第十二章業(yè)績評價

第十二章業(yè)績評價目標(biāo)一業(yè)績評價理論概述目標(biāo)二業(yè)績評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)三業(yè)績評價的新方法思考題第一頁，共二十九頁。目標(biāo)一業(yè)績評價理論概述業(yè)績評價，是指運(yùn)用數(shù)理統(tǒng)計和運(yùn)籌學(xué)的方法，通過建立綜合評價指標(biāo)體系，對照相應(yīng)的評價標(biāo)準(zhǔn)，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進(jìn)行的綜合評判。業(yè)績評價的概念第二頁，共二十九頁。委托—代理理論激勵理論控制理論企業(yè)管理理論業(yè)績評價借鑒的各種理論第三頁，共二十九頁。一、企業(yè)業(yè)績評價理論與方法的演進(jìn)1.觀察性業(yè)績評價階段(19世紀(jì)以前)2.統(tǒng)計性業(yè)績評價階段(19世紀(jì)初至20世紀(jì)初)3.財務(wù)性業(yè)績評價階段(20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代)4.綜合業(yè)績評價階段(20世紀(jì)90年代以后)目標(biāo)二業(yè)績評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)第四頁，共二十九頁。觀察性業(yè)績評價階段(19世紀(jì)以前)企業(yè)業(yè)績評價理論與方法的演進(jìn)統(tǒng)計性業(yè)績評價階段(19世紀(jì)初至20世紀(jì)初)財務(wù)性業(yè)績評價階段(20世紀(jì)初至20世紀(jì)90年代)綜合業(yè)績評價階段(20世紀(jì)90年代以后)第五頁，共二十九頁。二、常用財務(wù)評價指標(biāo)概述(一)收入銷售收入或銷售收入增長率是用來衡量企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的常用指標(biāo)。值得注意的是：企業(yè)并非在任何階段都以利潤最大化為當(dāng)前日標(biāo)，銷售收入的最大化往往是很多企業(yè)一定時期追求的目標(biāo)。銷售收入意味著市場需求和市場份額銷售收入是企業(yè)相關(guān)利益者關(guān)注的焦點銷售收入是實現(xiàn)長期利潤最大化的手段第六頁，共二十九頁。(二)成本成本的管理和控制是企業(yè)管理的核心內(nèi)容，大多數(shù)企業(yè)通過成本的計劃預(yù)算和差異分析來評價和控制成本。第七頁，共二十九頁。(三)凈收益凈收益是一個企業(yè)一定時期的收入減去全部費用的剩余部分。凈收益指標(biāo)的優(yōu)點是：符合一般公認(rèn)會計原則計算，其計算方法具有很好的一致性和一貫性；其可信度比其他業(yè)績指標(biāo)要高；凈收益指標(biāo)可以從公開的財務(wù)報表直接獲取，并且易于為廣大投資者所理解。其局限性為：沒有與投資聯(lián)系；鼓勵會計操縱(折舊等)；導(dǎo)致短期行為；沒有考慮風(fēng)險與收益之間的關(guān)系；忽略了報酬的時間價值。第八頁，共二十九頁。(四)現(xiàn)金流量1．現(xiàn)金流量的含義2．現(xiàn)金流量的優(yōu)點和局限性第九頁，共二十九頁。三、業(yè)績評價計量指標(biāo)選擇(一)財務(wù)性績效衡量指標(biāo)1.凈利與每股盈余總利潤－所得稅=凈利潤(稅后凈利－特別股股利)/發(fā)行在外普通股股數(shù)=每股盈余該指標(biāo)的優(yōu)點:(1)依據(jù)GAAP計算而得,具有客觀性;(2)指標(biāo)計算簡單,便于使用。該指標(biāo)的缺點:(1)未考慮資產(chǎn)貶值因素;(2)忽視無形資產(chǎn)價值;(3)作為向?qū)е笜?biāo),容易使企業(yè)出現(xiàn)行為短期化傾向。第十頁，共二十九頁。2.現(xiàn)金流量該指標(biāo)的優(yōu)點：(1)可以衡量企業(yè)績效,以及評估償債能力及流動性;(2)可幫助企業(yè)了解經(jīng)營\投資及理財活動的動態(tài)層面情況。該指標(biāo)的缺點：僅僅現(xiàn)金流量一個指標(biāo),不能充分揭示企業(yè)經(jīng)營績效的全貌。第十一頁，共二十九頁。3.投資報酬率該指標(biāo)的優(yōu)點：(1)可用以綜合反映企業(yè)運(yùn)用資產(chǎn)的比率;(2)可用于衡量企業(yè)資產(chǎn)管理與經(jīng)營策略是否有效。