的組織結(jié)構(gòu)。松散的組織結(jié)構(gòu)將導(dǎo)致在許多問題上出現(xiàn)失誤，例如，關(guān)鍵的、具體的目標(biāo)上責(zé)任分工不明確；存在多個(gè)目標(biāo)時(shí)，優(yōu)先次序含糊不清、任務(wù)目標(biāo)的實(shí)施缺少時(shí)間期限的約束；管理命令鏈的含糊不清等等。第三、溝通的隨機(jī)性。通常，這樣的公司中存在和無數(shù)的溝通渠道，但實(shí)際上沒有一個(gè)人能夠確切地知道發(fā)生了什么事情，人們隨意地談?wù)撊魏卧掝}。無序陷阱的模式結(jié)構(gòu)如下：第十六頁，共五十一頁。

專注于創(chuàng)新和變革無序來源警告信號加上減去提倡打破規(guī)則的企業(yè)文化松散的組織結(jié)構(gòu)隨機(jī)的交流和溝通激情革新性的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新性困惑較晚推出的產(chǎn)品和服務(wù)未意識到的戰(zhàn)略喪失市場或技術(shù)優(yōu)勢無序陷阱第十七頁，共五十一頁。B、過多的組織結(jié)構(gòu)：官僚主義的陷阱當(dāng)公司的組織結(jié)構(gòu)變得過于復(fù)雜時(shí)，往往會陷入官僚主義的陷阱。管理人員更多地關(guān)注層級制度以及其他的運(yùn)作流程制度的建立，以便使產(chǎn)品和服務(wù)的運(yùn)作流程能夠順利地在系統(tǒng)中運(yùn)行。這一過程的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括進(jìn)度安排、考核計(jì)劃和工作描述等等，官僚主義陷阱中的公司也有可能采取穩(wěn)健的商業(yè)運(yùn)作方式，它們中的佼佼者以其可靠穩(wěn)定地向市場推出有競爭力產(chǎn)品的能力而受到業(yè)界的尊重，有時(shí)，它們也進(jìn)行有目的的創(chuàng)新。但是，更多的情況下，此類公司并不能夠很好地把握新市場、新產(chǎn)品或者新的商業(yè)模式出現(xiàn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變時(shí)機(jī)。尤其是在不斷變革的市場和技術(shù)條件下，過多的組織結(jié)構(gòu)將意味著更高的產(chǎn)品代價(jià)，而高昂的代價(jià)又反過來制約了組織結(jié)構(gòu)的靈活性和進(jìn)一步的創(chuàng)新。在這樣的公司中，管理層更重視運(yùn)作系統(tǒng)的高效性和可控性，認(rèn)為它們比運(yùn)作系統(tǒng)的靈活適應(yīng)性更為重要。在這方面，德國高級汽車制造商戴姆勒—奔馳公司是非常典型的例證。戴姆勒—奔馳內(nèi)部充滿了濃厚的官僚主義式的、死板的管理等級制度和繁復(fù)的各類第十八頁，共五十一頁。規(guī)章制度。公司的董事會和生產(chǎn)車間之間存在著六個(gè)管理層級，任何新車型的創(chuàng)新都十分罕見并且速度緩慢。盡管在生產(chǎn)率方面，戴姆勒—奔馳和日本的競爭對手相比已經(jīng)存在著大約35%的差距，但公司仍然堅(jiān)持其生產(chǎn)車間內(nèi)部嚴(yán)格的管理層級制度，不做出任何的改變。在這種停滯不前的情況下，其競爭對手—寶馬汽車公司在90年代中期的全球汽車總銷售量首次超過了戴姆勒—奔馳。那么，管理者如何判斷本公司已經(jīng)陷入了結(jié)構(gòu)太多的官僚主義陷阱呢？通常有三種情況：第一、嚴(yán)格遵循公司規(guī)章制度的企業(yè)文化。在這樣的公司中，遵守規(guī)章制度是員工自豪感的一個(gè)重要來源，管理層級制度和程序被看作是有競爭力和運(yùn)作有效率的象征。公司提倡可預(yù)見想和可控制性的戰(zhàn)略計(jì)劃，而變革則被視為無端的煩惱。第二，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)。包括精細(xì)而嚴(yán)格的的內(nèi)部流程、詳細(xì)的職務(wù)描述、詳盡的組織結(jié)構(gòu)圖以及各種情況下的種種章程等等。第三、嚴(yán)格遵守渠道的溝通體制。通常，這樣的公司都采用直接的、正規(guī)渠道的溝通方式，因此，當(dāng)正式的溝通渠道不存在時(shí)，溝通也就不可能發(fā)生。官僚主義陷阱的模式如下：第十九頁，共五十一頁。

