企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理

10、戰(zhàn)略管理的執(zhí)行與控制第一頁，共六十二頁。目錄10.1企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)定鏈接10.2企業(yè)組織的戰(zhàn)略調(diào)整鏈接10.3企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置鏈接10.4戰(zhàn)略實(shí)施過程中的領(lǐng)導(dǎo)作用鏈接10.5企業(yè)戰(zhàn)略控制的動態(tài)過程鏈接10.6企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)與轉(zhuǎn)移鏈接10.7企業(yè)戰(zhàn)略的控制方法鏈接案例：中國聯(lián)通CDMA的營銷第二頁，共六十二頁。10.1企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)10.1.1企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)概述10.1.2企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的內(nèi)容10.1.3企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的制定過程10.1.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的重點(diǎn)10.1.5戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢返回目錄第三頁，共六十二頁。10.1.1企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)概述一、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的概念企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略而制定的計(jì)劃，將戰(zhàn)略方針、目標(biāo)、環(huán)境因素、內(nèi)在條件等各要素融為一體，并用以指導(dǎo)企業(yè)的資源配置。第四頁，共六十二頁。二、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的特點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與長期計(jì)劃的區(qū)別：長期計(jì)劃基于環(huán)境穩(wěn)定的假設(shè)，用企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃基于環(huán)境變化的假定，采用前景分析、競爭分析、戰(zhàn)略組合分析以及多種經(jīng)營分析進(jìn)行決策企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營決策的區(qū)別經(jīng)營決策往往追求最大利潤，受近期利益因素影響大；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃更為關(guān)注企業(yè)的長遠(yuǎn)利益企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與預(yù)測的區(qū)分預(yù)測重在分析未來不確定性中的確定性，問題多，對策少；而企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃在分析未來可能性的基礎(chǔ)上，更加重視對策企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃與經(jīng)營計(jì)劃的區(qū)別經(jīng)營計(jì)劃強(qiáng)調(diào)近期利益，具有緊迫性；企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃則著眼于長期的戰(zhàn)略目標(biāo)第五頁，共六十二頁。三、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的屬性特征1、突破傳統(tǒng)的思維模式，不是關(guān)注眼前的急迫事件，而是對企業(yè)的未來進(jìn)行籌劃和設(shè)計(jì)2、通常由少數(shù)高層管理人員直接領(lǐng)導(dǎo)，參與人員有限，內(nèi)容不一定具體，程序不太固定3、著眼于企業(yè)外部環(huán)境的改變與創(chuàng)造，因環(huán)境的不確定性而具有不可控性，要求彈性大、反應(yīng)快4、必須對外部環(huán)境、行業(yè)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)者、競爭對手等有深入的了解，掌握充分的信息；同時(shí)對企業(yè)自身也有深刻的認(rèn)識和理解5、是足以改變企業(yè)命運(yùn)的重大計(jì)劃第六頁，共六十二頁。