打造有效執(zhí)行力

打造有效執(zhí)行力第1頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀柳傳志2003年中國(guó)最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖第二名觀點(diǎn):積極選拔合適的人并安排在合適的崗位上接班人:楊元慶2003年十大企業(yè)家第一名第2頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀杰克.韋爾奇觀點(diǎn):GE最痛恨官僚主義,要把一切官僚行為和空殼全部拿掉接班人:杰弗里.伊梅爾特2003年全球十大CEO第三名;2007年全球十大CEO第七名第3頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀邁克爾.戴爾觀點(diǎn):完全由員工在每個(gè)階段,每個(gè)環(huán)節(jié)一絲不茍地執(zhí)行第4頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀馬明哲(平安保險(xiǎn)集團(tuán)董事長(zhǎng))2003年中國(guó)最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖17名觀點(diǎn):企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)就在于執(zhí)行力高層中層員工第5頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀鄭俊懷(伊利集團(tuán)董事長(zhǎng))觀點(diǎn):1.好的執(zhí)行力一定要好的管理團(tuán)隊(duì)

2.領(lǐng)導(dǎo)以身作則HR就可以發(fā)揮最大作用第6頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

成功企業(yè)家的執(zhí)行觀李健熙(韓國(guó)三星集團(tuán)董事長(zhǎng))早年畢業(yè)于日本早稻田大學(xué),立志要把日本最先進(jìn)的東西帶回韓國(guó),把三星做大做強(qiáng);1987年,就任三星集團(tuán)懂事長(zhǎng),2007年三星成為全球電子行業(yè)前三甲觀點(diǎn):1.三星電子,癌癥二期,三星重工營(yíng)養(yǎng)不良,三星建設(shè),糖尿病.2.從我開始改變,除了妻兒一切換新

3.我們前面只有兩個(gè)對(duì)手GE和索尼第7頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一成功企業(yè)家的執(zhí)行觀寧高寧（華潤(rùn)集團(tuán)董事局主席）觀點(diǎn)：戰(zhàn)略正確并不能保證公司成功，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力是關(guān)鍵的第二步．第8頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一成功企業(yè)家的執(zhí)行觀胡茂元上海申沃集團(tuán)（上汽）總裁，中國(guó)最具影響力企業(yè)領(lǐng)袖等１９名觀點(diǎn)：１.企業(yè)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)，才能執(zhí)行２.戰(zhàn)略可以復(fù)制，差別在于執(zhí)行如何貫徹３.問題要放在桌面上討論第9頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力１.顧客的觀點(diǎn)：這東西沒有替代品２.競(jìng)爭(zhēng)者：這種能力別人無法模仿案例：麥當(dāng)勞的ＳＯＰ與善良的肯德基第10頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

歷史上著名的滑鐵盧戰(zhàn)役就與“執(zhí)行”有著密切的關(guān)系,它失敗的原因不是作戰(zhàn)方案與軍事戰(zhàn)略出了問題,而是“執(zhí)行”的失利.在戰(zhàn)役中,左右兩路法軍同時(shí)吃緊,內(nèi)伊等指揮的一支約2萬人的軍隊(duì)由于種種原因未執(zhí)行拿破侖的方案,只是在兩翼軍隊(duì)之間來回運(yùn)動(dòng)而未投入到戰(zhàn)斗中,幾乎沒有發(fā)揮任何作用.當(dāng)時(shí),不管這支軍隊(duì)投入到哪一翼作戰(zhàn),法軍都會(huì)取得決定性的勝利.對(duì)于這次會(huì)戰(zhàn),諸多軍事學(xué)家和歷史學(xué)家的評(píng)論是:內(nèi)伊和熱羅姆等屢次“不執(zhí)行”拿破侖既定的作戰(zhàn)方案是這場(chǎng)戰(zhàn)役失敗的最大原因.