專注于組織結(jié)構(gòu)與組織程序官僚主義的來源警告信號加上減去遵循規(guī)章制度的企業(yè)文化各種規(guī)章和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)渠道式的交流和溝通過程控制效率喪失靈活性遲鈍的創(chuàng)新觀念不受歡迎的產(chǎn)品確定性的戰(zhàn)略官僚主義陷阱第二十頁，共五十一頁。當(dāng)然在具體的實(shí)施過程中，要保持無序邊緣平衡需要付出努力（因?yàn)樗且环N消耗型的動態(tài)平衡，所謂消耗型平衡描述的是：系統(tǒng)平衡的動力來源于不斷變革的事物和能量，從技術(shù)的角度來講，系統(tǒng)并非處于絕對的平衡，而是處于有規(guī)律的不穩(wěn)定狀態(tài)。簡單來說，需要外界的力量才能維持這種類型的平衡），并隨時(shí)有可能陷入到有序或混亂兩個(gè)極端中。組織陷入無序中的癥狀是：組織內(nèi)滋生了打破常規(guī)的企業(yè)文化；松散的組織結(jié)構(gòu)（造成責(zé)任分配不清等），溝通的隨機(jī)性。相反，過于有序的組織將使企業(yè)失去快速響應(yīng)市場的機(jī)會。因此，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該將有限的組織結(jié)構(gòu)和廣泛的溝通相結(jié)合。在這方面有很多成功的范例。諸如：PutnamMutualFunds，在公司很少的限制條件下，基金經(jīng)理擁有很大的自由，可以選擇投資的結(jié)構(gòu)、資金流向等；BritishAirway，將員工即興發(fā)揮與培訓(xùn)結(jié)合起來，形成了公司獨(dú)特的、既穩(wěn)定有個(gè)性化的服務(wù)戰(zhàn)略。

一般即興發(fā)揮的企業(yè)具有如下的特征：

第一，適應(yīng)性的企業(yè)文化（鼓勵(lì)變革）

第二，半固定式的組織結(jié)構(gòu)（盡管即興發(fā)揮的管理人員只受很少的限制，但它們卻嚴(yán)格遵循企業(yè)很少的幾個(gè)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)，suchas優(yōu)先事宜、主要成果的責(zé)任分配、目標(biāo)等等。

第三，實(shí)時(shí)溝通。第二十一頁，共五十一頁。無序邊緣平衡的即興發(fā)揮核心概念提倡適應(yīng)性的企業(yè)文化半固定式的組織結(jié)構(gòu)實(shí)時(shí)溝通管理實(shí)踐制定有限的嚴(yán)格制度，培養(yǎng)一種在該限制下不斷變革的企業(yè)文化保持大多數(shù)行為的松散結(jié)構(gòu)，但是強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵點(diǎn)，以及主要成果的負(fù)責(zé)制度等為實(shí)時(shí)的實(shí)事求是的溝通建立跨部門的渠道結(jié)果自組織行為準(zhǔn)確的市場定位以及基于消費(fèi)者需求的產(chǎn)品創(chuàng)新復(fù)雜而不確定的戰(zhàn)略模式第二十二頁，共五十一頁。

在即興發(fā)揮方面非常成功的例子是Cruising計(jì)算機(jī)公司。其主導(dǎo)產(chǎn)品是消費(fèi)類計(jì)算機(jī)，Cruising公司管理層所執(zhí)行的完全是一種復(fù)雜的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略在品牌、新產(chǎn)品開發(fā)以及低成本等等之間，不斷地變換著戰(zhàn)略重點(diǎn)，以期成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。其即興發(fā)揮如下表所示：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品水平市場人員負(fù)責(zé)利潤指標(biāo)和產(chǎn)品的界定；新產(chǎn)品開發(fā)的進(jìn)度安排由開發(fā)人員負(fù)責(zé)；每個(gè)項(xiàng)目的優(yōu)先次序都必須是充分溝通之后的結(jié)果業(yè)務(wù)水平總經(jīng)理負(fù)責(zé)公司的成長率指標(biāo)、市場份額指標(biāo)、利潤指標(biāo)等等；嚴(yán)格按業(yè)績分紅；每周定期匯報(bào)的有關(guān)生產(chǎn)、供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)以及各產(chǎn)品銷售量和銷售渠道等方面的狀況。非結(jié)構(gòu)化的其他所有事務(wù)廣泛的實(shí)時(shí)溝通每周定期進(jìn)行的市場競爭狀況回顧；每周定期召開的產(chǎn)品計(jì)劃會議；每周定期召開的產(chǎn)品交叉開發(fā)項(xiàng)目會議；每周定期進(jìn)行的業(yè)務(wù)運(yùn)作回顧；咖啡間或員工自助食堂里的非正式溝通。結(jié)果自我組織產(chǎn)品小組以自己的方式構(gòu)建新產(chǎn)品模型；市場人員采用自己的方法來選取市場重點(diǎn)失誤零售渠道開展中的失誤等不確定的、復(fù)雜性的戰(zhàn)略開始時(shí)采用價(jià)格領(lǐng)先戰(zhàn)略，然后采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，最后是品牌戰(zhàn)略業(yè)績市場領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)異的業(yè)績；建立了領(lǐng)先的市場份額；20%的產(chǎn)品利潤增長率（超過了整個(gè)行業(yè)市場的增長率）；在市場價(jià)格不斷下降的情況下，仍然保持細(xì)分市場上的高利潤水平；Cruising公司成了人人向往的成功典范。第二十三頁，共五十一頁。2）互適應(yīng)

