中偉地產(chǎn)項目組織管控報告匯報稿賽普咨詢

組織管控設(shè)計方案[溝通版]

深圳賽普管理咨詢有限公司中偉項目組長沙.2011年6月中偉地產(chǎn)集團有限公司管控/流程/績效咨詢項目本項目周期為3個月左右，共3個模塊（管控、流程、績效）。在中偉地產(chǎn)有關(guān)人員的大力支持和配合下，咨詢項目目前按計劃進行，目前已進入管控方案設(shè)計階段：計劃中的工作實際完成工作

編制組織管控設(shè)計初步方案賽普項目組內(nèi)部溝通方案思路與公司相關(guān)部門負責(zé)人溝通方案思路

調(diào)整、完善組織管控設(shè)計初步方案，并最終形成匯報版本

完成組織管控設(shè)計初步方案報告；項目組內(nèi)部及時溝通

完成了與相關(guān)部門負責(zé)人的溝通；按計劃最終形成組織管控設(shè)計方案（匯報版）已完成工作成果

按計劃完成《中偉地產(chǎn)組織管控設(shè)計》報告（匯報版）計劃外工作成果

無下一階段將完成工作《組織管理手冊》《權(quán)責(zé)手冊》項目進展回顧項目準備1組織調(diào)研2管控優(yōu)化3流程優(yōu)化4績效設(shè)計5總結(jié)與輔導(dǎo)6組織管控體系與戰(zhàn)略管理和流程管理體系的關(guān)系-管控的三要素3P戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)責(zé)體系組織管控體系管控模式設(shè)計采購客服營銷工程流程管理體系拓展組織結(jié)構(gòu)從哪管管什么基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析,建立有效的組織管控模式,匹配的組織結(jié)構(gòu),以及賴以運作的授權(quán)體系,管3P.如何管基于房地產(chǎn)價值鏈的流程管理體系的梳理完善與優(yōu)化,以期達到規(guī)范化,精細化的管理效果解讀和分析公司戰(zhàn)略定位與戰(zhàn)略規(guī)劃績效管理體系效果如何通過績效管理，促進不斷改善，激發(fā)員工的潛力，促進管控和流程體系的執(zhí)行。人-授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系（組織管控）(People)：基于職責(zé)權(quán)限；流程-流程管理體系(Process)：基于過程環(huán)節(jié)；績效-績效管理體系(Performance)：基于結(jié)果賽普根據(jù)以下思路來幫助中偉地產(chǎn)建立全面高效的組織管控體系新組織須解決的主要問題戰(zhàn)略思想對管控體系的要求企業(yè)戰(zhàn)略思想組織現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想對組織結(jié)構(gòu)的要求組織設(shè)計的基本原理及案例分析設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計部門架構(gòu)、部門職能、崗位職責(zé)績效考核和激勵機制設(shè)計要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運作和高效要求考核和激勵支持部門職能的履行細化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在流程中的職責(zé)/流程反映并支持職責(zé)履行依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效賽普咨詢的組織管控模型流程設(shè)計3124一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計概述二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司部門職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明戰(zhàn)略目標：五年內(nèi)形成以長沙為中心，輻射湖南、貴州兩省的地、州、市、縣的業(yè)務(wù)立體網(wǎng)絡(luò)，在10個以上的區(qū)域?qū)嵤?zhàn)略布局，以每個布局點為核心，建立區(qū)域市場，拓展未來發(fā)展空間。到2015年，形成年開發(fā)100萬平方米的開發(fā)能力，年銷售額達到50億元人民幣。戰(zhàn)略思路：區(qū)域布局：聚焦三、四線城市、縣級城市，以湖南、貴州等中西部省份為發(fā)展重心，拓展縣級城市；產(chǎn)品戰(zhàn)略：用高附加值的產(chǎn)品來吸引顧客，追求高溢價；競爭策略：快速滾動，快速開發(fā)，追求周轉(zhuǎn)率；可復(fù)制性：管理的可復(fù)制性，產(chǎn)品的可復(fù)制性。以培養(yǎng)團隊，塑造品牌、整合資源為發(fā)展重點。戰(zhàn)略溝通需加強：戰(zhàn)略經(jīng)營目標主要停留在公司高層頭腦中，其宏觀方向及細化目標的系統(tǒng)性和全面性有待加強。戰(zhàn)略實施存在難度：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、管控模式、業(yè)務(wù)流程、績效評價、信息系統(tǒng)等方面的配合與支持，對公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的路徑及各項戰(zhàn)略舉措也未形成系統(tǒng)的統(tǒng)籌和安排，戰(zhàn)略的執(zhí)行、評估和反饋修正機制尚不夠系統(tǒng)，專職的戰(zhàn)略發(fā)展職能也有待進一步明確。愿景、使命、價值觀愿景：責(zé)任中偉，百年中偉使命：完善自己，感恩客戶，和諧社會，報效祖國核心價值觀：從容中道、團結(jié)、開放、科學(xué)、創(chuàng)新中偉精神：睿智、仁和、熾熱、精誠中偉戰(zhàn)略理解與分析行動規(guī)劃目標體系戰(zhàn)略目標使命愿景一體化程度具體化程度戰(zhàn)略執(zhí)行體系模型—中偉地產(chǎn)戰(zhàn)略現(xiàn)狀中偉地產(chǎn)的戰(zhàn)略方向與經(jīng)營模式開發(fā)面積（新開工+在建）85萬平米（不含萬博匯）公司目前的發(fā)展方向比較清晰：以三、四線城市、縣級區(qū)域為戰(zhàn)略發(fā)展重心。確立了五年內(nèi)形成以長沙為中心，輻射湖南、貴州兩省的地、州、市、縣的業(yè)務(wù)立體網(wǎng)絡(luò)，在10個以上的區(qū)域?qū)嵤?zhàn)略布局，以每個布局點為核心，建立區(qū)域市場，拓展未來發(fā)展空間。以住宅開發(fā)為核心，輔以商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)與持有經(jīng)營。在住宅產(chǎn)品方面，以縣級區(qū)域內(nèi)中高檔、高層、小高層產(chǎn)品為主。資金和土地人力資源核心優(yōu)勢銷售收入???增長階梯資源和能力區(qū)域產(chǎn)品商業(yè)模式產(chǎn)品價值鏈區(qū)域人才隊伍建設(shè)基本成型，專業(yè)能力有一定的積累，人才的數(shù)量和質(zhì)量方面仍有提升的空間。中偉地產(chǎn)目前具凝聚力的團隊，獲得高認同度的企業(yè)文化。戰(zhàn)略思路和發(fā)展方向清晰，并具有進行區(qū)域市場開發(fā)的資金優(yōu)勢、區(qū)域政府關(guān)系優(yōu)勢等核心能力。市場持續(xù)調(diào)整、政策風(fēng)險越來強的背景下，在2010年銷售收入（簽約口徑）實現(xiàn)8696萬元。規(guī)劃到2015年，形成年開發(fā)100萬平方米的開發(fā)能力，年銷售額達到50億元人民幣以長沙為中心，輻射湖南、貴州兩省的地、州、市、縣遠距離異地項目開發(fā)給管控帶來一定的挑戰(zhàn)根據(jù)上述對中偉地產(chǎn)戰(zhàn)略的理解和診斷，我們建議未來5年公司發(fā)展可以分為三個階段逐步推進2012年-2015年完善組織變革創(chuàng)新，建立健全管理制度和流程體系，逐步設(shè)立專業(yè)標準，夯實管理基礎(chǔ)，提升現(xiàn)有項目業(yè)績表現(xiàn)。2011年-2013年2011年-2012年完善細化管理體系和制度，細化專業(yè)標準；加強核心專業(yè)能力建設(shè)，提升客戶價值和滿意度；繼續(xù)儲備各項資源（人財物）為實現(xiàn)目標蓄力。實現(xiàn)各業(yè)務(wù)線條均好，保持核心競爭力；實現(xiàn)所進入?yún)^(qū)域領(lǐng)先的市場份額、品牌溢價；穩(wěn)定現(xiàn)金流，成為一流的房地產(chǎn)企業(yè)。成長·完善發(fā)展·提高均衡·穩(wěn)健管理變革的導(dǎo)向與實施是一個長期而緩慢的過程，通過管理的變革與發(fā)展思路的清晰，可以有效地明確企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，從而有針對性地采取相應(yīng)的措施和手段來保障這一目標的實現(xiàn)。我們建議中偉地產(chǎn)在發(fā)展中不斷明晰發(fā)展方向，不斷探索合適的管控模式，并逐步推進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。管理診斷結(jié)論綜述戰(zhàn)略規(guī)劃公司目前的發(fā)展方向比較清晰：以3、4線城市、縣級區(qū)域為戰(zhàn)略發(fā)展重心。確立了五年內(nèi)形成以長沙為中心，輻射湖南、貴州兩省的地、州、市、縣的業(yè)務(wù)立體網(wǎng)絡(luò)，在10個以上的區(qū)域?qū)嵤?zhàn)略布局，以每個布局點為核心，建立區(qū)域市場，拓展未來發(fā)展空間。戰(zhàn)略目標明確：到2015年，形成年開發(fā)100萬平方米的開發(fā)能力，年銷售額達到五十億元人民幣。但在戰(zhàn)略的系統(tǒng)規(guī)劃、具體經(jīng)營目標以及落實目標的行動計劃方面尚有提升空間。企業(yè)文化和團隊公司開放的企業(yè)文化和創(chuàng)業(yè)者的分享的理念使中偉地產(chǎn)團隊極具凝聚力。中偉地產(chǎn)團隊的執(zhí)行力強，員工對企業(yè)文化的認同度高。管控模式管控定位：中偉地產(chǎn)總部與下屬各項目間管控定位尚無清晰定位或描述，各個異地項目公司與集團的管控關(guān)系存在模糊不清的地方；管控邊界：中偉地產(chǎn)對項目的業(yè)務(wù)、管理管控點存在真空，管控邊界未明確規(guī)劃；導(dǎo)致項目管理存在諸多問題，推進及協(xié)同效率不高；項目模式：項目開發(fā)管理模式不清晰、不統(tǒng)一、不規(guī)范。項目開發(fā)模式囿于管控模式定位的問題一直不能夠清晰表述與管理，未來將難以適應(yīng)爆發(fā)式的項目開發(fā)管理；組織架構(gòu)：公司目前組織架構(gòu)基本是二級管理，因管控定位、項目模式不清楚，導(dǎo)致存在職能定位不清晰、職責(zé)范圍不明、對異地職能管控方面的問題；如營銷管理、項目計劃管理、工程管理等職責(zé)切分與邊界。權(quán)責(zé)體系：公司目前尚未已形成較為系統(tǒng)明確的業(yè)務(wù)授權(quán)，由于管控模式的不固定，目前的授權(quán)文件僅規(guī)范了財務(wù)相關(guān)內(nèi)容，對專業(yè)決策的授權(quán)體系尚未建立。運營決策機制：公司目前未有效形成科學(xué)系統(tǒng)的決策體制，如未建立相關(guān)專業(yè)的決策委員會，將可能導(dǎo)致決策質(zhì)量有限，決策形式主義等管理問題；運營管理體系：公司目前未建立計劃、績效統(tǒng)籌的運營管理體系，基于房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點的計劃體系是地產(chǎn)企業(yè)管理的重要工具，目前業(yè)務(wù)中的招采、設(shè)計、成本、工程間的諸多矛盾和問題正是此問題導(dǎo)致的結(jié)果。流程模式流程文件與管控的切合度較差，未能根據(jù)公司適合的管控模式進行系統(tǒng)梳理和規(guī)劃，可操作性、可執(zhí)行性尚嫌不足；缺乏系統(tǒng)的流程體系，部分流程執(zhí)行不到位，流程記錄缺失，知識積累貧乏，不能持續(xù)地沉淀公司知識和經(jīng)驗，不具備可追溯性。另一方面，流程被動執(zhí)行的現(xiàn)象較突出，流程執(zhí)行人員缺乏主動性和積極性，導(dǎo)致溝通不暢、流程不順、工作滯后。流程的執(zhí)行考核目前空白?！净仡櫋磕壳肮芸啬Ｊ酱嬖谝恍﹩栴}內(nèi)容問題歸納管控定位

