組織變革與組織文化

問題1.我們所學(xué)的組織結(jié)構(gòu)中，哪些是機(jī)械式的組織結(jié)構(gòu)，哪些是有機(jī)式的組織結(jié)構(gòu)？2.當(dāng)企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、行業(yè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略和行業(yè)追隨者戰(zhàn)略時，企業(yè)分別采用哪種組織結(jié)構(gòu)形式？3.日本、印度和中國的文化對組織結(jié)構(gòu)的影響影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的權(quán)變因素

1、戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略——機(jī)械式組織差異化戰(zhàn)略——有機(jī)式組織行業(yè)領(lǐng)先者戰(zhàn)略——有機(jī)式組織行業(yè)跟隨者戰(zhàn)略——機(jī)械式組織2.規(guī)模

組織規(guī)模小——有機(jī)式組織組織規(guī)模大——機(jī)械式組織

(2000名以上員工)3.技術(shù)常規(guī)技術(shù)——機(jī)械式組織非常規(guī)技術(shù)——有機(jī)式組織4.環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境－機(jī)械式組織動態(tài)的、不確定的環(huán)境－有機(jī)式組織組織文化也對組織結(jié)構(gòu)有影響日本高度的集體主義精神--團(tuán)隊結(jié)構(gòu)印度權(quán)力等級觀念盛行--層級結(jié)構(gòu)、高集權(quán)化中國清晰的職權(quán)線路、明確的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序的機(jī)械式組織組織文化對組織結(jié)構(gòu)的影響故事案例分析

子賤放權(quán)

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔(dān)任某地方的官吏。當(dāng)他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因?yàn)樗刻旒词蛊鹪缑?，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進(jìn)行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)?！?/p>

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？案例分析一個聰明的領(lǐng)導(dǎo)人，應(yīng)該學(xué)習(xí)子賤，要善于授權(quán)，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團(tuán)隊協(xié)作精神。授權(quán)不僅能激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團(tuán)隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然前提是建立了一個高效靈活的組織結(jié)構(gòu)。第十章組織變革與組織文化得以幸存的既不是那些最強(qiáng)壯的物種，也不是最聰明的物種，而是最適應(yīng)變化的物種。“21世紀(jì)是管理的新世紀(jì)，是以管理變革和管理新方法取勝的新世紀(jì)”。教學(xué)目的1．解釋組織變革的作用與目標(biāo)；2．描述未來組織的特征；3．闡述組織變革的動力來源及其對組織變革的影響；4．闡述組織變革的阻力及減少這些阻力的方法；5．說明組織變革的內(nèi)容。教學(xué)重點(diǎn)決策理論方法及應(yīng)用；計劃與目標(biāo)管理的應(yīng)用分析

教學(xué)難點(diǎn)決策方法的掌握；決策理論的應(yīng)用問題導(dǎo)引

一種成功的商業(yè)模式可以在多長時期內(nèi)維持組織的競爭優(yōu)勢呢？組織變革過程能夠一帆風(fēng)順嗎？為了有效推動組織變革和組織創(chuàng)新實(shí)踐，現(xiàn)階段最需要管理者引起重視的問題是什么？

第一節(jié)組織變革的一般規(guī)律一、組織變革的概念組織變革是指根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進(jìn)行改變，以適應(yīng)未來組織發(fā)展的需要。組織變革包括組織的各個方面，如組織結(jié)構(gòu)、組織制度、組織行為、組織成員和組織文化等。二、組織變革的動因1.外部環(huán)境因素（1）整個宏觀社會經(jīng)濟(jì)的變化（2）科技進(jìn)步的影響（3）資源變化的影響（4）競爭觀念的改變2.內(nèi)部環(huán)境因素（1）組織機(jī)構(gòu)適時調(diào)整的要求（2）保障信息通暢的要求（3）克服組織低效率的需要（4）快速決策的要求（5）提高組織整體管理水平的要求三、組織變革的目標(biāo)1.使組織更具環(huán)境適應(yīng)性2.使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性3.使員工更具環(huán)境適應(yīng)性四、組織變革的內(nèi)容對人員的變革員工在態(tài)度、技能、期望、認(rèn)知和行為上的改變對結(jié)構(gòu)的變革包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化對技術(shù)和任務(wù)的變革包括對作業(yè)流程與方法的重新設(shè)計、修正和組合，更新機(jī)器設(shè)備，采用新工藝、新技術(shù)和新方法等第二節(jié)管理組織變革一、組織變革的過程Lewin于1951年提出有關(guān)變革的三段論：解凍――變革――再凍結(jié)。該理論被稱為組織發(fā)展的秘訣，也是最早提出的有關(guān)組織變革過程的理論。解凍，是讓組織的成員認(rèn)識到，組織現(xiàn)行的某些方面，已經(jīng)或即將不再適應(yīng)新的環(huán)境，如果不進(jìn)行改變，組織將面臨衰退或死亡的危險。變革是指對現(xiàn)有某些或全部組織要素進(jìn)行改變，以使其更適應(yīng)環(huán)境要求。再凍結(jié)是指通過一系列措施使新的東西保持一段相當(dāng)長的時期，防止它回到原來的框框中。盧因的三步驟過程是將變革看作是對組織平衡狀態(tài)的一種打破?，F(xiàn)狀被破壞以后，就需要經(jīng)過變革而建立起一種新的平衡狀態(tài)。二、組織變革的阻力及其管理1.抵制變革的原因一個人可能由于四種原因抵制變革：不確定性；習(xí)慣；擔(dān)心個人的損失；顧慮變革不符合組織的利益。2.降低阻力的策略教育與溝通參與：參與能降低阻力、取得支持，同時提高變革決策的質(zhì)量。促進(jìn)與支持：提供一系列的支持性措施，如員工心理咨詢、新技能培訓(xùn)等。談判：在阻力來自少數(shù)有影響力的人物時是必要的措施。挑選接受變革的員工變革的推動力量與阻力

