北xxx某地產(chǎn)集團管理體系分析報告

北xxx——XXXXXX

管理體系分析報告

第一頁，共九十八頁。目 錄結論方法與計劃形勢項目組織結構人力資源總結與建議第二頁，共九十八頁。結論XXX面臨一大機遇和五大挑戰(zhàn)，項目運作直接反映出計劃色彩的組織結構和人力資源不適應生產(chǎn)經(jīng)營需要：總體而言，高層和職能部門應給予項目運作更多支持專業(yè)所室太多，從事管理的專業(yè)人員偏多計劃色彩濃厚，體制和機制難以適應市場生產(chǎn)經(jīng)營室級別與職責不相稱，宜專注于銷售項目組職能式結構不適應業(yè)務需要專業(yè)所室應定位于支持職能，可合并為設計部輔助部門分工過細，應盡可能合并以提高效率（受體制限制）骨干人員流失嚴重，難以引進和留住優(yōu)秀人才培訓難以滿足員工和業(yè)務需要考核基本流于形式管理人員偏多，應鼓勵專業(yè)能力提升薪酬激勵制度存在嚴重內部不公平第三頁，共九十八頁。初步建議以項目營銷和運作為核心調整組織結構和人力資源管理盡可能合并職能部門，減少對項目運作的制約以建筑設計為核心業(yè)務，其他延伸業(yè)務逐步獨立核算以“成功樓盤解剖”培訓為切入點，積極開拓市場生產(chǎn)經(jīng)營室專注于營銷項目組采取矩陣結構加強項目過程和結果控制以客戶和財務績效為導向，系統(tǒng)設計考評和薪酬激勵制度加強項目經(jīng)驗總結交流形式的內部培訓第四頁，共九十八頁。曬圖復印項目營銷與運作備選方案高層管理生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟分析財務科人教科技術室建筑所總師辦結構所物業(yè)中心辦公室設備電氣計算機所監(jiān)理公司檔案室職工食堂司機班黨辦項目經(jīng)理部銷售部項目經(jīng)理部方案組銷售部方案一：生產(chǎn)經(jīng)營室改為項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理全程負責銷售和運作方案二：改組為銷售部和項目經(jīng)理部，分別負責銷售和運作方案三：專注于銷售；項目經(jīng)理平時隸屬專業(yè)所室；針對客戶需要組建臨時方案組銷售部方案四：專注于銷售；項目經(jīng)理平時隸屬專業(yè)所室；成立專門的方案組第五頁，共九十八頁。項目組結構：直線式與矩陣式工程主持人項目經(jīng)理工程主持人工程主持人結構負責設備負責電器負責結構設計結構較核結構審核設備設計設備較核設備審核電器設計電器較核電器審核建筑負責建筑設計建筑較核建筑審核建筑負責建筑設計建筑較核建筑審核建筑負責建筑設計建筑校核建筑審核結構負責結構設計結構較核結構審核結構負責結構設計結構校核結構審核設備負責設備設計設備較核設備審核設備負責設備設計設備校核設備審核電器負責電器設計電器較核電器審核電氣負責電氣設計電氣校核電氣審核結構負責設備負責電氣負責結構設計結構校核結構審核設備設計設備校核設備審核電氣設計電氣校核電氣審核項目經(jīng)理主持人建筑負責建筑設計建筑校核建筑審核……主持人第六頁，共九十八頁。專業(yè)所室備選方案院長兼書記生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟分析財務科人教科技術室建筑所總師辦結構所物業(yè)管理辦公室設備電氣計算機所工程監(jiān)理曬圖復印檔案室職工食堂司機班黨辦設計部總師辦設計部方案一：合并為設計部，總工程師作為專業(yè)級別而不是行政級別方案二：保持總師辦的獨立性；其他專業(yè)所室合并為設計部說明：技術室貫標職能劃歸院長辦公室總師辦設計部方案三：保持總師辦獨立；經(jīng)濟分析室改為獨立核算的工程造價部；其余合并為設計部工程造價部第七頁，共九十八頁。輔助部門備選方案辦公室院長兼書記生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟分析財務科人教科技術室建筑所總師辦結構所物業(yè)管理辦公室設備電氣計算機所工程監(jiān)理曬圖復印檔案室職工食堂司機班黨辦辦公室財務科辦公室人事科財務科方案一：輔助部門全部合并為辦公室方案二：保持財務獨立，其他輔助部門合并為辦公室方案三：保持財務和人事獨立，其他輔助部門合并為辦公室說明：食堂和司機班合并到物業(yè)中心第八頁，共九十八頁。延伸業(yè)務備選方案院長兼書記生產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)濟分析財務科人教科技術室建筑所總師辦結構所物業(yè)管理辦公室設備電氣計算機所工程監(jiān)理曬圖復印檔案室職工食堂司機班黨辦咨詢培訓裝飾設計樓宇智能服務公司IT中心工程監(jiān)理咨詢培訓裝飾設計第九頁，共九十八頁。目 錄結論方法與計劃形勢項目組織結構人力資源總結與建議第十頁，共九十八頁。主要方法論價值鏈（ValueChain）分析 為客戶創(chuàng)造價值從而獲取銷售收入的過程。在建筑設計行業(yè)是指設計單位、開發(fā)商、最終住戶三者構成的一條鏈，績效決定于每個節(jié)點以及節(jié)點之間的相互作用。業(yè)務流程（BusinessProcess）分析 業(yè)務流程分析是對工作完成過程的每一步驟和過程整體進行分析。制約因素理論（TheoryofConstraints） 在戰(zhàn)略確定的條件下，提高經(jīng)營業(yè)績和競爭力最有效的辦法是找到并加強價值創(chuàng)造過程中最薄弱的環(huán)節(jié)。組織結構、管理制度和資源配置都要作相應的調整。平衡計分卡（BalancedScoreBoard） 系統(tǒng)設計考核評估體系，作為實施戰(zhàn)略和完成經(jīng)營目標的主要手段。第十一頁，共九十八頁。項目計劃第十二頁，共九十八頁。目 錄結論方法與計劃形勢項目組織結構人力資源總結與建議第十三頁，共九十八頁。房地產(chǎn)發(fā)展帶來巨大商機個人買房成為主流，2000年個人購買住宅1.32億平方米，占商品住宅銷售面積87.51%，比99年提高7.9%據(jù)建設部有關專家預測，21世紀的前50年，我國的住宅建設的投資額和住房消費仍將持續(xù)發(fā)展，平均年增長15%，我國城鎮(zhèn)居民仍將經(jīng)歷追求居住面積的發(fā)展階段據(jù)王石分析，居民人均收入從目前的6千元增長到10萬元，需要20-30年，在此期間房地產(chǎn)總體上將保持快速發(fā)展單位：元資料來源：中國統(tǒng)計年鑒我國歷年居民人均收入年份第十四頁，共九十八頁。XXX一直接受XX集團的行政領導，在內部管理體系上受到XX集團的直接行政干預838587899193979599200120021983年5月北京XX成立年度產(chǎn)值1983年9月成立住宅設計所1996年成立住宅設計研究院1989年在設計所基礎上成立設計院2003建筑設計單位（不完全）改制設計院發(fā)展歷程2001年7月北京申奧成功

