第七章有效的領(lǐng)導(dǎo)大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課件

領(lǐng)導(dǎo)學(xué)范云峰工作單位：長江師范學(xué)院管理科學(xué)系電話：72377558（辦）E-mail:

QQ:829312384第一頁，共七十四頁。序：領(lǐng)導(dǎo)是科學(xué)？藝術(shù)？ 長久以來，領(lǐng)導(dǎo)一直、也許永遠(yuǎn)是人類事務(wù)中的一個重要因素。近來，企業(yè)環(huán)境發(fā)生了根本性的改變：競爭日益加劇、機(jī)構(gòu)越來越復(fù)雜，管理工作中對領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的需求不斷增長。相應(yīng)于實踐工作的需要，理論界也對此進(jìn)行了深入的研究。第二頁，共七十四頁。

本門課程的教學(xué)中，我們著重于把西方有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)方面的先進(jìn)的研究成果介紹給大家。在浩如煙海的領(lǐng)導(dǎo)理論中，我們僅僅是摘取了幾顆發(fā)亮的珍珠而已。

第三頁，共七十四頁。第一章導(dǎo)論第二章領(lǐng)導(dǎo)與管理；第三章領(lǐng)導(dǎo)的過程；第四章領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和要求；第五章領(lǐng)導(dǎo)者的自我塑造；第六章領(lǐng)導(dǎo)者的本質(zhì)；第七章成功的領(lǐng)導(dǎo)方法；目錄第四頁，共七十四頁。第七章

有效的領(lǐng)導(dǎo)

第五頁，共七十四頁。第一節(jié)

賞識下屬及其多樣性

為了長期的成功，我們需要在企業(yè)中吸引并留住最優(yōu)秀的人才，要做到這一點，就必須創(chuàng)造一個使每個人都能貢獻(xiàn)自己最大力量的公司，每個人不論其差別如何都受到同等重視的公司——安德烈亞·津茨奧托·比切第六頁，共七十四頁。真正的領(lǐng)導(dǎo)者必須深刻了解其下屬的痛苦與挫折，歡樂與奮斗，目標(biāo)和抱負(fù)。通過仔細(xì)傾聽和敏銳體察別人的需要，我們就能認(rèn)識到他們的需要并提供滿足其需要的手段。然而，只有當(dāng)人們信任我們的能力，并相信我們會考慮他們的最大利益時，他們才會聽從我們的忠告和建議。理解并賞識下屬的需要和價值觀，從而建立起信譽，這在當(dāng)前復(fù)雜的工作環(huán)境中變得更為困難了。企業(yè)必須變得更加全球化，必須雇傭更多不同性質(zhì)的勞動力，必須對顧客更廣泛的要求作出反應(yīng)，而且必須面對更為關(guān)切的股東。企業(yè)還要同少數(shù)供應(yīng)商發(fā)展更為密切的關(guān)系，更多地關(guān)注其所在的共同體的需要。第七頁，共七十四頁。不論是在董事辦公室還是生產(chǎn)一線，領(lǐng)導(dǎo)者都處于巨大關(guān)系網(wǎng)的核心。當(dāng)今，各種關(guān)系日益多樣化而不是趨同化。領(lǐng)導(dǎo)者必須充分了解其下屬的觀點和態(tài)度。這些下屬可能同領(lǐng)導(dǎo)者想象的完全不同。第八頁，共七十四頁。通過多樣化來增進(jìn)績效

我們現(xiàn)在生活在一個多極世界中，這是一個逐漸地更為民主的世界。為了在一個多極世界中獲得成功，發(fā)揮各種角色作用，處于各種水平和行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者都必須學(xué)會賞識多樣性。

第九頁，共七十四頁。多樣性并不是威脅，實際上它是一筆資產(chǎn)。多樣性之所以好，并不僅僅因為它包含著寬容和共鳴的廣度，而且因為它將幫助我們進(jìn)行創(chuàng)造和革新。通過強(qiáng)迫自己觀察到更大范圍的可能性，我們將作出更好的決策，產(chǎn)生更準(zhǔn)確的結(jié)果，我們還會變得更有適應(yīng)性和彈性。在一個迅速變化的世界中，重視多樣性的組織就具備更大的能力去適應(yīng)和更新自己。然而，多樣性確實使領(lǐng)導(dǎo)工作更為復(fù)雜。新的挑戰(zhàn)和選擇的到來，伴隨著更多的資源、潛力和能量。這要求更多地體察下情，需要更多的同情和理解，它是一種能夠認(rèn)識價值和利益抗?fàn)幱袝r是合理的和重要的的能力。今天，多元的文化世界要求承認(rèn)和了解差異。忽視真實的和相關(guān)的差別，會挫傷個人及其生產(chǎn)力。第十頁，共七十四頁。 因此，我們必須充分賞識他人，以使相互關(guān)系正常運轉(zhuǎn)、不脫出轉(zhuǎn)道。對于相互的觀念、憂慮和價值觀理解得越多，我們共同工作的能力就越大。第十一頁，共七十四頁。用傾聽來表示賞識

