人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作方法

人力資源管理研究第三講人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃彭劍鋒4/27/2023問題的提出：人力資源戰(zhàn)略管理意識不能有效地轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理能力；企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理能力缺失，使得企業(yè)人力資源管理活動難以真正支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)；企業(yè)研究和制定具有操作性的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃的專業(yè)能力缺乏，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的技術(shù)與方法滯后；人力資源規(guī)劃要么過于泛化，停留在定性的層面，要么過度追求人力資源的定量化模型，為定量而定量，成為專家學(xué)者自娛自樂的工具，使得人力資源規(guī)劃不具有操作性和實際價值；4/27/2023人力資源管理研究第三講3、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃制定與實施的基礎(chǔ)管理平臺問題突出、基礎(chǔ)條件不足：基礎(chǔ)信息數(shù)據(jù)不全、沒有T0值；人力資源統(tǒng)計指標(biāo)體系不完善，統(tǒng)計數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確；企業(yè)內(nèi)部缺乏統(tǒng)一的人力資源及相關(guān)數(shù)據(jù)和信息建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，缺乏溝通和分享機制；職務(wù)分析、人員任職資格和能力界定等人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)條件不足。4、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行力不足；要么根本沒有人力資源規(guī)劃，無以執(zhí)行；要么有人力資源規(guī)劃，但束之高閣；要么有人力資源規(guī)劃，只得到有限執(zhí)行；要么有人力資源規(guī)劃，但執(zhí)行后沒有評估；要么有人力資源規(guī)劃，但評估后沒有改進。4/27/2023人力資源管理研究第三講思考要點：什么是人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系？人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的價值與內(nèi)容及一般的操作程序與方法？人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃的框架系統(tǒng)（人力資源的愿景、人力資源的戰(zhàn)略目標(biāo)、人力資源的策略、實現(xiàn)策略的計劃與行動方案）企業(yè)的職類職種與核心人才規(guī)劃，企業(yè)體制變革與機制創(chuàng)新規(guī)劃，人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化與調(diào)整規(guī)劃。4/27/2023人力資源管理研究第三講主要內(nèi)容

第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的框架系統(tǒng)第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法第四節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行4/27/2023人力資源管理研究第三講第一節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃概述4/27/2023人力資源管理研究第三講1、人力資源規(guī)劃的定義比較時間人物定義側(cè)重點1967Vetter管理人員確定組織應(yīng)當(dāng)如何由目前現(xiàn)狀發(fā)展到理想的人力資源狀態(tài)的過程。由現(xiàn)狀到理想狀態(tài)的過程1970White從廣義上來看，這是一個預(yù)見未來企業(yè)環(huán)境的組織模式，進而考慮這種環(huán)境下的人力需求的問題。未來人才需求的預(yù)測1986Robbinsetal.將企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為要達(dá)到這些目標(biāo)的人力需求。強調(diào)需求1989WertherandDavis人力資源規(guī)劃是有系統(tǒng)地去預(yù)測企業(yè)未來的雇員供求強調(diào)供求1992Robort是確保企業(yè)未來的人力和技術(shù)需要得到滿足強調(diào)人力與技術(shù)一、人力資源規(guī)劃的定義4/27/2023人力資源管理研究第三講時間人物定義側(cè)重點1996Anthonyetal.是人力資源招聘和運用的決策過程，因此，它是戰(zhàn)略性決策過程的一部分。人力資源規(guī)劃方案著重對企業(yè)目標(biāo)的分解和對如何獲取資源去達(dá)到這些目標(biāo)的規(guī)劃。強調(diào)是一個決策過程，是組織戰(zhàn)略的組成部分1998韋恩.蒙迪等人力資源計劃就是使組織內(nèi)部和外部人員的供給與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合。組織人員空缺1999羅伯特L.馬希斯《人力資源管理培訓(xùn)教程》是對人力資源的需求和這種需求的滿足的可能性進行分析和確定的過程。人力資源規(guī)劃的目的是為了保證實現(xiàn)企業(yè)各種目標(biāo)。企業(yè)總體上的競爭戰(zhàn)略，是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。競爭戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃1999勞倫斯.S.克雷曼，《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢的工具》為組織的需要進行識別和應(yīng)答，以及制定新的政策、系統(tǒng)和方案來是人力資源管理在變化的條件下保持有效的過程。人力資源的政策與方案4/27/2023人力資源管理研究第三講時間人物定義側(cè)重點1995何永福，楊國安是將企業(yè)目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成人力的需求，透過人力資源管理體系和做法，有效達(dá)成量和質(zhì)、長期和短期的人力供需平衡。供求平衡2000曾湘泉是組織為確保自身戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)境，對戰(zhàn)略實施過程中的人力資源的供給、需求和缺口進行分析、判斷和預(yù)測，并制定吸納、維系和激勵人力資源的一系列政策和措施的過程。實現(xiàn)供求平衡的政策和措施的過程4/27/2023人力資源管理研究第三講2、要點：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的一部分，是為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，是企業(yè)為達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略而確定的人力資源配置目標(biāo)、計劃與方式，是企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的“龍頭”或牽引，它決定著企業(yè)人力資源各項管理活動的方向。人力資源戰(zhàn)略決定了人力資源規(guī)劃的方針、重點和基本政策，決定了人力資源數(shù)量、結(jié)構(gòu)和素質(zhì)要求。人力資源規(guī)劃是運作人力資源管理系統(tǒng)的前提，是人力資源管理各子系統(tǒng)重大關(guān)系決策的依據(jù)。人力資源規(guī)劃是一個過程，是組織人力資源需求與供給實現(xiàn)平衡的過程，是企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀與理想狀態(tài)（戰(zhàn)略追求目標(biāo)）差距縮小的過程。制定人力資源規(guī)劃的前提是，企業(yè)要有明確而清晰的經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃和價值鏈核心業(yè)務(wù)規(guī)劃，要有人力資源內(nèi)外環(huán)境分析、要有較為完備的管理信息系統(tǒng)和較為完整的歷史數(shù)據(jù)等。4/27/2023人力資源管理研究第三講二、人力資源規(guī)劃的價值與作用