2001年11月中國加入WTO經(jīng)過領導職工的辛勤努力，設計院在不到20年的時間里便由一個年產(chǎn)值僅20萬元的乙級設計所發(fā)展到現(xiàn)在擁有甲級資質、年產(chǎn)值1600萬元的設計研究院第十五頁，共九十八頁。XXX未來將在住宅、教育設施等領域以建筑設計為龍頭，向策劃咨詢、裝飾、監(jiān)理和小區(qū)智能化等兩頭延伸，管理體系應相應調整本院應該重點發(fā)展哪些領域的業(yè)務未來本院的服務范圍應該集中在什么領域資料來源：XXX員工訪談及北大縱橫問卷調查第十六頁，共九十八頁。客戶滿意度低，回頭客僅占10%，市場開拓力度不夠注：選擇XXX2000年和2001年獲取的50個項目信息作為樣本總數(shù)分類比例=分類項目個數(shù)/樣本總數(shù)客戶評價設計人員的服務意識差，與甲方、施工方、監(jiān)理方的配合態(tài)度不好；小區(qū)規(guī)劃、方案設計的綜合能力較差；前期為甲方提供的小區(qū)規(guī)劃咨詢、協(xié)助完成項目各項報批手續(xù)等服務受歡迎；資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第十七頁，共九十八頁。成功率提高到50%，收入將增加1082萬元方案成功率設計院的年均合同金額（萬元）收入增長率（%）收入增加值（萬元）31.73%1879.6

35.00%2073.610.32%194.040.00%2369.826.08%490.245.00%2666.141.84%786.550.00%2962.3

57.60%1082.760.00%3554.889.12%1675.270.00%4147.2120.64%2267.61、項目收費平均價格=2001年項目合同總金額/2001年項目合同總面積=23元/平方米2、項目潛在收益=項目收費平均價格*項目面積3、方案成功率=計算期項目總合同收入/（計算期損失的潛在收益+計算期項目合同總收入）4、假設成本增加相對收益增加很小，對分析影響不大5、上述分析基于2001-2002年數(shù)據(jù)資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第十八頁，共九十八頁。附：2000年~2001年項目統(tǒng)計（一）資料來源：生產(chǎn)經(jīng)營室資料第十九頁，共九十八頁。附：2000年~2001年項目統(tǒng)計（二）資料來源：生產(chǎn)經(jīng)營室資料第二十頁，共九十八頁。維拓2001年人均產(chǎn)值比XXX高51%設計院人均產(chǎn)值維拓公司2001年人均產(chǎn)值（21.6萬元)資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第二十一頁，共九十八頁。六成員工認為個人前途與設計院關系不大資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第二十二頁，共九十八頁。員工認為XXX目前主要人員士氣低落管理人員工作積極性設計人員的工作積極性資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第二十三頁，共九十八頁。改制方案不夠明確，使機制面臨挑戰(zhàn)53%22%19%6%0%10%20%30%40%50%60%你認為員工持股計劃能夠留住公司的骨干人才嗎看分紅和獎金制度而定不知道不能能38%28%23%8%3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%你對員工持股計劃如何看視新領導班子而定無所謂贊成并愿意參加贊成但不愿意參加反對資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第二十四頁，共九十八頁。員工實際上認為迫切需要加強管理員工認為企業(yè)目前最需要的人才類型法律人才管理人才投融資人才設計人才公關人才復合型人才其他資料來源：北大縱橫問卷調查、訪談與分析第二十五頁，共九十八頁。小結：一大機遇與五大挑戰(zhàn)機遇房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展帶來巨大商機挑戰(zhàn)機制如何適應業(yè)務調整和改制如何提高客戶滿意度如何開拓市場如何提高招投標成功率如何提高生產(chǎn)率和員工士氣第二十六頁，共九十八頁。目 錄結論方法與計劃形勢項目組織結構人力資源總結與建議第二十七頁，共九十八頁。案例項目基本情況11.8公頃13.8公頃10.5公頃（一期）9.89公頃（二期）項目面積甲方直接委托XX招投標簽約方式北京XX房地產(chǎn)開發(fā)有限公司XX房地產(chǎn)開發(fā)部北京XX房地產(chǎn)開發(fā)有限責任公司開發(fā)商2001.42001.32001.1（一期）2001.6（二期）簽約時間225萬元486萬元262萬元（一期）237萬元（二期）合同金額XXXX，XXXXX(一期)XXX(二期)工程主持人XXXXXXX項目經(jīng)理璽萌鵬園晨光家園B區(qū)洼里小區(qū)項目名稱資料來源：生產(chǎn)經(jīng)營室資料第二十八頁，共九十八頁。洼里項目概況洼里項目共分為兩期，兩期交叉進行第一期于2000年3月初，甲方組織規(guī)劃方案招標，包括XXX在內的共三家設計院參加招投標，結果XXX中標，同年9月，規(guī)劃方案通過規(guī)劃局審批之后，進入住宅方案設計階段2000年年末，完成“六圖二書”，在整個規(guī)劃階段，該項目的方案設計人積極配合甲方，完成各項有關政府審批手續(xù)，為甲方帶來了很多附加服務。項目規(guī)劃設計結束后與甲方正式簽訂委托設計合同，同時，正式任命項目經(jīng)理。項目經(jīng)理積極參與合同洽談工作。項目經(jīng)理確認后隨即組建項目組，當時全院人員相對不緊張，由項目經(jīng)理挑選人選搭建設計班子，其中項目經(jīng)理兼任工程主持人2001年3月，住宅方案定型，進入施工圖設計階段，該階段的住宅類型為高層。2001年4月，由于甲方更換負責人，要求變更設計方案為多層。經(jīng)項目經(jīng)理與甲方多次斡旋，原設計合同繼續(xù)執(zhí)行，新增加多層方案設計。