目前組織架構(gòu)的設(shè)置基于單項目，公司定位為項目操作主體。隨著多項目的開發(fā)的發(fā)展，公司定位為業(yè)務(wù)（重點）操作主體還是業(yè)務(wù)監(jiān)控主體抑或投資管理主體需要明確。組織架構(gòu)

縱向：管理層級劃分一致性不夠，層次較多，分管關(guān)系也不夠明確。

橫向：公司的職能分配不夠合理，部門間業(yè)務(wù)接口不夠清晰，不利于工作開展。項目管理

從組織實際的執(zhí)行情況來看，目前實行的是直線職能制（區(qū)別于矩陣式及項目公司式管理）。隨著多項目的開發(fā)以及跨區(qū)域的發(fā)展，項目管理模式將會有一定的改變。責(zé)權(quán)劃分

審批權(quán)限：目前的權(quán)限界定——常務(wù)副總經(jīng)理審批2000元以上，項目總監(jiān)審批2000元以下。業(yè)務(wù)決策缺乏依據(jù)，難以有效控制風(fēng)險。

審批方式：多為文件/方案流轉(zhuǎn)會簽，手段較為單一（且無信息系統(tǒng)支持），效率得不到保證；同時沒有各專業(yè)參與、專家決策委員會（或決策小組）的機制，質(zhì)量也缺乏保障。