“規(guī)劃無價值論”與人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略價值與現(xiàn)實價值人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略性價值：企業(yè)戰(zhàn)略的落地基于戰(zhàn)略的員工核心專長與技能的培育，滿足組織戰(zhàn)略與發(fā)展需求的人才隊伍建設(shè)人力資源規(guī)劃是人力資源管理其他職能活動的基礎(chǔ)，為其他人力資源管理職能活動提供明確的發(fā)展方向和管理評估的依據(jù)充分利用現(xiàn)有的人才，建立穩(wěn)定有效的內(nèi)部人才市場，解決企業(yè)人力資源的多余與不足的問題實現(xiàn)人與職位的動態(tài)有效配置，避免人才浪費通過人力資源規(guī)劃形成人才梯隊，對組織需要的人力資源作適當(dāng)儲備，對組織緊缺人力資源發(fā)出引進與培訓(xùn)預(yù)警4/27/2023人力資源管理研究第三講三、人力資源規(guī)劃：責(zé)權(quán)劃分

制定人力資源計劃的項目高層管理者人力資源部門職能部門經(jīng)理相關(guān)專家制定組織戰(zhàn)略目標(biāo)PP制定人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)PPPP收集相關(guān)信息PPP預(yù)測內(nèi)部HR需求PP預(yù)測外部HR供給PP預(yù)測內(nèi)部HR供給PP分析組織HR現(xiàn)狀PPPP制定企業(yè)組織HR計劃PPPP實施HRPPPP收集HRP實施反饋信息PP4/27/2023人力資源管理研究第三講第二節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃框架系統(tǒng)4/27/2023人力資源管理研究第三講一、人力資源規(guī)劃的一般模式戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)有HR核查HR需求預(yù)測HR供給預(yù)測HR凈需求量目標(biāo)及匹配政策執(zhí)行規(guī)劃影響需求因素市場需求技術(shù)與組織結(jié)構(gòu)預(yù)期活動變化工作時間教育和培訓(xùn)勞動力穩(wěn)定性

晉升補充培訓(xùn)開發(fā)配備職業(yè)發(fā)展HR過剩辭退、不再續(xù)簽合同、勞務(wù)輸出、提前退休、縮減工作時間HR短缺加班、補充、培訓(xùn)、晉升、工作再設(shè)計、借調(diào)執(zhí)行反饋影響供給因素

現(xiàn)有HR預(yù)期職位空缺勞動市場社會政策模式一4/27/2023人力資源管理研究第三講模式二

國家與地區(qū)人才發(fā)展戰(zhàn)略人力資源的愿景人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)人力資源問題界定人力資源戰(zhàn)略選擇人力資源行動計劃人力資源實施與監(jiān)控