該指標(biāo)的缺點：(1)計算口徑復(fù)雜,必須前后一致,不易做到,計算結(jié)果容易產(chǎn)生誤解并缺乏前后及橫向的可比性;(2)過分強(qiáng)調(diào)ROI,對管理當(dāng)局的決策將產(chǎn)生負(fù)面影響。第十二頁，共二十九頁。4.資產(chǎn)報酬率與凈資產(chǎn)報酬率資產(chǎn)報酬率=(凈利潤/資產(chǎn)平均總額)×100%5.凈資產(chǎn)報酬率=(凈利潤/凈資產(chǎn)平均總額)×100%該指標(biāo)的優(yōu)點：克服了資產(chǎn)報酬率的不足，反映了企業(yè)自有資金獲取收益的能力，更能體現(xiàn)出企業(yè)管理層的經(jīng)營管理水平。第十三頁，共二十九頁。1.企業(yè)創(chuàng)始階段：收入的增長及經(jīng)營的現(xiàn)金流量2.企業(yè)成長階段：收入增長、獲利率與資產(chǎn)效率3.企業(yè)成熟階段：投資報酬率4.企業(yè)衰退階段：現(xiàn)金流量(二)企業(yè)成長階段與業(yè)績評價指標(biāo)的選擇第十四頁，共二十九頁。1.以成果為重2.追求遠(yuǎn)大的績效3.評估正確的項目4.明確的管理責(zé)任承擔(dān)結(jié)構(gòu)二、業(yè)績評價系統(tǒng)的設(shè)計原則第十五頁，共二十九頁。三、業(yè)績評價體系的實施步驟戰(zhàn)略開發(fā)制定預(yù)算績效檢查激勵性獎懲績效計測第十六頁，共二十九頁。四、業(yè)績評價模式的選擇1．總公司對子公司的管轄方式2．與管轄模式相對應(yīng)的管轄結(jié)構(gòu)3．與管轄方式和管轄結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的業(yè)績評價模式

第十七頁，共二十九頁。目標(biāo)三綜合計分卡（一）綜合計分卡的基本框架（二）綜合計分卡在戰(zhàn)略管理中的用途1．使目標(biāo)和戰(zhàn)略具體化2．促進(jìn)溝通和聯(lián)系3．輔助業(yè)務(wù)規(guī)劃4．增強(qiáng)戰(zhàn)略反饋和學(xué)習(xí)（三）綜合計分卡案例分析——麗美石油公司綜合計分卡的實施第十八頁，共二十九頁。【案例分析】綜合計分卡實施案例如何幫助管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)迅速提升業(yè)績？項目背景某路橋工程總公司始創(chuàng)于1958年，固定資產(chǎn)達(dá)17億元，公司下設(shè)橋梁、路基、路面、建筑工程四個專業(yè)公司，現(xiàn)已成為全國最大的綜合性交通工程施工企業(yè)之一，多次獲國家建設(shè)部工程質(zhì)量最高榮譽(yù)——魯班獎。最近幾年，在國家財政政策的積極驅(qū)動下，公路建設(shè)投資規(guī)模持續(xù)高速增長，該公司藉此取得了快速發(fā)展。但是隨著公司業(yè)務(wù)量的快速增長以及市場環(huán)境的不斷變化，一些深層次的問題漸漸暴露出來：首先，盡管公司在公路與橋梁工程建設(shè)方面積累了豐富的經(jīng)驗并逐步摸索出一套較為成熟的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式，但是企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制相對滯后，嚴(yán)重影響著企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展；其次，由于業(yè)務(wù)發(fā)展很快，人手緊缺，稍有能力的員工都充實到一線項目第十九頁，共二十九頁。上，職能部門形同虛設(shè)，根本就無法履行其應(yīng)擔(dān)負(fù)的職責(zé)；再次，由于職能部門難以發(fā)揮作用，公司領(lǐng)導(dǎo)基本陷入事務(wù)性工作之中，整天在項目之間疲于奔命，真正該做的工作反而沒有時間去做；尤其讓公司總經(jīng)理感到擔(dān)憂的是項目管理漸漸有失控的苗頭，一些如隧道、橋梁和路面這樣本應(yīng)該獲取高利潤的項目，在項目結(jié)算后卻出現(xiàn)虧損。鑒于項目失控的嚴(yán)重性，公司內(nèi)部采取了一系列的措施，包括時下流行的項目經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任制，但都收效甚微，無法真正解決這個問題。