從根本上來看，領(lǐng)導(dǎo)者向他人表示尊重和認(rèn)可的最佳方式，就是注意傾聽和學(xué)習(xí)。而且，“問題的關(guān)鍵并不在于交流的內(nèi)容，而在于被接納和傾聽的體驗。它不僅肯定了一個人觀察世界的方法的合理性，而且使人開始放松某種防衛(wèi)。因為肯定的體驗增強(qiáng)了一個人肯定他人的能力?！彼?，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們一定不能僅只表達(dá)我們自己的人生觀。我們一定要傾聽他人的見解，我們必須向他們學(xué)習(xí)。第十二頁，共七十四頁。 傾聽不是遠(yuǎn)距離能夠達(dá)到的，不可能通過讀報告或聽某些二手材料達(dá)到。我們的下屬想知道我們是誰、我們的想法以及我們是否真正在關(guān)心他們；他們想從我們身上看到生活的色彩。所以如果我們想要傳達(dá)信息，就得去接近他人。由于我們的大多數(shù)下屬無法走近我們，所以我們必須主動走向他們。

第十三頁，共七十四頁。開始理解

要賞識每一個人的獨特之處，我們就需要承認(rèn)，我們對那個人知道和了解甚少。令人啼笑皆非的是，我們知道得越少，就越可能對自己知道得有多少估計不足，只有在事后我們才認(rèn)識到，當(dāng)時我們并不知道自己的無知。

第十四頁，共七十四頁。 試著設(shè)想他人的處境，假設(shè)他（她）的角色能幫助我們了解一個不同的觀點。數(shù)字設(shè)備公司的創(chuàng)立者肯·奧爾森，曾帶領(lǐng)該公司的管理人員去裝運計算機(jī)的碼頭。他給每位管理人員一把撬棍，讓他們拆開裝計算機(jī)的板箱，并把它再裝起來。重復(fù)顧客在接收一臺DEC計算機(jī)時的體驗帶來了很多經(jīng)驗教訓(xùn)，有助于拓寬管理人員的視角。懂得顧客的感受同我們的感受可能是非常不同的，這對我們以批判的方式了解顧客對產(chǎn)品的感受是很重要的一步。

第十五頁，共七十四頁。重新學(xué)習(xí)

采取學(xué)習(xí)的態(tài)度，我們就是在賞識他人。偉大的領(lǐng)導(dǎo)者也是偉大的學(xué)習(xí)者，他們對于人們能夠給企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)，采取開明的態(tài)度。這有利于他們同來自各種背景的人們一起工作。領(lǐng)導(dǎo)者保持開明和賞識別人的另一個方法，是把自尊建立在如何善于學(xué)習(xí)上，而不是建立在自己已經(jīng)知道了些什么上。

第十六頁，共七十四頁。賞識多樣性的一個挑戰(zhàn)是，人們傾向于重視自己的貢獻(xiàn)甚于他人，這已經(jīng)被心理學(xué)所做的一系列調(diào)查研究所闡明。研究指出，有權(quán)力的人傾向于把工作單位的成績，更多地歸功于自己的工作而不是歸功于他所管理的那些“更少權(quán)力的”人們的努力。這種傾向產(chǎn)生的結(jié)果就是，別人的貢獻(xiàn)常常被忽略，而自己的作用被過分強(qiáng)調(diào)。這會阻礙我們?nèi)で蟛煌囊庖?，除非我們能夠認(rèn)識到，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們是多么依賴于其他的人。第十七頁，共七十四頁。征求反饋 領(lǐng)導(dǎo)者通過從其成員那里尋求反饋，表現(xiàn)出他們對不同觀點的賞識。領(lǐng)導(dǎo)者通過公開意圖（對于充分賞識多樣性是必要的），鼓勵人們提供更多的信息。征求反饋與表示賞識別人是相互補充的方面。我們信任他們，他們也信任我們。我們傾聽他們的意見，他們就更可能傾聽我們的意見。 被證明有用的三種反饋機(jī)制是：全方位績效評價、越級會議和遞增績效評價。

第十八頁，共七十四頁。推動建設(shè)性爭論

賞識多樣性需要投入時間和努力。這種投入是會得到回報的，組織是受益者。當(dāng)團(tuán)隊成員積極提出各種各樣的建議時，這個團(tuán)隊就變得更有活力，成員們更可能把自己看作是整體的一部分，同時他們的滿足更少在于是否同意他們的建議這一結(jié)果上。

第十九頁，共七十四頁。 有效的領(lǐng)導(dǎo)者之所以鼓勵不同意見，恰恰因為它確實使假設(shè)和建議得到了澄清。領(lǐng)導(dǎo)學(xué)者本尼斯觀察到，“不時地被告知自己是錯誤的，其結(jié)果是，無論瞬間會產(chǎn)怎樣不舒服的感受，這種不舒服都會被由于下屬的沖撞而增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)者作出正確的決策的能力這一事實遠(yuǎn)遠(yuǎn)地抵銷。領(lǐng)導(dǎo)者通過積極激起不同意見和使分歧的表述合法化，獲得了一系列見解?！钡诙摚财呤捻摗５诙?jié)

