生產管理系統概論

Chapter1.生產管理系統概論ProductionOperationManagement

1第一頁，共三十六頁。Chap1.

生產管理系統概論本章節(jié)大綱：生產系統介紹生產型態(tài)生產管理系統的歷史回顧製造業(yè)與服務業(yè)之類別與特性一般公司組織架構生管部門組織與職責生產力與競爭力現今生產管理的課題BPR觀念簡介2第二頁，共三十六頁。生產之意義：

1.凡是變更物體的形狀、位置、時間、產權而增加效

用的行為。

2.不僅指有形產品的製造，還指無形勞務的提供。

3.對社會創(chuàng)造效用的活動。生產的四種類型：

1.一級產業(yè)：農、林、漁、牧、礦。

2.二級產業(yè)：製造業(yè)(有形的東西)。

3.三級產業(yè)：服務業(yè)(無形的服務)。

4.四級產業(yè)：資訊產業(yè)(知識)。生產系統介紹-(I)3第三頁，共三十六頁。生產系統介紹-(II)何謂生產系統？

一個生產系統可以想像成一套組合機件，其功能是透過所謂的轉換過程把一組投入換成某些所要的產出。投入原物料設備資金人員能源相關資訊轉換或製造程序製造加工流程或服務作業(yè)流程產出產品或服務決策決策回饋回饋回饋決策交期、數量、規(guī)格….生產管理者4第四頁，共三十六頁。生產系統-釋例說明生產系統實作說明生產系統投入轉換產出回饋與控制(1)汽車裝配工廠人工、能源、機器人、裝配零件焊接裝配噴漆汽車人工成本生產數量產品品質(2)醫(yī)院病人、醫(yī)護人員、病床、藥物、醫(yī)療設備手術、藥物管理、診療健康的人、醫(yī)學研究成果藥物反應手術的併發(fā)癥(3)農家土地、設備、種子、肥料、人力播種噴灑水果、蔬菜、稻米每英畆產量產品品質等級(4)郵局人力、郵物分發(fā)設備、交通工具運送郵件交送平均送達時間郵件損壞5第五頁，共三十六頁。管理之意義：

藉由他人的力量來完成工作之行為，而其主要的工作即在決定控制生產系統之方法管理的功能：

規(guī)劃(Plan)：設定良好的目標，且對未來的各項行動

方案，加以分析選擇的過程。

組織(Organize)：對機構的資源加以調配，運用的過

程。

用人(Staffing)：生產系統人員之甄選、訓練與聘用。

領導(Lead)：影響他人，使其趨於既定的目標。

控制(Control)：確保目標達成使用的導正手段。生產系統介紹-(III)6第六頁，共三十六頁。生產系統介紹-管理循環(huán)生產組織執(zhí)行規(guī)劃之組織生產規(guī)劃目標及方針之設定生產用人生產系統人員之選、訓練與聘用生產領導下達命令、工作指派與激勵生產控制衡量工作績效檢討與改進問題之剖析、目的之確認、目標限制條件之設定、方案之發(fā)展、資料蒐集、分析與評估、方案之最後決定。工作方法之決定、進度安排、執(zhí)行部門人員之指派、設備及物料之整備。新進人員之招募與訓練、工作人員之考績與獎懲、工作人員之升遷與辭職事宜。實施計劃之人員訓練、協調與激勵、命令傳達。實施起始時間之控制、實施過程之協助、實施過程之控制。7第七頁，共三十六頁。生產系統介紹-(IV)何謂生產管理？ 生產管理為處理有關生產過程之決策，並期求以最低之成本，依照規(guī)定，適時提供適量之產品或服務。生產管理一般涉及兩個活動領域：系統之設計與修正系統設計：包括產品設計、生產程序設計、機器人工之選擇、設備佈置、工作方法及營運與控制系統之設計。系統修正：由於新產品、新製造程序、技術突破、需求之改變、新管理技術、營運及控制系統失敗而修正生產系統。系統之計劃與控制