由項目經(jīng)理著手多層方案的設計，甲方認可方案后，簽訂第二期合同2001年5月，進入第二期階段，多層方案通過各級審批，緊接著開展施工圖設計。該階段增加人選，由于全院任務多，人員緊張，由項目經(jīng)理部指定一個工程主持人，其他設計人員也由項目經(jīng)理部安排2001年6月，第一期合同的施工圖設計按期完成2001年9月，第二期合同的施工圖設計按期完成。隨后，進入工地服務階段資料來源：北大縱橫訪談與分析第二十九頁，共九十八頁。第一期項目組結構設計內容為相同組合的4棟12層帶車庫板樓，總建筑面積為10.5萬平米設計周期為90天一期262萬元第一期的單體方案設計由項目經(jīng)理XX完成；全部項目組成員為17人。結構負責XX設備負責XXX電氣負責XX設計人XX校核人XX審核人XXX設計人XXX/XXX校核人XXX/XXX審核人XXX設計人XXX校核人XX審核人XXX項目經(jīng)理XX工程主持人XX、XXX建筑負責XX設計人XX、XX校核人XXX審核人XXX資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十頁，共九十八頁。第二期建筑和結構專業(yè)調整大設計內容為10棟6層住宅及配套商業(yè)，總建筑面積為9.9萬平米。設計周期為60天。二期237萬元第二期的單體方案設計由項目經(jīng)理王建完成；全部項目組成員為15人紅色表示人員調整結構負責XXX設備負責XXX電器負責XXX設計XX校核XXX審核人XXX設計XXX校核XXX審核XXX設計XXX校核XX審核XXX項目經(jīng)理XX工程主持人XXX建筑負責XXX、XX設計XX校核XX審核XXX資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十一頁，共九十八頁。洼里項目運作過程的主要問題生產(chǎn)經(jīng)營室安排規(guī)劃5名設計師參與規(guī)劃設計項目竣工驗收工程信息生產(chǎn)經(jīng)營室與甲方接洽王建二期方案設計王建方案通過院審3家競標本院中標生產(chǎn)經(jīng)營室評審合同王建完成“六圖二書”項目組設計策劃委任項目經(jīng)理組建項目組生產(chǎn)經(jīng)營室簽訂合同甲方提出整體設計變更項目組施工圖設計雙方協(xié)商增加二期設計項目組二期設計策劃委任項目經(jīng)理組建二期項目組生產(chǎn)經(jīng)營室評審二期合同工地服務圖紙歸檔初設/協(xié)助報批/施工圖設計對機械部設計院一二期服務不滿意，重新尋找設計單位現(xiàn)有制度鼓勵單兵作戰(zhàn)，應該鼓勵團隊協(xié)作，培養(yǎng)新人。王建吸收兩名畢業(yè)生協(xié)助做方案。與兩個退休電氣與設備專家合作。需要考慮嚴格保護前期利益。王建任項目經(jīng)理，因為方案中選，善于與客戶溝通設計要點和工作計劃，需要在過程中不斷細化和調整。項目經(jīng)理幫助贏得了合同，應該從制度上鼓勵出色的溝通，把分歧變成了機會項目經(jīng)理得到的支持太少。設計院任務緊，院里指定項目組成員，這是協(xié)作差的原因之一項目組成員認為主持人的獎金偏高；與項目經(jīng)理的合作存在困難設計人員服務態(tài)度差。資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十二頁，共九十八頁。洼里項目的突出問題項目組內部分工協(xié)作

在第二期設計階段，單體的人防、消防以及規(guī)劃等報批工作項目經(jīng)理認為屬于主持人工作范圍，但主持人推給項目經(jīng)理做，雙方分歧很大，最后，由項目經(jīng)理完成。項目組與甲方溝通要規(guī)范

在第一期施工圖即將完成時，甲方要求較大幅度的變更，變更工作量為30%，經(jīng)雙方協(xié)商，甲方同意提前兩周付款，設計院免費提供追加變更。但這時，主持人未請示項目經(jīng)理以及設計院有關部門，直接要求甲方增加電梯，如果執(zhí)行主持人的變更，將給甲方經(jīng)濟上造成不必要的損失，甲方為此威脅推遲付款，影響了設計院與甲方的合作關系。客戶服務意識差 1、全部施工圖交底后，甲方開工時，要求結構專業(yè)人員下現(xiàn)場逐一驗槽，結構專業(yè)人員不考慮甲方的實際情況，從方便自己的角度出發(fā)，要求甲方集中驗槽 2、圖紙交底后，甲方要求進行細節(jié)變更，例如：門窗的修改，有關設計人員對甲方變更需求置之不理，拖到最后，由項目經(jīng)理親自畫圖 3、第二期設計結束，甲方要求做戶型修改，主持人不積極配合甲方，所做的修改，與甲方要求相距甚遠項目考核獎勵制度及執(zhí)行

1、工程主持人的專項獎金在實際執(zhí)行中沒有與其盡職程度以及工作完成效果掛鉤，造成了負面影響。 2、主持人與各專業(yè)負責人在獎金分配比例上產(chǎn)生爭端，但沒有通過項目經(jīng)理協(xié)調，而是反映給院領導。資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十三頁，共九十八頁。晨光家園B區(qū)項目概況晨光家園B區(qū)為XX項目工程概況：晨光家園B區(qū)B-2~B-8住宅樓，B-12~B-13會所、商業(yè)，B-20~B-21車庫2000年11月開始晨光項目，楊玉武和錢程進入前期方案階段。2001年2月，項目組成立，項目組成員確定，為甲方做可行性研究報告。2001年3月，規(guī)劃局批準。正式簽定設計合同，項目組成員進入初設和施工圖設計階段2001年4月，項目組組織會議，作出工作計劃2001年8月，施工圖設計完成，隨后甲方要求修改2001年11月，錢程負責的項目施工圖設計修改完成，王澤余由于同時還有其他項目的工作，其所負責的施工圖設計修改未能完工2001年1月，由于甲方在2月下旬即將開工，所以未完成的施工圖正在緊急趕工。預計2月上旬完成所有設計任務2002年2月下旬，將進入工地服務階段資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十四頁，共九十八頁。