審核責(zé)任：對審核/審批要點及審核責(zé)任缺少清晰界定，過多依賴公司領(lǐng)導(dǎo)判斷決策，造成領(lǐng)導(dǎo)決策壓力加大，同時決策風(fēng)險和決策效率都存在問題目前，公司的項目拓展及洽談基本上由公司最高決策層負責(zé)，其他專業(yè)部門參與較少。項目拓展部剛剛組建，未來項目拓展應(yīng)當(dāng)形成規(guī)范化的流程機制，應(yīng)當(dāng)明確規(guī)范參與人責(zé)任范圍，通過制度流程的約束，使基礎(chǔ)工作、論證工作、決策工作的責(zé)任人各司其職，形成專業(yè)化的投資管理能力，提高決策效率和質(zhì)量，防范拿地風(fēng)險，提高成功率。目前公司的項目策劃職能尚未充分發(fā)揮。基本沒有細化的定位策劃與管理機制，不利于公司把控項目定位與經(jīng)營方向，風(fēng)險較大。標桿企業(yè)一般是由總部的營銷部門對下屬公司的營銷部門提交的定位報告進行評審把控，項目運營策劃則由運營管控部門或戰(zhàn)略部門統(tǒng)籌組織，并且一般須報總部決策會議評審批準。目前此部分職能有待進一步明確和加強，建議產(chǎn)品定位策劃歸入營銷部門，項目運營策劃歸入運營部門進行管理。目前項目的設(shè)計管理上，跨部門方案評審尚不成體系，參與人員、評審標準不夠明確，在專業(yè)判斷上，目前走公文巡簽或過會的形式，往往不利于充分發(fā)揮各專業(yè)的判斷意見，更多為個人經(jīng)驗或行政層級決策，不利于成果質(zhì)量的把控。投資拓展項目策劃設(shè)計管理戰(zhàn)略管理的職能目前尚無明確的部門承擔(dān)，也未有效履行。戰(zhàn)略規(guī)劃及管理是一項非常重要的經(jīng)營管理職能，應(yīng)較好地貫穿到組織管理、流程設(shè)計、投資發(fā)展、產(chǎn)品研發(fā)、項目開發(fā)、客戶服務(wù)等領(lǐng)域，戰(zhàn)略管理更應(yīng)該是“一把手”工程，應(yīng)貼近核心管理團隊。我們認為這一職能目前有必要進行強化管理，關(guān)注戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略評價等方面。戰(zhàn)略管理目前采購職能歸屬于成控中心，從職能切分上比較清晰。在總部與異地項目公司在具體的招采界面劃分上目前比較集權(quán)，在實踐中可能對項目開發(fā)效率有一定的影響，未來隨著項目開發(fā)數(shù)量的進一步增多，有必要進行適當(dāng)授權(quán)。同時，非工程設(shè)備類的采購可將主責(zé)部門界定為各相關(guān)部門。采購管理公司的營銷管理職能由營銷中心承擔(dān)，目前相關(guān)職能規(guī)劃基本合理，但其職能發(fā)揮尚不充分，如市場研究與項目拓展的配合、客戶服務(wù)等。未來，我們建議對營銷系統(tǒng)的關(guān)鍵職責(zé)權(quán)限和管理邊界與項目公司間進行系統(tǒng)規(guī)劃。同時，應(yīng)不斷加強市場研究、客戶研究和細分、營銷策劃等職能建設(shè)，發(fā)揮營銷部門的專業(yè)管理能力。目前公司的客服管理職能尚需完善。我們認為，未來應(yīng)當(dāng)加強客戶服務(wù)的職能建設(shè)，初期，可將此職能歸屬營銷中心。未來隨著項目增多，可在總部成立專門的客服部門，統(tǒng)籌各項目公司的客戶服務(wù)、會員會、物業(yè)公司對接等職能?？蛻舴?wù)部門不僅僅是投訴處理和維修保修的善后部門，應(yīng)在項目開發(fā)的全過程導(dǎo)入客戶職能，對住宅物業(yè)提供服務(wù)標準并對成員公司的客服進行監(jiān)控，對其他物業(yè)類型也有必要建立客戶數(shù)據(jù)庫，進行分析和整理，維護好公司的客戶關(guān)系。營銷管理客戶服務(wù)集團成立了工程管理部負責(zé)工程管理職能，但相關(guān)人員需要有效充實，對此部門職能規(guī)劃需要進一步明確。在中偉現(xiàn)階段的發(fā)展中，界定部門職責(zé)，同時加強人員配置，充實并完善工作職能將其定位為公司的工程管理中心，其職能重點應(yīng)當(dāng)在于施工技術(shù)標準的總結(jié)與研究，制定質(zhì)量標準，檢查工程質(zhì)量，合理調(diào)配工程人力資源，強化對項目的工程巡查檢查等。工程管理一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明相對于其他行業(yè)，房地產(chǎn)企業(yè)組織管控體系更為復(fù)雜，賽普根據(jù)多年的行業(yè)咨詢經(jīng)驗，總結(jié)并有效推行了一套適應(yīng)于房地產(chǎn)企業(yè)的組織管控理論和方法論管控模式管控的目的是實現(xiàn)組織價值的最大化,而不是控制風(fēng)險。管控模式需要根據(jù)組織特點針對性設(shè)計，并根據(jù)組織的發(fā)展進行適應(yīng)性調(diào)整管控效果不取決于部門如何設(shè)計，而是取決于權(quán)責(zé)的合理劃分

管理模式需要關(guān)注的6個方面的問題:

集團公司及各層級組織單元的核心使命和功能是什么，各自的定位？如何進行權(quán)責(zé)體系規(guī)劃，實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配？采用什么項目管理模式以及商業(yè)營運模式以適應(yīng)未來的發(fā)展？

根據(jù)營運模式價值鏈如何規(guī)劃以及集團與下屬公司管控權(quán)責(zé)邊界？

如何明晰崗位配置及崗位權(quán)責(zé)？如何設(shè)計有效的監(jiān)控體系以保證風(fēng)險得到有效控制？

組織管控模式選擇及組織定位營運模式價值鏈規(guī)劃及管控邊界權(quán)責(zé)體系崗位職責(zé)監(jiān)控體系戰(zhàn)略理解組織管控模式選擇及組織定位管控邊界設(shè)定組織架構(gòu)設(shè)定明晰權(quán)責(zé)體系梳理完善管控制度保障體系組織管控體系設(shè)計”六步法”組織管控設(shè)計思路與方法原則縱向：定位清晰原則橫向：價值鏈匹配原則

漸進原則可復(fù)制原則精簡低成本原則風(fēng)險制衡原則

戰(zhàn)略導(dǎo)向

對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響我們選擇的核心業(yè)務(wù)及商業(yè)模式？我們的發(fā)展方式是什么？我們的區(qū)域選擇及產(chǎn)品定位？總部與下屬公司的定位？總部的管控重點？公司管理及人員現(xiàn)狀如何？如何實現(xiàn)管理的一致性？如何保證高效率的運作？如何有效防范風(fēng)險？方向思路方法房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的演變：隨著多項目開發(fā)、跨地域開發(fā)能力以及規(guī)模的提高，房地產(chǎn)企業(yè)的架構(gòu)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F架構(gòu)總部項目部/項目公司區(qū)域中心總部隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計逐步從集權(quán)到授權(quán)過渡，從倒三角到正三角的演變操作管控型：集團職能部門專業(yè)管理相對細化，集權(quán)度較高戰(zhàn)略管控和投資管控混和：集團職能部門業(yè)務(wù)管理相對簡化，授權(quán)度較高快速擴張階段：本地和異地多項目規(guī)?；_發(fā)階段：全國性大量項目開發(fā)總部城市公司/項目公司項目部城市公司操作管控：集團負責(zé)價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)管控，加大授權(quán)初始階段：本地少項目發(fā)展階段：本地多項目/異地少項目公司（項目部）扁平化組織：公司是項目操作主體，項目部主要負責(zé)施工管理常見的集團管控類型投資管控型（管尾）戰(zhàn)略管控型（管頭和尾）操作管控型（管頭尾和中間）通常，集團對下屬公司的管控方式按管控對象、集分權(quán)程度和業(yè)務(wù)的相關(guān)性，可以分為投資管控型、戰(zhàn)略管控型和操作管控型三種類型。以財務(wù)指標進行管理和考核，總部無業(yè)務(wù)管理部門。投資回報；通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化。以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門。通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬公司的日常經(jīng)營運作進行管理。公司業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展；投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化與協(xié)調(diào)；戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化；公司整體協(xié)調(diào)成長；對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。財務(wù)控制；法律；企業(yè)并購。財務(wù)控制；戰(zhàn)略規(guī)劃與控制；人力資源。財務(wù)控制/戰(zhàn)略；營銷/銷售；項目策劃；設(shè)計開發(fā)/工程管理；人力資源。多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作。相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展。單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作，但有地域局限性。分權(quán)集權(quán)財人/財人/財/物/經(jīng)營過程PPPPPP目前國內(nèi)專業(yè)房地產(chǎn)集團幾乎都選擇了操作管控型的模式操作管控型戰(zhàn)略管控型投資管控型經(jīng)營管理戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略指導(dǎo)投資控股集團干預(yù)的程度相互關(guān)聯(lián)/整合的程度同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)分立共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)國內(nèi)大型的專業(yè)房地產(chǎn)企業(yè)幾乎都選擇了操作管控型的集團模式內(nèi)在原因房地產(chǎn)業(yè)務(wù)特點