四、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的目標(biāo)1、調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營領(lǐng)域2、加快增長與提高企業(yè)的盈利能力3、對企業(yè)成長的機(jī)會與威脅進(jìn)行全面分析，根據(jù)企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢更好地挖掘潛力4、有效地將資源配置與重要項(xiàng)目5、進(jìn)行環(huán)境機(jī)會與威脅分析，使企業(yè)更加清晰地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和劣勢6、有助于企業(yè)進(jìn)行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動7、建立與完善企業(yè)目標(biāo)8、培養(yǎng)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)9、評估企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營活動，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營方向第七頁，共六十二頁。五、企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的作用指導(dǎo)戰(zhàn)略管理的進(jìn)程推動全員管理第八頁，共六十二頁。10.1.2企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的內(nèi)容1、對企業(yè)總體戰(zhàn)略的說明2、企業(yè)的分階段目標(biāo)3、企業(yè)的行動計(jì)劃和項(xiàng)目4、企業(yè)的資源配置5、企業(yè)的資源保證及戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)6、應(yīng)變計(jì)劃第九頁，共六十二頁。10.1.3企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的制定過程1、自上而下的制定過程先由公司最高層領(lǐng)導(dǎo)制定企業(yè)的總體戰(zhàn)略與目標(biāo)，再層層分解、層層保證落實(shí)，形成戰(zhàn)略目標(biāo)體系（類似于MBO）2、戰(zhàn)略職能區(qū)分型的制定過程根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的內(nèi)容按具體的項(xiàng)目指標(biāo)制定企業(yè)戰(zhàn)略，包括相互關(guān)聯(lián)的兩個(gè)過程：企業(yè)戰(zhàn)略制定和具體規(guī)劃制定第十頁，共六十二頁。10.1.4企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的重點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)涵豐富，涉及面廣，為確保資源優(yōu)化配置和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，必須確定戰(zhàn)略的重點(diǎn)：1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的重點(diǎn)2、企業(yè)資源配置的重點(diǎn)3、決策層進(jìn)行戰(zhàn)略指導(dǎo)的重點(diǎn)如何選定企業(yè)戰(zhàn)略的重點(diǎn)？1、客觀分析各種環(huán)境因素2、全面認(rèn)識企業(yè)自身?xiàng)l件3、從企業(yè)可控因素（企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、文化、資源供給、市場需求4方面）尋找關(guān)鍵要素4、找出戰(zhàn)略重點(diǎn)第十一頁，共六十二頁。10.1.5企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的戰(zhàn)略勢戰(zhàn)略勢是由戰(zhàn)略條件、戰(zhàn)略時(shí)機(jī)和戰(zhàn)略動力構(gòu)成的相互影響的“戰(zhàn)略場”，對企業(yè)戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行有重大影響。企業(yè)應(yīng)根據(jù)處在戰(zhàn)略場中的不同位置、具有不同的戰(zhàn)略勢的特點(diǎn)，采取不同的戰(zhàn)略推移1、戰(zhàn)略時(shí)機(jī)：在正確的時(shí)候做正確的事情2、戰(zhàn)略條件：有利條件與不利條件/如何揚(yáng)長避短3、戰(zhàn)略動力：內(nèi)在動力與外在動力外在動力：環(huán)境威脅、競爭壓力、上級指示等內(nèi)在動力：領(lǐng)導(dǎo)層動力、組織成員動力和組織結(jié)構(gòu)動力返回目錄第十二頁，共六十二頁。10.2企業(yè)組織戰(zhàn)略的調(diào)整10.2.1組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的影響10.2.2

