第四章超強競爭環(huán)境與動態(tài)競爭

第四章超強競爭環(huán)境與動態(tài)競爭第1頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三學(xué)習(xí)要點及目標(biāo)

重點掌握超強競爭環(huán)境、競爭性對抗、競爭性行動與競爭動態(tài)的含義。了解和掌握競爭對抗模型。描述市場共性與資源相似性以進行競爭者分析。了解先動者動機與影響競爭者采取競爭性響應(yīng)可能性的因素。了解在短周期、標(biāo)準(zhǔn)周期與長周期市場的競爭動態(tài)。第2頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三核心概念動態(tài)競爭超強競爭環(huán)境競爭性行動競爭性對抗市場共性資源相似性先動者次動者動態(tài)競爭力長周期標(biāo)準(zhǔn)周期短周期引導(dǎo)案例從百度的“挑戰(zhàn)上帝”談動態(tài)競爭中的后動者優(yōu)勢第3頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三案例導(dǎo)學(xué)在動態(tài)競爭條件下有著先動企業(yè)和后動企業(yè)之別。由于競爭的互動是多次性和連續(xù)性的，所以后動企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)和模仿不斷地克服劣勢建立新的競爭優(yōu)勢，在第一次競爭互動中取得勝利的先動企業(yè)如果依賴其原有的優(yōu)勢而沒有建立新的競爭優(yōu)勢的話，在第二次競爭互動中就會處于劣勢地位，被后動企業(yè)所趕超。后動企業(yè)優(yōu)勢是指在先動企業(yè)之后隨即進入市場的企業(yè)（后動企業(yè)）所獲得的一種競爭優(yōu)勢。第4頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三百度并未全盤照搬Google的模式，而是在創(chuàng)新的基礎(chǔ)上發(fā)展了自己的核心業(yè)務(wù)，比如“活”的搜索，這是有別于Google的一大特點。用戶在搜索中遇到不滿意的情況，可以馬上將意見反饋到百度的論壇“百度公社”上。這個“活”還體現(xiàn)在速度上，比如輸入時有錯字或者輸入拼音，都能搜索到想要的東西。第5頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三第一節(jié)超強競爭環(huán)境與動態(tài)競爭一、超強競爭環(huán)境二、動態(tài)競爭的界定與特征第6頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三說到企業(yè)的競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略決策，人們首先會想到邁克·波特的五力分析模型或者SWOT分析。但是，這兩種分析工具都是基于相對靜態(tài)和宏觀的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，而企業(yè)的現(xiàn)實生存環(huán)境是瞬息萬變的?，F(xiàn)實中的企業(yè)競爭優(yōu)勢總是短暫易逝的。因此，企業(yè)迫切期待一種可以指導(dǎo)其在急劇變化的商業(yè)環(huán)境中制定決策的戰(zhàn)略模式。企業(yè)所面臨的環(huán)境卻是復(fù)雜和多變的，這種環(huán)境的不確定性對企業(yè)保持與外界環(huán)境的匹配性具有重要的影響。第7頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、超強競爭環(huán)境20世紀(jì)90年代以來，面對日益復(fù)雜的競爭環(huán)境，企業(yè)之間的競爭加劇，企業(yè)與企業(yè)之間競爭內(nèi)容與形式越來越多元化，企業(yè)的競爭優(yōu)勢的保持也越來越難。動態(tài)變化的環(huán)境，改變了企業(yè)的競爭優(yōu)勢的來源、營造與保護機制，造成競爭本質(zhì)和戰(zhàn)略觀念的重大變化。這種競爭環(huán)境主要表現(xiàn)為動態(tài)性、不可預(yù)測、不確定、不斷擴大以及起伏不平，這些表現(xiàn)的核心是“變化”。美國著名學(xué)者達維尼教授(D’aveni)則通過超強競爭的概念說明了競爭環(huán)境的動態(tài)程度，企業(yè)的競爭性行為頻繁而迅速，從而使競爭優(yōu)勢快速被更替。第8頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、超強競爭環(huán)境超競爭環(huán)境是指每個企業(yè)都能根據(jù)環(huán)境的變化，本身的資源和實力的整合，規(guī)避市場風(fēng)險；同時，從戰(zhàn)略高度對市場進行整合，保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展和生生不息的生命力。全球經(jīng)濟一體化大大加劇了企業(yè)競爭環(huán)境的的變革速度，動態(tài)性、高度不確定性以及難以預(yù)測性等已成為當(dāng)今企業(yè)生存的典型環(huán)境特點。競爭的高度不確定性。競爭的高強度與高速度。競爭優(yōu)勢保持的暫時性。競爭對手之間互動頻率很高。第9頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、動態(tài)競爭的界定與特征第10頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三動態(tài)競爭是由行業(yè)中某企業(yè)的行動和其競爭對手的反應(yīng)行動引起的，即一個企業(yè)的競爭行為會引起其競爭對手的反應(yīng)行為，同樣的，競爭對手的反應(yīng)行為又是會再次引起先行企業(yè)的一系列反應(yīng)。企業(yè)之間的這種競爭是一個動態(tài)的過程，也就是企業(yè)雙方進行動態(tài)博弈的過程。競爭對手之間你來我往，相互反應(yīng)的過程，也被稱為競爭互動。動態(tài)競爭具有以下三個特點：

