國(guó)際人力資源管理

國(guó)際人力資源管理第1頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一內(nèi)容安排一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理二、跨國(guó)公司的人力資源管理導(dǎo)向三、外派人員管理第2頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

（一）主要影響1、招聘方面招聘的類別和途徑存在差異。英美在招聘時(shí)更相信公開和面向公眾的廣告最有效，這反映了他們的個(gè)人主義價(jià)值觀；集體主義傾向的社會(huì)中，從公司員工的家人、親戚、朋友和校友那里招聘是非常重要的渠道。第3頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

2、選拔方面在以盎格魯撒克遜文化為背景的英美公司中，一般更注重職務(wù)申請(qǐng)人的能力、以前的工作經(jīng)驗(yàn)和成就，而不是社會(huì)關(guān)系；在日爾曼文化為背景的公司中，更強(qiáng)調(diào)學(xué)歷以及是否畢業(yè)于名牌大學(xué)；在東亞文化為背景的公司中，更注重忠誠(chéng)、社會(huì)關(guān)系、學(xué)歷（是否畢業(yè)于名校、學(xué)位層次）、自立、奉獻(xiàn)精神和努力工作的精神；在以拉丁文化為背景的公司中，家族成員與朋友必能力更重要。第4頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

3、培訓(xùn)方面在美國(guó)，許多企業(yè)為畢業(yè)生提供基礎(chǔ)教育和輔助教育，對(duì)在職員工提供培訓(xùn)，主要包括：管理技能、計(jì)算機(jī)技能、技術(shù)技能、新方法新流程等方面的培訓(xùn)。德國(guó)擁有一個(gè)先進(jìn)和標(biāo)準(zhǔn)化的全國(guó)職業(yè)教育與培訓(xùn)體系，德國(guó)的職業(yè)教育包括兩種形式，一種形式是包括一般的和專業(yè)化的職業(yè)學(xué)校及專業(yè)技術(shù)學(xué)院；另一種被稱為雙重體系，即在職學(xué)徒式培訓(xùn)和職業(yè)學(xué)校培訓(xùn)相結(jié)合，培訓(xùn)合格后頒發(fā)技能證書，最后可以取得上崗資格或熟練技師的地位。雙重體系的負(fù)擔(dān)由公司和國(guó)家分擔(dān)。第5頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

4、開發(fā)方面在美國(guó)，上級(jí)管理者有責(zé)任確定、培養(yǎng)有潛質(zhì)的下屬，并常常在工作考核中予以體現(xiàn)。有潛質(zhì)的下屬常常被指派去負(fù)責(zé)各種富有挑戰(zhàn)的工作，獲得較多的培訓(xùn)。如果業(yè)績(jī)優(yōu)秀、能力突出就可能被提升。在日本，許多職位都有年齡限制，每個(gè)人都應(yīng)當(dāng)按“年功序列制”逐級(jí)晉升。第6頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

5、績(jī)效評(píng)估方面在個(gè)人主義色彩濃厚的文化中，報(bào)酬和晉身是與個(gè)人的績(jī)效評(píng)估結(jié)果有密切聯(lián)系的，業(yè)績(jī)好的人應(yīng)該得到更多的報(bào)酬和晉升機(jī)會(huì)。在集體主義文化中，個(gè)人被視為群體的一部分，強(qiáng)調(diào)群體責(zé)任，重視群體凝聚力，年齡和身份是組織成員關(guān)系的重要基礎(chǔ)。第7頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

6、報(bào)酬方面在多數(shù)歐美公司，依靠有競(jìng)爭(zhēng)力的工資和晉升機(jī)會(huì)來(lái)維持一支合格的勞動(dòng)隊(duì)伍；在集體主義國(guó)家（如：日韓），很多職位統(tǒng)年齡、資歷和教育程度掛鉤。第8頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

7、勞工關(guān)系方面工會(huì)的組織形式：企業(yè)工會(huì)、行業(yè)工會(huì)、產(chǎn)業(yè)工會(huì)、地方工會(huì)、意識(shí)形態(tài)工會(huì)、白領(lǐng)或職業(yè)工會(huì)；美國(guó)工會(huì)的主要形式是地方工會(huì)；德國(guó)工會(huì)的主要形式是產(chǎn)業(yè)工會(huì)；日本工會(huì)的主要形式是企業(yè)工會(huì)。第9頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一各國(guó)工會(huì)成員國(guó)家百分比（％）年份阿根廷281993巴西約（13－30）1993加拿大29.51993智利12.31993中國(guó)921993埃及501992法國(guó)8-101993德國(guó)39.51992希臘301993日本24.21993美國(guó)15.81992資料來(lái)源：美國(guó)勞工部、國(guó)際勞工事務(wù)局、外籍勞工趨勢(shì)與勞工統(tǒng)計(jì)局。第10頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一一、環(huán)境差異與國(guó)際人力資源管理