在很多企業(yè)中都存在著這樣一個(gè)矛盾：一方面是如何取得合作的優(yōu)勢，另一方面是如何保持獨(dú)立業(yè)務(wù)的成功（例如在制造企業(yè)中，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，如何在保持盟員業(yè)務(wù)獨(dú)立的情況下，加強(qiáng)合作、共享信息和資源的問題；在企業(yè)內(nèi)部，如何保持各個(gè)業(yè)務(wù)部門之間的獨(dú)立和合作問題等等）。解決這個(gè)問題的方法是一種無序邊緣平衡的方法——互適應(yīng)法，它是一種位于有序和無序之間的一種邊緣狀態(tài)?；ミm應(yīng)法能夠使組織系統(tǒng)的相關(guān)業(yè)務(wù)部門之間有效地利用各自的優(yōu)勢，從而更有效地進(jìn)行變革，同時(shí)，又能夠適應(yīng)所面臨的特定環(huán)境，進(jìn)行復(fù)雜、動態(tài)性的協(xié)作。在企業(yè)的具體實(shí)踐中有可能出現(xiàn)兩個(gè)極端，一是過多的協(xié)作，從而陷入教條主義的陷阱，造成企業(yè)中大量的不切實(shí)際的主觀看法；不加區(qū)別的全面協(xié)作；所有業(yè)務(wù)一視同仁等，最終造成大量的辦公室政治。使各個(gè)業(yè)務(wù)之間難以建立核心競爭力，喪失不同業(yè)務(wù)的市場機(jī)會。另一方面是不充分的協(xié)作，從而陷入個(gè)人主義的陷阱，造成企業(yè)內(nèi)大量的重復(fù)投資；影響企業(yè)系列產(chǎn)品之間的統(tǒng)一性和一致性（對于用戶來講，一般都有這樣的認(rèn)識，同一家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品應(yīng)該具有相似的特征，如果產(chǎn)品之間存在不一致和不協(xié)調(diào)的特征，必然導(dǎo)致用戶在使用過程中的困惑）；使企業(yè)喪失許多能帶來新的利潤來源的商機(jī)。第二十四頁，共五十一頁。A、過多的的協(xié)作：教條主義的陷阱被過多的協(xié)作陷阱所困擾的一個(gè)實(shí)例是Snapple公司。Snapple公司是美國的一個(gè)主要生產(chǎn)冰茶和果汁飲料的公司。作為健康食品商店的供應(yīng)商，Snapple公司通過一系列的策略（例如：加強(qiáng)與分銷商的合作，時(shí)髦的產(chǎn)品概念，獨(dú)特的廣告策略等）而逐漸興旺起來，此后，這家成功的公司被美國夸克（Quaker)公司以17億美元的價(jià)格收購，兼并之后，夸克公司的高層管理者便開始尋求Snapple的原有業(yè)務(wù)與夸克自由業(yè)務(wù)之間的協(xié)作，試圖把Snapple原有的分銷渠道融入到夸克現(xiàn)有的渠道中，以達(dá)到節(jié)約資金的目的，同時(shí)在相關(guān)產(chǎn)品線之間建立更好的合作等。再作出這一系列的抉擇的過程中，夸克的高層管理者明顯地顯露出他們從根本上缺乏對Snapple業(yè)務(wù)與夸克原有業(yè)務(wù)之間的細(xì)微差別的認(rèn)識。由此造成的后果是，Snapple的銷售額急劇下降，3年之后直接損失已經(jīng)高達(dá)上億美元，這樁兼并事件也被評為“90年代最失敗的并購案例”。1997年，夸克終于賣出了Snapple，售價(jià)僅為3億美元。管理人員如何判斷自己的公司何時(shí)會出現(xiàn)過多的協(xié)作呢？一般過多協(xié)作的公司具有以下特征：第一、不切實(shí)際的主觀看法。往往以來高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行決策，而這些高層領(lǐng)導(dǎo)并不了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)協(xié)作所必需具備的客觀條件，或者對協(xié)作的方方面面了解得不夠全面；第二、不加區(qū)別的全面協(xié)作。此時(shí)，公司的管理層往往會盡一切可能進(jìn)行協(xié)作，而不是集中力量關(guān)注那些最佳的有效合作。第三、對所有業(yè)務(wù)一視同仁。管理人員沒有認(rèn)識到各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間在利潤潛力或是增長潛力等方面的不同，使各項(xiàng)業(yè)務(wù)喪失比較優(yōu)勢，從而喪失獲利的機(jī)會。第二十五頁，共五十一頁。