變革的推動力量技術(shù)不斷進(jìn)步知識爆炸產(chǎn)品很快淘汰勞動力性質(zhì)不斷變化勞動生活質(zhì)量生活方式變革的阻礙力量來自個人方面：習(xí)慣、依賴性擔(dān)心情況不明擔(dān)心收入降低安全感來自組織方面：對權(quán)力和勢力的威脅組織結(jié)構(gòu)資金限制組織之間的協(xié)議暫時的均衡目前的狀態(tài)期望狀態(tài)四、組織變革中的壓力及其管理對許多員工來說，變革造成了一種壓力。動態(tài)的、不確定的環(huán)境充斥著兼并、重組、流程再造、強(qiáng)制退休和大規(guī)模裁員等各種浪潮，導(dǎo)致許多員工不僅工作勞累過度，而且還承受過度的壓力。（1）什么是壓力壓力是在動態(tài)的環(huán)境條件下，個人面對種種機(jī)遇、規(guī)定以及追求的不確定性所造成的一種心理負(fù)擔(dān)。（2）壓力的根源與組織有關(guān)的因素個人因素（3）壓力的癥狀生理的、心理的和行為的（4）減少壓力的方法在人員甄選過程中仔細(xì)選拔與職務(wù)要求相適應(yīng)的候選人；制定明確的工作績效目標(biāo)對職務(wù)進(jìn)行再設(shè)計，增強(qiáng)挑戰(zhàn)性和降低工作負(fù)擔(dān)為員工提供咨詢和時間管理方案舉辦各種體育鍛煉活動五、組織沖突及其管理所謂沖突是指組織內(nèi)部成員之間、不同部門之間、個人與組織之間由于在工作方式、利益、性格、文化價值觀等方面的不一致性導(dǎo)致的彼此相抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為。變革中的組織不可避免會產(chǎn)生沖突。競爭勝利對組織的影響：（1）組織內(nèi)部更加團(tuán)結(jié)，成員對組織更加忠誠（2）組織內(nèi)部的氣氛更加輕松；可能產(chǎn)生驕傲情緒，失去繼續(xù)奮斗的意志（3）強(qiáng)化了組織內(nèi)部的協(xié)作，組織更為關(guān)心成員的心理需求（4）組織成員易滿足和舒暢，忽略自身的不足競爭失敗對組織的影響：（1）成敗不十分明顯時，掩飾失?。?）失敗明顯時，內(nèi)部矛盾加劇；知恥而后勇（3）更關(guān)心工作任務(wù)及其完成而忽略員工的心理需求（4）成員以往的自信心受到打擊建設(shè)性沖突和破壞性沖突無論是競爭勝利還是競爭失敗，組織沖突都會存在兩種截然不同的結(jié)果，建設(shè)性沖突和破壞性沖突。建設(shè)性沖突組織成員從組織利益角度出發(fā)，對組織中的不合理之處提出意見等。破壞性沖突由于認(rèn)識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響組織的發(fā)展組織沖突的類型a.正式組織與非正式組織之間的沖突b.直線與參謀之間的沖突c.委員會成員之間的沖突非正式組織非正式組織是伴隨著正式組織的運(yùn)轉(zhuǎn)而產(chǎn)生的。正式組織中的某些小群體成員，由于工作性質(zhì)相近、社會地位相當(dāng)、對一些問題的看法基本一致，或者在性格、業(yè)余愛好及感情相投的基礎(chǔ)上，形成了一些被其他成員所共同接受并遵守的行為規(guī)則，從而使原來松散、隨機(jī)形成的群體漸漸成為趨向固定的非正式組織。非正式組織沒有明確的組織目標(biāo)、組織活動，以感情和融洽為主要標(biāo)準(zhǔn)，有不成文的行為規(guī)則；帶頭人無正式權(quán)利，是自然領(lǐng)袖，在團(tuán)體中有一定的影響力。組織沖突的避免a.強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性b.承認(rèn)非正式組織存在的合理性c.明確直線與參謀各自的職權(quán)與協(xié)作的機(jī)制d.選擇勇于承擔(dān)責(zé)任的合格的成員加入委員會，注意委員會人選的理論和實(shí)踐背景e.理性區(qū)別建設(shè)性沖突和破壞性沖突第三節(jié)組織文化及其發(fā)展一、組織文化的概念組織文化就是一個組織區(qū)別于其他同類企業(yè)的特色，具體地說：組織文化是指組織全體成員共同接受的價值觀念、行為準(zhǔn)則、團(tuán)隊意識、思維方式、工作作風(fēng)、心理預(yù)期和團(tuán)體歸屬感等群體意識的總稱。組織文化作為規(guī)范一個組織成員的行為的價值系統(tǒng)，包括許多方面，諸如不成文的規(guī)則、企業(yè)內(nèi)處理上下左右關(guān)系的準(zhǔn)則、一些傳統(tǒng)、慣例、規(guī)矩、典型事例甚至事實(shí)上存在的某種偏見等。二、組織文化的主要特征1.超個體的獨(dú)特性2.相對穩(wěn)定性3.融合繼承性4.發(fā)展性三、組織文化的結(jié)構(gòu)a.潛層次的精神層核心和主體。員工的意識形態(tài)，包括管理哲學(xué)、敬業(yè)精神、人本主義的價值觀念、道德觀念等b.表層的制度系統(tǒng)制度層。各種規(guī)章制度、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則的總和，也包括內(nèi)部協(xié)作關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)c.顯現(xiàn)層的組織文化載體物質(zhì)層。組織物質(zhì)和精神的活動過程、組織行為、產(chǎn)品；文化設(shè)施、工作環(huán)境—最直觀的部分四、組織文化變革組織文化是由相對穩(wěn)定和持久的因素構(gòu)成的，這一事實(shí)往往導(dǎo)致文化變革面臨相當(dāng)大的阻力。一種文化需要很長時間才能形成，而一旦形成，它又常常成為牢固的和不易變更的，因?yàn)閱T工已融入這種文化之中了。（寶潔公司的杜克·杰格）