（二）管理要點(diǎn)1、跨國(guó)公司在東道國(guó)招聘時(shí)，必須了解和適應(yīng)當(dāng)?shù)氐恼衅阜绞剑?、跨國(guó)公司在東道國(guó)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)之前，必須了解該國(guó)的教育水平、教育體系的特點(diǎn)、學(xué)習(xí)的培養(yǎng)質(zhì)量，評(píng)估在該國(guó)能否雇用到所需數(shù)量和水平的受教育者；3、跨國(guó)公司必須使自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬體系與其人力資源管理戰(zhàn)略匹配，同時(shí)要適應(yīng)東道國(guó)的報(bào)酬體系、薪資水平以及相關(guān)的法律規(guī)定；4、在雇用東道國(guó)員工時(shí)，必須認(rèn)真考慮當(dāng)?shù)毓?huì)組織的特點(diǎn)以及相關(guān)的勞動(dòng)法規(guī)。第11頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一二、跨國(guó)公司的人力資源管理導(dǎo)向

（一）母國(guó)中心主義導(dǎo)向（二）多中心主義與地區(qū)中心主義導(dǎo)向（三）全球主義導(dǎo)向第12頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）母國(guó)中心主義導(dǎo)向海外子公司的人力資源管理的各個(gè)方面都傾向于遵循母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，重要管理人員和技術(shù)人員都來(lái)自母國(guó)，當(dāng)?shù)毓蛦T只占較低層次的管理職位和輔助性職位。對(duì)母公司外派人員的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、報(bào)酬支付一般主要依據(jù)母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)當(dāng)?shù)氐牡蛯哟喂蛦T則主要依據(jù)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)，而對(duì)當(dāng)?shù)氐钠渌芾砣藛T則努力在母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)和當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)之間需求一種平衡。第13頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）母國(guó)中心主義導(dǎo)向1、優(yōu)點(diǎn)對(duì)公司的管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)和產(chǎn)品都非常熟悉，對(duì)公司的全球經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和在該地區(qū)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都非常清楚，便于初期業(yè)務(wù)的順利開展；外派人員對(duì)母公司較為忠誠(chéng)，便于母公司對(duì)海外子公司的監(jiān)督和控制；與母公司不存在語(yǔ)言和溝通方面的障礙；便于將母公司的成功文化和經(jīng)驗(yàn)在海外進(jìn)行復(fù)制和傳播。第14頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）母國(guó)中心主義導(dǎo)向2、缺點(diǎn)對(duì)東道國(guó)的法律、文化、商業(yè)習(xí)慣都比較陌生，開展業(yè)務(wù)受到一定的限制；限制東道國(guó)雇員的發(fā)展，高素質(zhì)人才被壓制，可能造成人才流失，且不利于招聘到東道國(guó)最優(yōu)秀的人才；外派人員與東道國(guó)雇員存在語(yǔ)言和文化上的差異，常常給彼此的溝通帶來(lái)困難；外派人員的海外任職經(jīng)歷有可能危害自身的職業(yè)生涯發(fā)展。第15頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）多中心與地區(qū)中心主義導(dǎo)向意識(shí)到各國(guó)文化間的差異性以及不同文化所具有的優(yōu)勢(shì)；多中心主義導(dǎo)向，東道國(guó)子公司職位多由東道國(guó)公民擔(dān)任；地區(qū)中心主義導(dǎo)向，一般在底層和中層職位上大量任用東道國(guó)公民，高管則在東道國(guó)或處于同一區(qū)域的第三國(guó)擇優(yōu)選用。第16頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）多中心與地區(qū)中心主義導(dǎo)向1、好處減少了與當(dāng)?shù)貑T工及當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)伙伴間的語(yǔ)言和文化方面的障礙，便于深入的交流和溝通；當(dāng)?shù)氐纳鐣?huì)關(guān)系；便于改善公司與東道國(guó)之間的關(guān)系；更多地考慮了人力資源政策與東道國(guó)或所在區(qū)域的適應(yīng)性，易于得到當(dāng)?shù)貑T工的支持和擁護(hù)。第17頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）多中心與地區(qū)中心主義導(dǎo)向2、弊端當(dāng)?shù)毓芾砣藛T的晉升空間仍有限，被限制在一國(guó)或地區(qū)之內(nèi)；文化語(yǔ)言差異以及由此帶來(lái)的不信任，使東道國(guó)管理者與母公司溝通以及獲得母公司的支持上常常出現(xiàn)困難，也會(huì)導(dǎo)致東道國(guó)高管出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象。第18頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）全球主義導(dǎo)向淡化國(guó)籍和任職國(guó)家的考慮，在全球范圍內(nèi)選拔、聘用最優(yōu)秀的管理者；精干的管理者能夠適應(yīng)不同的文化，國(guó)際任職是一個(gè)成功的職業(yè)生涯的先決條件。這些管理者四海為家，精通兩種或多種語(yǔ)言、熟悉跨文化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，在不同國(guó)家擁有廣泛的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和雄厚的政府資源。第19頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）全球主義導(dǎo)向1、好處可以不受國(guó)家和地區(qū)的限制，從最廣泛的范圍內(nèi)尋找最優(yōu)秀的人才；有助于建立更具包容性和適應(yīng)性的跨國(guó)組織文化；可以吸引并激勵(lì)東道國(guó)的最優(yōu)秀人才。第20頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）全球主義導(dǎo)向2、弊端對(duì)高層應(yīng)聘者的要求很高，人力成本也高；在內(nèi)調(diào)人員時(shí)，可能受到東道國(guó)移民法的限制。第21頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一閱讀材料：跨國(guó)公司的天花板

