子公司管理制度

股份有限公司子公司管理方法第一章總則---------------------------------------------------------------2其次章管理模式與職責構(gòu)架--------------------------------------3第三章戰(zhàn)略管理--------------------------------------------------------3第四章人力資源管理-------------------------------------------------4第五章財務(wù)管理--------------------------------------------------------4第六章審計監(jiān)督--------------------------------------------------------6第七章權(quán)限限制-------------------------------------------------------11總則一：為公司的長遠發(fā)展，加強對新浙控股股份有限公司（以下簡稱公司）控股子公司的監(jiān)督管理，指導控股子公司管理活動，促進控股子公司規(guī)范運作，降抵控股子公司經(jīng)營風險，優(yōu)化公司的資源配置，依照《公司法》等相關(guān)法律、法規(guī)以及公司《章程》，結(jié)合公司實際狀況，制定本方法。二：本方法適用于公司依據(jù)整體戰(zhàn)略部署及業(yè)務(wù)發(fā)展總體規(guī)劃須要依法設(shè)立的具有獨立法人資格的公司。其設(shè)立方式主要有：1：由公司獨立出資設(shè)立的全資控股子公司2：由公司與其他自然人或單位共同出資設(shè)立，公司占有該新設(shè)公司50%以上股權(quán)。3：由公司與其他自然人或單位共同出資設(shè)立，占董事會有表決權(quán)人數(shù)一半以上的。4：由公司與其他自然人或單位共同出資設(shè)立，通過公司章程或其他協(xié)議明確對該新設(shè)公司具有實際限制權(quán)。三：子公司應(yīng)遵循本辦公規(guī)定，再結(jié)合公司其他規(guī)章制度，依據(jù)自身運營環(huán)境及經(jīng)營條件，制定詳細實施細則，以確保本制度的貫徹和執(zhí)行。四：子公司同時控股或參股其他公司的，應(yīng)參照本制度的要求逐層建立對其子公司或參股公司的管理制度，并接受公司的監(jiān)督。管理模式與職責架構(gòu)為保障投資者的合法權(quán)益，公司有義務(wù)對子公司進行必要的管理，通過各種管理模式指導子公司正常運營，幫助子公司搭建職能管理體系。一：公司可通過向子公司委派財務(wù)、經(jīng)營管理人員和實施日常持續(xù)動態(tài)監(jiān)管等方式行使股東權(quán)利。公司支持子公司依法自主經(jīng)營，除履行控股股東權(quán)利和職責外，不干預企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動。1：公司有權(quán)確定子公司的戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。2：公司有權(quán)確定子公司的重大投資項目，并監(jiān)督實施。3：公司有權(quán)派駐董事、監(jiān)事或高級管理人員。4：公司有權(quán)參與制定子公司內(nèi)部規(guī)章制度并監(jiān)督執(zhí)行。5：公司有義務(wù)供應(yīng)必要的技術(shù)或資金支持，以幫助子公司主營業(yè)務(wù)的開展。二：子公司股東大會、董事會、董事長、總經(jīng)理等行使子公司決策權(quán)，各決策權(quán)限有所不同。子公司總經(jīng)理辦公室、行政部門、財務(wù)部門、營銷中心、生管中心、審計監(jiān)管部門等，行使子公司的相關(guān)管理職能。戰(zhàn)略管理總體原則：子公司戰(zhàn)略制訂的最終確定權(quán)集中于公司，子公司可具有戰(zhàn)略制定權(quán)利，建議權(quán)和執(zhí)行權(quán)。公司主營業(yè)務(wù)方向由公司與子公司共同制定，并報董事會批準后執(zhí)行。子公司假如對外進行資產(chǎn)性或資本性投資，需報公司進行批準立項，經(jīng)批準后，由公司監(jiān)督，子公司負責詳細實施。人力資源管理公司行政管理中心制定對子公司高級管理人員的薪酬考核標準，要求其按規(guī)定執(zhí)行。子公司制訂本公司的薪酬管理制度，及業(yè)務(wù)人員的績效管理方法，并上報總公司審批并備檔。假如相關(guān)的變動更改，需提前知會總公司，更新檔案。子公司按半年度為周期制訂薪酬預算，上報公司批準，并嚴格依據(jù)此標準執(zhí)行。