執(zhí)行是什么第11頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

同樣,在美國(guó)“哥倫比亞”號(hào)航天飛機(jī)的失事事件也與“執(zhí)行”有著密切的聯(lián)系.2003年2月1日,“哥倫比亞”號(hào)在返回大氣層時(shí)突然發(fā)生解體,機(jī)上7名宇航員全部犧牲,價(jià)值十幾億美元的航天飛機(jī)灰飛煙滅,使得人類探訪太空的計(jì)劃暫停了整整兩年.災(zāi)難發(fā)生后,美國(guó)政府成立獨(dú)立小組調(diào)查事故原因,歷時(shí)7個(gè)月,動(dòng)用2.5萬人,耗資2000萬美元,總結(jié)報(bào)告長(zhǎng)達(dá)248頁(yè).在對(duì)收集來的8.4萬片飛機(jī)殘骸進(jìn)行分析后,調(diào)查組得出的結(jié)論是:是“NASA文化”毀了“哥倫比亞”號(hào)．導(dǎo)致航天飛機(jī)解體的直接原因是：“哥倫比亞”發(fā)射升空81.7秒后,燃料箱外表脫落的一塊泡沫材料撞擊到航天飛機(jī)左翼前緣的熱保護(hù)系統(tǒng),形成裂縫,當(dāng)“哥倫比亞”號(hào)重返大氣層時(shí),超高溫氣體從裂縫進(jìn)入機(jī)體,直接導(dǎo)致航天飛機(jī)解體.

執(zhí)行是什么第12頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

執(zhí)行是什么而“哥倫比亞”號(hào)在太空飛行期間,NASA(美國(guó)航空航天局)的工程師就已經(jīng)知道其左翼在起飛過程中曾受到泡沫材料的撞擊,可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重后果,而且當(dāng)時(shí)也有辦法補(bǔ)救,但這些情況并未引起重視,NASA一共喪失了7次解決問題的機(jī)會(huì).報(bào)告嚴(yán)厲指出:“在這起事故中,NASA的組織作風(fēng)與那塊脫落的泡沫絕緣板應(yīng)負(fù)同樣責(zé)任!”人類探索太空的此次重大災(zāi)難暴露了NASA的諸多問題,如缺乏“高效安全文化”和有力的制衡機(jī)制,不嚴(yán)格執(zhí)行既定的安全審核流程.這是“執(zhí)行”留給人類慘痛教訓(xùn)的案例之一.第13頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

一、頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀麥當(dāng)勞、肯德基的西式快餐在中國(guó)絕頂美食面前大為遜色，按理說只有“可憐”的老外才甘心吃著千篇一律的漢堡包、薯?xiàng)l，但是，麥當(dāng)勞、肯得基卻在數(shù)十年里席卷全球各國(guó)，包括美食之國(guó)——中國(guó)。雖然，總是有人說麥當(dāng)勞的漢堡包是垃圾食品，但是，這些都不妨礙麥當(dāng)勞、肯得基在中國(guó)取得的巨大成功。其實(shí)，麥當(dāng)勞、肯得基的戰(zhàn)略極為清晰、簡(jiǎn)單，按常理說完全可以模仿，但是，為什么只有只有它們?nèi)〉昧司薮蟮某晒δ?？最主要的差距還是在“執(zhí)行力”上，它們精細(xì)的執(zhí)行體系著實(shí)令人瞠目結(jié)舌，它們?cè)诠芾矸矫娴募?xì)致、全面遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出的我們的想象。正是憑借著強(qiáng)大的企業(yè)執(zhí)行體系，它們能快速地在全球復(fù)制，不斷取得成功！因此，少吃麥當(dāng)勞的漢堡（據(jù)說不利于身體健康），多學(xué)麥當(dāng)勞的管理（肯定有利于企業(yè)健康）！

頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第14頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