-資本密集型，決策風(fēng)險極高

-生產(chǎn)組織方式復(fù)雜

-資源集約對成本影響明顯

-產(chǎn)品和品牌一致性決定了內(nèi)部管理一致性要求較高

-……行業(yè)和企業(yè)自身的不成熟性國內(nèi)委托-代理機制的社會背景限制操作管控型的模式，與企業(yè)自身的成熟度有關(guān)，而以萬科為代表的公司，在業(yè)務(wù)成熟度高、管理一致性強和職業(yè)經(jīng)理人文化成熟等背景之下，已具備過渡為戰(zhàn)略管控型管控模式的條件，并且已經(jīng)逐步實施發(fā)展方向：隨著業(yè)務(wù)成熟度提高發(fā)展方向：隨著競爭領(lǐng)域的擴張一般房地產(chǎn)集團管理職能框架——從國內(nèi)大型房地產(chǎn)集團的實踐來看，差異主要體現(xiàn)在“業(yè)務(wù)運營管理”戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)運營管理風(fēng)險監(jiān)控投資及資本運作戰(zhàn)略規(guī)劃研究年度戰(zhàn)略目標

-經(jīng)營目標及分解（主營業(yè)務(wù)/非經(jīng)常性損益）

-投資目標

-重要戰(zhàn)略措施

-股東關(guān)注的其他事項計劃管理預(yù)算管理執(zhí)行監(jiān)控和評估產(chǎn)品研發(fā)

-產(chǎn)品研究和產(chǎn)品標準化研究產(chǎn)品策劃

-項目定位及產(chǎn)品策劃

-產(chǎn)品概念方案產(chǎn)品設(shè)計

-方案/初步/施工圖設(shè)計產(chǎn)品實現(xiàn)

-工程管理

-采購管理

-成本管理產(chǎn)品營銷

-市場營銷

-銷售管理客戶服務(wù)

-物業(yè)服務(wù)

-客戶服務(wù)經(jīng)營性資產(chǎn)管理系統(tǒng)性風(fēng)險控制違規(guī)性風(fēng)險監(jiān)控

-財務(wù)資金審計

-工程審計

-經(jīng)營人員審計投資及資本運作策略

-方向、規(guī)模、方式、組合比例

-投資計劃資本運作

-銀行信貸、IPO/增發(fā)、債券、股權(quán)合作/基金、信托等項目投資實施投資者關(guān)系管理執(zhí)行上市公司規(guī)范要求綜合管理職能財務(wù)管理資金運作及管理人力資源管理行政管理品牌管理流程管理信息化管理公共關(guān)系管理法務(wù)管理……集團管理職能框架逐步傾向于總部強管控總部管控漸強投資管控型戰(zhàn)略管控型操作管控型主要差異研究重點·

21

·操作管控的選擇方法--價值鏈管控：基于房地產(chǎn)價值鏈各階段價值特點有選擇性地進行管控利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻越高，管控的重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，管控重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，管控重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）132關(guān)注指標－ACR關(guān)注指標－

QCT關(guān)注指標QTA（數(shù)量）Q（質(zhì)量）C（成本）T（時效）R（風(fēng)險）·

22

·價值鏈管控的核心思想是要平衡現(xiàn)狀能力與價值鏈中價值實現(xiàn)的關(guān)鍵點利潤貢獻和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計采購管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃關(guān)注指標－ACR關(guān)注指標－

QCT關(guān)注指標QT強管控段：風(fēng)險和收益價值鏈關(guān)鍵點

中管控段：基于能力平衡弱管控段：基于能力平衡

決策段技術(shù)支持段監(jiān)控段支持服務(wù)段管控深度集團定位項目拓展產(chǎn)品定位概念方案設(shè)計成本管理采購管理現(xiàn)場施工營銷管理客服管理施工圖設(shè)計強管控弱管控中管控放權(quán)部分操作審核負責(zé)適用范圍：下屬公司距離遠、擴張快、規(guī)模大，人員能力強、運作規(guī)范。總部高度放權(quán)。適用范圍：下屬公司距離遠、規(guī)模大，形成一定的技術(shù)能力。總部適當(dāng)放權(quán)。適用范圍：下屬公司距離近、規(guī)模小，人員能力弱?？偛肯鄬瘷?quán)。地產(chǎn)業(yè)務(wù)操作管控深度定位--基于公司能力、管控半徑、文化與規(guī)模等綜合因素價值鏈管控可分為強管控、中管控、弱管控總部負責(zé)戰(zhàn)略采購與供方管理初步設(shè)計總部負責(zé)戰(zhàn)略采購與供方管理地產(chǎn)業(yè)務(wù)操作管控深度分析：從影響管控模式的因素看，中偉地產(chǎn)管控偏重于強管控，以便在總部培育核心能力考慮因素中偉地產(chǎn)狀況適合的管控模式操作管控擴張速度價值鏈強管控價值鏈中管控

項目數(shù)量價值鏈強管控價值鏈中管控開發(fā)區(qū)域價值鏈中管控價值鏈弱管控管理能力價值鏈強管控價值鏈中管控人力能力（專業(yè)、儲備）價值鏈強管控價值鏈中管控慢快少多本地多區(qū)域弱強弱強基于中偉地產(chǎn)在縣級城市快速多項目發(fā)展戰(zhàn)略，公司目前采用的總部/項目部的管控模式在未來需適時調(diào)整時間進程發(fā)展時間總部/項目部運作當(dāng)異地項目需納入地產(chǎn)總部管理時，成立項目公司，由地產(chǎn)總部統(tǒng)一管理隨著項目公司的項目數(shù)量的增多，管理能力增強，在戰(zhàn)略發(fā)展區(qū)域形成以城市為中心的管理架構(gòu)－－城市公司集團/城市公司/項目公司集團對城市公司采取價值鏈中管控模式項目組織結(jié)構(gòu)演化階段主要任務(wù):1積累多區(qū)域/多項目開發(fā)經(jīng)驗，培養(yǎng)跨項目運營管理人才2形成對房地產(chǎn)開發(fā)關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管控能力3建立完善高效率的房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系4重點培育目標區(qū)域的項目運營管理能力地產(chǎn)總部/項目公司運作采取價值鏈中管控模式初期發(fā)展第一階段（3年內(nèi)）發(fā)展第二階段一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明總部/下屬公司定位項目運作模式組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控權(quán)責(zé)與關(guān)鍵流程設(shè)計績效管理體系操作流程與制度體系下屬公司是定位為施工組織主體還是經(jīng)營主體？只是一個成本中心還是一個責(zé)任與利潤中心？或者局部的成本中心？選擇矩陣制的運作模式還是獨立的項目制運作模式？總部與下屬公司關(guān)鍵的權(quán)責(zé)如何分配？總部和下屬公司之間的組織機構(gòu)/崗位如何設(shè)置，職能如何分配各專業(yè)板塊如何進行管控？各關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程如何設(shè)計？如何對項目公司進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？總體設(shè)計思路：針對問題、依據(jù)原則、明確任務(wù)、借鑒經(jīng)驗對于一個房地產(chǎn)企業(yè)而言，具體的管控模式必須清晰的回答以下問題管控設(shè)計任務(wù)總部/下屬公司定位項目運作模式組織結(jié)構(gòu)與職能設(shè)計分項管控權(quán)責(zé)與關(guān)鍵流程設(shè)計績效管理體系操作流程與制度體系總部定位項目操作中心、戰(zhàn)略與投資中心，運營管控中心，直接決策和操作中心，風(fēng)險監(jiān)控中心，人才中心，服務(wù)和支持平臺