包括需求預測與控制、生產水準之設定、生產時序安排、存貨管理及品質成本之控制。8第八頁，共三十六頁。生產系統介紹-(V)生產要素及生產管理原則及主要領域：生產的四要素：

品質、成本、時間、數量生產管理之原則：

專門化(Specialization)、簡單化(Simplification)

標準化(Standardization)、多元化(Diversification)生產管理的二大領域：生產計劃：產品設計(Design)、製造途程規(guī)劃(Routing)、製造日程安排(Scheduling)生產管制：工作指派(Dispatching)、工作跟催(Following)9第九頁，共三十六頁。依顧客訂貨方式可區(qū)分為：存貨方式：

存貨方式是廠商為供應市場之需要，預先依某些規(guī)格生產產品，儲存於公司倉庫或中間商之倉庫，以便顧客訂購時能儘早供應，多屬於一般消費用品，如：電視機、汽車、成衣、藥品、化粧品、飲料等皆是。訂貨方式：

訂貨生產每次訂貨量多寡不一，有些訂單大到可採連續(xù)生產方式，有些則少至一件，與存貨生產之主要差別在於規(guī)格不定，訂購數量及時間較難預測。生產型態(tài)10第十頁，共三十六頁。生產型態(tài)(續(xù))依機器設備使用時間之長短及重複生產之程度可區(qū)分為：連續(xù)性生產：

在機器設備整備後，生產數個月一直沒有改變，此為連續(xù)生產，如：中鋼。間斷性生產：

在生產作業(yè)開始後，在很短的時間內就要再改變生產，即為間斷性生產。兩者的差別主要：開始作業(yè)至下次工作準備改變之時間長短專案性生產：

專案生產經常是單一的，或少數幾個，其產品往往含無數之零件，須耗數月的時間及很大的金額。11第十一頁，共三十六頁。生產管理系統-歷史回顧西元年觀念或方法創(chuàng)始人或推廣人1911191119131914191719311927-33193419401947科學管理的原則，把時間研究和工作研究的觀念公式化。動作研究，工業(yè)心理的基本觀念移動的生產線活動規(guī)劃圖存貨控制的經濟批量模型之應用品質控制的抽樣檢驗與統計圖表Hawthorne研究對工人動機的新觀

念工作分析的活動抽樣複雜的系統問題之小組工作方法線性規(guī)劃的單形法FreddrickW.Taylor(美國)Frank&LillianGilbreth(美國)HenryFord(美國)HenryL.Gantt(美國)F.W.Harris(美國)WalterShewhat,H.F.Clodge.H.G.Roming(美國)EltonMayo(美國)L.H.C.Tipeet(美國)作業(yè)研究小組(英國)GeorgeB.Dantzig(美國)12第十二頁，共三十六頁。西元年觀念或方法創(chuàng)始人或推廣人1950-60年代1970年代1980年代1990年代OR方法的大力發(fā)展，如模擬、等候線理論、決策理論、數學規(guī)劃、電腦硬體和軟體、PERT和CPM的專案排程方法。處理日常問題，如店面規(guī)劃、存貨、

佈置、預測、目標管理、MRP快速

成長問題的各種電腦軟體的發(fā)展。以製造功能為競爭武器的製造策略

規(guī)範。JIT、JQC和工廠自動化(CIM、FMS、CAD/CAM機器人等)的廣泛使用。服務品質和各生產力、大量生產服務業(yè)的推廣。TQM、企業(yè)流程再造、電子化企業(yè)、供應鏈管理美國和西歐美國和西歐的電腦商、研究者和

使用者JosephOrlicky和OliverWight(美

國)Toyota汽車公司的Tai-ichiOhno(日本)W.E.Deming,J.M.Juran(美國)、工程訓練教學單位、麥當勞飯店、餐廳國家標準局、品質學會(美國)

MichaelHammer和顧問公司(美國)