相互依賴性

對抗性

動態(tài)性二、動態(tài)競爭的界定與特征第11頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三第二節(jié)競爭性行動與競爭性對抗模型一、競爭性行動與響應(yīng)二、競爭性對抗模型三、競爭者分析與競爭行為的驅(qū)動力第12頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性行動與響應(yīng)(一)競爭性行動的界定與消費者保護及廣告有關(guān)的法律競爭性行動是指企業(yè)為了增進或防御其相對競爭地位，所策動的一項特定且可明確察覺的競爭性行為，例如新產(chǎn)品上市。相應(yīng)地，競爭性響應(yīng)是指企業(yè)為了防御或增進其相對競爭地位，所采取的一項可被觀察且可被識別的響應(yīng)行動。(二)競爭性行動的特征與競爭性響應(yīng)的預(yù)測如何根據(jù)競爭性行動的特征，來預(yù)測競爭性響應(yīng)的數(shù)目與速度？具體而言，競爭性行動的特征如下：1.競爭影響力2.攻擊強度3.執(zhí)行條件4.行動類型第13頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、競爭性對抗模型競爭性對抗（rivalry）是指同一市場中，競爭者間一來一往的競爭互動行為。第14頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三三、競爭者分析與競爭行為的驅(qū)動力(一)競爭者分析競爭者分析是企業(yè)預(yù)測其和每一個競爭者對抗的程度和實質(zhì)的第一步。它的主要目的在于了解與預(yù)測企業(yè)為尋求在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位時，彼此間對抗或互動的競爭行為。第15頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三三、競爭者分析與競爭行為的驅(qū)動力企業(yè)在行業(yè)中進行相互競爭的市場數(shù)目（即市場共性）以及資源的相似性，決定了在何種程度上企業(yè)成為一個競爭者。如圖所示，根據(jù)市場共性與資源相似性的高低，將競爭者之間的關(guān)系分為四種情況。第一種情況是資源相心性高、市場共性也高（Ⅰ區(qū)）；第二種情況為資源相似性低、市場共性高（為Ⅱ區(qū)）第三種情況是資源相似性低、市場共性低（Ⅲ區(qū)）；第四種情況為資源相似性高、市場共性低（Ⅳ區(qū)）。第16頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三三、競爭者分析與競爭行為的驅(qū)動力

1.市場共性市場共性（marketcommonality）關(guān)注的是企業(yè)和它的競爭者共同所在的市場個數(shù)以及每一個獨立市場對于彼此的重要性程度。在多點市場競爭格局中，企業(yè)會在多個或很多個市場中同時進行競爭。多點市場競爭可以減少競爭性對抗，尤其是可以遏制惡性競爭。具體如何實施多點競爭呢？比如，你打我的A型號產(chǎn)品，我打你的B型號產(chǎn)品；在30個省、市、自治區(qū)，你打我A區(qū)，我打你B區(qū)。如果企業(yè)之間交戰(zhàn)的戰(zhàn)場不只一處，在攻擊戰(zhàn)略上變化就更多：可以同時選擇多管齊下；可以從農(nóng)村包圍城市；可以“圍魏救趙”；可以制造假象。第17頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三三、競爭者分析與競爭行為的驅(qū)動力