項目公司施工責(zé)任中心與成本中心（后端部分）項目采用矩陣式管理模式（弱矩陣）總部重點強調(diào)：價值鏈前端操作職能；后端監(jiān)管的職能

項目公司建立適應(yīng)后端操作的業(yè)務(wù)職能組織架構(gòu)基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈對項目采用操作型管控如何對項目公司進行業(yè)績管理？如何對職能部門進行業(yè)績管理？具體的操作流程與制度體系是怎樣的？總體設(shè)計思路（基本結(jié)論）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)、充實相關(guān)職能、培養(yǎng)專業(yè)能力、關(guān)鍵決策集中、專業(yè)管理下移、嚴控風(fēng)險、提升效率、立足現(xiàn)實、適度前瞻根據(jù)以上分析，確定中偉地產(chǎn)組織管控的基本模式管控設(shè)計思路目前階段，中偉實行兩級架構(gòu)—總部、項目公司/項目部更為適合目前發(fā)展階段方法原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響

漸進原則

可復(fù)制原則

精簡低成本原則

風(fēng)險控制原則

公司管理及人員現(xiàn)狀如何？

如何實現(xiàn)管理的一致性？

如何保證高效率的運作？

下屬公司如何有效防范風(fēng)險？職能部門專業(yè)管理相對細化，集權(quán)度較高隨著管理成熟度及人員能力的提高，管控設(shè)計逐步從集權(quán)過渡至授權(quán)，從倒三角到正三角的演變職能部門專業(yè)管理相對簡化，授權(quán)度較高必要時候設(shè)置區(qū)域公司，代行總部部分職能總部項目公司總部區(qū)域公司項目公司在兩級架構(gòu)下，實施項目管理下的矩陣式管理方法原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響

漸進原則

可復(fù)制原則

精簡低成本原則

風(fēng)險控制原則

公司管理及人員現(xiàn)狀如何？

如何實現(xiàn)管理的一致性？

如何保證高效率的運作？

下屬公司如何有效防范風(fēng)險？下屬項目公司采用相對一致的管理模式，包括組織結(jié)構(gòu)及運作流程，有利于實現(xiàn)管理的一致性，降低管理成本總部+項目公司矩陣式管理【精簡高效】整合專業(yè)相關(guān)度較高的職能部門，適度分工，避免階段專業(yè)化方法原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響

漸進原則

可復(fù)制原則

精簡低成本原則

風(fēng)險控制原則

公司管理及人員現(xiàn)狀如何？

如何實現(xiàn)管理的一致性？

如何保證高效率的運作？

下屬公司如何有效防范風(fēng)險？總部專業(yè)相關(guān)度較高的職能集中管理，通過較少層級及精簡崗位人數(shù)實現(xiàn)高效率低成本運作例如：區(qū)域內(nèi)多項目情況下的職能整合：報建、成本、采購、行政人事等項目公司風(fēng)險控制方法原則對組織管控設(shè)計的相關(guān)影響

漸進原則

可復(fù)制原則

精簡低成本原則

風(fēng)險控制原則

公司管理及人員現(xiàn)狀如何？

如何實現(xiàn)管理的一致性？

如何保證高效率的運作？

下屬公司如何有效防范風(fēng)險？風(fēng)險控制例如：關(guān)鍵環(huán)節(jié)總部操作專業(yè)條線分工后端環(huán)節(jié)監(jiān)管財務(wù)條線直管項目公司中高層由總部直接任命……例如：某標桿企業(yè)在工程采購方面所設(shè)置的風(fēng)險平衡體系四定獨立

定樣：設(shè)計

定價：成本

定商：采購

定貨：項目運營管理線產(chǎn)品線管理線中偉地產(chǎn)操作型管理模式下的總部-項目公司管理關(guān)系強管控模式下的總部與項目公司職能邊界劃分一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明標桿企業(yè)管控模式介紹1、萬科集團2、金地集團標桿企業(yè)管控模式介紹——萬科萬科總部的定位是投資監(jiān)管型，對投資、資金、人力資源、風(fēng)險進行集權(quán)管理，對產(chǎn)品線側(cè)重于支持與服務(wù)、創(chuàng)新及研發(fā)

總部共設(shè)置11個部門，按產(chǎn)品、運營、管理、監(jiān)控4條線進行管理總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒根據(jù)管控定位的變化調(diào)整部門的設(shè)置產(chǎn)品線部門及職能的運動軌跡隨著區(qū)域公司的逐漸成熟而發(fā)展完善的：其實質(zhì)動因仍然是總部管控定位的轉(zhuǎn)變

集團產(chǎn)品線部門的職能定位先由項目專業(yè)管理到研發(fā)創(chuàng)新、客戶細分、戰(zhàn)略采購等高度專業(yè)化的職能轉(zhuǎn)變規(guī)劃設(shè)計部工程管理部市場營銷部創(chuàng)新研究部項目管理部產(chǎn)品品類部采購部建筑研究中心產(chǎn)品管理部產(chǎn)品品類部工程采購部建筑研究中心產(chǎn)品管理部工程采購部2004年產(chǎn)品線2005年產(chǎn)品線2006年產(chǎn)品線2008年產(chǎn)品線總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒附：萬科總部最新變動情況【最新變動】

工程采購與成本管理部更名為工程管理部。工程管理部下設(shè)二級部：成本管理部、采購管理部

財務(wù)管理部與資金管理中心合并，更名為財務(wù)與資金管理部。原風(fēng)險管理部的內(nèi)控職能并入財務(wù)與資金管理部。財務(wù)與資金管理部下設(shè)二級部：稅務(wù)管理部、法務(wù)部。

風(fēng)險管理部、監(jiān)事會辦公室合并，更名為審計監(jiān)察部，負責(zé)聯(lián)系董事會審計委員會、集團黨委等工作。

品牌管理部并入董事會辦公室，并作為董事會辦公室的二級部。

共享服務(wù)與外包服務(wù)中心由流程與信息管理部的二級部調(diào)整為人力資源部的二級部。

萬創(chuàng)設(shè)計管理中心、建筑研究中心、流程與信息管理部保持變動區(qū)域公司作為專業(yè)管理與運營管理的主體，進行項目監(jiān)控萬科區(qū)域公司與總部在管理線條上基本保持一致

