基礎(chǔ)工作分析實施案例

工作分析實施案例作者：徐懋一、工作分析的背景、XX煤炭公司簡介XX 煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團 （以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出口貿(mào)易。從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。正是在這種形勢下， 為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、 運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實踐， 主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系； 第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量， 公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。2 、工作分析的背景但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。 2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開， 競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對 A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體， 這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。 在我國，煤炭成本占煤電成本的 70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上 ,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。從公司業(yè)務(wù)運作來看， 由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗， 公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收 A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值 500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響， 以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。從公司的內(nèi)部管理來看， 2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清， 工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。 另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成，員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。1/62002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于：第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢；第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門， 增大了部門協(xié)作成本， 嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制；第四，將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責包括：負責管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)；負責煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作；負責制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖當前位置：首頁→案例→其他工作分析實施案例2/6作者：徐懋--------------------------------------------------------------------------------入庫時間：2004年5月21日一、工作分析的背景、XX煤炭公司簡介XX 煤炭公司（以下簡稱公司）是某大型國有煤炭貿(mào)易集團 （以下簡稱集團公司）的全資子公司，成立于 1992年，建立之初的主要業(yè)務(wù)是煤炭進出口貿(mào)易。從1995年開始，我國煤炭市場價格全面放開，買方市場日漸形成；另一方面，1995年出臺的《煤炭法》和煤炭工業(yè)部頒布的“九五”綱要都鼓勵減少煤炭經(jīng)營的中間環(huán)節(jié)，煤炭用戶和煤炭銷售區(qū)的煤炭經(jīng)營企業(yè)有權(quán)直接從煤礦企業(yè)購進煤炭。正是在這種形勢下， 為避免煤炭貿(mào)易企業(yè)因受到煤炭供應(yīng)、 運輸和銷售三方制約而帶來的脆弱性，從98年開始，公司開始了從貿(mào)易公司向煤炭業(yè)務(wù)一體化經(jīng)營的探索和實踐， 主要采取了如下三項措施：第一，分別與主要客戶（電廠）共同投資組建合資公司，通過形成利益共同體穩(wěn)固和發(fā)展長期合作關(guān)系； 第二，為保證貨源的質(zhì)量和數(shù)量， 公司先后投資控股三個洗煤廠；第三，為了保證運輸?shù)募皶r性，公司又與某國有鐵路局合資成立儲運公司。自98年以來，公司發(fā)展業(yè)績良好，銷售收入年均增長率達到30％以上，成為集團公司人均利潤最高的二級子公司。A公司逐漸形成了以煤炭的進口、出口和國內(nèi)銷售為主業(yè)，幾個非煤高風險產(chǎn)品為輔業(yè)的業(yè)務(wù)格局。2 、工作分析的背景但是，2002年以來，公司面臨的外部環(huán)境進一步嚴峻。 2002年初，國務(wù)院公布了《電力體制改革方案》，要求電力行業(yè)實行廠網(wǎng)分開， 競價上網(wǎng)。