促使組織文化發(fā)生變革的因素包括：大規(guī)模危機(jī)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職位易人組織新而小文化力弱，某種價值觀沒有在成員中得到高度的認(rèn)同如何實(shí)現(xiàn)文化變革如果情景條件是合適的，管理者如何推行組織文化變革？展示現(xiàn)有文化是無效的；推行新的“做事方式”；強(qiáng)化新的價值觀。文化變革的途徑進(jìn)行組織文化分析，確定需要變革的文化因素向員工們明確說明，如果不馬上推行變革，組織的生存就會受到致命的威脅任命具有新觀念的新領(lǐng)導(dǎo)發(fā)動一次組織重組引入新故事來傳播新觀念改變?nèi)藛T甄選和社會化過程及績效評估和獎酬制度，以支持新的價值觀激發(fā)組織創(chuàng)新力的因素結(jié)構(gòu)因素■有機(jī)式結(jié)構(gòu)■富足的資源■最低限度的時間壓力■溝通文化因素■接受模棱兩可■容忍不切實(shí)際■外部控制少■接受風(fēng)險■容忍沖突■強(qiáng)調(diào)開放系統(tǒng)思考題1.試述組織變革的動因。2.你認(rèn)為未來的組織會有什么特點(diǎn)？未來組織的特征1.高速度能從不斷變化的顧客機(jī)會中和難以預(yù)測的市場環(huán)境中迅速調(diào)整、果斷決策、贏得競爭，最大特征表現(xiàn)為市場、技術(shù)、創(chuàng)新、決策和人才的快速反應(yīng)機(jī)制。2.組織結(jié)構(gòu)扁平化減少中間層次，加快信息傳遞的速度，直接控制是一個基本的趨勢。3.組織運(yùn)行柔性化是指組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性和對環(huán)境、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。4.組織協(xié)作團(tuán)隊化5.組織管理人本化6.學(xué)習(xí)型組織【案例】變化中的管理實(shí)踐