（glassceiling）“玻璃天花板現(xiàn)象”產(chǎn)生于20世紀(jì)80年代。主要指歐美大型公司中，外來(lái)移民尤其亞洲人只能擔(dān)任技術(shù)等低層職務(wù)，或者做到相對(duì)高位后很難再升,無(wú)法進(jìn)入核心決策層這一現(xiàn)象。中國(guó)本土經(jīng)理人尚還處在主管的層次，能夠按照““國(guó)區(qū)總監(jiān)———副總———中國(guó)區(qū)總裁———亞太區(qū)總裁”這樣一條職業(yè)軌跡走下去的還很少!“跨國(guó)公司讓本土經(jīng)理人走開！”：2002-2004年間，甲骨文中國(guó)員工流失率高達(dá)70%，深刻折射出本土經(jīng)理人在跨國(guó)公司的職業(yè)危機(jī)。那么，本土經(jīng)理人在跨國(guó)公司為何難以為繼？第22頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一討論為什么中國(guó)經(jīng)理人在跨國(guó)公司遭遇“天花板”？中國(guó)經(jīng)理人應(yīng)該怎么做？第23頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一思考線索中國(guó)在跨國(guó)公司版圖中越來(lái)越重要；對(duì)跨國(guó)公司戰(zhàn)略的理解不足。有時(shí)中庸一些，未嘗不是一種選擇；中國(guó)經(jīng)理人缺乏在總部乃至跨國(guó)公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)。從政治角度來(lái)講，沒有在總部工作，當(dāng)然缺乏總部的人脈，以及讓總部理解你、與你溝通的機(jī)會(huì)；中國(guó)經(jīng)理人缺乏海外生活和工作經(jīng)歷，跨文化交際能力較差。第24頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一張蕾：沖破跨國(guó)公司經(jīng)理人職業(yè)玻璃天花板