組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)10.2.3企業(yè)組織的戰(zhàn)略調(diào)整10.2.4組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變遷10.2.5返回目錄第十三頁，共六十二頁。10.2.1組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的影響組織結(jié)構(gòu)是實(shí)施戰(zhàn)略的基本工具，不合適宜的組織結(jié)構(gòu)無法支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施和實(shí)現(xiàn)兩種對立的觀念：1、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略2、戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的匹配適應(yīng)，是戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)的前提第十四頁，共六十二頁。10.2.2組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)戰(zhàn)略的標(biāo)準(zhǔn)1、產(chǎn)生共同愿景

這種組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)，是指其在戰(zhàn)略上充分有效地使企業(yè)全體員工的認(rèn)知和努力方向一體化，具有為企業(yè)全體員工提供共同理想的聚焦作用。2、反映企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢 必須使員工自覺地接受這一體化的方向，并以高漲的士氣和堅(jiān)定的信心，向著既定的目標(biāo)齊心協(xié)力，使企業(yè)運(yùn)作處在最佳的狀態(tài)，這就是組織結(jié)構(gòu)能反映整個(gè)企業(yè)組織的前進(jìn)趨勢。3、形成積極向上的精神張力

設(shè)計(jì)好的組織結(jié)構(gòu)能否在全體員工中產(chǎn)生一種積極進(jìn)取并保持一種緊張感動精神動力。第十五頁，共六十二頁。10.2.3企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整一、企業(yè)組織戰(zhàn)略調(diào)整的原則企業(yè)組織戰(zhàn)略的調(diào)整是一個(gè)動態(tài)適應(yīng)的過程，需要根據(jù)內(nèi)外部情況的變化進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，保持連續(xù)的適應(yīng)第十六頁，共六十二頁。二、企業(yè)組織調(diào)整的內(nèi)容1、根據(jù)現(xiàn)有組織的優(yōu)勢和劣勢，設(shè)計(jì)開發(fā)能適應(yīng)戰(zhàn)略要求的組織結(jié)構(gòu)模式2、進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的管理層級劃分、職能界定和責(zé)權(quán)利匹配3、為關(guān)鍵崗位配置最合適的人才如何用人屬于人力資源管理和領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)的范疇第十七頁，共六十二頁。三、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整對關(guān)鍵人物的選擇1、關(guān)鍵人物的能力應(yīng)與戰(zhàn)略要求相適應(yīng)2、利用現(xiàn)任管理者貫徹新戰(zhàn)略（1）對關(guān)鍵因素了解，對企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營方針熟悉（2)個(gè)人資質(zhì)優(yōu)越，在員工中有崇高的威信(3)能夠協(xié)調(diào)各方利益，增強(qiáng)戰(zhàn)略實(shí)施的向心力3、通過引進(jìn)人才實(shí)施企業(yè)新戰(zhàn)略4、對關(guān)鍵人物實(shí)施激勵(lì)（1）將戰(zhàn)略目標(biāo)取得的成果與已取得的成果相區(qū)分（2）設(shè)置股權(quán)的獎勵(lì)辦法（3）針對已取得的成果進(jìn)行及時(shí)、適度的激勵(lì)第十八頁，共六十二頁。10.2.4企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的動態(tài)變遷1、追求數(shù)量倍增戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)——職能型組織結(jié)構(gòu)2、一體化戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)——從職能型向事業(yè)部的轉(zhuǎn)型3、多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)——事業(yè)部制4、項(xiàng)目化管理戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)——矩陣式、項(xiàng)目化組織5、緊縮或清算戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)——裁減機(jī)構(gòu)、精簡人員第十九頁，共六十二頁。10.2.5企業(yè)組織的戰(zhàn)略創(chuàng)新1、組織軟化針對大公司病提出的改革方向，通過電腦信息技術(shù)，在企業(yè)內(nèi)外部建立廣泛的來聯(lián)系，應(yīng)用市場機(jī)制分擔(dān)部分內(nèi)部職能，使部門界限弱化，組織邊界模糊化，能夠更好地適應(yīng)環(huán)境的變化2、混合型組織結(jié)構(gòu)妥善處理集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，同時(shí)具有高度集權(quán)和高度分權(quán)的機(jī)構(gòu)成分3、網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)組織劃分為管理控制中心和柔性的立體網(wǎng)絡(luò)兩部分：組織分為技術(shù)與非技術(shù)兩大部門，技術(shù)、資金、信息三流程分離，采取間接控制方法，避免多頭領(lǐng)導(dǎo)，有利于提高靈活性和經(jīng)營效益第二十頁，共六十二頁。