GE------美國(guó)通用電氣公司，中國(guó)臺(tái)灣報(bào)章習(xí)慣將其翻譯為“奇異公司”，這真是一個(gè)好的翻譯，因?yàn)镚E真的創(chuàng)造了太多的奇跡，其中。GE的“執(zhí)行力”也是一個(gè)傳奇。它連續(xù)十余年完全實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃，與華爾街投資分析師的分析預(yù)測(cè)幾乎完全一致；其制定一項(xiàng)戰(zhàn)略后，在1年內(nèi)必定產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。對(duì)一個(gè)跨越13個(gè)行業(yè)的巨型集團(tuán)來講，它像一個(gè)小企業(yè)般高效、靈活、有戰(zhàn)斗力，這種執(zhí)行力是可怕的。

頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第15頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

沃爾瑪----現(xiàn)今全球最大的零售企業(yè)，其當(dāng)家人羅伯特.沃爾頓一再?gòu)?qiáng)調(diào)，沃爾瑪能夠取得今天的成就，執(zhí)行力起了不可估量的作用。沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)形態(tài)再古老不過了，店面零售是最早的商業(yè)形態(tài)之一，但是，如今它已經(jīng)成為優(yōu)秀企業(yè)典范。一個(gè)普通得不能再普通的戰(zhàn)略，產(chǎn)生了一家全球第一的企業(yè)，只要沃爾瑪想得到的，它總是能夠得到。不能不說“執(zhí)行力”是沃爾瑪?shù)暮诵牟町愔?。頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第16頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

IBM-----全球計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)量最大的公司,它也有著同樣的故事。其最成功的一任CEO郭士納曾賣過煙草,餅干,而他卻在神秘的高科技行業(yè)里一舉奠定了“全球最成功CEO”的殊榮,他帶領(lǐng)著IBM公司成功向“IT服務(wù)業(yè)”轉(zhuǎn)型,譜寫了“大象也會(huì)跳舞”的業(yè)界傳奇.這三位傳奇領(lǐng)袖認(rèn)為,一家成功的企業(yè)和一名成功的領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備三個(gè)基本特征:有自己的關(guān)注點(diǎn):在執(zhí)行方面具有卓越的品質(zhì);具有個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù).頂尖企業(yè)的執(zhí)行觀第17頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一失敗執(zhí)行的警示

2004年12月28日,中國(guó)著名的家電巨頭四川長(zhǎng)虹公告預(yù)虧.公司稱,將對(duì)APEX公司應(yīng)收款計(jì)提3.1億美元壞帳準(zhǔn)備,這樣,長(zhǎng)虹將于2004年發(fā)生巨額虧損.這完全是長(zhǎng)虹公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度嚴(yán)重執(zhí)行不力的惡果.2001年起,為實(shí)現(xiàn)海外戰(zhàn)略、提高銷售額，長(zhǎng)虹希望打開美國(guó)市場(chǎng)，與當(dāng)時(shí)在美國(guó)市場(chǎng)有一定影響力的APEX公司接上了頭。APEX公司一度成為長(zhǎng)虹最大的合作伙伴。奇怪的事發(fā)生了：一車車的彩電運(yùn)出去卻沒能為長(zhǎng)虹換回大把的美元。APEX總是以質(zhì)量問題或貨未收到為借口，拒付或拖欠貨款。APEX惡意欠款事件浮出水面，但已給長(zhǎng)虹造成了極為巨大的損失。長(zhǎng)虹未能嚴(yán)格執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本要求，為此付出慘重的代價(jià)。第18頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