無條件地重視統(tǒng)一和協(xié)作教條主義的來源警告信號加上減去不切實(shí)際的主觀看法不加區(qū)別的全面協(xié)作所有業(yè)務(wù)一視同仁統(tǒng)一、協(xié)作面對變革的遲鈍反應(yīng)戰(zhàn)略模糊模糊不清的競爭力定位教條主義的陷阱第二十六頁，共五十一頁。B、不充分協(xié)作：個(gè)人主義的陷阱過分協(xié)作是一種廣為人知的管理陷阱，但實(shí)際上協(xié)作不夠充分的情況在現(xiàn)實(shí)中更為常見。在那些部門各自具有個(gè)性的公司中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門都有鮮明的市場定位。對這樣的公司而言，不論是從時(shí)間或是從費(fèi)用的角度上講，資源共享的壓力都不明顯，因此管理人員常常過分地夸大協(xié)作的困難，夸大靈活自由的必要性，夸大協(xié)作可能造成的辦公室政治的影響等。最終所帶來的必然是公司內(nèi)大量的重復(fù)投資，及其公司產(chǎn)品過公司形象的不一致等。不充分協(xié)作的一般特征有：第一、沒有專門的人負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。此類公司的管理人員很少意識到，協(xié)作也是需要進(jìn)行管理的；第二、協(xié)作發(fā)生的領(lǐng)域是很隨意的。陷入?yún)f(xié)作不充分的公司往往不存在協(xié)作的重點(diǎn)領(lǐng)域，公司也沒有特別地強(qiáng)調(diào)并促進(jìn)協(xié)作；第三、每個(gè)部門都認(rèn)為自己是公司的明星部門，傾向于個(gè)人的成就，而不是整個(gè)公司的業(yè)績。其結(jié)構(gòu)模式如下：第二十七頁，共五十一頁。