——《環(huán)球企業(yè)家》2009年12期如果僅從職業(yè)生涯的履歷來(lái)看，張蕾的起點(diǎn)并不算高。最初她只是一家?guī)煼吨袑W(xué)校的老師，學(xué)生的年齡僅比她小4、5歲；而校長(zhǎng)、教育組長(zhǎng)、英語(yǔ)組長(zhǎng)，又曾是張蕾的老師。要在這種“夾層”中，一方面對(duì)學(xué)生樹立威信，一方面又要把曾經(jīng)的老師當(dāng)同事來(lái)處理，這對(duì)剛畢業(yè)不久的張蕾來(lái)說，似乎是個(gè)難題。但是三個(gè)月下來(lái)，“我很快就懂得了如何處理人際關(guān)系?！彼f。第25頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一這樣的歷練讓張蕾喜歡上了這種職業(yè)感覺。于是在加入陶氏化學(xué)后，人力資源就成了她選擇的方向。當(dāng)時(shí)這家化工巨頭的上海辦公室還只有41名員工，管理相對(duì)容易。但隨著時(shí)間推移，陶氏在上海的員工數(shù)量已經(jīng)達(dá)到1800人，全中國(guó)超過3000人，如何管理如此龐大的人力體系，又成為張蕾新的難題。其中顯而易見的是，保持員工的低流失率是考核任何一個(gè)人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的最重要指標(biāo)。張蕾的應(yīng)對(duì)之法從表面上看并不復(fù)雜，她依據(jù)陶氏全球的體系，在中國(guó)搭建了一整套薪酬福利體系，從員工養(yǎng)育孩子到離職、退休，這套人性化的體系覆蓋了員工生活方式的方方面面。第26頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一但實(shí)際上，張蕾所付出的努力卻并不為人所熟知。比如，幾年前，她向總部提出希望為中國(guó)員工建立補(bǔ)充養(yǎng)老金制度。但那時(shí)陶氏在中國(guó)市場(chǎng)的規(guī)模還很小，總部并不了解也不太重視這個(gè)并不顯眼的市場(chǎng)，張蕾的提議也因此被擱置。但這個(gè)有點(diǎn)執(zhí)拗性格的女子并不打算放棄，在她看來(lái)，既然總部沒有明確拒絕，那就還有討論的余地，以后的三年里，她每年都以不同方式，通過不同渠道，和不同的人來(lái)溝通推動(dòng)這件事，最終讓總部批準(zhǔn)了她的議案?！斑@種韌勁我在其它跨國(guó)公司類似職位的人那里很少看到。”一位曾在多家跨國(guó)公司就職，后來(lái)加入陶氏的中層員工說。最終張蕾的業(yè)績(jī)體現(xiàn)的結(jié)果是，從2004年開始，只用兩年時(shí)間，就使陶氏在大中華區(qū)的員工數(shù)量激增三倍，離職率卻保持在6%以下。第27頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一實(shí)際上，為員工提供完善的薪酬福利只是陶氏化學(xué)重視人才的一部分，更重要的是，陶氏希望為每一個(gè)員工提供全球化的發(fā)展空間——張蕾自身就是員工海外發(fā)展計(jì)劃的受益者，2007年，因?yàn)樵诖笾腥A區(qū)人力資源總監(jiān)位置上做出了突出成績(jī)，張蕾出任陶氏全球人力資源規(guī)劃總監(jiān)，被派往位于美國(guó)米德蘭的公司總部工作。剛?cè)ッ绹?guó)的時(shí)候，張蕾很不適應(yīng)。她發(fā)現(xiàn)總部的工作方式和中國(guó)完全不一樣，這里沒有清晰的上下級(jí)，沒有人告訴你應(yīng)該如何去做，在和同事溝通時(shí)提問(Ask)遠(yuǎn)比告訴(Tell)更重要。更關(guān)鍵的是，這種文化上的差異并不會(huì)因?yàn)槟闶恰翱腿恕倍徽疹?，自己只能去改變?cè)械姆绞絹?lái)適應(yīng)新的環(huán)境?！澳阋ビ绊憚e人，讓別人了解你，認(rèn)可你做事的目的，要拉上團(tuán)隊(duì)一起做事，而不是你自己?jiǎn)胃??！睆埨俸芸炜偨Y(jié)出了自己的一套溝通和做事技巧。第28頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一在美國(guó)工作兩年后，已經(jīng)掌握西方人力資源工作思路的張蕾在今年八月回到中國(guó)，出任陶氏化學(xué)公司亞太、印度及中東地區(qū)人力資源總監(jiān)。無(wú)疑，總部希望她能結(jié)合自身的經(jīng)歷，在新興市場(chǎng)更多地推廣融合了中國(guó)和西方經(jīng)驗(yàn)的人力資源發(fā)展方式。而這在跨國(guó)公司的群體中，并不多見。一般而言，由中國(guó)本土成長(zhǎng)起來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人工作領(lǐng)域更多還是集中在大中華地區(qū)，尤其是涉及到人力、財(cái)務(wù)、行政這類“橫向管理”層面。但張蕾的職業(yè)生涯軌跡卻說明，本地人才有可能打破這種局面。第29頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一三、外派人員管理準(zhǔn)備離國(guó)前的活動(dòng)回國(guó)重返母國(guó)的活動(dòng)適應(yīng)在東道國(guó)的活動(dòng)工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃招聘評(píng)估/篩選適應(yīng)性準(zhǔn)備員工培訓(xùn)合同說明職業(yè)生涯規(guī)劃家庭咨詢服務(wù)再安置的細(xì)節(jié)到達(dá)保證家屬安置住房和供給簽證、居住許可稅務(wù)注冊(cè)車輛或交通工作適應(yīng)性準(zhǔn)備報(bào)酬與福利母國(guó)/東道國(guó)聯(lián)絡(luò)回國(guó)前適應(yīng)性準(zhǔn)備離家多年的調(diào)整報(bào)酬考核職業(yè)生涯回顧適應(yīng)性準(zhǔn)備家屬適應(yīng)性準(zhǔn)備食宿支持再安置支持文化適應(yīng)訓(xùn)練任務(wù)報(bào)告第30頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一三、外派人員管理（一）外派管理者的選拔（二）外派管理者的培訓(xùn)（三）外派適應(yīng)過程（四）外派管理者的考核與報(bào)酬（五）歸國(guó)管理第31頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）外派管理者的選拔“管理的方法和原則具有普適性，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠在任何環(huán)境中取得成功！”“管理方法與原則的有效性要受到社會(huì)文化環(huán)境的制約，并不存在普遍的適用性。”