其管理重點在于產(chǎn)品線，包括產(chǎn)品定位研究、設(shè)計管理與工程品質(zhì)管理（與總部相一致，工程與采購管理職能統(tǒng)歸于品質(zhì)管理部，管理重點在于標準的制定、資源整合與專業(yè)支持）總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒萬科的區(qū)域總部目前職能越來越弱深圳區(qū)域本部從最初的8個部門發(fā)展成為如今的3個部門

主要承擔(dān)專業(yè)技術(shù)支持與服務(wù)職能，區(qū)域公司層面基本沒有決策權(quán)總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒例如：某標桿企業(yè)在工程采購方面所設(shè)置的風(fēng)險平衡體系四定獨立

定樣：設(shè)計

定價：成本

定商：采購

定貨：項目運營管理線產(chǎn)品線管理線總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒城市公司是項目管理的主體萬科城市公司管理線條上仍與總部相一致

部門設(shè)置中注重風(fēng)險制衡，如采購管理中的“四定獨立”定商定價定貨定樣四定獨立：

定樣：設(shè)計

定價：成本

定商：采購

定貨：項目廣州萬科總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒不同城市公司基本結(jié)構(gòu)類似，略有差別佛山萬科項目管理模式：弱矩陣式管理項目總經(jīng)理主要對工程現(xiàn)場的質(zhì)量、進度、成本、安全文明以及項目整體計劃負責(zé)

在各專業(yè)工作環(huán)節(jié)還是以各專業(yè)職能部門為主，但項目經(jīng)理部在權(quán)限內(nèi)有一定的決策權(quán)

這種模式比較強矩陣對項目經(jīng)理的要求較低，項目總經(jīng)理同時負責(zé)項目現(xiàn)場工程和計劃管理。易于對項目情況的掌握。項目的風(fēng)險也較小，易于復(fù)制，也易于職能部門的專業(yè)化能力提升總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒項目部組織架構(gòu)基本一致總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒萬科集團組織管控特點分析：優(yōu)勢定位清晰業(yè)務(wù)細分前后端控制為主管理強勢有效激勵集團定位：從原來操作管控轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略總部（正在進行的變革）區(qū)域管理總部：業(yè)務(wù)管理總部城市公司格式定位：執(zhí)行一線細分方法：按照產(chǎn)品開發(fā)全過程分別設(shè)置各專業(yè)部門，進行專業(yè)化管理和服務(wù)控制方式：重點控制價值鏈前端（從項目論證到設(shè)計環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點）通過制定程序及確定方法（戰(zhàn)略采購）控制前端通過過程信息反饋進行過程監(jiān)控事后評估或者考核實現(xiàn)事后控制（如成本考核、審計）管理方式：集團強勢管理，下屬公司管理一致性高（人力資源、風(fēng)險管控（審計）、財務(wù)管理）對下屬公司進行專業(yè)考核并在集團內(nèi)排名促進相互競爭和提高總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒萬科下屬公司組織管控特點分析：優(yōu)勢一致性高管理效能高強調(diào)風(fēng)險制衡有效配合組織結(jié)構(gòu)設(shè)置：基本一致職能權(quán)責(zé)設(shè)置：基本一致外包服務(wù)：盡量采用外包服務(wù)的方式，減少專業(yè)管理人員項目管理模式：偏向職能式的弱矩陣方式，減少每個項目的人員控制方式：通過成本與工程管理部門對相應(yīng)部門進行獨立監(jiān)控項目工作群設(shè)置：內(nèi)部通過項目工作群的設(shè)立進行配合，并通過有效的考核激勵機制降低由于項目管理模式帶來的效率降低的問題總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒萬科組織結(jié)構(gòu)特點分析：可能存在的問題管理層級多管理成本高產(chǎn)品線管理能力弱組織管理層級多，一方面為人才提供良好的發(fā)展通道，同時造成運作鏈過長，影響到運作效率由于專業(yè)過度細分，造成專業(yè)化人員增加，管理成本增加，內(nèi)部協(xié)同難度加大集團在產(chǎn)品線專業(yè)管理能力方面更注重以服務(wù)為主，相比較其他方面管控力度比較弱，也造成了專業(yè)方面的一些問題，如工程質(zhì)量客戶滿意度較低總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒萬科集團管控模式給中偉地產(chǎn)管控設(shè)計的借鑒與啟發(fā)

【管控定位】明確管控定位，基于管控定位明確管理層次，指導(dǎo)部門職能的發(fā)展方向【組織架構(gòu)設(shè)置】根據(jù)戰(zhàn)略需求融合部門注重職能間的相互制衡，從業(yè)務(wù)運作上控制企業(yè)風(fēng)險【項目管理模式】通過弱矩陣式的項目管理模式適應(yīng)標準化程度較高，數(shù)量較多的項目開發(fā)總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒標桿企業(yè)管控模式介紹1、萬科集團2、金地集團金地集團總部組織架構(gòu)金地集團為三級體系架構(gòu)，總部的定位是投資監(jiān)控+項目監(jiān)管型總部定位：投資決策中心，管理調(diào)度中心，資源配置中心、信息整合中心、品牌文化輸出中心母子公司權(quán)責(zé)劃分

-集團總部負責(zé)重大經(jīng)營決策：如項目投資決策、總體設(shè)計方案、營銷策劃方案等，均由總部評審與拍板

-給予子公司充分的授權(quán)：除項目投資決策等幾項重大決策外，集團將其它經(jīng)營管理權(quán)全部下放到子公司，加快子公司的反應(yīng)速度和對當(dāng)?shù)厥袌龅倪m應(yīng)能力總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒金地區(qū)域公司設(shè)置北京、上海和深圳三大區(qū)域公司，負責(zé)三大經(jīng)濟圈的項目管理區(qū)域公司定位為項目操作性管理，項目開發(fā)、設(shè)計、工程、成本、營銷與客服等業(yè)務(wù)管理部門齊全總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒金地項目管理模式：強矩陣式北京、上海和深圳三大區(qū)域公司，負責(zé)三大經(jīng)濟圈的項目管理區(qū)域公司、城市公司部門設(shè)置基本一致，區(qū)域總部所在城市不另設(shè)城市公司，代行城市公司管理職能總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒金地組織結(jié)構(gòu)特點分析：優(yōu)勢部門設(shè)置精煉專業(yè)設(shè)置集中強矩陣式管理

8個部門完成對個區(qū)域公司或城市公司的管理，管理成本較低，管理效率較高總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒經(jīng)營管理部門包括對企業(yè)戰(zhàn)略、投資決策、經(jīng)營監(jiān)控、營銷管理等職能產(chǎn)品研發(fā)部包括對研發(fā)、設(shè)計、工程等管理職能運營管理部包括拓展、營銷、客服、成本等管理職能項目總經(jīng)理有較強的項目協(xié)調(diào)能力，能較好的保障項目協(xié)同萬科集團管控模式給中偉地產(chǎn)管控設(shè)計的借鑒與啟發(fā)