虛擬組織利用外部資源實(shí)現(xiàn)組織功能的經(jīng)營模式和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)形式，如業(yè)務(wù)外包、OEM、網(wǎng)站組織等企業(yè)完成任務(wù)的兩種途徑：依靠內(nèi)部資源借助外部資源選擇的依據(jù)：內(nèi)部交易成本與外部交易成本虛擬組織：形成互利雙贏模式，利用外部資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)企業(yè)成為開放的商業(yè)平臺返回目錄第二十一頁，共六十二頁。10.3企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的資源配置10.3.1戰(zhàn)略與資源的關(guān)系10.3.2企業(yè)資源的內(nèi)容10.3.3企業(yè)戰(zhàn)略資源的評估——EVB法10.3.4企業(yè)資源的分配10.3.5戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合返回目錄第二十二頁，共六十二頁。10.3.1企業(yè)戰(zhàn)略與資源的關(guān)系1、資源為戰(zhàn)略提供保證2、戰(zhàn)略提高資源的利用效率

3、戰(zhàn)略促進(jìn)資源的有效儲備第二十三頁，共六十二頁。10.3.2企業(yè)戰(zhàn)略資源的內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)用于戰(zhàn)略行動及計(jì)劃推行的人力、物力、財(cái)力等的總和，包括：1、采購與供應(yīng)實(shí)力2、生產(chǎn)能力與產(chǎn)品實(shí)力3、市場與促銷實(shí)力4、財(cái)務(wù)實(shí)力5、人力資源實(shí)力6、技術(shù)開發(fā)實(shí)力7、管理經(jīng)營實(shí)力8、時(shí)間、信息等無形資源的把握能力第二十四頁，共六十二頁。10.3.3企業(yè)戰(zhàn)略資源的評估——EVB法

EBV法是指價(jià)值評估法（EvaluatingByValue）。它使用重要度（Importance）和價(jià)值（Value）兩個(gè)指標(biāo)?！爸匾取北硎靖黜?xiàng)資源對戰(zhàn)略的影響，取值1——5，值越大，影響越強(qiáng)，需求程度也會越高，“價(jià)值”是企業(yè)對資源的擁有狀況，取值0——5，值越大，說明企業(yè)在這一資源上的供應(yīng)越充分。第二十五頁，共六十二頁。設(shè)Vi、Ii分別表示資源i的價(jià)值和重要度的得分，令

Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii) C=∑XiCi，（Xi=Ii/∑Ii）設(shè)Vi、Ii分別為資源i的價(jià)值和重要度的得分，令

Ci=Vi/Ii,Di=Ii*(Vi-Ii)，（Xi=Ii/∑Ii）

各指標(biāo)的意義如下：Ci指單項(xiàng)資源供求系數(shù)，反映各項(xiàng)資源的供求狀況。Ci=1為供需平衡，Ci<1供小于求。Di指單項(xiàng)資源的短缺系數(shù)，Di<0為供小于求。Di同樣可反映短缺的緊迫程度，如當(dāng)D1=-1，,2=-5時(shí)，企業(yè)對D2資源的短缺更為緊迫。C是指企業(yè)資源的供求指標(biāo)，它可綜合反映企業(yè)戰(zhàn)略資源的供求狀況。第二十六頁，共六十二頁。10.3.4企業(yè)資源的分配人力資源的分配1、為各戰(zhàn)略崗位配備管理和技術(shù)人才2、為戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)行人才及技能的儲備，持續(xù)輸送人才3、人才隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)與搭配資金的分配1、零基預(yù)算2、規(guī)劃預(yù)算3、靈活預(yù)算4、產(chǎn)品生命周期預(yù)算第二十七頁，共六十二頁。10.3.5戰(zhàn)略與資源的動態(tài)組合企業(yè)資源變化、環(huán)境持續(xù)變化、組織戰(zhàn)略調(diào)整等三方面的因素，使戰(zhàn)略與資源的配置方式可能出現(xiàn)失調(diào)，因此需要進(jìn)行動態(tài)調(diào)整返回目錄第二十八頁，共六十二頁。10.4戰(zhàn)略實(shí)施過程中的領(lǐng)導(dǎo)作用戰(zhàn)略管理對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的戰(zhàn)略素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)組建企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子返回目錄第二十九頁，共六十二頁。10.4.1戰(zhàn)略管理對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的要求人格特質(zhì)：機(jī)智果斷、勇于創(chuàng)新知識要求：知識廣博、遠(yuǎn)見卓識能力要求：熟悉行業(yè)、了解技術(shù)第三十頁，共六十二頁。