SAP(德國)、Oracle(美國)生產管理系統-歷史回顧(續(xù))13第十三頁，共三十六頁。製造業(yè)之類別與特性14第十四頁，共三十六頁。服務業(yè)所提供的產品包括有形的實體產品與無形的服務要素。服務業(yè)的特性：服務是無形的(intangible)。服務的產生通常是易逝的(perishable)。服務的產生常有異質性(heterogeneity)。服務的產生與消費同時發(fā)生。服務業(yè)的產品重心較偏無形的服務。服務的產生包括前場(frontoffice)與後場(backroom)服務。服務業(yè)乃透過多店作業(yè)(multisiteoperation)來追求規(guī)模經濟。

服務業(yè)之類別與特性15第十五頁，共三十六頁。製造業(yè)與服務業(yè)之區(qū)別項目製造業(yè)服務業(yè)1.產出本身2.產出的儲存性3.產出的一致性4.顧客的參與程度5.對勞力的依賴程度6.前場/後場服務的比例7.規(guī)模經濟的達成有形的高高高低低產量的擴增無形的低低低高高多店作業(yè)16第十六頁，共三十六頁。一般公司之組織架構董事會董事長總經理財務人事會計總務銷售工廠(廠長)技術部(設計與生技)國外國內生管課品管課生產一線生產二線生產三線17第十七頁，共三十六頁。生產部門之組織與職責-(I)生產管制部門大日程計劃人員生產排程人員原物料及配件採購稽催人員小日程派工稽催人員出貨管制人員生產部門組織18第十八頁，共三十六頁。生產部門之職責：生產足量的產品(服務)且適時滿足顧客的需求，亦即要求可靠性(dependability)。預測產品或服務的未來需求將產品的需求預測轉換成對各種生產要素的需求獲取所需的生產要素利用生產要素生產產品。儘量以最低的成本(或高效率)生產產品或提供服務。尋求最經濟的工作方法建立工作標準激勵員工運用最有效的工作來達成工作標準。生產部門之組織與職責-(II)19第十九頁，共三十六頁。生產部門之職責：使產品或服務的品質令人滿意設定適當的產品規(guī)格維持達成品質要求的環(huán)境設計檢驗程序應用控制產出品質的方法要確保產品/製程的彈性預測需求型態(tài)擬定機器、製程、產品、數量、擴充等之彈性程度生產部門之組織與職責-(II)20第二十頁，共三十六頁。生產力與競爭力競爭力：市場上的相關地位生產力：以每投入的產出衡量一個有競爭力的路徑圖21第二十一頁，共三十六頁。生產力的衡量-(I)

有關企業(yè)層次生產力的衡量，不同學者提出不同的衡量方法。共計有四種：財務法：由Davis與Gold(1995)提出營運利潤/營運資產=營運比例效用法：由Stewart所提出，專門用來衡量組織目標的達成度，作法類似目標管理。通常由較高層主管決定。單位成本法：係衡量事業(yè)部、工廠或部門等單位，在直接人工、直接材料與製造費用等支出上的效率與效果?？傮w導向法：此法係以企業(yè)的總體產出與總體投入之比例，作為衡量生產力的依據，當然亦需考慮不同期投入產出等價格的調整。22第二十二頁，共三十六頁。生產力的衡量-(II)1.最廣義的定義：生產力＝產出／投入解答：a.生產力=安裝地毯的面積/總人工小時=720平方米/(4工人＊8小時/人工）=720/32=22.5平方米/每小時b.生產力=生產工件數/總生產小時=200件/2小時=100件/小時Ex：a.四位工人花了8小時來安裝720平方米的地毯。

b.一部沖床在2小時沖出200片圓形塊。23第二十三頁，共三十六頁。2.偏生產力=產出/勞工或產出/資本

產出/物料或產出/能源

係指單一生產/作業(yè)投入之比例，所能創(chuàng)造的產出值。3.總要素生產力=生產總值/(勞動投入+資本投入)4.總生產力=生產總值/(勞動投入+材料投入+資本投入+

能源投入+其它投入)