4/27/2023模式三

翰威特人才戰(zhàn)略規(guī)劃模式戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)外部環(huán)境戰(zhàn)略、環(huán)境與人才分析分析對于公司而言至關(guān)重要的職責(zé)制定計劃彌補差距內(nèi)部環(huán)境制定戰(zhàn)略性行動計劃評估指標(biāo)發(fā)展確定差距解決方案矩陣4/27/2023人力資源管理研究第三講翰威特人才戰(zhàn)略規(guī)劃模式的要點人才戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)鍵問題哪些核心能力將促進企業(yè)獲得成功？企業(yè)內(nèi)部有哪些關(guān)鍵崗位擁有并發(fā)展這些核心能力？可以承擔(dān)并發(fā)展這些核心圈上的利潤？為確保在這些核心職位上取得成功，我們需要具有哪些勝任能力？我們必須采取哪些行動以確保公司能夠獲得這些勝任能力？確認(rèn)后去了解去分析現(xiàn)在和未來的差距考慮從怎樣的角度把所有的人力資源體系方案串起來，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)？4/27/2023人力資源管理研究第三講人才規(guī)劃模式是圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略性經(jīng)營目標(biāo)而展開的注重兩方面的對比：外部環(huán)境的對比內(nèi)部環(huán)境的對比分為三個階段：第一階段：明確企業(yè)的戰(zhàn)略和核心能力，梳理崗位職責(zé)、崗位分布——挑選承載企業(yè)核心能力的關(guān)鍵崗位第二階段：對崗位任職人員進一步分析，明確他們自身積極評估的結(jié)果——使用勝任力模型來分析第三階段：實施計劃，縮短差距——用薪酬調(diào)節(jié)、職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計、有效的招聘流程、內(nèi)部繼任人得發(fā)展方案等工具來實現(xiàn)翰威特人才戰(zhàn)略規(guī)劃模式4/27/2023人力資源管理研究第三講1、人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略需求或最佳企業(yè)實踐的的差異性分析技術(shù)2、職業(yè)通道、職類與職種規(guī)劃3、核心人才隊伍建設(shè)規(guī)劃（管理團隊，研發(fā)團隊，營銷團隊）4、人力資源總量與結(jié)構(gòu)規(guī)劃5、人力資源素質(zhì)能力提升規(guī)劃6、人力資源機制創(chuàng)新與體制變革規(guī)劃模式四華夏基石人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的要點4/27/2023人力資源管理研究第三講案例1:首都08發(fā)展人才規(guī)劃（一）愿景完善現(xiàn)代人才資源管理基礎(chǔ)設(shè)施，構(gòu)建首都現(xiàn)代人才資源開發(fā)與管理體制，整合人才資源，激活人才資源能力，把北京建設(shè)成為智力歸心、人力資本持續(xù)增值、極具活力和充滿希望的人才競技之都。4/27/2023人力資源管理研究第三講（二）戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)1建立專業(yè)化的人才管理體系子目標(biāo)1·1建立職責(zé)分工明確、管理流程順暢的人才管理組織架構(gòu)子目標(biāo)1·2提升首都人才管理機構(gòu)的專業(yè)化水平，實現(xiàn)首都人才管理與服務(wù)的高效運行子目標(biāo)1·3完善首都人才管理的政策、法規(guī)體系，實現(xiàn)首都人才管理的規(guī)范化運行子目標(biāo)1·4樹立首都大人才觀，發(fā)揮地域優(yōu)勢，構(gòu)筑多樣化的用人渠道子目標(biāo)1·5充分利用現(xiàn)代科技，打造數(shù)字化的首都人才管理平臺4/27/2023人力資源管理研究第三講戰(zhàn)略目標(biāo)2健全現(xiàn)代化的人力資源管理運行機制子目標(biāo)2·1干部管理實現(xiàn)由職務(wù)管理為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐月氊?zé)管理為中心子目標(biāo)2·2建設(shè)一支高素質(zhì)、專業(yè)化和職業(yè)化的組織、人事管理隊伍子目標(biāo)2·3搭建現(xiàn)代人力資源管理的技術(shù)支撐系統(tǒng)子目標(biāo)2·4伴隨國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)制度改革，使國有企業(yè)切實履行自身的人力資源開發(fā)和管理職能子目標(biāo)2·5建立以市場為基準(zhǔn)、以能力和績效為導(dǎo)向的薪酬體系子目標(biāo)2·6建立面向未來的人力資源培訓(xùn)與開發(fā)機制4/27/2023人力資源管理研究第三講戰(zhàn)略目標(biāo)3完善社會化的人力資源管理研發(fā)與服務(wù)體系子目標(biāo)3·1整合現(xiàn)有信息資源，建立動態(tài)、集中的人才信息網(wǎng)絡(luò)子目標(biāo)3·2提升首都人力資源管理研發(fā)水平子目標(biāo)3·3發(fā)揮首都教育、培訓(xùn)資源優(yōu)勢、最大化地實現(xiàn)首都教育、培訓(xùn)資源的共享子目標(biāo)3·4完善人才市場體系建設(shè)、提高人才資源的市場化配置程度戰(zhàn)略目標(biāo)4創(chuàng)建人性化的工作生活環(huán)境4/27/2023人力資源管理研究第三講（三）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇1成立人才工作指導(dǎo)委員會政策建議