提高下屬的能力如果公司人員的素質(zhì)沒有提高，你們的公司如何成長？——約翰·比克曼斯第二十一頁，共七十四頁。 領(lǐng)導(dǎo)者的基本任務(wù)，是不斷地提高其下屬把共同的價值標(biāo)準(zhǔn)付諸實踐的能力。下屬不能夠做他們不知道如何去做的事情。領(lǐng)導(dǎo)者要增強(qiáng)下屬的能力和自信。這會提高團(tuán)隊、部門或組織履行并實現(xiàn)其諾言的能力，從而建立起領(lǐng)導(dǎo)者的信譽。當(dāng)整個單位更具有能力，職員更有效率時，領(lǐng)導(dǎo)者的聲望也就會上升。領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)識到，只有對他們的下屬進(jìn)行這種投資，他們的資產(chǎn)基礎(chǔ)才能擴(kuò)張。第二十二頁，共七十四頁。 領(lǐng)導(dǎo)者必須提高組織中人們按共同價值標(biāo)準(zhǔn)行事的能力。為了提高這種能力，領(lǐng)導(dǎo)者必須擴(kuò)大或?qū)崿F(xiàn)他們所領(lǐng)導(dǎo)的人和組織的潛在能力；他們必須把組織及下屬帶入一個更完善或更好的狀態(tài)。領(lǐng)導(dǎo)者必須確保個人存在著受教育的機(jī)會，以便能增加其知識和技術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)者必須提供資源和其他組織上的支持，使其下屬能夠?qū)⑵淠芰ν度胗幸娴挠猛尽Ｔ趶?fù)雜的組織里，這一任務(wù)意味著對工作進(jìn)行超越傳統(tǒng)的定義和分類，意味著增加每個人的工作范圍，尤其是那些位于一線的人員。領(lǐng)導(dǎo)者通過承諾使每個人都成為領(lǐng)導(dǎo)者。

第二十三頁，共七十四頁。使每個人都成為領(lǐng)導(dǎo)者

在有效的團(tuán)隊里，個體貢獻(xiàn)者的行為實際上等同于領(lǐng)導(dǎo)者的行為。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)條例清單上的個體貢獻(xiàn)者的得分顯示，表現(xiàn)突出的工作協(xié)助組個體成員，要比對等的、表現(xiàn)較差的工作協(xié)作組個體成員具有更多的領(lǐng)導(dǎo)才能。自我領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的績效超過那些被嚴(yán)格管理的團(tuán)隊。自我領(lǐng)導(dǎo)的小組比自我管理的小組更具有效率。第二十四頁，共七十四頁。有效的領(lǐng)導(dǎo)者使他們的下屬變成領(lǐng)導(dǎo)者。這就是領(lǐng)導(dǎo)者使他們的組織完成不平凡的事情的精髓所在：敦促人們自己去做。在這種情況下，并不是領(lǐng)導(dǎo)者親自去做一些事，或者甚至告訴其他人做些什么，而是每個人為了一個共同的目標(biāo)想要一起工作，這個目標(biāo)與共同的價值標(biāo)準(zhǔn)保持一致。組織的有效性依賴于領(lǐng)導(dǎo)才能的分享和分配，而不是領(lǐng)導(dǎo)才能的貯藏。第二十五頁，共七十四頁。授權(quán)是一個重要的概念，但也是一個常常引起誤解的概念；授權(quán)引起的問題是，它暗示這件事是領(lǐng)導(dǎo)者魔術(shù)般地給予或者替其他人做的。但是，人們早已具有巨大的能力。問題不在于將能力給予人們，而在于使人們能自由地使用他們已經(jīng)具有的能力和技術(shù)。關(guān)鍵在于要擴(kuò)展他們施展自己能力的機(jī)會，使之服務(wù)于一個共同而富有意義的目標(biāo)。常常被稱為授權(quán)的東西，實際上只是在去掉束縛人們的鎖鏈，給人們以自由。正是從這種意義上來說，領(lǐng)導(dǎo)者就是解放者。

第二十六頁，共七十四頁。建立能力：教育、教育、再教育

領(lǐng)導(dǎo)者會在提高人的技能和能力上進(jìn)行投資。在多倫多對MICA管理資源公司高級管理人員的調(diào)查表明，培訓(xùn)費用投入高于平均水平的組織，其雇員有更高的參與和承諾水平，對顧客的服務(wù)水平更高，對公司戰(zhàn)略和價值標(biāo)準(zhǔn)的理解與協(xié)調(diào)一致也更好。這一項研究表明，對培訓(xùn)和開發(fā)的投入是一項獲利性投資。當(dāng)今，在獲勝公司的日程表上，培訓(xùn)占據(jù)首要位置。但這不只是任意哪一種培訓(xùn)。這些公司強(qiáng)調(diào)與他們的戰(zhàn)略首創(chuàng)性相聯(lián)系的培訓(xùn)，包括有關(guān)質(zhì)量、服務(wù)、合伙經(jīng)營、團(tuán)隊、多樣化的培訓(xùn)或者其他價值標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)。

第二十七頁，共七十四頁。提供選擇，鼓勵所有權(quán)

選擇使承諾得以建立。選擇使所有權(quán)成為必要?？偨?jīng)理來克·斯塔克解釋了所有權(quán)對Springfield改制公司中他的下屬意味著什么。他說：“我們有這樣一個公司，公司人員不僅僅是所有者，而且他們也像所有者而不是雇員那樣去思考和行動。這是一個重要的區(qū)別。讓人們像所有者一樣去思維和行動，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過給予他們股票……所有者，真正的所有者，不必告訴他去做什么——他們會為自己籌劃這件事。他們擁有作決策所必要的所有知識、理解力和信息，而且他們有迅速行動的動機(jī)和愿望。所有權(quán)不是一組法律權(quán)利，它是一種心態(tài)?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者通過使某些人對其所做的事有所選擇而創(chuàng)造了真正的所有者，尤其是在如何實現(xiàn)共享價值標(biāo)準(zhǔn)方面更是如此。