此一指標主要用衡量生產/作業(yè)系統的主管之績效。5.系統生產力=(營業(yè)收入+非營業(yè)收入)/(勞動投入+材料

投入+資本投入+能源投入+其它投入)

此一指標可用於企業(yè)的總經理之績效。生產力的衡量-(III)24第二十四頁，共三十六頁。解答:a.材料生產力=產出(總金額)/物料投入(總金額)=210*100/1000=21000/1000=21b.總生產力=210*100/(5000+4000+1000+2000)=21000/12000=1.75

生產力的衡量-範例(1)Ex：假設生產A產品210，每件賣100元，機器成本為5000元，

人工成本為4000元，材料為1000元，製造費用為2000元，

則其材料之偏生產力為何？該公司之總生產力為何？25第二十五頁，共三十六頁。解答:a.總生產力=總產出/總投入=13,50015,193=0.89b.總要素生產力=總產出/人力+物料=13,500/(3,000+153)

=13,500/(3,153)=3.17c.偏生產力=總產出/能源=13,500/540=25

生產力的衡量-範例(2)產出：完成品10,000投入：人力3,000半完成品2,500物料153股利1,000資本10,000債券能量540其它收入其他支出1,500總產出$13,500總投入$15,19326第二十六頁，共三十六頁。

生產力衡量所遭遇到的問題常遇到的四個問題：量化的問題：對於無形的投入與產出，如廠長下班時間在家裡思考問題、員工向心力及士氣的提升等，都很難量化。重複計算：例如有一材料購買入時，成本為5元，經過A、B、C不同加工站後的價值分別為6、8、11元，若採三者相加得出其總附加價值為25元時，即了重複計算的問題。(部門的附加價值應=(6-5)+(8-6)+(11-8)=6元)。非有意義副產品價值的估算問題：對於非有意義的副產品，如加工鐵屑、食品殘渣等，有價值認定不易的問題。調整因子的不易確定:當企業(yè)進行跨期比較時，需注意需在同一基礎下進行比較。27第二十七頁，共三十六頁。提升競爭力的方法提昇競爭力的四個指標：成本：藉由生產方法、工具改良、產品設計、庫存降低、組織改變，皆有可能提昇效率。品質：產品品質的優(yōu)劣影響顧客選擇產品指標。供應的可靠性：產品供應的及時與穩(wěn)定是吸引顧客的另一項指標。產品多樣化及售後服務:為公司強大後勤支援之最終表現，也是顧客對公司產品忠誠度之主要原因。28第二十八頁，共三十六頁?，F今生產管理的課題在系統生命週期遞移的過程中，需重視的課題：縮短生產新產品和引進新服務所花的時間當成本降低時，常得追求和維持高品質把新的科技和控制系統整合至現有的生產系統延攬與訓練適合的員工和經理有效地與企業(yè)的其他功能配合，以達成公司的目標在分權組織的各個單位層次中，對繼與服務的活動施予良好的控制與供應商密切地合作並首客維持良好的關係以策略結盟的方式與合夥人緊密合作29第二十九頁，共三十六頁。定義:

針對企業(yè)的業(yè)務流程(Process)進行根本性(Fundamental)的在思考和徹底性(Radical)的再設計，從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性(Dramatic)改善。企業(yè)流程改造

BusinessProcessReengineering(BPR)30第三十頁，共三十六頁。四大核心：流程(Process)：生產與業(yè)務活動進行有效管理根本性(Fundamental)：關注、思考企業(yè)核心問題徹底性(Radical)：放棄陋規(guī)，創(chuàng)造發(fā)明新的工作方法戲劇性(Dramatic)：非只是略有改善，而是對企業(yè)業(yè)績具有顯著成長企業(yè)流程改造

BusinessProcessReengineering(BPR)31第三十一頁，共三十六頁。企業(yè)為何需要再造？內外在環(huán)境改變產業(yè)典範移轉為了加強競爭力為了生存僅改變組織架構不足以解決問題企業(yè)流程改造

BusinessProcessReengineering(BPR)32第三十二頁