當(dāng)今成功地組織是日益精干、快速和靈活的。大約30年前，成功的管理者都看重穩(wěn)定性、可預(yù)見性和由規(guī)模經(jīng)濟(jì)取得的效率性。但許多昨天的“明星”已經(jīng)消失。下表是對20世紀(jì)60年代和90年代各行業(yè)的高績效的組織進(jìn)行的對比。行業(yè)60年代的“明星”90年代的“明星’航空潘安公司西南航空公司汽車通用汽車公司豐田汽車公司廣播哥倫比亞廣播網(wǎng)有線新聞網(wǎng)計算機(jī)IBMDELL金融服務(wù)美林公司查爾斯——施瓦布公司百貨零售西爾斯公司沃爾瑪公司專賣零售梅西公司利明特公司醫(yī)療服務(wù)馬薩諸塞綜合醫(yī)院快克診療院鋼鐵美國鋼鐵公司納科公司電訊美國電話電報公司金屬陶瓷信息中心

20世紀(jì)90年代的“明星‘有什么共同的特征？那就是精干、快速和靈活。具體地說，它們與60年代的“明星”組織相比，一般人員更少；相對扁平而不是高聳，以團(tuán)隊結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)；依過程或顧客而不是職能進(jìn)行組織。大的并不注定是低效率的。像明尼蘇達(dá)采礦制造公司、強(qiáng)生公司、通用電氣公司、沃爾瑪公司、惠普公司和微軟公司已經(jīng)在設(shè)法將大規(guī)模和靈活性協(xié)調(diào)起來。但他們的做法通常是，將組織劃分為若干較小的、更靈活的單位。很少有管理者今天還認(rèn)為，大組織因?yàn)榫哂幸?guī)模經(jīng)濟(jì)，所以能自動地進(jìn)行低成本的生產(chǎn)。以鋼鐵行業(yè)為例，納科公司的許多煉鋼廠就比美國鋼鐵公司和伯利恒鋼鐵公司等大工廠的效率高出20%-60%。管理當(dāng)局正努力精簡他們組織的層次并拓寬管理的寬度。例如，豐田汽車公司在首席執(zhí)行官與工人之間只有7個層次，納科公司總部的職員，包括董事會主席和秘書在內(nèi)，只有21個人，他們控制著遍布全美的22家鋼鐵廠。管理者正在以跨職能的項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)取代僵硬的部門設(shè)置。指導(dǎo)組織設(shè)計的思想也側(cè)重在顧客需要或工作過程方面。在生產(chǎn)黑白和彩色膠片的伊斯曼—柯達(dá)公司，1500名員工現(xiàn)在都按水平方向進(jìn)行組織。這些員工不是在部門中工作，而是工作在他們稱作“流程”的地方。監(jiān)視流程的是一個25人組成的領(lǐng)導(dǎo)小組。流程下面是按顧客定義的活動過程（柯達(dá)經(jīng)營單位）。在活動過程單位內(nèi)，大多數(shù)員工都是以半自治的團(tuán)隊方式開展工作。思考題1、你認(rèn)為20世紀(jì)90年代“明星”企業(yè)之所以成為“明星”，主要是什么原因？2、你認(rèn)為現(xiàn)在的公司應(yīng)該進(jìn)行怎樣的組織變革才能成為“明星”企業(yè)？參考答案進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)生存與發(fā)展的外部環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。權(quán)力從廠商向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移，競爭空前激烈，技術(shù)進(jìn)步迅猛，產(chǎn)品更新?lián)Q代快。因此企業(yè)競爭制勝的關(guān)鍵是及時甚至超前感測到消費(fèi)者的需求，以最快的速度做出反應(yīng)。那些成功的“明星“企業(yè)就是以精干、快速、靈活的組織為依托，能夠迅速采取行動來響應(yīng)消費(fèi)者需求的企業(yè)。它們一般：⑴管理層次少，信息傳遞及反饋及時、準(zhǔn)確。當(dāng)今市場變幻莫測，機(jī)會稍縱即逝。傳統(tǒng)的高聳性組織信息傳遞慢且易失真，難免在激烈的競爭中被淘汰。暢通的信息渠道有利于組織建立快速反應(yīng)的能力。⑵以顧客為中心組織流程。傳統(tǒng)組織以職能進(jìn)行部門化是遵循亞當(dāng)﹒斯密的分工理論，將原本一體的業(yè)務(wù)分割開來。而那些成功的企業(yè)反其道而行之，將分離開來的業(yè)務(wù)流程重新整合，交給某個人或團(tuán)隊負(fù)責(zé)。