1.對(duì)執(zhí)行過程中存在的偏差沒有感覺;外國(guó)人感慨:我們能把人送上太空,能讓衛(wèi)星饒?jiān)?怎么就造不出好的電池和螺絲釘.2.個(gè)性不上追求完美得過且過,（加里弗尼亞酒廠ＶＳ國(guó)內(nèi)酒廠）3.在自己的職責(zé)范圍內(nèi)不去盡責(zé)解決問題卡羅斯.戈思全球十大CEO第8名,只用了一年多時(shí)間就使得連續(xù)7年虧損的日產(chǎn)汽車當(dāng)年盈利20億美元.觀點(diǎn):我不是每天在辦公室應(yīng)付12個(gè)小時(shí),然后就在高爾夫球場(chǎng)渡過一天,在工作中我要始終保持緊張感!4.對(duì)要求的標(biāo)準(zhǔn)不能也不想堅(jiān)持SOP(Standardoperationprocedure)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序現(xiàn)在很流行每個(gè)企業(yè)真正堅(jiān)持做下去了嗎？俄羅斯兩艘核子潛艇巴倫支海峽沉沒就是對(duì)標(biāo)準(zhǔn)漠視造成的．

現(xiàn)在我們開始反思:國(guó)人對(duì)執(zhí)行的態(tài)度第19頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

什么是執(zhí)行英文“Execute”在英文中主要有兩種含義：Formaltodosomethingthathasbeencarefullypianned.這種含義指完成計(jì)劃．某種意義上，這是一個(gè)狹義的解釋Ｆormaltoperformadifficultactionormovement.這種含義指完成某項(xiàng)困難的事情或者是變革，這是一個(gè)更加寬泛的解釋．ＣＥＯ更是一個(gè)純粹的“舶來詞”ChiefExecutiveofficer,國(guó)內(nèi)譯為“首席執(zhí)行官”可見最高長(zhǎng)官也是屬于執(zhí)行層面的，而不是只負(fù)責(zé)制定戰(zhàn)略．ＣＥＯ這一風(fēng)光無限、薪酬最高的職位在公司治理結(jié)構(gòu)中，其最大、最無可替代的定位就是“執(zhí)行”。如果不能完成執(zhí)行任務(wù)，首先下課的就是ＣＥＯ。據(jù)統(tǒng)計(jì)，僅僅在２００５年１月份，美國(guó)就有９０多位ＣＥＯ離職，其中相當(dāng)一部分人是因?yàn)椤皥?zhí)行不力”而下課的。第20頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一執(zhí)行的洞見－意識(shí)、科學(xué)、意志、文化執(zhí)行＝行動(dòng)執(zhí)行是科學(xué)執(zhí)行是文化執(zhí)行是意識(shí)執(zhí)行是意志第21頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的匹配是制勝要義一.不同的企業(yè)采用相似的戰(zhàn)略也會(huì)取得成功二.采用類似戰(zhàn)略的其他企業(yè)卻未必能取得同樣的成功.三.不同的企業(yè)采用不同的戰(zhàn)略甚至是對(duì)立的戰(zhàn)略模式也能取得成功四.同一企業(yè)在不同的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域采取不同的戰(zhàn)略也能取得成功.五.同一企業(yè)在不同階段采用不同的戰(zhàn)略也能取得成功.第22頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

執(zhí)行力難以模仿

當(dāng)戴爾的直銷模式在美國(guó)超級(jí)成功時(shí),一向以“渠道優(yōu)勢(shì)”著稱的聯(lián)想電腦也開始轉(zhuǎn)型,在中國(guó)通過大客戶部、電話直銷中心等展開直銷業(yè)務(wù)，以對(duì)抗戴爾兵臨城下的競(jìng)爭(zhēng)。雖然聯(lián)想也是一家非常優(yōu)秀的公司，但它在直銷業(yè)務(wù)的啟動(dòng)上卻遭遇了極大的困難，效果并不理想。要知道，真正撞壞巨輪的，不是海面上冰山的一角，而是海面下的龐然大物。在戴爾公司的背后，我們看到了“幾近完美的供應(yīng)鏈”、“卓越的管理技術(shù)”、“與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化”等，所以，取得成功的不僅僅是戴爾的直銷模式，更是戴爾圍繞直銷這一模式的“執(zhí)行體系”?！皟?nèi)部執(zhí)行體系”。這是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們難以了解和極難模仿的。第23頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行

組織版戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關(guān)系圖策劃與公關(guān)公司紅火幾年后走向衰退的公司創(chuàng)新企業(yè)的初期