第二十八頁，共七十四頁。向人們提供選擇——自由決策和行動自由——解放了他們內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)意識，并且產(chǎn)生了很大的生產(chǎn)率。沒有決策自由和行動自由，沒有選擇權(quán)，人們就不能去領(lǐng)導(dǎo)，就不能發(fā)揮作用。第二十九頁，共七十四頁。激發(fā)自信

就其本質(zhì)而言，解放下屬內(nèi)在的領(lǐng)導(dǎo)意識，與其說是管理實踐或技術(shù)，不如說是一個心理過程，這一過程關(guān)系到個人作自我決定的內(nèi)在需要。我們每個人都有影響他人和生活事務(wù)的內(nèi)在需要，以便在我們的生活中體驗?zāi)撤N命令和穩(wěn)定的感覺。能夠恰當(dāng)?shù)靥幚砦覀兯鎸Φ氖虑?、形勢和人事的感覺，使我們處于一種施加領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的地位。當(dāng)人們感覺到他們自己不能控制面臨的形勢，或缺乏完成某一任務(wù)必須的能力、智慧或權(quán)力時，他們就會感到?jīng)]有力量。第三十頁，共七十四頁。領(lǐng)導(dǎo)者的工作，能支持人們的自我效能，培養(yǎng)更大的自信。領(lǐng)導(dǎo)者必須采取行動并創(chuàng)造條件以加強(qiáng)其下屬的自尊和內(nèi)部效率意識。從這一過程可以使“我的領(lǐng)導(dǎo)信任我，因此我也應(yīng)該相信自己”這種感覺得到加強(qiáng)。通過傳達(dá)下屬能夠成功的信念，領(lǐng)導(dǎo)者幫助人們擴(kuò)展他們自己，并使他們孜孜不倦地努力。盡管這一努力可能始于鼓勵、支持和贊揚的詞句，但是增強(qiáng)人們的自信最有效的方法，是通過實際經(jīng)驗去獲得。那就是，給他們提供表現(xiàn)出色的機(jī)會。最初成功的經(jīng)驗，伴隨著一個時期內(nèi)一系列小的成功，為提高人們的個人效率意識奠定了最初的基礎(chǔ)。對領(lǐng)導(dǎo)者的挑戰(zhàn)，在于為小的勝利創(chuàng)造條件，并以這樣一種方式來構(gòu)建任務(wù)：使這些任務(wù)可以分解成為易于處理的部分，使人們伴隨每一次成功建立起對能力的感受。

第三十一頁，共七十四頁。建立學(xué)習(xí)的氛圍

提高能力要求領(lǐng)導(dǎo)者提供一個有益于學(xué)習(xí)的氛圍。人們能夠?qū)W習(xí)的一個基本要求——能夠改變并開發(fā)新的技能——就是，要有一個使他們感到安全的環(huán)境。他們必須信任這一制度和所涉及的人員。對于任何成功地進(jìn)行組織轉(zhuǎn)變的努力而言，一個帶有信任和公開性質(zhì)的學(xué)習(xí)氛圍，是重要的先兆。伴隨信任和公開性而來的，是傳遞有關(guān)情感和有關(guān)問題的更大愿望。第三十二頁，共七十四頁。 由于每個人都傾聽別人的意見，因而就能夠獲得更多的信息。人們會發(fā)現(xiàn)，從事合作行為有著更多的共同基礎(chǔ)和理由。這樣，他們保護(hù)自己或社會現(xiàn)狀的惰性就較小，并能夠準(zhǔn)備迎接領(lǐng)導(dǎo)才能上的挑戰(zhàn)。 學(xué)習(xí)也伴隨著犯錯誤。在任何新的努力中，都存在一條學(xué)習(xí)曲線?？冃€通常在上升之前是下降的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們要使人們從錯誤中學(xué)習(xí)變得輕松。我們必須把重點放在使學(xué)習(xí)效用最大化上；而對經(jīng)理人員而言，他們常常過于關(guān)心使錯誤最小化。第三十三頁，共七十四頁。 領(lǐng)導(dǎo)者是偉大的學(xué)習(xí)者，他們把錯誤看作是學(xué)習(xí)的機(jī)會，而不是世界的終結(jié)。這一態(tài)度不僅僅對他們自己來說是真切的，而且對其下屬來說也是如此。事實上，由于他們懂得，錯誤是學(xué)習(xí)過程中一個必不可少的部分，所以，領(lǐng)導(dǎo)者通過幫助其下屬打破舊的思維模式，來提高他們的能力。領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵其下屬對慣例質(zhì)疑，對前提提出疑問。

第三十四頁，共七十四頁。促進(jìn)交流和反饋 在開發(fā)人們的能力方面，共享信息是一個關(guān)鍵的決定因素。領(lǐng)導(dǎo)者懂得，除非他們同其下屬交談和共享信息，否則沒有人會很熱心于正在進(jìn)行的事；除非人們看到和體驗到他們所做的事情的效果，否則他們不會關(guān)心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者做到分享信息而不是守住信息時，人們就會感到被包括在內(nèi)和被尊重。一個更大的雙道信息流量就得以建立。信息共享也讓每個人知道隱藏在決策之后的原因，以及他們同共享價值標(biāo)準(zhǔn)和共同目標(biāo)相聯(lián)系的方式。當(dāng)人們具有相同的信息并懂得他們是共同體的一部分，有著共同的價值標(biāo)準(zhǔn)和共享利益時，結(jié)果就會很順利。