晨光家園B區(qū)項目組織結構建筑負責人錢程設備負責人李慶平結構負責人高穎電氣負責人馬俊英工程主持人錢程（2，3，4，7，8#樓，12，20，21#，初設）工程主持人王澤余（5#，6#樓）建筑負責人王澤余設備負責人李慶平結構負責人高穎電氣負責人馬俊英建筑設計錢程建筑校核楊玉武建筑審核韓楊/陸家玉建筑審定董慰曾結構設計張連棣/胥群/高穎結構校核高穎，胥群結構審核張連棣結構審定馮泳設備設計李慶平設備校核崔學海設備審核胡頤蘅設備審定王敏電氣設計武京生/馬俊英程京川電氣校核馬坤/程京川電氣審核馬俊英/馬坤電氣審定沈振平電氣設計馬俊英電氣校核程京川電氣審核馬坤電氣審定沈振平建筑設計王澤余建筑校核楊玉武建筑審核陸家玉建筑審定董慰曾結構設計安秉芝結構校核高穎結構審核張連棣結構審定馮泳設備設計李慶平設備校核崔學海設備審核胡頤蘅設備審定王敏項目經(jīng)理楊玉武項目經(jīng)理部資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十五頁，共九十八頁。晨光項目過程的主要問題竣工驗收資料來源：北大縱橫訪談與分析生產(chǎn)經(jīng)營室確定項目經(jīng)理XX工程信息生產(chǎn)經(jīng)營室與甲方接洽項目經(jīng)理方案設計初建項目組可行性研究項目經(jīng)理確定設計人員到規(guī)劃局報批甲方審核方案方案院審協(xié)助甲方政府審批施工圖設計項目組初步設計正式組建項目組生產(chǎn)經(jīng)營室簽訂設計合同工地服務圖紙歸檔XXX是XX的下屬單位2000年11月，項目經(jīng)理介入前期工作。確定項目經(jīng)理的原則是什么？？楊玉武選擇與錢程合作只是特殊情況，一般不為開發(fā)商做可行性研究方案設計人員偏少，影響設計質量，應該確保方案的競爭性合適候選人太少，只能就米下鍋，嚴重影響工作質量無能有效控制工作進度，按計劃2001年11月完成，但至今沒有完成擴初設計與施工圖設計分得不清第三十六頁，共九十八頁。晨光項目中的突出問題考核激勵機制不合理收入分配比例和數(shù)額在項目開始時就已確定，項目經(jīng)理不能根據(jù)項目成員在工作中的表現(xiàn)予以調整項目經(jīng)理沒有足夠的考核控制權，需要協(xié)作時找不到項目成員項目經(jīng)理和工程主持人協(xié)作項目經(jīng)理與一個工程主持人合作默契，另一個主持人由于同時承接另外一個項目，致使未能按計劃完成設計項目經(jīng)理實際上無人事權由于院里人力儲備不足，項目經(jīng)理無法淘汰設計質量差的設計人員需要加強質量控制機制校核人由項目經(jīng)理兼任，工作中有顧此失彼的現(xiàn)象，使得校核后留給審核的時間太短第三十七頁，共九十八頁。璽萌鵬園項目概況璽萌鵬園為住宅設計院在完成北京璽萌房地產(chǎn)開發(fā)有限公司璽萌麗園設計項目之后，甲方直接委托進行的后續(xù)項目，建設地點豐臺區(qū)草橋。該項目含有4棟住宅高層塔樓，地上24層，地下2層，均設有人防地下室。其中7#樓附建有商店，5#樓設有供小區(qū)使用的消防、生活水池、水箱及消防中心，小區(qū)設有一個地下車庫，總建筑面積11萬平方米。在項目組介入鵬園項目之前，甲方已經(jīng)委托設計院完成了小區(qū)的規(guī)劃方案設計，規(guī)劃方案經(jīng)過了甲方審查和規(guī)劃局審批；2000年10月開始實施單體方案設計，并補報六圖二書，通過有關部門審批；2000年11月設計院與甲方正式簽訂委托設計合同；2001年1月1日，設計院聘用韓楊為璽萌鵬園設計項目經(jīng)理，項目經(jīng)理與設計院簽訂承包責任狀；2001年1月1日，項目經(jīng)理選定工程主持人、專業(yè)負責人，由專業(yè)負責人選定設計人員。2001年1月16日，項目組內部制定施工圖進度實施計劃，開始進入施工圖設計階段；應甲方要求，人防、消防工程圖紙首先進行預歸；2001年4月28日施工圖設計按期完成，歸檔；施工圖交底，與甲方和施工方洽商、修改，進入施工服務階段；目前有兩棟樓已經(jīng)封頂，完成了結構驗收與工程驗收工作。整個項目尚未竣工。資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十八頁，共九十八頁。璽萌鵬園項目組織結構項目經(jīng)理韓楊設計人梁素芝/王海云校核人韓楊審核人陸家玉工程負責人韓楊建筑負責人梁素芝/韓楊結構負責高慶飛/朱瑞青設備負責王嘉瓏電氣負責馬俊英設計人高慶飛/朱瑞青校核人朱瑞青/母玉芬審核人蘇倩兮設計人王嘉瓏/段靜校核人段靜/王嘉瓏審核人胡頤蘅設計人馬俊英/汪景月校核人汪景月/馬俊英審核人甘蕙工程主持人兼任項目經(jīng)理兼任工程主持人,有效避免兩個崗位之間的沖突資料來源：北大縱橫訪談與分析第三十九頁，共九十八頁。璽萌鵬園項目流程合同預審甲方、規(guī)劃院審批與甲方簽訂委托設計合同甲方設計院生產(chǎn)經(jīng)營室選聘韓楊為項目經(jīng)理報有關部門審批項目經(jīng)理預歸人防、消防工程圖紙施工圖歸檔選定工程主持人、組建項目組制定施工圖進度計劃，開始施工圖設計與設計方、施工單位洽商施工圖交底老客戶信息客戶回訪規(guī)劃方案單體方案、補報六圖二書施工服務工程驗收后項目竣工應該在規(guī)劃方案階段報送為了滿足甲方工期要求，部份內容在整個項目圖紙歸檔前預歸增加最終客戶回訪有利于業(yè)務能力提高資料來源：北大縱橫訪談與分析第四十頁，共九十八頁。璽萌鵬園項目的突出問題專業(yè)能力與培訓

在設計階段結構專業(yè)在地下車庫的設計時技術存在障礙，項目經(jīng)理最后只能采用變通的方法解決。崗位培訓和專業(yè)技能的發(fā)展要與設計實踐緊密結合 注：實際上時間來不及，需要自學和在間歇時間加強培訓；院里有專業(yè)培訓計劃，老員工勁頭足，年輕人不注意。需要以客戶為中心 甲方在施工中要求對施工圖設計進行修改，設計方?jīng)]能及時配合甲方回款

2001年4月28日，設計院交付施工圖。截至2001年12月31日，甲方225萬元的設計費中只有65萬元撥付給了設計院，撥款進度僅占項目設計費用的29% 注：存在市場不規(guī)范（壓價、拖欠、不公平競爭和設計工期無限制壓縮），但加強內部管理可以降低損失。資料來源：北大縱橫訪談與分析第四十一頁，共九十八頁。項目流程主要環(huán)節(jié)分析（一）項目流程初步分析主要問題尋找客戶項目評估和篩選評估和篩選工作不夠規(guī)范和正式客戶滿意度低，流失嚴重關系戶多投標成功率低需要適應市場系統(tǒng)制定營銷戰(zhàn)略和策略，積極開拓市場生產(chǎn)經(jīng)營室個人的誠信依賴與XXX的服務能力和意愿需要規(guī)范客戶關系管理方案設計方案設計中標率低，成本高方案整體水平不高方案內部評審局限于選方案，需要加強總結提高建筑專業(yè)實力不夠強設計師能力沒有充分開發(fā)設計市場不規(guī)范盡可能收取方案費方案獎勵與項目獎勵需要平衡中標方案獎金發(fā)放時間不應遲于失敗項目應加強非物質激勵的作用把項目篩選程序化原因人組人組人組人人人人資料來源：北大縱橫訪談與分析第四十二頁，共九十八頁。