通過吸納科研院所、咨詢機構(gòu)的專家學(xué)者、以及中央單位、企事業(yè)單位的高層管理人員，組建北京市人才管理工作指導(dǎo)委員會。該委員會為非常設(shè)性的咨詢顧問機構(gòu)，由市委組織部牽頭組建，作為北京市宏觀人才管理工作的智囊團，為北京市重大人才管理決策提供咨詢意見。直接支持：戰(zhàn)略目標(biāo)1·2、戰(zhàn)略目標(biāo)1·4、戰(zhàn)略目標(biāo)1·5。行動計劃（1）2004年2月前，制定北京市人才工作指導(dǎo)委員會組建方案。（2）2004年6月前，完成委員會成員的挑選，成立北京市人才工作指導(dǎo)委員會，召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會第一次會議。（3）每年年底召開北京市人才工作指導(dǎo)委員會年會。4/27/2023人力資源管理研究第三講戰(zhàn)略選擇2規(guī)范人才管理工作職責(zé)和流程政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇3建立廣泛的人力資源交流與合作機制政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇4建立規(guī)范的現(xiàn)代人力資源管理運行機制政策建議直接支持行動計劃4/27/2023人力資源管理研究第三講戰(zhàn)略選擇5加強高技能人才和農(nóng)村實用人才隊伍建設(shè)政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇6構(gòu)建社會化的人力資源教育培訓(xùn)體系政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇7搭建首都人力資源信息網(wǎng)絡(luò)平臺政策建議直接支持行動計劃4/27/2023人力資源管理研究第三講戰(zhàn)略選擇8完善社會化人力資源中介服務(wù)體系政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇9完善人才管理政策法規(guī)體系政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇10實施人力資源專業(yè)人員能力提升計劃政策建議直接支持行動計劃戰(zhàn)略選擇11加大人力資源產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)投入政策建議直接支持行動計劃4/27/2023人力資源管理研究第三講（四）實施與監(jiān)控

1、績效管理的主體和職能2、年度績效計劃的制定3、年度績效計劃的監(jiān)控4、年度績效評估4/27/2023人力資源管理研究第三講案例3：某電力企業(yè)人力資源體制創(chuàng)新與機制變革規(guī)劃案例2：某航空公司人力資源規(guī)劃4/27/2023人力資源管理研究第三講第三節(jié)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的操作程序與方法4/27/2023人力資源需求分析管理體制調(diào)整計劃人員調(diào)配補充計劃素質(zhì)提升計劃退休解聘計劃人力資源供給分析環(huán)境戰(zhàn)略人力資源總規(guī)劃人力資源總量目標(biāo)信息收集與處理階段總體規(guī)劃與分析階段制訂、實施計劃階段現(xiàn)有人力資源盤點基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化目標(biāo)人力資源素質(zhì)提升目標(biāo)規(guī)劃結(jié)果反饋與完善4/27/2023人力資源管理研究第三講（一）人力資源盤點所謂人力資源盤點，就是對企業(yè)的人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略需求或最佳實踐的差距進行比較分析的科學(xué)程序與方法，是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的起點和基礎(chǔ)。一人力資源盤點技術(shù)、人力資源存量與未來企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的差異性與分析技術(shù)4/27/2023人力資源管理研究第三講人力資源盤點要點人才定義與人才分層分類標(biāo)準(zhǔn)，人力資源的存量的靜態(tài)描述（年齡結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等）基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位分析（戰(zhàn)略——組織——職位），識別未來需求人力資源的現(xiàn)狀、未來需求差異性－－標(biāo)桿法（戰(zhàn)略需求標(biāo)桿、最佳實踐標(biāo)桿）人才成長與培養(yǎng)速度分析、人才能力提升階梯與速度分析外部勞動力市場供給分析、人才市場化職業(yè)化程度分析、分層分類的市場人才稀缺性程度分析人才總量與結(jié)構(gòu)分析（識別短缺與過剩）、人才結(jié)構(gòu)變動趨勢分析4/27/2023人力資源管理研究第三講（二）人力資源需求預(yù)測