第三十五頁，共七十四頁。培養(yǎng)共同的責(zé)任

當(dāng)每個人都是領(lǐng)導(dǎo)者的時候，每個人就都有責(zé)任引導(dǎo)組織走向未來，每個人也都有責(zé)任使人們同價值標(biāo)準(zhǔn)保持一致。事實上，自由的關(guān)鍵在于人們主動地去做事。當(dāng)我們使下屬中的領(lǐng)導(dǎo)者得到解放時，人們將正確地確定問題，而不僅僅是進(jìn)行責(zé)備。當(dāng)需要做某些事時，每個人都將感到有責(zé)任去做，而不是等待著被告訴或被請求去做。

第三十六頁，共七十四頁。第三節(jié)

服務(wù)于目標(biāo)

你不能既想追逐私利又想當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)人。當(dāng)你覺得自己無須服從組織的各項準(zhǔn)則時，你就不再是一個真正的領(lǐng)導(dǎo)人。真正的領(lǐng)導(dǎo)人為調(diào)動起每個人的積極性，一定會身體力行集體的各項行為準(zhǔn)則?！x里爾·布里托第三十七頁，共七十四頁。 領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)就是為目標(biāo)而服務(wù)，因此他們這些人才能夠各自做好本職工作，為公司的選民——即顧客們努力服務(wù)。 領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)于目標(biāo)，也服務(wù)于使自己得以領(lǐng)導(dǎo)的人們。他們將組織的指導(dǎo)原則置于其他一切的首位。對于已獲得一致通過的事情，他們總是首當(dāng)其沖地去做。在為目標(biāo)服務(wù)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)以行動表明自己并非出于私利，而是出于對組織、部門、小組及其成員們利益的關(guān)心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)選擇了對組織小組的未來承擔(dān)起責(zé)任時，許多人未必在頭腦中想著自己是在為他人服務(wù)，在他們看來，為別人服務(wù)是領(lǐng)導(dǎo)最光榮和最有收獲的使命。

第三十八頁，共七十四頁。我們觀察到，那些最為信奉服務(wù)觀的人，那些擔(dān)當(dāng)公仆式領(lǐng)導(dǎo)角色的人，同時也都是些成功的領(lǐng)導(dǎo)者。正是為他人服務(wù)的這種信念，使得這些人得以領(lǐng)導(dǎo)，其他人得以心甘情愿地服從。領(lǐng)導(dǎo)者就是那些為目標(biāo)服務(wù)且愿意按自己的信念行動的人。第三十九頁，共七十四頁。身先士卒

領(lǐng)導(dǎo)者之所以身先士卒，是因為這樣表明了自己對理想、方案和服務(wù)的一種堅定信念。身先士卒為領(lǐng)導(dǎo)者的盡職盡責(zé)提供了確鑿的證據(jù)，它表明領(lǐng)導(dǎo)者愿意親身實踐，愿意從新方法的試行中吸取免不了的教訓(xùn)。此外，通過身先士卒，領(lǐng)導(dǎo)者還可滿足下屬不斷探索未知領(lǐng)域的渴望；其下屬也可以從他們的領(lǐng)導(dǎo)人那兒學(xué)到各種經(jīng)驗，當(dāng)知道自己并非是孤軍奮戰(zhàn)時，下屬們會感到更加滿意。

第四十頁，共七十四頁。 領(lǐng)導(dǎo)者自己的行為是表明組織中哪些行為可為，哪些行為不可為的唯一重要因素。領(lǐng)導(dǎo)者的舉止是我們用來決定或校正自身舉止及選擇的范本，這一點效果明顯。如果領(lǐng)導(dǎo)者的行為舉止不當(dāng)，就會和集體的行為準(zhǔn)則發(fā)生矛盾。因此，要想表明集體行為準(zhǔn)則對組織正常運轉(zhuǎn)所具有的意義，領(lǐng)導(dǎo)者就必須以明顯的方式（對下屬而言）堅定不移地捍衛(wèi)它們。 通過身先士卒，以身作則，并在重要事情上傾注大量時間和精力，領(lǐng)導(dǎo)者便成為人們仿效的榜樣。第四十一頁，共七十四頁。和下屬保持聯(lián)系

為了保持接觸，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)讓下屬們更容易看見自己。取得——并且保持——聯(lián)系不僅僅指在正常時間內(nèi)，它還指在危急時刻和動蕩時刻，這意味著必要時要情愿坐“電椅”。比如，在80年代中期，美國電報電話公司的一個副總裁肯·伯塔西尼就被委以重任，去解雇八千名職員。在此公司的歷史上，這是規(guī)模最大的一次裁員，他是怎么做的呢？第四十二頁，共七十四頁。 伯塔西尼將職工分成一些較大的組，并分別召集這些組，親自向他們講述公司裁員的理由。他扼要介紹了哪種情況下的職員最有可能被解雇，被解雇者將得到的待遇以及留下來的人會怎么樣，當(dāng)他精疲力竭地講完其中的一條時，一個男人在臺上向他走過來，這個在公司呆了二十年的老職工知道自己的飯碗正處于危險之中，眼淚順著他的臉頰淌了下來。但當(dāng)他走到了伯塔西尼的身邊時，他說道：“謝謝你把我當(dāng)一個成熟的人看待?！憋@然，解雇職員這本是很難的事，但伯塔西尼的信譽和愿意同下屬打照面的態(tài)度使得結(jié)果不一樣了。