項目流程主要環(huán)節(jié)分析（二）項目流程環(huán)節(jié)初步分析問題院審院審時間過短，不能保證方案修改的時間和質量從制度上規(guī)定院審提前介入，為方案修改完善留出時間甲方審核報批簽合同合同簽訂時間過于隨意，有在報批前，有在報批后，甚至有在施工圖階段才簽訂合同的加強利用合同保護XXX的利益，尤其是前期利益組建項目組稱職項目經(jīng)理少專業(yè)人員稱職的只有50-60%上項目積極性差由于考核與激勵制度不完善，部分業(yè)務能力強的人跳槽走了（影響因素之一）干私活增加的收入比院里獎金高對不積極配合的人員懲罰不力人人人原因資料來源：北大縱橫訪談與分析第四十三頁，共九十八頁。項目流程主要環(huán)節(jié)分析（三）項目流程環(huán)節(jié)初步分析問題甲方報建歸檔服務質量和客戶滿意度在考核評估中要占更大的比重；應嚴懲對客戶不負責者人員和管理體系不適應項目經(jīng)理負責制總結項目運作和管理經(jīng)驗，盡快提高項目運作質量在條件容許的情況下，盡可能授權項目經(jīng)理院領導在客戶關系維護上，應給項目經(jīng)理提供更多的支持施工圖設計開工工地服務回款甲方對設計院的設計人員服務態(tài)度明顯不滿項目經(jīng)理、工程主持人、專業(yè)負責人和審核人員構成的核心團隊協(xié)作不夠工作進度和質量難以控制項目組與甲方溝通不規(guī)范項目經(jīng)理需要協(xié)作時找不到項目組成員項目組的設計質量有待提高項目經(jīng)理催款不夠積極落實項目經(jīng)理的回款責任加強考核回款率人組人組人組人人人原因資料來源：北大縱橫訪談與分析組組組第四十四頁，共九十八頁。項目獎金制度客戶和目標導向偏離項目經(jīng)理各工程主持人各專業(yè)負責人各專業(yè)人員建筑設計人員（含負責人）75%項目經(jīng)理3%項目收入的5%建筑負責人25%結構負責人25%設備負責人25%電氣負責人25%結構設計人員（含負責人）75%設備設計人員（含負責人）75%電氣設計人員（含負責人）75%總獎金35.5%總獎金32.5%總獎金19%總獎金13%生產(chǎn)經(jīng)營室項目收入100%項目成本3%項目收入13%作為獎金項目收入的95%項目前期4%毛利77%無成本核算，只是單純的扣除存在各負責人提取25%之后，把工作分配給其他人而坐享其成的弊端收入分配預先固定，不能根據(jù)項目成員的表現(xiàn)予以調整資料來源：北大縱橫訪談與分析第四十五頁，共九十八頁。小結：項目工作困難重重生產(chǎn)經(jīng)營的困難直接表現(xiàn)為項目的困難，它們大多與組織結構設置和人力資源管理密切相關：專業(yè)所室支持少需加強市場開拓力度服務質量差客戶導向差項目經(jīng)理和主持人分工不夠明確項目組基本沒有考核項目獎金設置還有不合理的情況，分配在執(zhí)行中有固化的情況項目經(jīng)理承擔回款任務項目經(jīng)理負責制需要不斷完善第四十六頁，共九十八頁。目 錄結論方法與計劃形勢項目組織結構人力資源總結與建議第四十七頁，共九十八頁。過去的主持人制：管理跨度過大，職能部門制約嚴重院長兼書記XXX副院長XXX副書記XXX副院長/總工XXX顧問總建XXX主持人…主持人注：辦公室3人，下轄司機班3人，食堂1人，檔案室1人；醫(yī)務室在物業(yè)公司；項目運作項目運作…黨辦財務科3人教科2辦公室8物業(yè)9監(jiān)理1生產(chǎn)室5經(jīng)濟室4技術室3建筑所34總師辦4+4結構所20設電所22計算所4第四十八頁，共九十八頁。項目經(jīng)理負責制下組織結構基本未作適應性調整院長兼書記XXX副院長XXX副書記XXX副院長/總工XXX顧問總建XXX項目經(jīng)理…項目經(jīng)理注：辦公室3人，下轄司機班3人，食堂1人，檔案室1人；醫(yī)務室在物業(yè)公司；項目運作項目運作…項目直接為XXX創(chuàng)造價值黨辦財務科3人教科2辦公室8物業(yè)9監(jiān)理1培訓咨詢人工智能裝飾設計生產(chǎn)室5經(jīng)濟室4技術室3建筑所34總師辦4結構所20設電所22計算所4第四十九頁，共九十八頁。現(xiàn)有組織結構計劃色彩濃厚，體制和機制難以適應市場支持部門專業(yè)設計所經(jīng)濟分析室生產(chǎn)經(jīng)營室總師辦工程監(jiān)理公司輔助部門財務科人教科院長辦公室技術室計算機所曬圖復印室檔案室企業(yè)辦社會物業(yè)管理中心職工食堂醫(yī)務室院領導XX集團第五十頁，共九十八頁。生產(chǎn)經(jīng)營室難于承擔高層管理職責職責設置方面：生產(chǎn)經(jīng)營室的職責范圍是所有職能部門中最寬泛的，屬于綜合管理部門，其職能主要是與生產(chǎn)經(jīng)營活動密切相關的，其中營銷是關系到設計院生存的重要管理職能。此外，還包括一些同生產(chǎn)經(jīng)營非直接相關的職責，例如資質管理等，這些工作不應劃歸生產(chǎn)經(jīng)營室的職責范圍。職責履行方面：目前實行項目經(jīng)理負責制，由于項目經(jīng)理不能完全承擔起自身職責，這一部分工作由生產(chǎn)經(jīng)營室承擔。生產(chǎn)經(jīng)營室人員具備專業(yè)設計資格與能力，有時也參與方案設計工作，這部分工作不屬于管理職能范圍內，生產(chǎn)與管理不分開，執(zhí)行與監(jiān)督合并，有失監(jiān)督的公平性。造成“自己給自己發(fā)獎金”的局面。對項目經(jīng)理的績效考核工作沒有切實執(zhí)行。沒有建立明確的項目經(jīng)理考評指標體系，由于缺乏考核依據(jù)，致使考核工作無法落實。第五十一頁，共九十八頁。生產(chǎn)經(jīng)營室項目前期工作流程生產(chǎn)經(jīng)營室項目經(jīng)理接到外部信息項目篩選分析下達《方案設計任務單》簽訂合同院長審批合同可行放棄否是組織人員進行方案設計報請院長審批合同收取首期款設計人員參與設計人員參與主管院長參加方案報送甲方甲方評審放棄否是甲方任務信息簽訂《項目承包責任狀》組織設計班子備案資料來源：北大縱橫訪談與分析第五十二頁，共九十八頁。生產(chǎn)經(jīng)營室宜改組為項目部，主要負責銷售市場信息：開拓市場，爭取活源；制訂銷售計劃：制訂銷售計劃并監(jiān)督計劃執(zhí)行情況；組織制定方案，并配合甲方做好方案報批工作合同管理：包括對外合同的洽談、評審、合同的簽訂，監(jiān)督對外合同的執(zhí)行情況；協(xié)調生產(chǎn)：與項目經(jīng)理一起協(xié)調方案與施工圖設計的運作統(tǒng)計：編制有關生產(chǎn)經(jīng)營活動統(tǒng)計報表；其他：部門內部的日常管理；第五十三頁，共九十八頁。