10.4.2領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的戰(zhàn)略素質(zhì)1、道德與社會責(zé)任感2、著眼于未來的思維傾向3、隨機(jī)應(yīng)變的能力4、開拓進(jìn)取的品格5、豐富的想像力6、居安思危的處世風(fēng)格第三十一頁，共六十二頁。10.4.3領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略思考邏輯1、確定關(guān)鍵戰(zhàn)略因素2、開辟戰(zhàn)略自由度3、確立相對競爭優(yōu)勢4、積極主動地進(jìn)攻第三十二頁，共六十二頁。10.4.4領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略實(shí)施藝術(shù)戰(zhàn)略管理者的指揮藝術(shù)可劃分為1、指令型2、轉(zhuǎn)化型3、合作型4、文化型5、增長型第三十三頁，共六十二頁。第三十四頁，共六十二頁。10.4.5組建企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子組建企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)班子的原則1、選定首要領(lǐng)導(dǎo)人2、由首要領(lǐng)導(dǎo)組閣3、能力匹配4、協(xié)作5、優(yōu)化組合返回目錄第三十五頁，共六十二頁。第十一章企業(yè)戰(zhàn)略控制的動態(tài)過程影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢企業(yè)戰(zhàn)略控制過程的特征返回目錄第三十六頁，共六十二頁。影響戰(zhàn)略控制的因素和趨勢1、更加重視質(zhì)量、價(jià)格和顧客滿意2、更加重視關(guān)系管理和競爭導(dǎo)向（CRM、IRM）3、更加重視業(yè)務(wù)流程管理和整合業(yè)務(wù)功能4、更加重視全球?qū)蚝蛥^(qū)域規(guī)劃5、更加重視戰(zhàn)略聯(lián)盟和網(wǎng)絡(luò)組織6、更加重視權(quán)力架構(gòu)及其影響第三十七頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略控制過程的特征1、漸進(jìn)性2、交互性3、系統(tǒng)性返回目錄第三十八頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略的推進(jìn)與轉(zhuǎn)移連續(xù)脈沖式的推移和轉(zhuǎn)移影響戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移的力量場對戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移的控制返回目錄第三十九頁，共六十二頁。連續(xù)脈沖式的推移和轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略制定的過程具有非線性的特征，是一個(gè)逐步探索、反復(fù)改進(jìn)的循環(huán)過程。戰(zhàn)略實(shí)施過程中有兩種基本的階段：按照戰(zhàn)略計(jì)劃有序推進(jìn)的穩(wěn)定階段與對戰(zhàn)略進(jìn)行修訂重新實(shí)施的變化階段，形成脈沖式的連續(xù)過程第四十頁，共六十二頁。影響戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移的力量場影響戰(zhàn)略推進(jìn)的力量有兩種：推動力和抵抗力，企業(yè)是在合力的作用下運(yùn)動的，運(yùn)動方向、速度和最終結(jié)果取決于合力而不是單一的推動力可能產(chǎn)生推動力——抵抗力的因素：管理部門的偏好管理風(fēng)格企業(yè)文化對戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移必要性的反對對戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移的承受力低個(gè)人利益和集團(tuán)利益第四十一頁，共六十二頁。對戰(zhàn)略推進(jìn)和轉(zhuǎn)移的控制1、用明確的愿景穩(wěn)定基礎(chǔ)2、控制戰(zhàn)線規(guī)模3、明確任務(wù)與責(zé)任4、為管理者提供資源保證5、設(shè)置工作問題的解決期限6、檢查工作的執(zhí)行情況返回目錄第四十二頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略控制的方法企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特征企業(yè)戰(zhàn)略控制的網(wǎng)絡(luò)企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型企業(yè)戰(zhàn)略失效及對策返回目錄第四十三頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略控制的基本特征適宜性可行性可接受性整體利益和局部利益、長期利益與短期利益的協(xié)調(diào)多樣性和不確定性彈性和伸縮性第四十四頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略控制的網(wǎng)絡(luò)1、確定評價