Ｂ被淘汰走向衰退的企業(yè)不成功的企業(yè)Ａ生存的幾率更大聘請(qǐng)咨詢公司提升規(guī)劃力２０世紀(jì)９０年代的日本

Ｃ

Ｄ２卓越的百年老店Ｄ１成功的企業(yè)

Ｄ強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱弱執(zhí)行力強(qiáng)第24頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

個(gè)人版戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關(guān)系圖

個(gè)人版戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的關(guān)系圖科班出身的經(jīng)理公司創(chuàng)始人咨詢顧問軍師點(diǎn)子大王Ｂ不成功不被重用不職業(yè)化Ａ最好的副手

善用Ｂ類人才也可以成為優(yōu)秀經(jīng)理Ｃ

卓越的領(lǐng)導(dǎo)前程光明的經(jīng)理

Ｄ強(qiáng)戰(zhàn)略規(guī)劃能力弱弱執(zhí)行力強(qiáng)第25頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一從運(yùn)營(yíng)誤區(qū)判斷流程誤區(qū)

戰(zhàn)略流程做正確的事運(yùn)營(yíng)流程把事做正確人員流程用正確的人案例：國(guó)產(chǎn)手機(jī)廠商，摩托羅拉，諾基亞的戰(zhàn)略得失第26頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

企業(yè)的執(zhí)行體系一個(gè)企業(yè)是否有執(zhí)行力,往往取決于兩個(gè)方面:首先,企業(yè)是否具備執(zhí)行意愿;其次,企業(yè)是否具備執(zhí)行力.對(duì)于企業(yè)高層,20%的時(shí)間和精力要放在企業(yè)的戰(zhàn)略架構(gòu)上.80%的時(shí)間和精力則應(yīng)關(guān)注企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行.如果組織的高層不把執(zhí)行當(dāng)成自己的核心工作,企業(yè)顯然缺乏真正的執(zhí)行意愿.正如韋爾奇所說,“我的能力體現(xiàn)不是我在位時(shí)GE的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和股票上升,而是在我卸任5年后,GE的業(yè)績(jī)?nèi)稳怀掷m(xù)成長(zhǎng),股票依然上升”.優(yōu)秀成熟的企業(yè)不應(yīng)過度依賴個(gè)人,即使是CEO.第27頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

架構(gòu)執(zhí)行體系

企業(yè)的執(zhí)行體系示意圖全員執(zhí)行目標(biāo)體系行為體系評(píng)估與監(jiān)督體系執(zhí)行力文化第28頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

企業(yè)執(zhí)行體系設(shè)計(jì)的邏輯精神美國(guó)戴明博士最早提出了PDCA循環(huán)的概念,所以又稱其為“戴明循環(huán)”國(guó)內(nèi)真正將PDCA循環(huán)深度應(yīng)用的公司并不多,海爾是其中一個(gè)成功的典型案例,它已經(jīng)PDCA循環(huán)轉(zhuǎn)化為每個(gè)部門、每個(gè)員工的工作習(xí)慣。PDCA循環(huán)管理法運(yùn)用于每日的事務(wù)管理，就形成了海爾特色的OEC日清體系。每人均處于相應(yīng)的崗位上，每一崗位均有不同的職責(zé)并配以相應(yīng)的指標(biāo)。員工在做完當(dāng)日總結(jié)后，對(duì)明日工作還要做出計(jì)劃，然后將OEC日清表交至主管處。OEC管理法的主要理念是堅(jiān)持閉環(huán)原則，堅(jiān)持優(yōu)化原則：凡事要善始善終，必須遵循PDCA循環(huán)，而且是螺旋上升；根據(jù)木通理論，只要找出制約企業(yè)效益提高的某一關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)整改，提高全系統(tǒng)的水平。第29頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