工程主持人項目組是直線式結構項目經(jīng)理工程主持人結構負責設備負責電器負責結構設計結構較核結構審核設備設計設備較核設備審核電器設計電器較核電器審核建筑負責建筑設計建筑較核建筑審核工程主持人建筑負責建筑設計建筑較核建筑審核建筑負責建筑設計建筑校核建筑審核結構負責結構設計結構較核結構審核結構負責結構設計結構校核結構審核設備負責設備設計設備較核設備審核設備負責設備設計設備校核設備審核電器負責電器設計電器較核電器審核電氣負責電氣設計電氣校核電氣審核第五十四頁，共九十八頁。項目管理應該采取矩陣式組織結構母項結構負責人母項設備負責人母項電氣負責人子項結構設計負責人子項結構校核人子項結構審核人子項設備設計負責人子項設備校核人子項設備審核人子項電氣設計負責人子項電氣校核人子項電氣審核人項目經(jīng)理子項工程主持人母項建筑負責人子項建筑設計負責人子項建筑校核人子項建筑審核人……子項工程主持人子項結構設計人子項設備設計人子項電氣設計人子項建筑設計人……第五十五頁，共九十八頁。項目經(jīng)理承擔整體責任對項目實施全過程控制，并對所承包項目各階段的設計深度，控制進度，整體設計質量負全面責任；項目經(jīng)理在承包設計項目過程中應承擔工程主持人的崗位職責。當項目經(jīng)理和工程主持人并非同一人時，由項目經(jīng)理負責與工程主持人的協(xié)調分工，未盡事宜由項目經(jīng)理承擔。項目經(jīng)理責任，自前期策劃的一系列接觸、洽談、調研、調整開始，包括合同簽定、方案設計、初步設計、施工圖設計、設計服務和工程回訪等設計全過程的責任，對設計項目質量終身負責。項目經(jīng)理在組織設計班子時，先選擇工程主持人和整個項目的各專業(yè)負責人，然后與工程主持人和項目專業(yè)負責人一起選配設計人員，并向設計部備案。項目經(jīng)理須按照規(guī)定向工程主持人、各專業(yè)項目負責人及子項各專業(yè)負責人提出相關設計條件、技術要求、進度、質量方面的統(tǒng)一安排。項目經(jīng)理須遵照ISO9001質量保證體系標準規(guī)定，監(jiān)督工程主持人和各專業(yè)項目負責人開展設計工作，并按要求在規(guī)定時間，按規(guī)定標準和規(guī)定的手續(xù)辦理工程歸檔。項目經(jīng)理在工程圖紙歸檔后，須監(jiān)督工程主持人和各專業(yè)項目負責人隨工程進度組織專業(yè)人員進行工地服務，滿足甲方和施工單位要求，做到服務滿意。第五十六頁，共九十八頁。需協(xié)調項目經(jīng)理、生產(chǎn)經(jīng)營室和主持人分工協(xié)作生產(chǎn)經(jīng)營室工程主持人專業(yè)負責人設計人員總師辦生產(chǎn)經(jīng)營室項目經(jīng)理工程主持人專業(yè)負責人設計人員總師辦工程主持人制項目經(jīng)理制項目管理組織方式變化前后的比較結果：生產(chǎn)經(jīng)營室的職責出現(xiàn)增減，原先的一部分工作內容由項目經(jīng)理承擔，但沒有嚴格規(guī)定項目經(jīng)理承擔的具體內容，且執(zhí)行過程中，對不同項目，項目經(jīng)理分擔任務也不同。另外，又增加了一部分協(xié)調項目管理的工作。項目組改變前后的變化：專業(yè)負責人與設計人員的職責范圍未變，工程主持人的職責變化不大，但新增加的項目經(jīng)理與與主持人之間的職責界定模糊?？値熮k的職責未變。第五十七頁，共九十八頁。原有工程主持人職責不適應項目經(jīng)理負責制負責設計項目全過程管理，對所承擔工程各階段設計進度和總體質量全面負責；2、項目負責人應該對母項中包括的各個子工程的位置、標高、風格、顏色、立面、做法等要求進行統(tǒng)一考慮，并在各個子項開展設計過程中，在技術上實施統(tǒng)一協(xié)調管理；參加并協(xié)助生產(chǎn)經(jīng)營室進行設計合同評審；開展設計之前，根據(jù)設計合同要求，組織各專業(yè)負責人進行設計策劃，確定設計班子及各專業(yè)組成人員、校核人、審核人；組織專業(yè)負責人，對甲方提供的設計資料進行確認；在設計工作正式開展之前，工程主持人應和甲方聯(lián)系，組織各專業(yè)人員進行現(xiàn)場踏勘；負責組織各專業(yè)負責人開展專業(yè)設計工作，及時、準確地按照規(guī)定時間互提設計資料，并負責協(xié)調解決專業(yè)之間的技術矛盾；設計過程中適時召開會議，疏通專業(yè)之間的矛盾，調整作業(yè)計劃，保證工程總體設計進度和設計質量；組織各專業(yè)負責人進行專業(yè)之間圖紙會審；負責辦理工程設計圖紙、資料歸檔手續(xù)；負責組織各專業(yè)實施設計服務工作資料來源：設計院文件第五十八頁，共九十八頁。項目專業(yè)負責人崗位職責組織專業(yè)設計人員實施全過程管理，對專業(yè)各階段設計進度和設計質量負責；在開展設計之前，配合工程主持人進行設計策劃；配合工程主持人對甲方提供的設計資料進行確認；設計工作正式開展之前，與甲方聯(lián)系，組織相關專業(yè)人員進行現(xiàn)場踏勘；組織參加設計人員，開展專業(yè)設計工作，及時準確地按規(guī)定時間互提設計資料，協(xié)調解決專業(yè)之間的技術矛盾；專業(yè)各階段設計成果應當嚴格經(jīng)過三審，并經(jīng)過專業(yè)之間圖紙會審，對專業(yè)之間發(fā)生過的技術往來，提供的互提條件進行雙專業(yè)核對，防止錯、漏、碰、缺；編制各階段設計確認的圖紙、資料；協(xié)助工程主持人辦理工程圖紙、資料歸檔手續(xù)；配合施工、做好設計服務工作。資料來源：設計院文件第五十九頁，共九十八頁。設計人崗位職責在設計項目專業(yè)負責人主持下，承擔具體設計任務，對設計質量和設計進度負責；服從分配，認真安排好個人設計進度計劃，保證設計質量，按時完成所承擔的設計任務；認真貫徹執(zhí)行設計規(guī)范、標準，上級指示和院有關統(tǒng)一技術規(guī)定正確選用設計數(shù)據(jù)，計算公式、計算方法，按制圖規(guī)定和深度要求做好設計計算和制圖工作，要求做到圖面清晰、布置緊湊、尺寸正確、比例適當、無錯無漏；執(zhí)行本專業(yè)設計工序管理和有關技術管理制度，主動與其它專業(yè)人員密切配合。按時按規(guī)定要求向有關專業(yè)提交設計資料或配合資料圖紙，做到設計成品與其他專業(yè)圖紙的協(xié)調一致；對完成的設計成品，要認真進行自校，并按校審意見進行修改和按規(guī)定進行簽署。