公司領(lǐng)導(dǎo)深感困惑：“（公司的）問題到底出在哪里？像我們這樣管理基礎(chǔ)較弱的企業(yè)如何迅速提升業(yè)績？”第二十頁，共二十九頁。解決方案以上這個情形在國內(nèi)施工行業(yè)中是很常見的事情，從“中”字頭的施工企業(yè)到地方性的各路“諸侯”都不同程度地存在著類似的困擾。通常有兩類模式，一類是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”型，正如上面所提到的這家公司所采取的各種舉措，企業(yè)自身常常為了應(yīng)急、救火，通常會采取這類模式；另一類是“整體解決方案”型，常常是咨詢公司提出這樣的解決方案，即認(rèn)為這樣的公司需要全面的改造，通過系統(tǒng)謀劃公司未來發(fā)展戰(zhàn)略，重新設(shè)計內(nèi)部管理運(yùn)營模式，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程梳理與再造，逐步推進(jìn)內(nèi)部信息化建設(shè)，全面提升內(nèi)部管理水平，為企業(yè)未來持續(xù)、快速、健康地發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。第一類解決方案的局限性是明顯的，正如前所述，常常都收效甚微，以致許多施工企業(yè)最后都不約而同地走上了“以包代管”的死胡同里去了，給企業(yè)帶來了更大的風(fēng)險；第二類解決方案從理論上講很好，但實際操作是不可行的，因為對于施工企業(yè)而言本身內(nèi)部管理體制與機(jī)制相對較差，人員整體素質(zhì)較低，加上近幾年業(yè)務(wù)增長快，無暇分身顧及內(nèi)部管理，“整體解決方案”這劑猛藥必定會導(dǎo)致企業(yè)消化不良，無所適從。

第二十一頁，共二十九頁。針對該企業(yè)的實際情況，我們認(rèn)為較好的解決方案是引進(jìn)基于綜合計分卡的企業(yè)績效管理體系，在企業(yè)內(nèi)部分步實施。實踐證明，這樣的解決方案可以令企業(yè)在較短時間內(nèi)取得突破性的財務(wù)成果?；诰C合計分卡的企業(yè)績效管理體系是從企業(yè)經(jīng)營層面考慮如何實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)、監(jiān)控經(jīng)營狀況、隨時分析經(jīng)營中存在的問題并找出解決方案，以確保經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。施工企業(yè)有兩個特點：其一，項目分布區(qū)域很廣，常常是全國分布，甚至承接國際項目。其二，項目額度大，特別是現(xiàn)在項目總承包已成為趨勢，規(guī)模上億、跨幾個年度的項目很常見。對施工企業(yè)而言其面臨的挑戰(zhàn)是如何及時、準(zhǔn)確、全面地獲取企業(yè)內(nèi)各個項目運(yùn)作經(jīng)營業(yè)績方面的信息，以提前控制、預(yù)防風(fēng)險，這一點顯得非常關(guān)鍵了。第二十二頁，共二十九頁。結(jié)合企業(yè)的實際情況和行業(yè)特點，在為該企業(yè)實施基于綜合計分卡的企業(yè)績效管理體系的過程中，我們重點把握了如下幾個方面：（1）明晰工作重點，聚集于較少的幾個關(guān)鍵指標(biāo)，把它們限定成與各級密切相關(guān)的具體目標(biāo)。就施工企業(yè)現(xiàn)有管理水準(zhǔn)和人員素質(zhì)，指標(biāo)過多是不現(xiàn)實的，項目部會不堪負(fù)重。我也見過一些施工企業(yè)寄希望于信息化，但結(jié)果都不甚理想，原因有二：其一，信息化系統(tǒng)需要較好的項目運(yùn)作體系來支撐，并沒有捷徑可尋；其二，很多企業(yè)已經(jīng)設(shè)置了一套指標(biāo)，但跟蹤的指標(biāo)不是過多淹沒了重點，就是沒有抓住真正的要點。其結(jié)果是信息化產(chǎn)生了大量的數(shù)據(jù)，但這些數(shù)據(jù)無法轉(zhuǎn)化為有用的信息。在本項目具體操作過程中，我們采用綜合計分卡方法論中的戰(zhàn)略圖這個工具，來幫助企業(yè)和項目組明晰工作重點，并篩選出關(guān)鍵業(yè)績衡量指標(biāo)體系。然后，又結(jié)合項目管理的WBS，并借用戰(zhàn)略圖和綜合計分卡，建立項目組的績效模型，把項目部的衡量指標(biāo)向下層層分解，落實到項目組內(nèi)的各個具體關(guān)鍵崗位。通過這些方式，我們就相當(dāng)于設(shè)立了報告項目業(yè)績的“氣象觀測站”，并在項目組內(nèi)部層層落實了業(yè)績責(zé)任。