第四十三頁，共七十四頁。 擁有一個令人難忘的傾聽技巧是領(lǐng)導(dǎo)者的共同特點。愿意仔細(xì)地傾聽下屬，在必要時還愿意傾聽壞消息，這一點使領(lǐng)導(dǎo)者不致于聽不到別人的批評意見，當(dāng)他們超越部門界線和等級界線而從好幾條渠道獲取信息時，他們也就能了解正在發(fā)生的情況了。為了能更好地提供服務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者必須同自己服務(wù)的對象保持好聯(lián)系，學(xué)會傾聽他們、尊重他們。第四十四頁，共七十四頁。在學(xué)習(xí)時刻進(jìn)行教育

當(dāng)重大事件中需要共享價值時，我們常常得學(xué)習(xí)如何把共享價值付諸于實踐。此時，領(lǐng)導(dǎo)者對此事的介入和決定的作出，都必須以原則為基礎(chǔ)。最惹眼的事往往就是某個重要原則受到嚴(yán)重挑戰(zhàn)，或者個人行動同已有的價值觀不一致。我們把這些情形稱為學(xué)習(xí)時刻。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者堅決捍衛(wèi)我們的信念時，他們會讓其他人知道，他們愿意冒著丟掉飯碗和個人安全的危險來捍衛(wèi)共享準(zhǔn)則。

第四十五頁，共七十四頁。案例：維護(hù)信念

作為Westinghouse蒸汽渦輪機(jī)公司的副總裁，吉恩·凱特比利正面臨著勞資關(guān)系極端緊張的不利處境。同時，蒸汽渦輪機(jī)公司的盈利狀況也不太好。成本必須降低而生產(chǎn)效率必須提高。顯然，提高效率的潛力主要在車間里，但勞工和管理層之間的矛盾使他們不大可能達(dá)成生產(chǎn)協(xié)議。 凱特比利下定了決心，他需要打破這種僵局。他決定以誠懇、尊重、開誠布公的態(tài)度對待管理層和工會，以轉(zhuǎn)變雙方的態(tài)度。凱特比利沒有去找工會副主席，他決定親自向全體員工作一個關(guān)于公司經(jīng)營現(xiàn)狀的報告。很久以來，公司都不曾有人這樣做過。第四十六頁，共七十四頁。 其他高層管理人員懷疑此舉是否有必要，讓別的什么人去作這一報告不是更省事，或許還更有效率嗎？凱特比利的決心沒有因此而動搖。他設(shè)計的報告靈活性強(qiáng)，形式簡潔，內(nèi)容全面，條理清晰，后面還附有各種基本問題。為了讓每一個職工都能理解這份報告，他不得不把職工以幾百人為一單位分組，然后一次次地向各組聽眾重復(fù)報告。 報告起初遭到失敗。凱特比利想讓人們了解公司業(yè)務(wù)正陷入真正的困境，職工要想保住飯碗，就得同管理層建立一種新型的關(guān)系。但職工們對此卻認(rèn)為是管理層又想對他們?；ㄕ?。在放幻燈片的過程中，他們自始至終都毫不留情地詰難凱特比利，而在提問和回答的過程中，他們又大聲咒罵，并進(jìn)行威脅恐嚇。

第四十七頁，共七十四頁。 凱特比利堅持不懈，他作完了所有的報告。雖然還不清楚人們是否理解并相信了他講的東西，但還是發(fā)生了一些引人注目的變化。例如，當(dāng)凱特比利到下面視察生產(chǎn)第一線（這種行為對他的前任們來說，只是領(lǐng)著客戶參觀工廠時才有可能）時，人們開始對他點頭打招呼，表示認(rèn)識他——較之以前在他經(jīng)過時人們往地上吐唾沫來說，這無疑是一大進(jìn)步。 只要凱特比利認(rèn)出一個詰難過自己的人，他就會走過去說些此類的話：“上個星期你的確讓我很難堪?！倍鴮Ψ骄屯@樣答道：“噢，那是你罪有應(yīng)得！”這種交流最后必然使大家能夠簡要而又開誠布公地進(jìn)行對話。顯然，人們在聆聽。

第四十八頁，共七十四頁。 這樣，突然就有一天，凱特比利在人們心中變成了“一個有血有肉的人，他的觀點也有了一定的價值，”他值得信賴，并不是“一個普普通通、毫無用處的管理人員”。和凱特比利一樣，領(lǐng)導(dǎo)在服務(wù)于組織的目標(biāo)和原則時，常常要作出犧牲，遭受嘲笑，還得忍受他人言語上的辱罵，因為他們堅信自己所捍衛(wèi)的東西。事實上，也正是這種信念支撐著他們渡過一個又一個難關(guān)。