此次電力體制改革對 A公司產(chǎn)生巨大的影響：一方面已形成穩(wěn)定關(guān)系的電廠將通過兼并重組形成新的經(jīng)營實體， 這意味著原有的合作關(guān)系不再穩(wěn)定；另一方面，競價上網(wǎng)將引發(fā)電廠對成本的嚴格控制。 在我國，煤炭成本占煤電成本的 70％以上，降低成本的壓力會在很大程度上轉(zhuǎn)移到煤炭采購上 ,這意味著電廠將對煤炭的價格、質(zhì)量和供貨的及時性提出更高的要求。從公司業(yè)務(wù)運作來看， 由于缺乏煤炭一體化產(chǎn)業(yè)鏈運作的經(jīng)驗， 公司轉(zhuǎn)型的過程并非一帆風順。2002年3月，剛剛重組的南方某發(fā)電廠因為硫份超標拒收 A公司生產(chǎn)廠自產(chǎn)的整批貨物，給公司造成了價值 500萬的損失，“三月事件”加上2002年上半年銷售利潤的大幅滑坡使公司更加深刻地意識到政策的變化給曾經(jīng)牢固的客戶關(guān)系帶來的巨大影響， 以及公司對煤炭的生產(chǎn)質(zhì)量、運輸過程管理方面控制力度的薄弱。從公司的內(nèi)部管理來看， 2001年－2002年3月短短十五個月，先后有四、五位公司的業(yè)3/6務(wù)骨干提出辭職，主要原因集中在崗位職責不清， 工作缺乏挑戰(zhàn)性等方面。 另一方面，公司現(xiàn)有員工基本由集團公司人力資源部調(diào)配調(diào)劑形成， 員工結(jié)構(gòu)和素能現(xiàn)狀不能滿足公司運營和長期戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的需要。2002年5月，集團公司實行新的人事政策，將逐漸下放副總經(jīng)理以下人員的人事權(quán)力，二級公司和員工自主簽訂勞動合同。在這種背景下，公司認為提高對煤炭供應(yīng)鏈的控制的關(guān)鍵是提高內(nèi)部管理水平和改進人力資源質(zhì)量。公司決定聘請咨詢公司進行人力資源管理診斷與設(shè)計,在工作分析的基礎(chǔ)上，明確崗位責任，確定崗位的工作描述和工作規(guī)范，從而為關(guān)鍵崗位配備勝任的員工。二、組織層次的工作分析－組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整從上圖可以看出公司原有組織結(jié)構(gòu)存在的主要問題在于：第一，公司總部只有50人，但是卻有5個管理層級（總經(jīng)理—副總—部門經(jīng)理—主管－助理），管理層次過多，跨度過小，導(dǎo)致每個層級的人都在做比自己職位層次低的工作，反應(yīng)速度慢；第二，有兩個副總對業(yè)務(wù)部門和職能部門進行混合管理，由于業(yè)務(wù)部門的業(yè)績更容易識別，不可避免會出現(xiàn)重業(yè)務(wù)輕管理，職能部門弱化的情況；第三，將煤炭業(yè)務(wù)分割成三個部門， 增大了部門協(xié)作成本， 嚴重影響對煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的控制；第四，將三種業(yè)務(wù)特點類似的非煤產(chǎn)品（為充分利用公司的財務(wù)優(yōu)勢而經(jīng)營的產(chǎn)品，成功的關(guān)鍵在于財務(wù)風險控制）分割成兩個部門運作，不利于專業(yè)化和資源共享，難以不斷增強公司的風險控制能力。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)從強化內(nèi)部管理，從提高業(yè)務(wù)流程運作效率的角度來設(shè)立部門。調(diào)整后的公司組織結(jié)構(gòu)如下圖：三、部門層次的工作分析—煤炭部部門職責組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，煤炭部的部門職責包括：負責管理為煤炭業(yè)務(wù)投資建立的控股和相對控股企業(yè)，監(jiān)督參股企業(yè)；負責煤炭業(yè)務(wù)的市場、銷售和物流管理，主要包括市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)組織、運輸、銷售、售后服務(wù)等工作；負責制訂煤炭業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃，負責組織實施項目投資。4/6新建立的煤炭部的崗位設(shè)置如下圖：四、崗位層次的工作分析—以計劃調(diào)度主管為例計劃調(diào)度崗位是加強對煤炭業(yè)務(wù)鏈控制的關(guān)鍵崗位，在此以計劃調(diào)度主管為例進行工作分析的介紹：、工作分析方法：公司內(nèi)部資料分析本崗位和相關(guān)崗位的深度訪談和業(yè)務(wù)流程分析職位說明書問卷調(diào)查、原崗位的工作分析診斷：（1）匯報關(guān)系：直接上級：項目小組經(jīng)理直接下級：無問題：該崗位人員在實際工作中主要向主管國內(nèi)貿(mào)易和主管投資的兩位副總經(jīng)理匯報，經(jīng)常出現(xiàn)多頭指揮的現(xiàn)象。（2）工作職責：收集和匯總生產(chǎn)、運輸和銷售的報表；協(xié)調(diào)公司生產(chǎn)經(jīng)營調(diào)度會議和編寫會議紀要；煤炭調(diào)度相關(guān)信息的上傳下達。問題： 履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。具體表現(xiàn)對煤炭業(yè)務(wù)流程節(jié)點的審核監(jiān)督、信息分析和建議職能發(fā)揮不足，只起到了信息匯總和傳遞的作用，這是公司對于煤炭業(yè)務(wù)鏈各個環(huán)節(jié)的控制作用發(fā)揮不足的一個重要原因。（3）協(xié)調(diào)關(guān)系：內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系：國內(nèi)貿(mào)易部、投資部、項目小組外部協(xié)調(diào)關(guān)系：三個生產(chǎn)廠、儲運公司問題：履行職責的層次遠低于企業(yè)的實際需要。尚未統(tǒng)一信息流的進口和出口，尚未使信息在企業(yè)內(nèi)部合理共享，供應(yīng)鏈信息管理和共享職能發(fā)揮不足。3）任職人員信息：崗位定員：3人學(xué)歷：2人本科，1人?？茖I(yè)：1人貿(mào)易，1人英語，1人管理經(jīng)驗：平均具備2年煤炭進出口貿(mào)易經(jīng)驗問題：原崗