將設計基礎資料、計算書及有關技術文件資料等及時整理歸檔；參加施工交底、施工配合、竣工驗收、回訪總結等工作，并進行收集質量反饋信息，對所承擔的設計要負責到底。資料來源：設計院文件第六十頁，共九十八頁。校核人崗位職責在設計項目專業(yè)負責人主持下，承擔具體設計任務，對設計質量和設計進度負責；服從分配，認真安排好個人設計進度計劃，保證設計質量，按時完成所承擔的設計任務；認真貫徹執(zhí)行設計規(guī)范、標準，上級指示和院有關統(tǒng)一技術規(guī)定正確選用設計數(shù)據(jù)，計算公式、計算方法，按制圖規(guī)定和深度要求做好設計計算和制圖工作，要求做到圖面清晰、布置緊湊、尺寸正確、比例適當、無錯無漏；執(zhí)行本專業(yè)設計工序管理和有關技術管理制度，主動與其它專業(yè)人員密切配合。按時按規(guī)定要求向有關專業(yè)提交設計資料或配合資料圖紙，做到設計成品與其他專業(yè)圖紙的協(xié)調一致；對完成的設計成品，要認真進行自校，并按校審意見進行修改和按規(guī)定進行簽署。將設計基礎資料、計算書及有關技術文件資料等及時整理歸檔；參加施工交底、施工配合、竣工驗收、回訪總結等工作，并進行收集質量反饋信息，對所承擔的設計要負責到底。資料來源：設計院文件第六十一頁，共九十八頁。審核人崗位職責應參與設計方案、設計原則和主要技術問題的討論研究，對主要技術問題和設計方案的正確合理負主要責任；負責審核設計文件，設計內容是否完整，是否切合實際、技術先進、經(jīng)濟合理、安全適用；審核設計基礎數(shù)據(jù)，主要計算公式、計算方法和計算結果是否正確，是否遵循國家或部頒標準、規(guī)范、規(guī)定和院技術統(tǒng)一措施，選用的標準圖、通用圖是否恰當；幫助設計、校核人員解決設計中遇到的疑難問題，發(fā)現(xiàn)問題予以妥善處理，并正確妥善安置設計人員和校核人員的不同意見，必要時向審定人匯報研究，做到上情下達，下情上報；督促執(zhí)行設計工序管理和有關技術管理的規(guī)章制度，加強中間檢查，保證設計進度和設計質量；對設計成品按有關標準、規(guī)范的要求進行質量審查，并對其工程項目的專業(yè)設計質量打分。資料來源：設計院文件第六十二頁，共九十八頁。審定人崗位職責掌握和研究設計建設單位及其主管部門的各種文件資料和設計要求，指導收集調研和設計創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)，審定與批準各設計階段的設計文件；組織方案競賽，主持方案討論、評議、比選，作出推薦方案和結論意見；組織研討工程設計中的重大技術問題，并提出解決處理辦法；審定人對重大結構設計、主要計算方法、材料選擇和技術要求、設備選擇等進行全面審查，并負主要責任。審核初步設計和施工圖的質量等級，對評審結果擁有否定權；主持設計工作的中間檢查和指導，推廣應用新技術、新材料、新工藝。資料來源：設計院文件第六十三頁，共九十八頁。專業(yè)所室定位于支持職能，可合并為設計部副院長王金麗副院長/總工陳燕明技術室3總師辦5計算所5院長兼書記金朝志生產(chǎn)室5經(jīng)濟室4建筑所34結構所20設電所22專業(yè)所室第六十四頁，共九十八頁。總師辦職責獨立性強負責制訂院技術措施、技術標準。協(xié)助技術副院長、總工、總建執(zhí)行上級主管部門頒發(fā)的各種政策、法規(guī)、規(guī)范、標準及本院制定的各種技術、質量、科研的規(guī)章制度。負責對院級工程項目的方案審定，施工圖審查及各級項目的質量等級評定，對一般工程項目施工圖進行抽審。負責組織解決工程設計中的重大技術問題，對有爭議的問題，提起技委會研究。及時了解國內外新技術發(fā)展信息，決定新技術采用和推廣，提出保證設計質量的技術措施。第六十五頁，共九十八頁?？値熮k審圖倉促，難把質量關沒有很好的發(fā)揮質量把關的作用，這和項目工作進度安排有關。在項目工作安排中，很多項目組把方案審訂和審核當成完成工作任務的緩沖帶，擠占審定和審核的時間，造成了審定工作時間過短，無法保證項目質量的現(xiàn)象。針對工期緊張的局面，審定人員可提前介入審圖，在圖紙未完全完工之前，即進入審圖階段。第六十六頁，共九十八頁。過于分散的輔助部門設置不符合小公司的需要工程咨詢人工智能裝飾設計經(jīng)濟室4建筑所34總師辦5結構所20設電所22技術室3黨辦曬圖組4財務科3人教科2辦公室8計算所5生產(chǎn)室5高層管理第六十七頁，共九十八頁。財務科主要職責分析：僅發(fā)揮了記帳職能財務科僅僅發(fā)揮了記帳職能。缺乏成本核算，尤其是項目成本核算的管理職能。缺乏資金預算、財務預算以及財務分析的管理職能。第六十八頁，共九十八頁。人教科部分職責分散到其他部門，未能發(fā)揮應有的作用職責缺位缺人力資源規(guī)劃職責,未考慮進行人才儲備,未考慮員工職業(yè)生涯規(guī)劃缺組織對員工晉升方面的考核的職責與其他部門職責分不清培訓職責方面,除了人教科,承擔培訓職責的部門還有技術室和總師辦,沒由人教科統(tǒng)一組織進行工資分配職責方面,人教科只負責工資制度的制定及核算,獎金的分配制度由生產(chǎn)經(jīng)營室和辦公室來執(zhí)行勞資核算方面,與財務職責不清,工資表由財務提供,考勤后算工資由各單位直接將考勤結果報財務,由財務來算工資,而沒經(jīng)過人教科第六十九頁，共九十八頁。盡可能合并職能部門將提高項目運作效率項目經(jīng)理…項目經(jīng)理項目運作項目運作…培訓咨詢人工智能裝飾設計經(jīng)濟室4建筑所34總師辦5結構所20設電所22技術室3黨辦曬圖組4財務科3人教科2辦公室8計算所5生產(chǎn)室5高層管理物業(yè)中心第七十頁，共九十八頁。小結：組織結構需要大調整高層和職能部門支持少，太多專業(yè)人員從事管理計劃色彩濃厚，體制和機制難以適應市場生產(chǎn)經(jīng)營室級別與職責不相稱，宜專注于銷售項目組職能結構不適應業(yè)務需要專業(yè)所室應定位于支持職能，可合并為設計部輔助部門應合并以提高效率第七十一頁，共九十八頁。目 錄結論方法與計劃形勢項目組織結構人力資源總結與建議第七十二頁，共九十八頁。XXX人力資源管理面臨挑戰(zhàn)傳統(tǒng)計劃體制下，國有單位單位發(fā)展不考慮人員成本支出，滋養(yǎng)了“大鍋飯”和人浮于事的現(xiàn)象在由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉變的初期，企業(yè)發(fā)展主要依靠市場開拓和資金運用，企業(yè)中人才差異并沒有構成制約企業(yè)發(fā)展的主要決定因素。但是，隨著市場經(jīng)濟的不斷完善，逐漸走向成熟的資本市場為企業(yè)提供了越來越寬松的金融環(huán)境，資金供給得以緩解，人力資源逐漸成為企業(yè)競爭的主要依托，在資本約束不是關鍵因素的情況下，選擇與企業(yè)發(fā)展相適應的高素質員工將對企業(yè)的發(fā)展具有決定性的作用加入WTO后，不斷進入的外資企業(yè)與國內企業(yè)在人才待遇的差距日益突現(xiàn)，市場對人才的爭奪加劇，就業(yè)方式上的多樣性與靈活性加大了企業(yè)骨干人才的流動生產(chǎn)經(jīng)營需要的優(yōu)秀人才非常短缺資料來源：北大縱橫訪談與分析第七十三頁，共九十八頁。招聘基本限于大學畢業(yè)生資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第七十四頁，共九十八頁。招聘流程：XXX沒有人事權院領導招聘決定學校招聘人教科XX集團