2.資源相似性資源相似性（resourcesimilarity）是指企業(yè)的有形資源、無形資源與競爭對手相比在類型及其數(shù)量上的相似程度。實踐表明，資源的相似程度越高，企業(yè)發(fā)動攻擊的可能性越低；但是，一家企業(yè)發(fā)起攻擊后，另一家企業(yè)做出反應(yīng)的可能性越高。資源不相似會使一個競爭對手失去攻擊對方或?qū)舨扇》磻?yīng)的動機。事實上，攻擊與反應(yīng)方在擁有的資源上相差越懸殊，反應(yīng)方采取反應(yīng)的時間間隔拉得越長。第18頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三三、競爭者分析與競爭行為的驅(qū)動力(二)競爭行為的驅(qū)動力市場共性與資源相似性將影響企業(yè)采取競爭性行動的驅(qū)動力（知曉、動機與能力）。知曉是企業(yè)或競爭對手在采取任何競爭行動與響應(yīng)之前的先決考慮因素，主要是指競爭者要認(rèn)識企業(yè)彼此相互依存的程度，而這種相互依存源于市場共性與資源相似性。動機涉及企業(yè)采取行動和回應(yīng)競爭對手攻擊的意向，這和企業(yè)感知到的收益損失相關(guān)。市場共性影響到企業(yè)的行為動機。能力與各個企業(yè)的資源與資源供給的靈活性相關(guān)。如果企業(yè)沒有可利用的資源（比如財務(wù)資源、人力資源等），則將沒有能力對競爭對手發(fā)起進攻或反擊競爭對手的進攻。第19頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三第三節(jié)競爭性對抗：進攻與響應(yīng)一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機二、競爭性響應(yīng)的可能性第20頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機市場共性、資源相似性、知曉、動機和能力及其他要素都影響著企業(yè)采取戰(zhàn)略行動來攻擊競爭對手的可能性。在競爭中，成為先動者往往具有極大的誘惑力，因為其將獲得超出平均水平的利潤率回報，并且最先進入市場，其能夠最先獲得一部分市場忠誠顧客。對于競爭來說，是充當(dāng)先動者、次動者還是后動者都非常重要。第21頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機(一)先動者及其競爭優(yōu)勢與劣勢1.先動者

先動者是指最先實施競爭行動策略的企業(yè)，其目的是建立或維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，或提高企業(yè)的市場地位。經(jīng)濟學(xué)家約瑟夫·熊彼特認(rèn)為企業(yè)可以通過一系列富于企業(yè)家精神的、極具創(chuàng)新的競爭行動來獲取競爭性優(yōu)勢。通常情況下，先動者會將資金分配在產(chǎn)品創(chuàng)新與開發(fā)、進攻性的廣告策略和深層研發(fā)等領(lǐng)域。第22頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機(一)先動者及其競爭優(yōu)勢與劣勢2.先動者優(yōu)勢

成功的先動者往往能夠獲得巨額的收益，先動者將會一直獲取超額利潤，直到競爭對手對其競爭行動作出回應(yīng)。雖然企業(yè)不可能長期維持競爭優(yōu)勢，但“先動者比追隨者多獲得5-10倍的價值和收入”。同時，由于顧客也許忠實于提供第一次滿足他們需求的產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)，先動者有機會記得顧客忠誠成為先動者不僅僅需要競爭者有強烈的動機，還需要強大的資源與能力做支撐，并且愿意嘗試產(chǎn)品技術(shù)方面的創(chuàng)新和承擔(dān)較高的合理風(fēng)險。第23頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機(一)先動者及其競爭優(yōu)勢與劣勢

3.先動者劣勢先動者很難準(zhǔn)確預(yù)測競爭行動，如：引入新產(chǎn)品，會獲得多大的的收益。同時，由于產(chǎn)品開發(fā)成本高昂，先動者需要減少支持今后創(chuàng)新的可獲取富余資源。另外，競爭者并不能預(yù)測先動者的競爭優(yōu)勢能夠保持多久，競爭者需要多長的模仿時間，先動者往往承擔(dān)高昂研發(fā)成本，次動者卻可以僅僅通過反順序工序來削減研發(fā)成本。第24頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機(二)次動者及其競爭優(yōu)勢與劣勢1.次動者