它們處于為顧客服務(wù)的第一線上。⑶規(guī)模與靈活性相協(xié)調(diào)?！懊餍恰逼髽I(yè)并不會因?yàn)槠湟?guī)模龐大而失去靈活性。他們的做法是將組織劃分為若干個較小的靈活的單位，各單位擁有較大的自主權(quán)，總部是以必要的集權(quán)與控制，協(xié)調(diào)各單位之間的配合與協(xié)作，保證達(dá)到戰(zhàn)略已執(zhí)行。這樣既發(fā)揮了大公司的規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，又避免了大型公司體制僵化、行動緩慢的弊端。⑷學(xué)習(xí)型組織。20世紀(jì)90年代最成功的公司，是那些基于學(xué)習(xí)性組織的公司?！拔ㄒ怀志玫母偁巸?yōu)勢，或許是具備比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的能力“?，F(xiàn)在的公司應(yīng)進(jìn)行如下的組織變革：⑴推動組織結(jié)構(gòu)的扁平化。促進(jìn)上下級雙向的溝通及橫向和斜向的溝通，增強(qiáng)組織快速獲得和處理信息的能力，調(diào)動員工積極性，提高組織結(jié)構(gòu)環(huán)境變化的適應(yīng)性。⑵以顧客為中心進(jìn)行流程再造。要從根本上對原有的基本信念和業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考和重新設(shè)計，將與顧客打交道的第一線員工放在主導(dǎo)地位，企業(yè)其他人員為他們提供支持，從而加快對市場的反應(yīng)速度。⑶以團(tuán)隊為核心建立過程化管理組織模式。⑷充分利用現(xiàn)代信息技術(shù)，整合優(yōu)化組織內(nèi)部系統(tǒng)?！景咐客醢矊?shí)驗(yàn)室和惠普公司王安實(shí)驗(yàn)室以年銷售額超過30億美元名列1989年《幸?！?00家大型公司的第146名。這一文字處理機(jī)的先驅(qū)者，在全世界范圍雇有2.7萬名員工。可就在3年之后，王安公司申請了破產(chǎn)保護(hù)。這時，王安公司的銷售額已下降到19億美元，員工人數(shù)為8000人左右。公司遭受巨大損失，其虧損額1990年達(dá)到7.16億美元；1991年為3.86億美元；1992年為3.57億美元。公司的股票市場價值一度達(dá)到56億美元，現(xiàn)在跌落到0.7億美元。再來看看惠普公司。這家計算機(jī)與電器企業(yè)在1989年出現(xiàn)了銷售額銳減，并多年來第一次經(jīng)歷了盈利下降的局面。但是惠普公司并沒有像王安公司那樣步入大規(guī)模衰退期，而是迅速走向引人注目的復(fù)蘇。在員工隊伍從9.2萬人減到8.9萬人的情況下，公司實(shí)現(xiàn)了銷售額的大幅回升。1992年底、二季度的盈利分別增長了49%和40%，公司的市場價值劇增到90億美元以上?；萜展镜降撞扇×耸裁创胧蛊淙〉?與王安公司截然相反的結(jié)果呢？本世界80年代以后，計算機(jī)行業(yè)成了面臨環(huán)境急劇變化的典型例子。它對像國際商用機(jī)器公司、數(shù)據(jù)設(shè)備公司和優(yōu)利系統(tǒng)公司這樣的大企業(yè)都造成了不利的影響。顧客需要已從大型計算機(jī)轉(zhuǎn)為小型機(jī)乃至更小的多用途的個人計算機(jī)。許多硬件成了日用品一樣的商品，無論是低價的供貨者，還是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)或持續(xù)創(chuàng)新的廠家，都可以加入爭奪市場份額的行列。在這一時刻，王安公司管理當(dāng)局的行動仍像他們是在一個穩(wěn)定的環(huán)境中運(yùn)營似的。公司的創(chuàng)建者王安解放出來，就已經(jīng)完成了辦公室的使命。他和他的整個管理隊伍沒能看到，飛速發(fā)展的個人計算機(jī)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了王安的單功能文字處理機(jī)和價格昂貴的微型機(jī)?；萜展緞t走了另一條路子。其管理當(dāng)局看到了環(huán)境的變化并全力推進(jìn)公司的變革。他們給員工們授予