【管控定位】明確管控定位，基于管控定位明確管理層次，指導(dǎo)部門職能的發(fā)展方向【組織架構(gòu)設(shè)置】根據(jù)戰(zhàn)略需求融合部門注重職能間的相互制衡，從業(yè)務(wù)運作上控制企業(yè)風(fēng)險【項目管理模式】通過弱矩陣式的項目管理模式適應(yīng)標準化程度較高，數(shù)量較多的項目開發(fā)總部架構(gòu)與管控特點部門設(shè)置特點項目管理模式優(yōu)劣勢分析與借鑒一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明中偉地產(chǎn)總部部門組織架構(gòu)優(yōu)化建議方案根據(jù)前期的調(diào)研結(jié)論，中偉地產(chǎn)總部的部門設(shè)置基本涵蓋了企業(yè)的業(yè)務(wù)和管理職能，架構(gòu)比較完整，但根據(jù)行業(yè)一般規(guī)律和企業(yè)未來組織架構(gòu)的調(diào)整及優(yōu)化方向來看，在職能完善、專業(yè)化發(fā)展和風(fēng)險控制方面仍存在優(yōu)化空間，建議如下：1、職能完善原項目拓展部增加戰(zhàn)略研究及規(guī)劃的職能，同時部門名稱更改為戰(zhàn)略發(fā)展部2、專業(yè)核心能力建設(shè)A、將成本控制中心劃分為兩個專業(yè)部門：成本管理部和采購部，各自專注于成本和采購職能，有利于專業(yè)核心能力的培養(yǎng)B、原行政人事部更名為人力行政部，以凸顯人力資源管理能力的重要性3、設(shè)置專業(yè)決策委員會對企業(yè)在經(jīng)營發(fā)展過程中的一些重大事項進行多角度分析，從而能有效規(guī)避決策風(fēng)險現(xiàn)狀調(diào)整后中偉地產(chǎn)操作型管理模式下的總部-項目公司管理關(guān)系一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置1調(diào)整及優(yōu)化說明：職責(zé)完善1、擴充部門職能，部門名稱相應(yīng)調(diào)整匹配2、部門新增戰(zhàn)略研究職能，同時相應(yīng)地設(shè)置戰(zhàn)略研究崗3、梳理項目拓展職能，同時相應(yīng)設(shè)置項目拓展崗4、將原設(shè)置在計劃運營部下的報批報建崗調(diào)整至戰(zhàn)略發(fā)展部，以便有效整合部門內(nèi)部資源中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置2注：項目公司營銷部的商業(yè)運營職能中，隨著項目的實際需要，在后期可增設(shè)商業(yè)運營崗調(diào)整及優(yōu)化說明：1、商業(yè)運營部部長崗位由總監(jiān)助理兼任2、營銷中心強化客戶服務(wù)管理職能。集團總部銷售部負責(zé)客服信息的收集匯總，以及客服管理體系的建立；項目公司營銷部客服崗負責(zé)客戶服務(wù)、客戶投訴等事項3、項目公司營銷部增設(shè)營銷項目經(jīng)理崗，人員由集團統(tǒng)一招聘并外派，同時接受集團營銷中心總監(jiān)直接管理4、項目公司的策劃人員和招商人員根據(jù)項目需要由集團下派5、案場經(jīng)理下設(shè)置業(yè)顧問崗和按揭專員（兼客戶服務(wù)職能）。置業(yè)顧問崗主要負責(zé)項目現(xiàn)場銷售和催款管理；按揭專員主要負責(zé)按揭事務(wù)辦理、權(quán)證辦理以及客服管理等中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置3調(diào)整及優(yōu)化說明：1、設(shè)計管理部是公司研發(fā)、設(shè)計中心，負責(zé)公司的設(shè)計管理，不斷提高產(chǎn)品設(shè)計能力，確保公司產(chǎn)品的市場競爭力2、原來由設(shè)計管理部外派至項目公司的項目總工取消，其技術(shù)支持的職能由總部的工程管理部執(zhí)行。涉及到涉及變更需要與設(shè)計部的對接，由工程部經(jīng)理執(zhí)行中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置4調(diào)整及優(yōu)化說明：1、界定部門職責(zé)，完善部門工程技術(shù)支持和標準化建立的職能2、完善部門崗位設(shè)置，保證工程管理部的落地中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置5調(diào)整及優(yōu)化說明：1、成本控制中心分設(shè)為采購部和成本管理部，成本管理部專注于成本管理和控制的核心職能。2、公司開發(fā)項目的成本控制主責(zé)部門。負責(zé)公司各項目的目標成本確定及執(zhí)行監(jiān)控，負責(zé)職權(quán)范圍內(nèi)的日常成本管理事項，確保項目開發(fā)成本處于受控狀態(tài)中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置6調(diào)整及優(yōu)化說明：1、采購部從原來的成本控制中心獨立出來，專注于采購管理的核心職能2、采購部是公司材料、設(shè)備類采購的專業(yè)管理部門，它通過采購招標管理體系，供應(yīng)商管理體系的建設(shè)，提高采購效率，控制采購風(fēng)險中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置7調(diào)整及優(yōu)化說明：1、明晰財務(wù)管理部部門核心使命，是公司的財務(wù)管理與資金運營中心，通過提高財務(wù)資產(chǎn)的運作效率、控制財務(wù)風(fēng)險，為企業(yè)運行提供有效財務(wù)支持，并促進企業(yè)價值最大化2、設(shè)置總監(jiān)助理崗位，一方面減少了部門層級，縮短審批流程，有效提高運作效率；另一方面貫徹集團總部對財務(wù)監(jiān)控線實行直管的管控思想，為公司以后的快速擴張儲備人才中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置8調(diào)整及優(yōu)化說明：1、界定了部門核心使命，完善了公司的風(fēng)險監(jiān)控體系。審計法務(wù)部是公司內(nèi)控體系管理和內(nèi)部審計管理的主責(zé)部門2、充實部門職能，優(yōu)化了崗位設(shè)置，使得公司審計和法務(wù)監(jiān)控線的職能實施得以落地中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置9調(diào)整及優(yōu)化說明：1、部門職能重新界定，原報批報建的職能調(diào)整至戰(zhàn)略發(fā)展部2、完善崗位設(shè)置，補充了計劃運營崗，使公司的計劃運營管理職能能切實落地，保證公司有序、有效地運營，為公司經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)提供有力的支持3、充實了部門職能，新增信息化建設(shè)職能，為遠距離、多項目的管控提供計劃運營平臺，使得管理更為高效中偉地產(chǎn)總部部門職能定位及崗位設(shè)置10調(diào)整及優(yōu)化說明：1、部門名稱更名為人力行政部，體現(xiàn)人力資源重要性。為員工提供職業(yè)發(fā)展空間和能力素質(zhì)的提升機會，培養(yǎng)和造就推動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人才隊伍2、將IT崗位職能調(diào)整至計劃運營部，強化OA系統(tǒng)與流程管理的緊密結(jié)合總部崗位設(shè)置建議戰(zhàn)略發(fā)展部

戰(zhàn)略發(fā)展部總監(jiān)戰(zhàn)略研究崗

項目拓展崗

報批報建崗營銷中心

營銷中心總監(jiān)

總監(jiān)助理

市場部部長

銷售部部長

商業(yè)運營部部長營銷項目經(jīng)理

案場經(jīng)理置業(yè)顧問

按揭客服主管/專員策劃主管/專員招商經(jīng)理

商業(yè)運營經(jīng)理設(shè)計管理部

設(shè)計管理部總監(jiān)