次動者是通過模仿對先動者競爭行動做出反應(yīng)的企業(yè)。與先動者相比，次動者更加謹(jǐn)慎，其會對消費者對產(chǎn)品創(chuàng)新的反應(yīng)進行研究。如何發(fā)現(xiàn)消費者反映較好，那么次動者將會利用自身的資源做出快速反應(yīng)，可以贏得先動者的競爭優(yōu)勢而避免先動者劣勢，并獲取先動者的一部分市場回報與忠誠顧客。第25頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機(二)次動者及其競爭優(yōu)勢與劣勢2.次動者優(yōu)勢

次動者有時間對先動者的技術(shù)、生產(chǎn)流程進行開發(fā)，并且能夠做得比先動者更加出色，為消費者創(chuàng)造出更大地價值，因為次動者可以發(fā)現(xiàn)先動者的小問題，并試圖解決之后更好地滿足消費者的需求，制定出更具有操作性的戰(zhàn)略。另外，次動者能夠避免先動者需要支付的龐大研發(fā)費用，降低新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險。第26頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機

(二)次動者及其競爭優(yōu)勢與劣勢

3.次動者劣勢次動者卻很難在段時間內(nèi)做出快速反應(yīng)。當(dāng)先動者開發(fā)的新產(chǎn)品技術(shù)很復(fù)雜時，次動者將會花費較長時間進行模仿，而且次動者很難在先動者基礎(chǔ)上，提供一種更大顧客價值的產(chǎn)品而不是照搬先動者的產(chǎn)品，這會讓先動者控制整個市場，次動者的市場地位將面臨很大的風(fēng)險。第27頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、競爭性攻擊的可能性——先動者動機

(三)后動者后動者就是在先動者的行動和次動者的反應(yīng)都完成了相當(dāng)長一段時間之后，再對市場競爭行為做出反應(yīng)的企業(yè)。后動者都是行為中表現(xiàn)較差的企業(yè)或者競爭力較弱的企業(yè)。后動者只有花費較長時間來理解先動者與次動者如何創(chuàng)造并提供產(chǎn)品，才能獲取行業(yè)的平均利潤。第28頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、競爭性響應(yīng)的可能性(一)競爭行動的類型競爭行動有兩種類型：戰(zhàn)略行動和戰(zhàn)術(shù)行動。戰(zhàn)略行動意味著要義無反顧地投入組織特有的資源，因此這種戰(zhàn)略行動實施起來比較困難而且也不容易撤消。因為戰(zhàn)略行動牽涉更多的組織資源，而且經(jīng)歷的時間也更長，所以戰(zhàn)略行動比戰(zhàn)術(shù)行動更難實施，而戰(zhàn)術(shù)行動卻比戰(zhàn)略行動見效更快。戰(zhàn)術(shù)行動比較戰(zhàn)略行動更易引起競爭對于的反應(yīng)。這是因為戰(zhàn)術(shù)行動使競爭對手容易做出相應(yīng)的反應(yīng)，而且在短期來說這種反應(yīng)是必要的，而且也可能是有效的。第29頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、競爭性響應(yīng)的可能性(二)競爭者聲譽

若市場領(lǐng)導(dǎo)者采取一個競爭行動，那么市場上很快便會有競爭反應(yīng)出現(xiàn)，而且也會有許多企業(yè)供市場領(lǐng)導(dǎo)者的行動，一般說來，大部分的市場領(lǐng)導(dǎo)者都有較強的市場號召力和獨特的競爭優(yōu)勢。不過，這應(yīng)歸功于市場領(lǐng)導(dǎo)者的良好聲譽。同樣的，企業(yè)也經(jīng)常迅速模仿市場上成功的競爭行為，即使它不是市場領(lǐng)導(dǎo)者。另外，如果企業(yè)是一個價格殺手（時常利用價格武器攻擊競爭對手），則其競爭行動便不會引起其他企業(yè)的模仿和競爭反應(yīng)。第30頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、競爭性響應(yīng)的可能性(三)競爭者對市場的依存度