根據(jù)特定的市場要求個(gè)人主義的來源警告信號加上減去沒有任何人負(fù)責(zé)混亂的協(xié)作每個(gè)業(yè)務(wù)部門都認(rèn)為自己是最重要的與市場需求的良好吻合強(qiáng)烈的取勝動機(jī)資源重復(fù)喪失商機(jī)不協(xié)調(diào)統(tǒng)一的戰(zhàn)略個(gè)人主義的陷阱第二十八頁，共五十一頁。無序邊緣平衡的互適應(yīng)盡管有些公司的管理人員陷入了過多協(xié)作的陷阱，有些公司的管理人員則陷入了混亂而過少的協(xié)作陷阱，但享有國際聲譽(yù)并作為美國文化象征的迪斯尼公司，在許多不同的領(lǐng)域都獲得了成功，從零售商場到有線電視，再到游艇客運(yùn)等等，幾乎所有的財(cái)務(wù)分析都表明，迪斯尼公司擁有世界地一流的驕人業(yè)績。在過去的十年里，該公司的營業(yè)收入以每年20%的速度增長。取得如此成功的一個(gè)重要原因，便是公司內(nèi)部跨業(yè)務(wù)的有效協(xié)作。迪斯尼公司的管理者充分利用協(xié)作的優(yōu)勢，但既不是在所有方面進(jìn)行嚴(yán)格而死板的協(xié)作，也不是毫無章法的隨意合作。迪斯尼公司各個(gè)業(yè)務(wù)部門的市場戰(zhàn)略各具風(fēng)格，但都充分利用了迪斯尼公司的強(qiáng)大力量。無序邊緣平衡的互適應(yīng)模式如下：第二十九頁，共五十一頁。無序邊緣平衡的互適應(yīng)核心概念戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系資源集中化的協(xié)作不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征管理實(shí)踐當(dāng)短期和長期戰(zhàn)略相一致時(shí)，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報(bào)的特定業(yè)務(wù)根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況來安排各自的角色結(jié)果成本降低業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高有特色的部門戰(zhàn)略在潛在的市場上占有優(yōu)勢第三十頁，共五十一頁。3）再造邊緣要有效地利用過去并同時(shí)有所創(chuàng)新，其解決的方案便是時(shí)間方法論中的一項(xiàng)邊緣學(xué)科——再造工程，（例如制造業(yè)中的BPR）它涉及到一整套以現(xiàn)有基礎(chǔ)為背景的變革戰(zhàn)略，其目的是促進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)更快速地發(fā)展，更有效地開發(fā)新業(yè)務(wù)，從而取得競爭優(yōu)勢。再造工程的基本特征是：明智地選擇了過去的基礎(chǔ)與經(jīng)驗(yàn)中的精華（選擇），并加入新鮮的內(nèi)容（變異），最后，將新舊兩種成分充分融合，形成一種非全新的業(yè)務(wù)模式。同樣的在具體的實(shí)踐過程中，會陷入兩個(gè)極端，一是經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱；另一個(gè)是忽視過去的經(jīng)驗(yàn)：割裂主義的陷阱。第三十一頁，共五十一頁。A、經(jīng)驗(yàn)主義：關(guān)聯(lián)過多的陷阱許多管理者都能夠明智地利用過去的經(jīng)驗(yàn)，但卻完全忽略了今天的市場競爭所要求的適當(dāng)?shù)膭?chuàng)新和發(fā)展，從而陷入關(guān)聯(lián)過多的陷阱。這里以豐田公司為例。豐田公司曾多年領(lǐng)導(dǎo)日本的汽車市場，然而在1996年，公司的市場份額卻降到了40%以下。原因之一就是豐田公司的管理高層過分偏重于小轎車的生產(chǎn)。但是，在日本，中產(chǎn)階層家庭的興趣已經(jīng)轉(zhuǎn)向了小型貨車、旅行以及運(yùn)動車型。管理者如何判斷公司是否過分依賴過去的經(jīng)驗(yàn)?zāi)?？通常有三種情況：第一、過少的創(chuàng)新。管理人員長期依賴于不變的下屬、戰(zhàn)略、市場，采用一成不變的內(nèi)部流程以及技術(shù)等；第二、簡單重復(fù)的外延式擴(kuò)張方式。管理人員常常通過向原有業(yè)務(wù)簡單地嵌入附加特性或容量的方式來開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)；第三、資源配置過于緊密。管理人員會在公司的不同業(yè)務(wù)模式之間制定緊張而毫無冗余的資源共享制度。諸如：銷售方式和制造過程關(guān)聯(lián)過多、合作開發(fā)同一產(chǎn)品的不同技術(shù)部門之間關(guān)聯(lián)過多。其結(jié)構(gòu)模式如下：第三十二頁，共五十一頁。

死板的遵從過去的經(jīng)驗(yàn)以及以前曾獲得的成功造成關(guān)聯(lián)過多的因素警告信號加上減去創(chuàng)新不足簡單重復(fù)的外延式擴(kuò)張緊張而不留余地的資源配置高度統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式慢節(jié)奏的發(fā)展步伐滿意度機(jī)差的員工靜態(tài)的戰(zhàn)略沒有希望的未來關(guān)聯(lián)過多的陷阱第三十三頁，共五十一頁。B、忽視過去的經(jīng)驗(yàn)：割裂主義的陷阱正如有些管理者過分地依賴過去的經(jīng)驗(yàn)一樣，另外一些管理者則可能走向另一個(gè)極端，他們認(rèn)為，大刀闊斧地進(jìn)行變革以及重新創(chuàng)建新的業(yè)務(wù)模式才是公司唯一的選擇和出路。其主要特征為：第一、過多的創(chuàng)新。總是以空白的經(jīng)驗(yàn)或全新的方法投入到新的戰(zhàn)略和新業(yè)務(wù)中；第二、缺少對原有業(yè)務(wù)具有豐富經(jīng)驗(yàn)的關(guān)鍵人物。管理者們經(jīng)常啟用那些能夠熟練掌握新業(yè)務(wù)，但卻不具備原有業(yè)務(wù)背景的人員；第三、新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間明顯地被割裂。經(jīng)驗(yàn)豐富的老員工往往沒有強(qiáng)烈的動機(jī)去聯(lián)系新業(yè)務(wù)，而新員工則很少對原有業(yè)務(wù)感興趣。其結(jié)構(gòu)模式如下：第三十四頁，共五十一頁。