子公司需每半年度為周期上報員工編制數(shù)量，對于主管級以上員工的變動需加以備注說明。公司行政管理中心負責對子公司的人力資源管理工作進行指導和監(jiān)督。財務(wù)管理公司對于子公司的財務(wù)管理重點在于：一：資金管理，重視現(xiàn)金流管理、資金風險及資本成本。二：預算管理，提前制訂本會計期間的各項財務(wù)預算，嚴格執(zhí)行預算制度。資金管理對子公司的三種資金管理模式：一：集中管理，收支兩條線子公司沒有資金自主權(quán)，全部收支由公司統(tǒng)一管理。收支兩條線，所以收入一律上交總公司，全部支出由公司統(tǒng)一撥付。二:分散式管理子公司有經(jīng)營自主權(quán)，全部收支自主決策，公司只下達經(jīng)營指標，不管收支狀況，但保留知情權(quán)和監(jiān)查權(quán)。三：半統(tǒng)一模式子公司有部分資金決策權(quán)，但對于其中一部開支由公司統(tǒng)一管理，一般對公司統(tǒng)一選購 的大宗材料或簡單造成奢侈的款待費等費用由公司統(tǒng)一審批，其余開支由子公司自行支付。鑒于公司目前實際運營狀況，和管理效率與管理成本之間的平衡，公司對于子公司的資金管理實行其次種管理模式：1：公司不參與子公司的詳細經(jīng)營決策，不干預子公司的正常運營過程中的資金運用需求，但對于子公司的資金運用狀況需具備實時監(jiān)控的實力。2：對于子公司開立的基本戶、一般戶、與公司運營相關(guān)的私人賬戶有權(quán)進行網(wǎng)上查詢。3：每半年子公司需向公司供應(yīng)一份資金運用流水明細、費用運用明細、庫存收支明細、往來明細、投資明細。資金風險一：大宗選購 管理公司目前并不參與子公司詳細日常運營狀況，但對于子公司一次性選購 大量生產(chǎn)管理用物資或存貨需保留監(jiān)察權(quán)。對于大宗選購 按金額進行管理，生產(chǎn)管理用物資按一次選購 金額10萬元以上為大宗選購 ，存貨選購 按一次選購 金額200萬元以上為大宗選購 。選購 環(huán)節(jié)，子公司需向公司以書面形式提交供應(yīng)商的選擇與價格確定環(huán)節(jié)的流程。選購 合同訂立后，子公司需向公司供應(yīng)供應(yīng)商基本信息說明、資質(zhì)認定狀況表、合同復印件。二：投資管理詳見第九條預算管理子公司應(yīng)建立完善的財務(wù)預算管理制度。應(yīng)財務(wù)制度要求，子公司需每半年度制定費用預算、銷售預算、選購 預算，預算應(yīng)提前兩個月起先編制，至少需進行三次審核修改。預算制定完成后，子公司需將預算內(nèi)容上報至公司，備檔。子公司對于預算的執(zhí)行部門，應(yīng)制定相應(yīng)的考核機制，與負責人的績效、薪金、年終審核等相掛鉤，保證預算能得到有效實施。審計監(jiān)督公司對子公司進行審計屬于內(nèi)部審計，主要目的在于監(jiān)督子公司經(jīng)營政策、方針以及財務(wù)管理制度、財務(wù)紀律在子公司的貫徹執(zhí)行狀況。愛護子公司資金、財產(chǎn)的平安與完整。審計原則只查不究：審計人員對被審計單位的審計結(jié)果出具審計報告，提出審計看法，不負責詳細實施工作的落實。集團董事會對審計報告擁有最終確定權(quán)。以集團整體為中心：以集團整體的經(jīng)營目標為審計依據(jù)，反映與分析子公司各職能部門的經(jīng)濟活動，評價子公司經(jīng)營管理者的經(jīng)濟責任，提出恰當?shù)膶徲嬁捶?，做出正確的審計結(jié)論和建議內(nèi)部管理審計為主：審計的主要目標為強化子公司的經(jīng)營管理，提高經(jīng)濟效益，規(guī)避經(jīng)營風險，實現(xiàn)集團公司經(jīng)營戰(zhàn)略目標。審計組織機構(gòu)公司董事會下常設(shè)審計委員會，干脆對董事會進行負責，每次審計工作綻開時臨時從相應(yīng)部門抽調(diào)人員組成審計小組進行工作。審計委員會向董事會提交審計安排和審計報告。每次審計工作結(jié)束，臨時審計小組即解散。審計權(quán)限設(shè)置1.有權(quán)要求子公司按時報送財務(wù)收支安排、資金安排、財務(wù)預算和決算等有關(guān)文件與資料。2．有權(quán)檢查、審核子公司的會計賬目、憑證、賬薄、業(yè)務(wù)記錄、報表和其他有關(guān)文件資料，檢查資金、資產(chǎn)管理狀況，檢測財務(wù)會計電算化軟件。3．有權(quán)參與集團及各子公司重大的經(jīng)營管理等有關(guān)方面的會議。4．有權(quán)參與集團及其各子公司重大經(jīng)濟合同的簽訂、重大投資項目及重大資金運用的可行性和效益性調(diào)研過程。5．就審計中的有關(guān)事項及審查中發(fā)覺的問題有權(quán)召開調(diào)查會、向有關(guān)單位和人員進行調(diào)查并索取證明材料。