高度依賴于某市場的企業(yè)，更傾向于對該市場的競爭行動做出反應(yīng)。相比較而言，一個多元化經(jīng)營的企業(yè)對這個市場的競爭行動便會不怎么敏感。因此，不管是戰(zhàn)略行動還是戰(zhàn)術(shù)行動，只要它對企業(yè)的經(jīng)營會帶來影響，企業(yè)便會對其做出積極的反應(yīng)。第31頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、競爭性響應(yīng)的可能性(四)競爭者的資源狀況

競爭者要想對市場競爭行動做出反應(yīng)，就必須要有組織資源的支持。擁有較少資源的企業(yè)一般是對戰(zhàn)術(shù)性競爭行動作了同反應(yīng)，因為對戰(zhàn)術(shù)行動的競爭反應(yīng)所需的資源較少，而且也更容易實施。另外，企業(yè)的資源狀況決定了競爭反應(yīng)類型第32頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三第四節(jié)市場特征與動態(tài)競爭力一、動態(tài)競爭力二、市場特征與動態(tài)競爭力第33頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、動態(tài)競爭力

(一)動態(tài)競爭力的本質(zhì)

動態(tài)競爭力是企業(yè)適應(yīng)、集成和重構(gòu)組織、資源以跟上環(huán)境變化要求的能力。根據(jù)Teece和Pisano的看法，“動態(tài)”是指為適應(yīng)不斷變化的市場環(huán)境，企業(yè)必須具有不斷更新自身能力的能力；“能力”是指戰(zhàn)略管理在更新自身能力中的關(guān)鍵作用。全球經(jīng)濟一體化與超競爭環(huán)境推動了動態(tài)競爭的發(fā)展,動態(tài)競爭環(huán)境呼喚著企業(yè)的動態(tài)競爭能力。在企業(yè)間動態(tài)競爭中，動態(tài)競爭力理論強調(diào)的是“競爭規(guī)則的改變”與“暫時的先動優(yōu)勢”，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該不斷打破自己原有的競爭優(yōu)勢并建立新優(yōu)勢，從而在競爭對手反擊之前獲取新的動態(tài)能力。第34頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三一、動態(tài)競爭力

(二)動態(tài)競爭力的塑造1、資源重組。資源重組是企業(yè)用一種新的方法運用現(xiàn)有資源，對企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行重新塑造從而完成企業(yè)轉(zhuǎn)型的方式，這是企業(yè)動態(tài)能力的來源之一。2.學(xué)習(xí)管理。企業(yè)的學(xué)習(xí)管理是指通過企業(yè)的模仿與實驗，更快、更好地完成任務(wù)并識別新的市場機會。學(xué)習(xí)過程通常受到企業(yè)過去學(xué)習(xí)活動的影響，所以企業(yè)需要進行有組織地學(xué)習(xí)。

3.戰(zhàn)略柔性。在超競爭環(huán)境下，戰(zhàn)略柔性是塑造企業(yè)動態(tài)競爭力的另一個重要方面：一方面由于競爭環(huán)境是變化莫測、無章可循的，然而管理方法確實一種線性的，所以在企業(yè)實施戰(zhàn)略時便需要做出一定的調(diào)整；另一方面，面對快速變化的環(huán)境，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理過程需要較長時間進行反應(yīng)，所以，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有柔性。第35頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、市場特征與動態(tài)競爭力(一)長周期市場

長周期市場是指資源處于嚴(yán)格的保護狀態(tài)，競爭的壓力并不會過多地影響到戰(zhàn)略競爭力。在長周期市場中，企業(yè)之間的競爭形成了競爭動態(tài)。在長周期市場中，企業(yè)投放一種通過專利優(yōu)勢（如研發(fā)）開發(fā)出的產(chǎn)品（比如一種新藥）。然后企業(yè)在專利的保護下免于競爭，在盡可能長的時期內(nèi)充分利用該產(chǎn)品。最終，競爭對手可對企業(yè)的競爭性行動進行反擊。在藥品開發(fā)市場，當(dāng)產(chǎn)品的專利權(quán)結(jié)束或通過法律的手段打破時，這種反擊一般就會發(fā)生。這也激發(fā)了企業(yè)投放新產(chǎn)品以尋求一個受保護市場地位的需求。第36頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、市場特征與動態(tài)競爭力(二)標(biāo)準(zhǔn)周期市場