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)（定性、定量）2、檢查工作績效3、糾正偏差第四十五頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略控制的類型1、避免型控制提前采取措施避免消極事件的出現(xiàn)2、開關(guān)控制按照既定戰(zhàn)略在執(zhí)行過程中對關(guān)鍵工作進(jìn)行判斷，決定是否可行（YES/NO）3、事后控制（反饋控制）根據(jù)行動結(jié)果對照標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行糾偏，改進(jìn)工作4、事前控制（前饋控制）對未來進(jìn)行預(yù)測，針對可能出現(xiàn)的問題提前采取措施第四十六頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略失效及對策戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離預(yù)期，稱為戰(zhàn)略實(shí)效1、早期失效2、偶然失效3、后期失效第四十七頁，共六十二頁。企業(yè)戰(zhàn)略控制的信息反饋信息流動與戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略——組織——環(huán)境系統(tǒng)戰(zhàn)略控制和環(huán)境掃描第四十八頁，共六十二頁。信息流動與戰(zhàn)略控制及時(shí)收集戰(zhàn)略實(shí)施的有關(guān)信息，對戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控與調(diào)整，是確保戰(zhàn)略控制的重要環(huán)節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略的信息來源1、人員信息源2、文件信息源3、混合信息源第四十九頁，共六十二頁。戰(zhàn)略控制和環(huán)境掃描掃描是企業(yè)在決策中獲取所需要的信息的過程，是為了某種目的獲取信息的過程基本的掃描方法：1、通查2、精查返回目錄第五十頁，共六十二頁。中國聯(lián)通CDMA的營銷（2002）聯(lián)通——有了選擇真好！為打破中國電信行業(yè)的壟斷局面而設(shè)立，獲得國家的大力扶持1、唯一的全業(yè)務(wù)運(yùn)營商2、特許的價(jià)格競爭政策（比電信、移動同類產(chǎn)品資費(fèi)可以低最多20%，直到市場份額達(dá)到30%）3、特殊小灶：為扶持聯(lián)通在香港上市融資，針對當(dāng)時(shí)業(yè)務(wù)規(guī)模有限、現(xiàn)金流量小的問題，國家將原中國電信下屬的國信尋呼（126）整體無償劃撥給聯(lián)通，充實(shí)其資產(chǎn)4、同一資產(chǎn)重復(fù)融資（一女多嫁）第五十一頁，共六十二頁。關(guān)于聯(lián)通的CDMACDMA是較先進(jìn)的數(shù)字移動通信技術(shù)，可平滑過渡到3G2001年聯(lián)通獲得國內(nèi)獨(dú)家CDMA運(yùn)營權(quán)聯(lián)通在2001年投資150億建成一期網(wǎng)絡(luò)CDMA95，容量1515萬門，2002年1月18日投入試運(yùn)營2002年9月發(fā)行50億A股，募集115億投入二期改造，升級為CDMA1X網(wǎng)絡(luò)（2.5G）第五十二頁，共六十二頁。簡化的公司SWOT分析優(yōu)勢：先進(jìn)技術(shù)，準(zhǔn)3G概念，具有吸引力（綠色環(huán)保、抗干擾、保密性強(qiáng)、網(wǎng)絡(luò)速度快）劣勢：新產(chǎn)品，缺乏認(rèn)知，產(chǎn)業(yè)不配套，手機(jī)價(jià)格高機(jī)會：移動通信市場高速增長威脅：競爭對手強(qiáng)力打壓，競爭激烈（移動的降價(jià)浪潮與電信、網(wǎng)通小靈通推廣風(fēng)暴）第五十三頁，共六十二頁。營銷戰(zhàn)略的制定重金聘請世界最著名的咨詢公司制定營銷戰(zhàn)略核心：以CDMA作為突破口，改變聯(lián)通低質(zhì)低價(jià)的不良形象，樹立優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的產(chǎn)品形象，進(jìn)而提升企業(yè)品牌；爭奪高端客戶，提升ARPU，提升客戶價(jià)值，改善企業(yè)效益銷售目標(biāo)：全年發(fā)展CDMA用戶700萬400萬為引發(fā)市場倍增的雪崩效應(yīng)臨界點(diǎn)700萬為CDMA項(xiàng)目盈虧平衡點(diǎn)第五十四頁，共六十二頁。CDMA營銷策略STP1、市場細(xì)分：高端移動通訊市場2、目標(biāo)顧客：高端客戶（商務(wù)人士、政府官員、社會名流），兼顧新潮時(shí)尚消費(fèi)者（年輕消費(fèi)者群體）、家庭關(guān)愛型客戶（？）3、定位：高技術(shù)、高質(zhì)量、高價(jià)格第五十五頁，共六十二頁。營銷策略要點(diǎn)1、加強(qiáng)宣傳力度2、全國統(tǒng)一CDMA形象，統(tǒng)一宣傳3、全國統(tǒng)一價(jià)格，禁止各省市公司各自為政4、吸引高端用戶——保號轉(zhuǎn)網(wǎng)5、預(yù)存話費(fèi)送手機(jī)+存款送手機(jī)——降低進(jìn)入門檻6、全員銷售第五十六頁，共六十二頁。戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果到2002年6月底，聯(lián)通CDMA用戶為100萬其中，包