6．有權(quán)提出制止、訂正違反集團制度規(guī)定的財務(wù)收支等事項的看法。對被審計單位嚴峻損失或奢侈的現(xiàn)象，有權(quán)提出限期和措施改進工作、改善經(jīng)營管理、提高經(jīng)濟效益。7．對阻撓、拒絕審計和弄虛作假、破壞審計工作的被審計單位及有關(guān)人員，按有關(guān)規(guī)定，提請集團有關(guān)領(lǐng)導批準后，有權(quán)實行查封有關(guān)賬冊、凍結(jié)資財?shù)扰R時措施，并有權(quán)提出追究被審計單位和有關(guān)人員責任的建議。8．有權(quán)對違反國家法律法規(guī)和集團有關(guān)財經(jīng)制度的行為提出處理看法。9．對審計中發(fā)覺的、需查處的重大或緊急事項，有權(quán)干脆向董事會報告。審計工作程序1.編制審計工作安排依據(jù)集團當年經(jīng)營管理目標，在了解子公司基本狀況下，審計部擬訂年度或半年度審計工作安排，經(jīng)審計委員會批準后執(zhí)行并實施。2.通知被審計單位審計項目實施方案由該審計項目的審計組長制定，審批通過后實施。審計組應(yīng)提前3日向被審計子公司下達“審計通知書”。自審計之日起，一般應(yīng)在1個月內(nèi)完成審計檢查工作。被審計單位接到通知后，應(yīng)按有關(guān)要求做好各項打算工作，并主動協(xié)作，為開展審計工作供應(yīng)必要的工作條件。第22條組織實施審計項目。1．依據(jù)被審計單位的實際狀況，可實行就地審計與送達審計、定期審計與不定期審計、抽查審計與全面審計或?qū)ｍ?、專案審計等多種審計方式。在審計過程中，審計人員應(yīng)做好審計記錄，收集必要的審計證據(jù)。2．重大、困難的審計項目，審計組進駐被審計單位正式開展審計工作前，可要求被審計單位召集有關(guān)經(jīng)營管理人員參與與審計組的見面會，介紹有關(guān)狀況，明確審計要求，以取得被審計單位及其有關(guān)人員的理解與協(xié)作。第23條歸集審計工作底稿審計人員在審計查證工作結(jié)束后，要對審計記錄、證明材料、審計結(jié)果進行分析、整理、復核，然后編制審計工作底稿，必要的材料需經(jīng)被審計單位負責人簽字確認。第24條撰寫審計報告1．審計人員依據(jù)審計結(jié)果，依據(jù)審計制度對被審計單位的被審事項做出客觀、公正的評價。審計報告要做到主要事實清晰，證據(jù)確鑿、充分、合法，評價客觀，結(jié)論恰當，處理看法正確。2．審計報告報送審計委員會審定前，應(yīng)征求被審計單位的看法。被審計單位對審計報告有異議的，審計組應(yīng)當進一步核實、探討和確認。若審計報告經(jīng)確認確有不實之處，應(yīng)當剛好進行修改。3．審計報告及審計處理懲罰建議書報經(jīng)審計委員會批復后，正式下達被審計單位和有關(guān)部門。被審計單位必需嚴格遵照審計看法書和審計確定執(zhí)行（需有關(guān)部門協(xié)作執(zhí)行的，有關(guān)部門應(yīng)予以協(xié)作）相關(guān)審計事項，并于收到之日起的15日內(nèi)將執(zhí)行結(jié)果反饋給審計室。3.審計處理、懲罰建議對被審計單位或部門違反國家、集團規(guī)定的財務(wù)收支行為，審計部應(yīng)當依據(jù)審計結(jié)果依據(jù)國家法律法規(guī)和集團有關(guān)規(guī)章制度的規(guī)定，做出審計處理、懲罰建議和看法。4.懲罰的審計建議種類有如下幾點。（1）警告、通報指責。（2）罰款（指對有嚴峻違紀行為的單位和個人處以繳納肯定數(shù)量的款項）。（3）沒收違法所得。（4）依法實行的其他懲罰。5.被審計單位的申訴（1）被審計單位在收到經(jīng)審計委員會批復后的審計處理、懲罰確定后，若對其有異議，可在受到處理、動身確定后的10日內(nèi)向?qū)徲嬑瘑T會提出申訴。申訴期間，原審計確定照常執(zhí)行。（2）對被審計單位提出的申訴。審計委員會在收到申訴后的10日內(nèi)做出處理，對不適當?shù)拇_定予以訂正。6.審計回訪和后續(xù)審計（1）審計工作結(jié)束后，審計部應(yīng)對被審計單位進行回訪，對被審計單位接受審計看法和執(zhí)行審計確定的狀況進行后續(xù)檢查。（2）被審計單位基于成本或其他考慮，確定對內(nèi)部審計中發(fā)覺的問題不實行訂正措施，但其應(yīng)當做出書面承諾。（3）審計機構(gòu)負責人應(yīng)將審計結(jié)果以及被審計單位書面承諾不實行訂正措施的狀況向管理層報告。7.審計資料歸檔項目審計結(jié)束后，審計部應(yīng)依據(jù)審計檔案管理的規(guī)定，做好審計資料的整理、立卷和歸檔工作。權(quán)限設(shè)置重大事項管理主要是針對子公司經(jīng)營活動中的重大決策