過分偏重新業(yè)務(wù)或新機(jī)會造成割裂的因素警告信號加上減去過多的創(chuàng)新缺乏具有豐富經(jīng)驗(yàn)的人員新舊業(yè)務(wù)之間嚴(yán)重割裂沒有既定模式的限制保留既有業(yè)務(wù)可避免的失誤資源重復(fù)配置節(jié)奏緩慢、成本高錯(cuò)失發(fā)展良機(jī)割裂主義的陷阱第三十五頁，共五十一頁。時(shí)間邊緣的再造工程核心概念戰(zhàn)略/戰(zhàn)術(shù)之間的聯(lián)系資源集中化的協(xié)作不同的業(yè)務(wù)部門各自具有不同的特征管理實(shí)踐當(dāng)短期和長期戰(zhàn)略相一致時(shí)，作出跨業(yè)務(wù)協(xié)作的決策把協(xié)作目標(biāo)鎖定在高回報(bào)的特定業(yè)務(wù)根據(jù)各個(gè)業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況來安排各自的角色結(jié)果成本降低業(yè)務(wù)周轉(zhuǎn)速度提高有特色的部門戰(zhàn)略在潛在的市場上占有優(yōu)勢第三十六頁，共五十一頁。4）實(shí)踐——時(shí)間邊緣平衡

在市場的運(yùn)作過程中，制定可行的企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略是非常重要的，但是在戰(zhàn)略制定過程中常常會面對各種各樣的問題，首先，未來所固有的不確定性將導(dǎo)致計(jì)劃的低效率，人們很難確切地知道將來會發(fā)生什么，更難以估計(jì)何時(shí)發(fā)生。因此，戰(zhàn)略的靈活性便顯得十分重要，其次，激烈的競爭以及快速的變革也使得反應(yīng)式的戰(zhàn)略計(jì)劃不可避免的具有低效的特征?！胺磻?yīng)”本身意味著追趕競爭對手，意味著在競爭對手所確定的模式下不平等的競爭。因此，管理中將面對的困境則是：如何制定一個(gè)明確的未來戰(zhàn)略，同時(shí)該戰(zhàn)略又應(yīng)具有充分的靈活性。解決的關(guān)鍵在于時(shí)間進(jìn)程理論中的另一種平衡方法——實(shí)踐。如果管理人員過分地關(guān)注于當(dāng)前的戰(zhàn)術(shù)，那么他們在面對其他競爭對手采取的競爭舉措時(shí)就將顯得毫無準(zhǔn)備。相反，如果管理人員把經(jīng)歷過多地放在未來的發(fā)展戰(zhàn)略上，則容易陷入某種局限、死板的未來戰(zhàn)略觀念之中，從而喪失掉未來戰(zhàn)略所需具備的靈活性。實(shí)踐的戰(zhàn)略既不是死板的計(jì)劃，也不是消極的反應(yīng)，它通過嘗試多種小規(guī)模、快速靈活、低成本的戰(zhàn)略，來獲取一個(gè)綜合、動態(tài)的未來發(fā)展戰(zhàn)略。實(shí)踐戰(zhàn)略試圖更準(zhǔn)確地預(yù)測未來的發(fā)展，以便靈活地適應(yīng)即將到來發(fā)展?fàn)顩r。在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體過程中，要防止兩個(gè)極端陷阱。第三十七頁，共五十一頁。A、過多的規(guī)劃：不切實(shí)際的陷阱

許多管理者認(rèn)為，制定未來發(fā)展戰(zhàn)略一種明智的方法，但是，在現(xiàn)實(shí)的情況下，快速發(fā)展的高新技術(shù)、不斷變化的、個(gè)性化的消費(fèi)需求，以及競爭對手的各種競爭策略——所有這些因素都使得任何具體的、實(shí)質(zhì)性的規(guī)劃活動變成了一件白費(fèi)時(shí)間的事情，甚至于使企業(yè)的戰(zhàn)略陷入不切實(shí)際的戰(zhàn)略陷阱，其特征為：第一、單一的市場戰(zhàn)略觀念。盡管企業(yè)所處的市場往往具有高度的不確定性與快速變革的特征，企業(yè)的管理層仍然傾向于固守單一的戰(zhàn)略觀；第二、資源配置過于嚴(yán)密的戰(zhàn)計(jì)劃。管理人員往往進(jìn)一步制定出嚴(yán)密的配置了各類資源的戰(zhàn)略計(jì)劃，他們制定了囊括許多方面的規(guī)范而嚴(yán)密的戰(zhàn)略定位，如成本定位、產(chǎn)品或服務(wù)定位等，并且為其制定了詳細(xì)的計(jì)劃進(jìn)度；第三、缺乏長期規(guī)范的對未來發(fā)展趨勢的研究和分析。盡管管理人員也花費(fèi)了大量的時(shí)間來研究行業(yè)的發(fā)展趨勢，并歸納出未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀，并為此制定了詳細(xì)的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，但在計(jì)劃的定期考評方面投入的時(shí)間和精力卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，完全不能保證計(jì)劃與現(xiàn)實(shí)之間的一致性。其結(jié)構(gòu)模式如下：第三十八頁，共五十一頁。