第四十九頁，共七十四頁。處理好言行不一的事

如果發(fā)生了某些言行不一的事，我們就應(yīng)該把關(guān)注的焦點放在言和行之間的差距上。史蒂夫·特里托回憶了一段往事，向我們描述自己是如何處理一起公司的承諾與實際不相一致的事件的。

第五十頁，共七十四頁。 在我剛被聘用不久……我們新辟了一條運輸線，想以此扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)困難的狀況，并使公司經(jīng)營再獲發(fā)展。產(chǎn)品倉促起運了，但還是已晚于計劃，而且在不為人知的情況下隨船裝有很多臭蟲。我們冒了很多險，連各個角落都不曾檢查一下。結(jié)果，糟糕的事就發(fā)生了。一大堆價值高昂的貨物在運抵后已變得毫無價值。在頭幾十天里，我們有一半的貨物遭到退回，客戶對我們已是十二分的憤怒了。第五十一頁，共七十四頁。

此事發(fā)生幾個月后，我們按計劃安排了一次客戶會議。我對公司的經(jīng)營人員說我想同這些客戶談?wù)?，營銷主管和市場主管很現(xiàn)實，求我不要作有關(guān)此次貨運情況的報告，他們說：“史蒂夫，這些人不是機(jī)器人，而是活生生的零售商人，他們脾氣暴燥，很不好惹……他們會出來殺了你，讓我們來處理此事吧。我們了解他們，我們以前也處理過類似的事。我們知道大家可以彼此沖著對方大聲咆哮一通后再出去一起喝啤酒。但是你不要摻乎進(jìn)來，這純粹是自殺行為。 但特里托堅持了自己的主張。他對此現(xiàn)在這樣解釋道：

第五十二頁，共七十四頁。我走進(jìn)客戶所在的會議室，你可以感受得到里面的緊張氣氛。我的意思是，用把小刀你就可以輕易割斷那根繃得緊緊的弦。的確，有些客戶是大大地被我們激怒了。進(jìn)去之后，我就向他們報告了事件發(fā)生的整個過程。我承認(rèn)我們忽視了檢查角落這一事實，我們沒有像應(yīng)該做的那樣對每個角落進(jìn)行檢查，我們冒了不該冒的險。我提議將所有的貨物返運回來。我講了事情將會如何安排，以及為此將要費多長時間。我說我們的確把事情給弄糟了，并且我感到很對不起大家。我唯一能告訴大家的就是我們永遠(yuǎn)不會再讓此類事情發(fā)生了。第五十三頁，共七十四頁。也許我們會犯另外一種錯誤，但我們不會再運出一船破爛貨。我總共花了十五分鐘來講明發(fā)生了些什么事，為什么發(fā)生此事，為此我們正努力怎么做，最后我還道了歉。所有的緊張氣氛一下子就消解了。我沒有留下任何東西讓他們來抱怨。我并沒有意識到，以前他們從未在干這種生意的公司主管身上碰到過此類情況。所有這些加在一起便使我獲得了一定的信譽，他們認(rèn)為以后還可以繼續(xù)找我運送貨物。

第五十四頁，共七十四頁。 就是這些客戶，當(dāng)時是如此的憤怒，幾個月后卻實際上給公司發(fā)送了貨款。國內(nèi)市場銷售主管獲得了200萬美元的提前訂單，它們?nèi)冀⒃谟押梦帐值幕A(chǔ)上——沒有文件、沒有合同，沒有寫好的協(xié)議書。但根據(jù)這個主管所說的，如果沒有這些客戶對特里托的信任，他是不會收到這些訂單的。他把特里托在會議上處理問題的方式視為從商的一個根本要素。在直面公司言行不一致的矛盾時，特里托優(yōu)先考慮的是原則問題，而不是玩弄詭計或保住個人形象，他相信，信譽對組織至關(guān)重要，唯一正確的出路是直面并親自處理這些問題。這個事件使特里托及其同事們深受了一次教育。

第五十五頁，共七十四頁。建立制度和結(jié)構(gòu)

領(lǐng)導(dǎo)者不僅通過自己的個人行為，而且也通過制度體系和結(jié)構(gòu)的建設(shè)來捍衛(wèi)自己服務(wù)的目標(biāo)。這種制度和結(jié)構(gòu)也許限于某一小組范圍內(nèi)，也許限于某一部門范圍內(nèi)，也許限于某一工作層面內(nèi)，也許涵蓋到整個公司。但無論是哪種情況，只要整個組織機(jī)制維護(hù)了領(lǐng)導(dǎo)者對共同價值標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)的承諾，那么下屬員工就會認(rèn)真對待領(lǐng)導(dǎo)者的一言一行。

第五十六頁，共七十四頁。第四節(jié)

保持希望

在內(nèi)心深處要真正相信你的基本目標(biāo)。人的存在價值在于開闊他人的生活，在開闊他人生活的同時，你的生活也得到開闊。有了這一點，所有其他的、我們從小就被教導(dǎo)說應(yīng)該努力的各種事情都會水到渠成。——皮特·西格彭