專業(yè)工程師（建筑、結(jié)構(gòu)、水電、規(guī)劃、景觀、裝飾裝修等）

資料員工程管理部工程管理部總監(jiān)工程管理部副總監(jiān)專業(yè)工程師（土建、水電、裝飾裝修等）

資料員成本管理部

成本管理部總監(jiān)

造價主管

專業(yè)造價工程師

合同管理主管采購部

采購部部長

采購工程師財務(wù)管理部

財務(wù)管理部總監(jiān)

總監(jiān)助理

核算及涉稅主管預(yù)算及流程主管會計出納審計法務(wù)部

審計法務(wù)部部長

審計主管

外部法律顧問總部崗位設(shè)置建議計劃運營部

計劃運營部部長

計劃運營主管IT專員人力行政部

人力行政部部長

招聘培訓(xùn)主管/專員

薪酬績效主管/文員

行政主管

后勤人員文員一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明中偉地產(chǎn)操作型管理模式下的總部-項目公司管理關(guān)系中偉地產(chǎn)項目公司組織架構(gòu)建議方案項目公司只管理單個項目項目公司管理多個項目（2個及2個以上項目）調(diào)整和優(yōu)化說明：1、項目管理模式A、項目公司只管理單個項目時，項目管理模式為職能管理型，項目公司各部門按照職能展開并完成工作，工程部只負責(zé)現(xiàn)場施工B、項目公司管理多個項目時，項目管理模式為弱矩陣（強職能）管理型2、管理關(guān)系項目公司的財務(wù)部、營銷部、成本管理崗和采購崗由集團總部直管，項目公司總經(jīng)理負責(zé)管理工程部/項目部以及綜合部，同時負責(zé)項目公司各部門之間的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)中偉地產(chǎn)項目公司部門職能定位1調(diào)整及優(yōu)化說明：1、原項目公司總監(jiān)更名為項目公司總經(jīng)理，便于項目公司的對外接洽2、從人才儲備和工作需要的角度設(shè)置項目公司總經(jīng)理助理崗位，協(xié)助項目公司總經(jīng)理處理公司內(nèi)部事宜，以及協(xié)調(diào)部門之間關(guān)系3、取消項目總工的設(shè)置，其技術(shù)支持的職能由總部的工程管理部執(zhí)行。涉及到涉及變更需要與設(shè)計部的對接，由工程部經(jīng)理執(zhí)行中偉地產(chǎn)項目公司部門職能定位2調(diào)整及優(yōu)化說明：明確崗位的核心職能1、成本管理崗?fù)ㄟ^動態(tài)成本管理，確保項目目標成本的實現(xiàn)2、采購崗收集當(dāng)?shù)毓?yīng)商信息，負責(zé)材料驗收、權(quán)限內(nèi)的采購事宜等相關(guān)工作中偉地產(chǎn)項目公司部門職能定位3調(diào)整及優(yōu)化說明：完善并界定項目公司綜合部職能。負責(zé)項目公司的人力資源、行政后勤、報建手續(xù)、項目計劃工作，為項目的順利進行提供綜合性保障中偉地產(chǎn)項目公司部門職能定位4調(diào)整及優(yōu)化說明：項目公司財務(wù)部是項目公司的財務(wù)管理及資金管理部門，對項目公司業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況進行財務(wù)反映、監(jiān)控和風(fēng)險管理，為項目公司運營提供有效財務(wù)支持，提高資產(chǎn)的運作效率，并促進企業(yè)價值最大化中偉地產(chǎn)項目公司部門職能定位5調(diào)整及優(yōu)化說明：工程部是項目公司的項目運作主體，通過施工管理，以保證項目運營目標的實現(xiàn)。項目工程部直屬匯報關(guān)系是項目總經(jīng)理。專業(yè)工程師根據(jù)需要設(shè)置土建工程師、水電工程師等，在精裝修房項目開發(fā)時，增設(shè)裝飾裝修工程師。數(shù)量根據(jù)項目的規(guī)模等因素確定。項目公司崗位設(shè)置回顧項目公司高管

項目公司總經(jīng)理

項目公司副總經(jīng)理成本管理崗

成本專員

綜合部

綜合部經(jīng)理

開發(fā)主管/專員

人事行政主管/專員

后勤人員（司機、廚師）財務(wù)部財務(wù)部經(jīng)理

會計主管/會計

出納工程部/項目部

專業(yè)工程師（土建、水電等）

文員營銷部（前文已述）營銷項目經(jīng)理

案場經(jīng)理置業(yè)顧問

按揭客服主管/專員策劃主管/專員招商經(jīng)理采購崗

采購工程師

一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明一、中偉地產(chǎn)管控設(shè)計思路三、中偉地產(chǎn)管控方案初步設(shè)計總部組織架構(gòu)設(shè)計方案總部部門職能定位及崗位設(shè)置項目公司職能定位及崗位設(shè)置權(quán)責(zé)體系說明報告目錄管控設(shè)計依據(jù)——前期診斷結(jié)論回顧組織管控原則與指導(dǎo)思想中偉地產(chǎn)組織設(shè)計管控模式選擇二、標桿企業(yè)管控模式介紹四、后續(xù)工作說明中偉地產(chǎn)總部和項目公司定位一線執(zhí)行公司，項目實施主體項目公司定位：戰(zhàn)略與投資中心，運營管控中心，直接決策和操作中心，風(fēng)險監(jiān)控中心，人才中心，服務(wù)和支持平臺總部定位：五大中心一個平臺中偉地產(chǎn)總部和項目公司定位組織管控邊界劃分-總部與項目公司職能邊界劃分（1）戰(zhàn)略管理總部項目公司組織制定總部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控、評價戰(zhàn)略實施結(jié)果評價與目標調(diào)整組織編制總部年度經(jīng)營計劃及其考核標準指導(dǎo)、審核和審批項目公司年度經(jīng)營計劃提出里程碑計劃，組織編制項目一級節(jié)點計劃，審核項目公司二級節(jié)點計劃組織制定總部各項制度，監(jiān)督制度的執(zhí)行組織建立和優(yōu)化流程管理體系，監(jiān)督檢查流程體系的執(zhí)行組織建立和完善信息管理系統(tǒng)，組織建立和充實知識管理系統(tǒng)編制項目公司年度經(jīng)營計劃并報總部審批編制項目公司月度工作計劃并報總部備案執(zhí)行項目一級節(jié)點計劃，編制項目二級節(jié)點計劃并報批組織編制、評審項目總控計劃并報備編制《月度運營總結(jié)報告》并報總部備案在總部統(tǒng)一規(guī)劃下，負責(zé)項目公司信息系統(tǒng)的實施與日常維護進行前期土地信息收集組織可行性研究組織土地投資方案決策組織參加項目招拍掛，獲取土地協(xié)助收集區(qū)域內(nèi)土地信息協(xié)助總部可行性研究辦理土地獲取手續(xù)與相關(guān)文件計劃運營項目拓展組織管控邊界劃分-總部與項目公司職能邊界劃分（2）行政人事總部項目公司組織制定總部各項制度，監(jiān)督制度的執(zhí)行組織制定總部人力資源規(guī)劃，審批項目公司人力資源需求負責(zé)總部人員和項目公司中高層人員、核心技術(shù)人員的招聘和任命組織開展總部培訓(xùn)，審批項目公司年度培訓(xùn)計劃組織建立公司薪酬體系，控制薪酬預(yù)算總額組織建立和完善績效管理體系，組織開展績效考核