過分重視未來戰(zhàn)略的創(chuàng)新造成割裂的因素警告信號加上減去單一的市場觀資源配置過于嚴(yán)密的戰(zhàn)略計(jì)劃不連續(xù)的未來發(fā)展研究戰(zhàn)略計(jì)劃的象征性意義管理復(fù)雜的資源分配計(jì)劃的不準(zhǔn)確孤注一擲的未來發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略性偏差不切實(shí)際的陷阱第三十九頁，共五十一頁。B、過于被動的戰(zhàn)略：缺乏遠(yuǎn)見的陷阱有些管理人員對未來進(jìn)行了過多的、缺乏現(xiàn)實(shí)意義的規(guī)劃，而另一類型的管理人員則與之相反，根本就缺乏對未來的研究和規(guī)劃。對于外界發(fā)生的新變化，只是做出簡單的反應(yīng)，他們既不重視對未來發(fā)展的預(yù)測，也從不渴望獲得領(lǐng)導(dǎo)市場變革的競爭優(yōu)勢，從而陷入缺乏遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略陷阱。因?yàn)槊鎸Ω偁幖ち业氖袌鰰r(shí)，企業(yè)不得不盡可能地限制耗費(fèi)在未來戰(zhàn)略上的時(shí)間和資源，而把主要的精力投入到現(xiàn)實(shí)的競爭與生存中來。小規(guī)模的企業(yè)以及涉及重組的公司容易陷入這樣的戰(zhàn)略陷阱（組織結(jié)構(gòu)的重大改變使得公司不再有足夠的精力來考慮戰(zhàn)略問題，其精力只能用來處理內(nèi)部運(yùn)作的效率問題，而無暇顧及外界的發(fā)展機(jī)會），其典型特征有：第一、管理層缺乏對未來發(fā)展的戰(zhàn)略觀。公司管理人員是十分了解當(dāng)前業(yè)務(wù)的運(yùn)作情況，他們對公司的市場份額、競爭位置、核心競爭力，甚至競爭對手的情況都有一定的了解，但沒有一個(gè)明確定位的全公司統(tǒng)一的未來發(fā)展戰(zhàn)略觀，從根本上缺乏對未來發(fā)展趨勢的認(rèn)識；第二、反應(yīng)式的市場行動。身陷缺乏遠(yuǎn)見戰(zhàn)略陷阱的公司往往采取反應(yīng)式的競爭措施，他們既不重視戰(zhàn)略規(guī)劃也不積極開展探索未來發(fā)展的措施，例如試驗(yàn)性的新產(chǎn)品，所做的主要是消極反應(yīng)；第三、對未來的發(fā)展趨勢缺乏研究和關(guān)注。其結(jié)構(gòu)模式如下：第四十頁，共五十一頁。