建立目標(biāo)體系企業(yè)戰(zhàn)略無疑是企業(yè)最重要的目標(biāo)在戰(zhàn)略制定以后,應(yīng)該從執(zhí)行的角度考慮如何將這種機(jī)會(huì)和可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí),而不要再去爭(zhēng)論戰(zhàn)略是否正確.聯(lián)想公司就有個(gè)文化:把5%的機(jī)會(huì)變成100%的可能.戰(zhàn)略目標(biāo)看得見一個(gè)“看不見”的戰(zhàn)略是不可能被有效執(zhí)行的.戰(zhàn)略需要讓企業(yè)中的每個(gè)部門、每個(gè)員工都清晰地了解、深刻的理解并真正地接受，從而讓企業(yè)中的每個(gè)部門、每個(gè)員工都能夠把企業(yè)的戰(zhàn)略當(dāng)成自己的目標(biāo)，為此努力和奮斗。GE前CEO韋爾奇曾經(jīng)說過：“對(duì)于你認(rèn)為重要的，你一定要抓住一切可能的機(jī)會(huì)去說，說到你自己幾乎要嘔吐為止，說到窒息為止。因此，隱性目標(biāo)顯性化不是簡(jiǎn)單地告知，而是反復(fù)地宣貫、互動(dòng)。第30頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

戰(zhàn)略目標(biāo)看得懂只有以目標(biāo)和方向?yàn)榛A(chǔ)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化、分解、遞延成策略、戰(zhàn)術(shù)、行動(dòng)計(jì)劃，在時(shí)間和空間上層層分解，繪制企業(yè)的“戰(zhàn)略地圖”，提高戰(zhàn)略的能見度，知道該“做哪些正確的事情”以后，信心才會(huì)出現(xiàn)。戰(zhàn)略目標(biāo)量化沒有度量，就沒有執(zhí)行,而量化目標(biāo)是度量的前提GEB把六西格瑪當(dāng)成他們的質(zhì)量目標(biāo),即產(chǎn)品的合格率要達(dá)到99.999997%.在美孚石油KPI案例中,我們看到:”事業(yè)部的資本回報(bào)率從6%升至16%,每年的銷售增長(zhǎng)比業(yè)界平均水平高出2%以上,1998年的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流與實(shí)施新戰(zhàn)略的頭一年相比,多了10多億美元.第31頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

案例八：以美國(guó)交通部政府績(jī)效管理作為例子，可以說明一些問題。1.高速公路安全目標(biāo)—2008年以前，高速公路事故死亡率降低到億分之一（既車輛平均行駛每1億英里發(fā)生事故死亡1人次），大型貨運(yùn)卡車重大事故死亡率降低到億分之1.65。2.航空運(yùn)輸安全目標(biāo)—2008年以前，商業(yè)航空運(yùn)輸重大事故率降低到百萬分之0.1（即每百萬次起落發(fā)生重大事故0.1次）重大事故降低到每年325次以下。3.鐵路運(yùn)輸安全目標(biāo)—2008年以前，鐵路運(yùn)輸事故和意外中斷率降低到每百萬英里16.14。4.市內(nèi)交通安全目標(biāo)—2008年以前，市內(nèi)交通安全事故死亡率降低到億分之0.488。5.管道運(yùn)輸安全目標(biāo)—2008年以前，天然氣和有害液體運(yùn)輸管道的總事故數(shù)降低到每年307次以下。對(duì)應(yīng)于上述戰(zhàn)略目標(biāo)，美國(guó)交通部將其按年效進(jìn)行分解、并逐年考核，以評(píng)定政府績(jī)效。比如2005年，交通部的績(jī)效狀況是，上述戰(zhàn)略目標(biāo)5類共11項(xiàng)年度指標(biāo)中，6項(xiàng)實(shí)現(xiàn)，5項(xiàng)未實(shí)現(xiàn)。案例來源：〈中國(guó)改革〉，2006年3期政府部門人力資源開發(fā)的績(jī)效理、評(píng)估機(jī)制第32頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