？簡歷篩選上級關系審核審批NNYY蓋人事專用章辦理錄用、調檔手續(xù)不錄用不錄用人事部門沒有充分參與對招聘對象范圍、數(shù)量、資質條件的前期調研前期工作資料來源：設計院管理制度招聘渠道難以達到高級專業(yè)人才設計院無人事權第七十五頁，共九十八頁。員工見習流程：沒有淘汰機制職前教育配備指導老師考核員工見習表現(xiàn)人教科各部門員工對見習員工鑒定見習期滿寫見習總結組織考試、答辯主持考試答辯指導老師員工見習期滿收取考核材料合格對考核對象評價Y

N對員工進行見習指導定期向人教科匯報每半年對員工進行見習檢查緩期轉正對見習員工簽署轉正意見入院辦理轉正手續(xù)報XX審批、蓋章資料來源：設計院管理制度報XX只是履行手續(xù)沒有淘汰出口第七十六頁，共九十八頁。解聘流程：XXX沒有人事權院領導匯總、初審調出申請人教科自愿解除勞動合同申請書XX集團職工個人審核審批NNYY蓋人事專用章繼續(xù)聘用繼續(xù)聘用辦理調出、解聘手續(xù)個人調出申請按規(guī)定辭退、限期調離通知資料來源：設計院管理制度及員工訪談記錄解聘的決定權在XX變通的手續(xù)第七十七頁，共九十八頁。骨干人員流失近五年來設計院調出人員中，72%的人年齡在35歲以下，80%的人學歷在大學本科以上，這部分人在設計院經(jīng)過幾年的鍛煉后，積累了較強的業(yè)務能力，并考取了中級甚至高級專業(yè)技術職稱，屬于管理與技術崗位上的中堅力量資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第七十八頁，共九十八頁。XXX目前難以滿足培訓要求營銷技能專業(yè)知識學歷職稱培訓崗位培訓管理技能工作中所需特殊技能其他事實與說明主要是專業(yè)技術職稱培訓和技術交流骨干專業(yè)人員工作量大，混日子的人不值得培訓加強項目運作質量、協(xié)作和管理的總結培訓比較現(xiàn)實專業(yè)能力提升必須適應業(yè)務需要，比如地下車庫的結構設計資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第七十九頁，共九十八頁。考核體系不適應業(yè)務需要考核結果差別不大考核與業(yè)績的關聯(lián)度低干好干壞一個樣！考核對收入的影響不大，誰會在乎考核結果！我表現(xiàn)到底怎么樣，領導希望今后如何改?考核結果沒有通過正式的渠道與職工進行有效的溝通，職工對今后的工作改進沒有目標！指標體系不合理考評流于形式，與利益不掛鉤制度執(zhí)行不力其它考評方式單一資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第八十頁，共九十八頁?？记诿鎸嵧鲐攧帐液藢κ录佟⒉〖偾闆r匯總當月考勤記錄人教科各部門？按照月度考勤計算扣發(fā)工資按照《職工勞動紀律管理獎懲辦法》進行處罰按《考勤打卡制度》對代為打卡進行處罰收集當月打卡記錄資料來源：設計院管理制度應是人教科的工作難以將制度落到實處第八十一頁，共九十八頁。XX考核流程：基本流于形式院領導人教科部門負責人被考核員工填寫考核表評價、簽署意見評價、簽署意見組織中層干部進行背靠背評議主管院領導反饋聽取院里意見填寫考核表分發(fā)考核表匯總、歸檔中層干部考核表匯總、歸檔員工考核表單向溝通，員工不了解考核結果，也不知道該向哪個方向努力資料來源：設計院管理制度沒有將考核結果與員工進行充分溝通第八十二頁，共九十八頁。晉升：應鼓勵專業(yè)能力提升管理崗位有限，無法滿足所有人晉升需要過分追求管理崗位，專業(yè)人員難以專注于技術設計，影響企業(yè)技術實力提升；懂專業(yè)的人不一定懂管理，有可能少了一個優(yōu)秀的技術人才而多了一個管理上的庸才管理職位有限，單靠行政晉升滿足不了發(fā)展需求財務人員專業(yè)技術人員行政人員其他人員

技術崗位由于專業(yè)技術職稱晉升的普遍性和平等性，這種平均的激勵相當于沒有激勵另外由于業(yè)務量的限制以及來自客戶的壓力，院里難以給廣大的技術員工以充分的個人鍛煉與展現(xiàn)機會資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第八十三頁，共九十八頁。建筑、結構、設備和電氣獎金比例約為13:7:3:2項目經(jīng)理3%前期費用4%成本費用3%設計獎金13%建筑專業(yè)34%結構專業(yè)35%設備專業(yè)18%電氣專業(yè)13%建筑（方案、工地）70%結構（工地服務）30%資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第八十四頁，共九十八頁。80-90%的員工認為XXX獎懲不力員工認為激勵措施的有效性員工認為懲罰措施的有效性資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第八十五頁，共九十八頁。薪酬制度存在嚴重的內部不公平原因分析：基本工資執(zhí)行1997年XX標準，導致二線和管理人員不滿干私活的員工仍享受基本工資和福利工作質量和服務態(tài)度差的員工按統(tǒng)一標準領取獎金管理人員和二線人員偏多，導致一線人員不滿意資料來源：北大縱橫問卷調查與訪談分析第八十六頁，共九十八頁。一線員工收入產(chǎn)值比呈下降可能是破壞性的萬元1997199819992000200124%22%32%26%26%資料來源：XXX財務數(shù)據(jù)客戶要求進一步核實數(shù)據(jù)第八十七頁，共九十八頁。小結：配套制度以及職能部門不能為經(jīng)營和生產(chǎn)提供有力支持不適應外部競爭骨干人員流失嚴重，難以引進和留住優(yōu)秀人才培訓難以滿足員工和業(yè)務需要考核基本流于形式管理人員