僅僅關(guān)注當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)作造成缺乏遠(yuǎn)見的因素警告信號加上減去缺乏未來發(fā)展戰(zhàn)略觀消極地對外界的變化做出反應(yīng)缺乏對未來發(fā)展趨勢的研究和關(guān)注對當(dāng)前市場競爭狀況的全面分析滯后于市場的產(chǎn)品或服務(wù)消極反應(yīng)式的競爭戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的錯(cuò)失缺乏遠(yuǎn)見的陷阱第四十一頁，共五十一頁。時(shí)間邊緣上的實(shí)踐如何在不確定的變革環(huán)境下規(guī)劃出一個(gè)具體而明確的未來發(fā)展戰(zhàn)略，而同時(shí)能夠保持該戰(zhàn)略在實(shí)際情況下的靈活反應(yīng)，其成功的做法就是：通過實(shí)踐不斷探索反應(yīng)市場變革與進(jìn)行未來規(guī)劃之間的平衡邊緣。其根本特征是：第一、企業(yè)的管理人員對于未來的發(fā)展有著簡潔而清晰的概念。并不強(qiáng)求準(zhǔn)確的預(yù)測行業(yè)的未來發(fā)展?fàn)顩r，而是力圖對企業(yè)理念進(jìn)行準(zhǔn)確定位，此外，隨著時(shí)間的推移，企業(yè)的管理人員不斷地調(diào)整實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的各種戰(zhàn)術(shù)；第二、豐富多彩的低成本探索。例如美國太陽微系統(tǒng)公司所開展的戰(zhàn)略聯(lián)盟、試驗(yàn)性的新產(chǎn)品以及一系列涉及到市場發(fā)展的新舉措等。公司的管理人員既不制定出廣泛的戰(zhàn)略計(jì)劃，也不是毫無規(guī)律地對市場作出反應(yīng)，而是通過探索實(shí)踐不斷地改造發(fā)展戰(zhàn)略方向，并較好地適應(yīng)實(shí)際狀況；第三、有重點(diǎn)的研究和關(guān)注未來的發(fā)展。既堅(jiān)持前瞻性的戰(zhàn)略研究，也并不過多地把精力放在對未來戰(zhàn)略的研究上。其結(jié)構(gòu)模式如下：第四十二頁，共五十一頁。時(shí)間邊緣的實(shí)踐核心概念公司本身的戰(zhàn)略觀豐富多樣的低成本探索實(shí)踐對未來發(fā)展持續(xù)而有重點(diǎn)的研究和關(guān)注管理實(shí)踐規(guī)劃企業(yè)的戰(zhàn)略觀，而不是行業(yè)的戰(zhàn)略觀展開豐富多樣的低成本探索在適當(dāng)?shù)沫h(huán)節(jié)上，評估探索實(shí)踐的成效，并以此為基礎(chǔ)改造公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向經(jīng)常評估并回顧戰(zhàn)略結(jié)果洞悉對未來發(fā)展的各種可能性前瞻性的戰(zhàn)略行動靈活的戰(zhàn)略穩(wěn)定的市場地位和競爭優(yōu)勢第四十三頁，共五十一頁。5）時(shí)間節(jié)奏馬來西亞商人羅伯特?庫克（個(gè)人凈資產(chǎn)17億美元）說過：成功的要領(lǐng)就在于節(jié)奏的掌握。時(shí)間節(jié)奏是一項(xiàng)有效的戰(zhàn)略，它能夠幫助管理者們擺脫日常運(yùn)作的束縛，有規(guī)律地、全面地看待公司的狀況，進(jìn)行必要的戰(zhàn)略調(diào)整，然后再回到日常運(yùn)作中去。與簡單的對市場變革做出反應(yīng)的戰(zhàn)略模式相比，時(shí)間節(jié)奏的戰(zhàn)略模式能夠更好地激發(fā)管理人員的各種潛能，例如，盡快地反應(yīng)市場變革、更好地預(yù)測未來，甚至更有效地領(lǐng)導(dǎo)行業(yè)變革節(jié)奏等等。從本質(zhì)上講，時(shí)間節(jié)奏的變革戰(zhàn)略模式有效地克制了大多數(shù)管理人員都很容易出現(xiàn)的等待過長、行動過慢或是缺乏積極性等的消極傾向。時(shí)間節(jié)奏涉及到兩個(gè)概念：轉(zhuǎn)換與過渡。1、轉(zhuǎn)換：時(shí)間節(jié)奏提倡通過如舞步般自然平衡的過渡來實(shí)現(xiàn)各種流程之間的轉(zhuǎn)換。例如，從研發(fā)到生產(chǎn)的轉(zhuǎn)換，從一個(gè)產(chǎn)品到下一個(gè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代，從一個(gè)市場到另一個(gè)市場的變革，從某個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域到下一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的跨越等。2、節(jié)拍：時(shí)間節(jié)奏的核心在于構(gòu)建可操作的變革節(jié)拍，同時(shí)還要考慮與市場的同步性，以及及時(shí)遏止競爭對手等方面的問題。同時(shí)還要注意保持適當(dāng)?shù)墓?jié)拍頻率。如果頻率過快，管理人員就很難把握住變革的節(jié)拍，例如產(chǎn)品頻繁更新?lián)Q代，其速度完全超出了消費(fèi)者的可接受范圍。相反，如果變革節(jié)拍的頻率過慢，公司將落入市場后進(jìn)者的行列。

第四十四頁，共五十一頁。三、邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)開發(fā)邊緣競爭戰(zhàn)略的關(guān)鍵是培育與發(fā)展的思維方法，邊緣競爭與變革密切相關(guān)。因邊緣競爭戰(zhàn)略的開發(fā)過程更像是培育生命物種的過程，而不是組裝機(jī)器。（即并非一次性地完成邊緣競爭戰(zhàn)略的所有方面，相反，它首先嘗試邊緣競爭戰(zhàn)略中的某些部分，然后再嘗試其他部分）。實(shí)施邊緣競爭戰(zhàn)略的一般步驟為：（一）從當(dāng)前的業(yè)務(wù)運(yùn)行開始入手1、對當(dāng)前的業(yè)務(wù)改造具有最高的優(yōu)先級。它是公司發(fā)展的基石。從公司當(dāng)前的業(yè)務(wù)入手進(jìn)行變革和創(chuàng)新，同時(shí)，應(yīng)把重點(diǎn)放一關(guān)鍵的運(yùn)作環(huán)節(jié)上，如生產(chǎn)