建立整合的行為體系當(dāng)企業(yè)規(guī)模不大時(shí),創(chuàng)業(yè)者本身就是企業(yè)具體行為的主要執(zhí)行者,他的個(gè)人執(zhí)行力就代表了企業(yè)的執(zhí)行力.但是,當(dāng)企業(yè)的規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,越來越多的職能、分工產(chǎn)生后，創(chuàng)業(yè)者親力親為已經(jīng)不可能了將個(gè)人執(zhí)行力轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)執(zhí)行力，首先必須克服個(gè)體的差異，建立統(tǒng)一的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制。第33頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

流程體系“流程”，英文“Process”有著多個(gè)大同小異的解釋，在＜英語(yǔ)牛津詞典＞中的解釋是：“一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)．１.基于流程的個(gè)人行為體現(xiàn)為企業(yè)行為當(dāng)企業(yè)中的個(gè)人行為基于流程和制度時(shí)，個(gè)人行為就代表了組織的利益、意志與精神，某個(gè)崗位無論是誰(shuí)擔(dān)任，其最終表現(xiàn)出來的行為都是一致的。２.完善流程體系強(qiáng)化企業(yè)執(zhí)行力我們常常感受到軍隊(duì)強(qiáng)有力的執(zhí)行力。廣度上，軍人幾乎２４小時(shí)的作息時(shí)間都被納入了管理范疇，連睡覺起床都不放過；深度上，行為的一舉一動(dòng)都有及其嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和要求，我們可以看到所有軍人疊的被子都是一摸一樣的豆腐塊兒，列隊(duì)行走的步伐、身資甚至神態(tài)都整齊劃一，如同一人。正是軍隊(duì)這種這種極制致的管理體系，造就了軍人超強(qiáng)的執(zhí)行力第34頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一流程的廣度建設(shè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈下游價(jià)值鏈企業(yè)價(jià)值鏈上游價(jià)值鏈供應(yīng)商管理企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購(gòu)支持性活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)原材料儲(chǔ)運(yùn)原生產(chǎn)制造產(chǎn)成品儲(chǔ)運(yùn)市場(chǎng)銷售售后服務(wù)利潤(rùn)分銷渠道管理最終客戶管理第35頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一麥當(dāng)勞ＳＯＰ案例ＳＯＰ成為很多優(yōu)秀企業(yè)的執(zhí)行圣經(jīng)，例如，〈麥當(dāng)勞手冊(cè)〉就是如此簡(jiǎn)單化，在ＳＯＰ的支持下，每一個(gè)崗位的要求都變得的很簡(jiǎn)單標(biāo)準(zhǔn)化。在麥當(dāng)勞冷藏庫(kù)的物品搬運(yùn)過程中，進(jìn)貨時(shí)溫度不能超過－１２.２度，可樂４度時(shí)口感最好，面包的厚度在１７度厘米而里面的氣泡為５毫米時(shí)口味最佳。自動(dòng)化。煎爐每次煎２排肉餅，每排６塊；計(jì)時(shí)器２０秒后發(fā)出第一次鳴叫時(shí)，提示操作員用肉錘壓肉，使肉汁均勻；當(dāng)計(jì)時(shí)器第二次鳴叫時(shí)，操作員將肉餅翻身；１分４５秒后計(jì)時(shí)器第三次鳴叫，表示肉餅可以起鍋。第36頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一提高流程效率方面我們可以借鑒ＥＳＩＡ方法ＥIiminate，清除ＳIMPIify，簡(jiǎn)化Ｉntegrate,整合Ａutomate,自動(dòng)化流程文化在中國(guó)，一談到流程，很多企業(yè)就拿出一摞束之高閣的“流程文檔”，典型的現(xiàn)象就是中國(guó)的ＩＳＯ９０００人證體系，雖然年年有檢查，但大部分都是應(yīng)付差事．