第五十七頁，共七十四頁。 下屬都希望自己的領(lǐng)導(dǎo)能顯示熱情，能真正信任他人，并增強(qiáng)他人意志，能找到成功之路并對未來樂觀向上。下屬都希望領(lǐng)導(dǎo)在困難和挫折面前熱情不減。在今天這個充滿不確定性的時代里，積極、自信、勇于面對生活和事業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者變得相當(dāng)重要。 領(lǐng)導(dǎo)者必須讓人們充滿信心。他們必須努力讓人們相信，只要對生活付出了努力，明天就會有更多的希望。而信任來自于領(lǐng)導(dǎo)人和下屬之間的親密的、支持性的關(guān)系，這種關(guān)系以雙方能同舟共濟(jì)為基礎(chǔ)。第五十八頁，共七十四頁。 大多數(shù)專家預(yù)計，這種經(jīng)濟(jì)、社會和政治的劇烈動蕩還會延續(xù)很多年，甚至可能延續(xù)一代人。在經(jīng)濟(jì)和社會的前景被預(yù)測得如此黯淡的情況下，各個組織都極其需要更多的充滿信心且適應(yīng)力強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者——同時也極其需要充滿信心而且適應(yīng)力強(qiáng)的下屬。唯一能對付我們這個時代越來越多玩世不恭和緊張壓力的靈丹妙藥，便是對人類重建的信心，并對我們可以克服今天和明天的困難懷著強(qiáng)烈的樂觀主義信念?！氨３窒Ｍ笔穷I(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)斗口號。

第五十九頁，共七十四頁。 為了激活人們的希望，領(lǐng)導(dǎo)者會承擔(dān)起對自己和自己下屬生活的責(zé)任，以此顯示他們的信念和自信心。即使所有的事情都變得很糟，或者出現(xiàn)了很嚴(yán)重的挫折，領(lǐng)導(dǎo)者還是會擔(dān)起責(zé)任，重新振作起來。領(lǐng)導(dǎo)者通過描繪對未來的積極想像來使自己和下屬保持希望，他們樂觀向上，并帶動下屬也積極地看待未來。

第六十頁，共七十四頁。戰(zhàn)勝困難：顯示自信的勇氣

領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展的過程中，都會碰到許多挫折。無論如何，都要保持成功的希望。

第六十一頁，共七十四頁。案例：薩姆·沃爾頓

已故的薩姆·沃爾頓是Wal－Mart公司的創(chuàng)辦者，此公司是世界上最大的零售商。沃爾頓第一次涉足零售業(yè)是他在阿肯色州新港經(jīng)營一家小小的BenFranklin專賣店。那時，堅定的信心、勇敢的魄力和靈活的適應(yīng)性，在他身上表現(xiàn)得很明顯。沃爾頓想把這個店經(jīng)營成為本鎮(zhèn)最好的店。這一點他的確做到了。事實上，經(jīng)營是如此成功，以致于房主要把這個店收回，由他自己和他兒子來經(jīng)營。房主知道沃爾頓在這個小鎮(zhèn)無處可去，所以他給沃爾頓施加壓力，拒絕續(xù)簽租約，而且表示要出資買下這個專賣店。沃爾頓在那種情況下別無選擇，只好放棄這個店并搬出此地。

第六十二頁，共七十四頁。 沃爾頓說：“這是我事業(yè)生涯的最低谷……它的確像一場惡夢。我建成了整個地區(qū)最好的百貨店并在這個社區(qū)勤勤懇懇地工作——沒有做錯一件事——而現(xiàn)在，我被人踢出了這個鎮(zhèn)?！钡譅栴D并沒有長期消沉。“這并不僅僅是因為有句老話說，只要你足夠努力，你就能在許多次挫折后成功一次。實際上，我一直把困難當(dāng)作是挑戰(zhàn)，這一次也一樣……我不得不重新振作起來并繼續(xù)走下去，從頭做起，而且只會比這一次做得更好?！彼倪@種態(tài)度——即從挫折中看到積極的一面，視困難為挑戰(zhàn)，勤奮工作，總想干得更好——再加上他對零售業(yè)的天才領(lǐng)悟力，使沃爾頓最終取得了成功。

第六十三頁，共七十四頁。在希望和勞動之間尋求平衡

不論你希望的是什么——不論它是自由、和平、公平、快樂、質(zhì)量、進(jìn)步、清新的空氣、優(yōu)良的工藝還是成功的事業(yè)——你都得為它付出勞動。而且你希望的越多，為了得到你想要的，你所需付出的勞動也就越多。

第六十四頁，共七十四頁。激發(fā)人們積極思考、積極想象

為了使希望永存，領(lǐng)導(dǎo)必須激發(fā)下屬積極地想象將來。除非可以看到自己的成功，否則我們是很難產(chǎn)生走向成功的行動。一次又一次的經(jīng)驗證明，積極的想象可以使整個集體工作效率更高，可以減輕病痛的癥狀，還可以提高人們在學(xué)校里和軍隊里的成績。

第六十五頁，共七十四頁。弘揚樂觀主義

因為期望事情會得到最好的結(jié)果，所以樂觀主義者放眼未來，并會看到種種誘人的可能結(jié)果。而這些能使樂觀主義者顯出勃勃生機(jī)，并促使其采取行動來提高工作表現(xiàn)和改善身體和心理的健康狀況。

第六十六頁，共七十四頁。努力鼓舞他人

就像對待希望一樣，樂觀并不意味著好事情會從天而降，它實際上要人們行動起來，以此開創(chuàng)一個美好的未來。然而，美好的未來并不總是那么輕而易舉地到來。有時，如果不是總是的話，努力和受苦是取得優(yōu)異成績必須付出的代價。對領(lǐng)導(dǎo)者和