符合哪些標(biāo)準(zhǔn)的外派人員更容易取得成功？第32頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（一）外派管理者的選拔1、駐外候選人適應(yīng)外國(guó)文化的能力；2、駐外人員配偶和家屬適應(yīng)外國(guó)文化的能力；3、勝任國(guó)外工作的技術(shù)能力；4、人際關(guān)系技能；5、去國(guó)外環(huán)境工作的動(dòng)機(jī)和愿望；6、對(duì)東道國(guó)文化及社會(huì)的理解；7、相關(guān)海外經(jīng)驗(yàn)；8、學(xué)術(shù)文憑和工作相關(guān)的證書；9、在東道國(guó)的語(yǔ)言運(yùn)用技能和讀寫能力；10、對(duì)母國(guó)文化和社會(huì)的理解資料來(lái)源：根據(jù)RaymondJ.Stone(1991)、BirdseyeandHill（1995）整理。外派人員篩選標(biāo)準(zhǔn)的等級(jí)順序第33頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）外派管理者的培訓(xùn)

整體來(lái)看，離國(guó)前培訓(xùn)有待加強(qiáng)！“關(guān)于一半的故事”：一項(xiàng)針對(duì)北美和歐洲公司的調(diào)查表明，不到一半的公司提供了某種培訓(xùn)；只有大約一半的公司提供了超過一周時(shí)間的一般適應(yīng)性準(zhǔn)備；在為數(shù)不多的公司中，又只有不到一半包含了家庭成員。而提供跨文化發(fā)展計(jì)劃的公司為數(shù)更少，只有14％的西方跨國(guó)公司提供了文化適應(yīng)性訓(xùn)練計(jì)劃，僅有5％為家庭成員提供了離國(guó)前的培訓(xùn)。資料來(lái)源：HoltandWigginton(2005)第34頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一不對(duì)外派人員培訓(xùn)計(jì)劃進(jìn)行投資的原因高級(jí)管理者覺得沒有培訓(xùn)外派人員的必要；跨文化培訓(xùn)計(jì)劃缺乏有效性，沒有證據(jù)表明對(duì)受訓(xùn)者或公司有實(shí)際的好處；培訓(xùn)不劃算，短期任務(wù)（1－3年）不需要培訓(xùn)支出；時(shí)間緊，以致不允許對(duì)駐外人員進(jìn)行深入的、跨文化的培訓(xùn)；公司雇用當(dāng)?shù)厝?，派駐海外的人員比例下降；員工對(duì)培訓(xùn)計(jì)劃不滿，發(fā)現(xiàn)冗長(zhǎng)或精深的課程幫助不大。資料來(lái)源：Mendenhall,Dunbar,andOddou（1987）。第35頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（二）外派管理者的培訓(xùn)跨文化培訓(xùn)方法高嚴(yán)格水平低

熏陶法

評(píng)估中心工作經(jīng)歷、模擬敏感性訓(xùn)練

情感法廣泛的語(yǔ)言訓(xùn)練文化同化訓(xùn)練語(yǔ)言訓(xùn)練、角色扮演緊急事件處理、案例法信息給予法減壓培訓(xùn)、中等語(yǔ)言培訓(xùn)地區(qū)、文化簡(jiǎn)介影片、文本；使用翻譯“生存層次”的語(yǔ)言培訓(xùn)低同化程度高國(guó)外停留時(shí)間1個(gè)月或以下2－12個(gè)月1－3年培訓(xùn)時(shí)間1－2個(gè)月或以上1－4周不超過1周資料來(lái)源：Mendenhall,Dunbar,andOddou（1987）。第36頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（三）外派適應(yīng)過程