流程文化應(yīng)該是有流程則堅(jiān)決按流程做；流程不合理先按流程做，然后再推動(dòng)流程優(yōu)化或再造；沒有流程則按按照公司企業(yè)文化的要求做，但不能不做，然后再建設(shè)新的流程．總之，不能不做，做的同時(shí)永續(xù)改善．第37頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一建立評(píng)估與監(jiān)督體系要形成組織的執(zhí)行力，建立一套評(píng)估與監(jiān)督體系是必不可少的ＩＢＭ公司前ＣＥＯ郭士納說過：或許我所見過的在執(zhí)行方面犯下的最大的錯(cuò)誤，就是把期望和檢查混為一談．太多的執(zhí)行官并不知道，人們只會(huì)做你檢查的事情，而不會(huì)去做你期盼的事情．執(zhí)行是一件艱苦、困難和瑣碎的事情，它需要確保公司這架機(jī)器能夠一米接一米、一千米接一千米、一個(gè)里程碑接一個(gè)里程碑地向前行走。列寧曾說過；“信任固然好，監(jiān)控更重要?！鄙鐣?huì)的發(fā)展、事情的進(jìn)展，不能只能簡(jiǎn)單地寄希望于個(gè)人的品德、運(yùn)氣等。一個(gè)好的制度，可以讓壞人“變”好人，做壞人的成本很高、代價(jià)很大；而一個(gè)不好的制度，可以讓好人“變”壞人，變壞不用多大的難度與成本。評(píng)估與監(jiān)督體系正是這樣一種好制度。第38頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一建立評(píng)估與監(jiān)督體系案例：讓我們來看看最近飛速竄紅的星巴克過去１０年間，它的股價(jià)在經(jīng)歷了４次分拆之后攀升了２２倍。是什么創(chuàng)造了星巴克奇跡？星巴克的邏輯是：你越信任誰(shuí)，你就越檢查誰(shuí)；你越檢查誰(shuí)，你就越信任誰(shuí)。這就是星巴克對(duì)信任與檢查之間的理解。第39頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一評(píng)估體系１.績(jī)效管理體系據(jù)新華網(wǎng)報(bào)道，中央直屬企業(yè)負(fù)責(zé)人在２００５年將首次面對(duì)業(yè)績(jī)考核。國(guó)務(wù)院有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會(huì)主任李榮融于２００４年１２月與中國(guó)核工業(yè)建設(shè)集團(tuán)等３０戶中央企業(yè)簽訂了首批任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)認(rèn)書和２００５年年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書。３０戶中央企業(yè)２００４－２００６年任期考核目標(biāo)的總體情況是國(guó)有資本保值增值率為１１０.４８％，主營(yíng)業(yè)務(wù)收入平均增長(zhǎng)率為８.４４％。２００５年度考核目標(biāo)利潤(rùn)總額為８２３.６億元，比２００４年企業(yè)的考核目標(biāo)值增加７５.６％，比２００４年企業(yè)的預(yù)計(jì)完成值增長(zhǎng)２.１％。2.評(píng)估可以評(píng)估的一切第40頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

活力曲線GE的杰克.韋爾奇以他富有煽動(dòng)性的語(yǔ)言將我們帶到了GE的世界.我們一直在尋找一套更有效地評(píng)估方法,最終我們發(fā)現(xiàn)了一種我們真正很喜歡的方法,我們稱之為活力曲線.每年,我們都要求一家GE公司為他們所有的高層管理人員分類排序,他們必須區(qū)分出:在他們的組織中,他們認(rèn)為哪些人是屬于最好的20%,哪些人是屬于中間大頭的70%,哪些人是屬于最差的10%.如果他們的管理團(tuán)隊(duì)有20人,那么我們就想知道,20%最好的四個(gè)和10%最差的兩個(gè)都是誰(shuí)------包括姓名、職位和薪金待遇。表現(xiàn)最差的員工通常都必須走人。第41頁(yè)，共47頁(yè)，2023年，2月20日，星期一

活力曲線GE的區(qū)分要求我