人力資源需求預(yù)測是根據(jù)企業(yè)發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)企業(yè)所需員工的數(shù)量和質(zhì)量進行預(yù)測，進而確定人員補充的計劃方案實施教育培訓(xùn)方案。

人力資源需求預(yù)測是公司編制人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和前提條件。預(yù)測的基礎(chǔ)是公司發(fā)展規(guī)劃和公司年度預(yù)算。對人力資源需求預(yù)測要持動態(tài)的觀點，考慮到預(yù)測期內(nèi)勞動生產(chǎn)率的提高、工作方法的改進及機械化、自動化水平的提高等變化因素。4/27/2023人力資源管理研究第三講人力資源需求預(yù)測方法定性預(yù)測方法定量預(yù)測方法經(jīng)驗預(yù)測法微觀集成法描述法工作研究法德爾菲法回歸分析法趨勢外推預(yù)測法生產(chǎn)函數(shù)模型工作量定員法技能組合法時間序列模型人力資源總量需求預(yù)測方法4/27/2023人力資源管理研究第三講

（1）定性分析經(jīng)驗預(yù)測法根據(jù)過去經(jīng)驗將未來活動水平轉(zhuǎn)化為人力需求的主觀預(yù)測方法，即根據(jù)每一產(chǎn)量增量估算勞動力的相應(yīng)增量。經(jīng)驗預(yù)測法建立在啟發(fā)式?jīng)Q策的基礎(chǔ)上，這種決策的基本假設(shè)是：人力資源的需求與某些因素的變化之間存在著某種關(guān)系。由于此種方法完全依靠管理者的個人經(jīng)驗和能力，所以預(yù)測結(jié)果的準(zhǔn)確性不能保證，通常只用于短期。微觀集成法微觀集成法可以分為“自上而下”和“自下而上”兩種方式?！白陨隙隆笔侵赣山M織的高層管理者先擬定組織的總體用人目標(biāo)和計劃，然后逐級下達(dá)到各具體職能部門，開展討論和進行修改，再將有關(guān)意見匯總后反饋回高層管理者，由高層管理者據(jù)此對總的預(yù)測和計劃做出修正后，公布正式的目標(biāo)和政策。“自下而上”是由組織中的各個部門根據(jù)本部門的需要預(yù)測將來某時期內(nèi)對各種人員的需求量，然后由人力資源部進行橫向和縱向的匯總，最后根據(jù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成總體預(yù)測方案。此法適用于短期預(yù)測和組織的生產(chǎn)比較穩(wěn)定的情況。4/27/2023人力資源管理研究第三講描述法人力資源部門對組織未來的目標(biāo)和相關(guān)因素進行假定性描述、分析，并作出多種備選方案。描述法通常用于環(huán)境變化或企業(yè)變革時的需求分析。工作研究法（崗位分析法）工作研究法是根據(jù)具體崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，在假設(shè)崗位工作人員完全適崗的前提下，確定其工作量，最后得出人數(shù)。工作研究法的關(guān)鍵是首先制訂出科學(xué)的崗位用人標(biāo)準(zhǔn)，其基礎(chǔ)是職位說明書。當(dāng)企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單、職責(zé)清晰的時候，此法較易實施。4/27/2023人力資源管理研究第三講

德爾菲法（專家評估法）聽取專家對未來發(fā)展的分析意見和應(yīng)采取的措施，并通過多次反復(fù)以達(dá)到在重大問題上的較為一致的看法。通常經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以達(dá)成一致，而且專家的人數(shù)以10~15人為宜。德爾菲法分為“背對背”和“面對面”兩種方式。背對背方式可以避免某一權(quán)威專家對其他專家的影響，使每位專家獨立發(fā)表看法；面對面方式可以使專家之間相互啟發(fā)。

4/27/2023人力資源管理研究第三講2）定量分析法

回歸分析法通過建立人力資源需求量與其影響因素間的函數(shù)關(guān)系，從影響因素的變化推知人力資源需求變量的一種預(yù)測技術(shù)。Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn實際工作中往往是多個因素共同決定企業(yè)人力資源需求量，且這些因素與人力資源需求量呈線性關(guān)系，所以多元回歸分析在預(yù)測企業(yè)人力資源需求量方面應(yīng)用廣泛。4/27/2023人力資源管理研究第三講