融入外國(guó)文化的時(shí)間情緒低高蜜月期文化沖擊期適應(yīng)調(diào)整期征服勝利期第37頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第一階段蜜月期開始全新的體驗(yàn)！“乞丐、要求施舍的兒童、出租車司機(jī)、食物、風(fēng)俗……”新奇感、快樂感居于主導(dǎo)。接觸學(xué)習(xí)新的事物、認(rèn)識(shí)新的朋友、受到同事和同胞的歡迎……第38頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第二階段文化沖擊期管理方式和管理理念的沖突、“孤立”的人際關(guān)系狀態(tài)、語(yǔ)言障礙、子女教育問題、住房問題、公交汽車與地鐵的擁擠、購(gòu)物方式差異以及其他問題都會(huì)讓人產(chǎn)生壓力、不悅和對(duì)該國(guó)的嫌惡；頭疼、焦慮、失眠、誤解、挫折感、消化不良或者更嚴(yán)重的疾?。粚ふ彝V求、喝酒、娛樂、社交等手段來(lái)逃避那種無(wú)助、被疏遠(yuǎn)的感覺；解決辦法：建立穩(wěn)定地帶（當(dāng)?shù)厣缃?、飲食、電話費(fèi)、探親安排）第39頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一第三階段適應(yīng)調(diào)整期心態(tài)調(diào)整，技能提高，人際關(guān)系改善，對(duì)環(huán)境中的挑戰(zhàn)有了更加積極的態(tài)度。第四階段征服勝利期已經(jīng)知道如何滿足當(dāng)?shù)丨h(huán)境的特殊需求，對(duì)當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗和文化有了足夠的了解，有了“如家”的感覺！第40頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬1、績(jī)效考核需要考慮的問題戰(zhàn)略目標(biāo)（避稅、挑戰(zhàn)國(guó)際對(duì)手、進(jìn)入新市場(chǎng)）；復(fù)雜多變的環(huán)境使得預(yù)定目標(biāo)不合理；文化差異會(huì)影響到海外子公司的工作效率和業(yè)績(jī)，母公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系必須考慮到這一點(diǎn)；數(shù)據(jù)中的噪音（財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的業(yè)績(jī)）時(shí)區(qū)差別與地理分離第41頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬2、報(bào)酬（1）基于母國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的支付體系為使外派人員在東道國(guó)的購(gòu)買力與生活水平能夠保持在與母國(guó)同樣的水平而提供的一種支付體系；提供額外的薪水和補(bǔ)貼。額外的薪水包括：由于稅收差別進(jìn)行的薪酬調(diào)整、住房成本、日常生活、醫(yī)療、保險(xiǎn)等方面增加的成本；補(bǔ)貼包括：國(guó)外服務(wù)補(bǔ)貼、艱苦條件補(bǔ)貼、安置遷移補(bǔ)貼、母國(guó)度假補(bǔ)貼。優(yōu)點(diǎn)：保持外派人員較高的生活水準(zhǔn)；缺點(diǎn)：成本大；與東道國(guó)當(dāng)?shù)貑T工差距大；回國(guó)后可能出現(xiàn)反差。第42頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬（2）基于東道國(guó)標(biāo)準(zhǔn)的支付體系為外派人員提供的適應(yīng)當(dāng)?shù)厣罘绞胶蜕钕M(fèi)水平的支付體系；隨著海外任期的增加，減少補(bǔ)貼的種類或數(shù)量，并依據(jù)當(dāng)?shù)氐男匠昊蛭飪r(jià)水平來(lái)決定其報(bào)酬水平。好處：節(jié)約成本，弊端：缺乏激勵(lì)。第43頁(yè)，共50頁(yè)，2023年，2月20日，星期一（四）外派管理者的考核與報(bào)酬（3）全球支付體系跨國(guó)公司采用世界范圍的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核辦法，依據(jù)外派人員的工作對(duì)公司的價(jià)值，公平地支付報(bào)酬的一種體系。只在必要時(shí)才會(huì)作出調(diào)整，消除接受國(guó)際任職前后的報(bào)酬差異。全球支付體系也對(duì)住宅、稅收、生活費(fèi)等方面的成本進(jìn)行補(bǔ)貼，但并不保證外派人員能夠維持母國(guó)的生活方式。好處