第二十三頁，共二十九頁。（2）注重過程管理，而不是僅僅關(guān)注結(jié)果。根據(jù)美國國防部的研究結(jié)果，當(dāng)項目進(jìn)行20%時失控，則其結(jié)果失控的概率非常大。在中國，許多施工企業(yè)管理項目部的常見招數(shù)是“以包代管”，公司老總常常過多地注重期望得到的結(jié)果，而不會采取定期或不定期的方式對整個公司的項目進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，更不去跟進(jìn)和深究得到他們期望的關(guān)鍵驅(qū)動要素的狀況和發(fā)展趨勢如何。這是區(qū)分成功企業(yè)和一般企業(yè)的重要標(biāo)志。國外施工企業(yè)早期做法有點類似“以包代管”，但它們后來開始醒悟過來了，更加注重項目的過程管理，采用更加精細(xì)化的掙得值管理法不斷跟進(jìn)和評估項目的進(jìn)展。在本案例中，我們?yōu)樵撈髽I(yè)建立了系統(tǒng)的項目監(jiān)控體系、制度和模板，制度中明確規(guī)定了誰來負(fù)責(zé)監(jiān)控、何時監(jiān)控、監(jiān)控什么、如何監(jiān)控、如何分析等一系列內(nèi)容。由于企業(yè)以制度化的方式建立了規(guī)范的監(jiān)控流程，各職能部門就能夠各司其職，圍繞項目的運(yùn)作發(fā)揮其應(yīng)有的支持和監(jiān)督作用，最終使企業(yè)對項目的過程管理能力大大提高。現(xiàn)在，公司可以采取定期與不定期的方式，根據(jù)績效目標(biāo)對各項目的實際績效表現(xiàn)進(jìn)行監(jiān)控和評估，及時了解各個項目的運(yùn)行情況、發(fā)現(xiàn)存在的問題。例如，若公司發(fā)現(xiàn)某個項目的材料成本有失控的危險，便馬上能夠?qū)訉酉蛳虏樵儯钡侥硞€具體路段的材料堆場，并立即提醒該項目部要及時查實緣由、落實對策和具體舉措，上報給公司的費控部。第二十四頁，共二十九頁。（3）調(diào)整組織架構(gòu)，落實職能部門的監(jiān)控、指導(dǎo)和參謀職能。對施工企業(yè)而言，常常是想加強(qiáng)項目過程管理，但力不從心。老總們幾乎整天都在救火，而留在職能部門的一幫老弱病殘卻優(yōu)哉游哉。究其原因，一方面是因為人才奇缺，另一方面也是其自身組織構(gòu)架設(shè)計不健全所致。如很多施工企業(yè)沒有設(shè)立重要的費控部門，即使某個部門有類似費控的功能，但并沒有予以重視和支持。有些公司費控理念不正確，導(dǎo)致費控部門與項目組對立，嚴(yán)重的甚至?xí)绊憳I(yè)務(wù)正常運(yùn)作。費控部門是以控制、監(jiān)督的角色出現(xiàn)，而不是幫助項目部管理好項目。其實，施工企業(yè)若能夠重視職能部門，發(fā)揮公司在人才方面的規(guī)模效應(yīng)，將更有利于項目過程管理，大大加強(qiáng)項目的運(yùn)作能力。第二十五頁，共二十九頁。針對這個企業(yè)，在設(shè)計好績效管理體系以后，我們進(jìn)一步明確了負(fù)責(zé)操作和管理這套項目績效管理體系的具體責(zé)任部門和崗位，并針對每一個衡量指標(biāo)和目標(biāo)值指定具體的監(jiān)控和收集項目運(yùn)作數(shù)據(jù)的責(zé)任人。這些事情看似簡單，容易被忽視，但實際上是非常重要的，而且要做到恰當(dāng)、合理地落實下來并不容易。如本咨詢項目的客戶就反映說由于這個環(huán)節(jié)做好了，使績效管理體系真正具備可操作性，而且這更是促使各個職能部門把本部門的工作融入公司正常的業(yè)務(wù)運(yùn)作之中的重要手段和工具。（4）重視調(diào)動員工積極性的重要性，從公司中具有影響力的關(guān)鍵人物入手。實施企業(yè)績效管理知易行難，因此需要公司上下全體員工都行動起來，積極做好配合工作。要做到這點，首先要爭取公司內(nèi)部關(guān)鍵人物的支持。鼓勵這些人融入進(jìn)來，光靠溝通下命令是不夠的，需要拿出真實的財務(wù)數(shù)據(jù)，需要大量的平等對話和研討，當(dāng)他們明白目前這種項目運(yùn)作模式有這么大的問題，有如此大的潛力可挖，他們會成為最積極的支持者。第二十六頁，共二十九頁。實施效果方案的實施給該公司帶來了良好的經(jīng)濟(jì)效益，調(diào)整后的組織構(gòu)架更