趨勢外推預(yù)測法

根據(jù)已知的時間序列，用某種數(shù)學(xué)模型向外延伸，以得到未來發(fā)展趨勢。例如，直線延伸法（散點坐標(biāo)分析法）、滑動平均法、指數(shù)平滑法

指數(shù)平滑數(shù)學(xué)模型Mt=Mt-1+a*（Dt-1–Mt-1）Mt是第t期的預(yù)測值；Mt-1是第t-1期的預(yù)測值；

Dt是第t-1期的實際值；a是平滑系數(shù)（0≦a≦1）

此法適用于市場比較穩(wěn)定,價格彈性較小的商品,特別是短期預(yù)測更為適用。4/27/2023人力資源管理研究第三講

技能組合法假設(shè)員工目前的結(jié)構(gòu)或分布為理想狀態(tài)，或者以優(yōu)秀企業(yè)的各類員工比例為標(biāo)桿，只需將此技能組合比例直接用于人力資源需求預(yù)測即可。生產(chǎn)函數(shù)模型

根據(jù)企業(yè)在t時間的產(chǎn)出水平和資本總額，估算t時刻企業(yè)人力資源需求量。由道格拉斯生產(chǎn)函數(shù)Y=ALaCbu可以推出lgL=（lgY-blgC-lgu-lgA）/aY是總產(chǎn)出水平；L是勞動力投入量；C是資本投入量；A是總生產(chǎn)率系數(shù)；a、b分別為勞動和資金產(chǎn)出彈性系數(shù)，且|a|+|b|≦1。4/27/2023人力資源管理研究第三講工作量定員首先將企業(yè)各類人員按職能分類,如技術(shù)類、財務(wù)類、生產(chǎn)類、管理類等。a)

技術(shù)類人員勞動—資金產(chǎn)出率表明企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平，Gt=（Pt/Lt）*（Pt/Ct）Gt為t年的技術(shù)水平；Pt為t年的生產(chǎn)總值；Lt為t年的勞動投入量；Ct為t年的資金投入量。

所以，技術(shù)類人員人數(shù)Y=a0+a1*P+a2*Gb)

財務(wù)、生產(chǎn)、管理類人員根據(jù)影響工作量的因素來計算所需員工人數(shù)，

Y=k*X1d1*X2d2*……*XndnY為人數(shù)；X1~Xn為影響該類人員工作量的n種因素；d1~dn為各因素的權(quán)重

。例如，影響財務(wù)人員的工作量的因素主要有職工人數(shù)、固定資產(chǎn)的設(shè)備臺數(shù)、主要產(chǎn)品零件總數(shù)、簽訂各種經(jīng)濟合同份數(shù)。4/27/2023人力資源管理研究第三講人力資源總量需求預(yù)測技術(shù)比較規(guī)劃方法類型預(yù)測精度所需數(shù)據(jù)預(yù)測成本1～5年5～10年10年以上專家會議法定性分析良中中較少低工作研究法定性分析良良、中差較少中德爾菲法定性分析中良、中中、良較少中橫向比較法定性分析良中差較少較低時序模型法定量分析良良、中中、良一定數(shù)量低回歸模型法定量分析良、優(yōu)良、中中、良較多類型中經(jīng)濟計量模型定量分析良、優(yōu)良、優(yōu)良較多較高狀態(tài)轉(zhuǎn)移方程模型定量分析良中中一定數(shù)量較低人力資源總量需求預(yù)測技術(shù)優(yōu)劣綜合比較4/27/2023人力資源管理研究第三講(三)人力資源供給預(yù)測技術(shù)人員替換模型馬爾科夫模型4/27/2023人力資源管理研究第三講（1）人員替換模型替換單法是通過職位空缺來預(yù)測人力需求的方法，而職位空缺的產(chǎn)生主要是因離職、辭退、晉升或業(yè)務(wù)擴大產(chǎn)生的。這種方法最早用于人力供給預(yù)測，而現(xiàn)在可用于企業(yè)短期乃至中、長期的人力需求預(yù)測。通過替換單，我們可以得到由職位空缺表示的人員需求量，也可得到由在職者年齡和晉升可能性所將要產(chǎn)生的職位空缺，以便采取錄用或提升的方式彌補空缺。（2）馬爾科夫模型。馬爾