標(biāo)準(zhǔn)周期市場是指企業(yè)的資源地位只受到適當(dāng)?shù)谋Ｗo，而激烈的競爭將對企業(yè)的核心競爭力的來源產(chǎn)生影響，但企業(yè)仍可通過不斷改善它的能力來保護其競爭力。標(biāo)準(zhǔn)周期市場和產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)關(guān)系密切。波特關(guān)于競爭戰(zhàn)略的“五力”模型就是產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟學(xué)的典型研究手段。有些企業(yè)的戰(zhàn)略及組織結(jié)構(gòu)是針對大容量的主流市場的，它們關(guān)心的是協(xié)調(diào)及市場控制，比如汽車和家電企業(yè)。第37頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三二、市場特征與動態(tài)競爭力(三)短周期市場

短周期市場是指可持續(xù)競爭力幾乎不能獲得的市場，公司試圖擾亂市場來獲得暫時的競爭力。短周期市場變化最多、經(jīng)營最難，每隔一段時間市場平均價格就要下調(diào)。有些公司可以通過一系列小的創(chuàng)新抓住先機。事實上，當(dāng)今企業(yè)處在超強競爭的環(huán)境下，這是一種優(yōu)勢迅速崛起并迅速消失的環(huán)境，必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優(yōu)勢，而每一個行動又必須結(jié)合競爭對手的特點來策劃和評判，從而使公司能夠在較長時期內(nèi)保持競爭優(yōu)勢。第38頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三本章小結(jié)(1)競爭者是指在經(jīng)營的同一個市場中，針對相似的目標(biāo)顧客提供類似產(chǎn)品的企業(yè)。為了賺取超額利潤，企業(yè)與競爭者會采取各種行為，其中，包括競爭者之間的互動與回應(yīng)。在動態(tài)競爭的環(huán)境中，企業(yè)通過增強研發(fā)能力、推出新產(chǎn)品、擴大銷售區(qū)域等舉措建立起的競爭優(yōu)勢，很可能在競爭對手采取相應(yīng)的對抗行為后瞬間瓦解?，F(xiàn)實中的企業(yè)競爭優(yōu)勢總是短暫易逝的。因此，企業(yè)迫切期待一種可以指導(dǎo)其在急劇變化的商業(yè)環(huán)境中制定決策的戰(zhàn)略模式。(2)超強競爭環(huán)境是指每個企業(yè)都能根據(jù)環(huán)境的變化，通過整合本身的資源和實力，規(guī)避市場風(fēng)險，進而從戰(zhàn)略高度對市場進行整合，使企業(yè)保持了能夠持續(xù)發(fā)展的生生不息的生命力。經(jīng)濟全球化、技術(shù)進步、競爭手段的現(xiàn)代化是超競爭環(huán)境形成的重要原因，超強的競爭環(huán)境使各個國家和各個競爭對手之間競爭互動的速度大大提高。第39頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三本章小結(jié)(3)動態(tài)競爭是由行業(yè)中某企業(yè)的行動和其競爭對手的反應(yīng)行動引起的，即一個企業(yè)的競爭行為會引起其競爭對手的反應(yīng)行為，同樣的，競爭對手的反應(yīng)行為又是會再次引起先行企業(yè)的一系列反應(yīng)。動態(tài)競爭具有以下三個特點：相互依賴性，對抗性與動態(tài)性。(4)競爭性行動是指企業(yè)為了增進或防御其相對競爭地位，所策動的一項特定且可明確察覺的競爭性行為，例如新產(chǎn)品上市。相應(yīng)地，競爭性響應(yīng)是指企業(yè)為了防御或增進其相對競爭地位，所采取的一項可被觀察且可被識別的響應(yīng)行動。戰(zhàn)略管理的相關(guān)研究認(rèn)為，企業(yè)在市場中采取的競爭性行動與競爭性響應(yīng)，對于組織績效有決定性的影響。尤其是對競爭性響應(yīng)的準(zhǔn)確預(yù)測，對于企業(yè)的最終績效影響更直接。第40頁，共44頁，2023年，2月20日，星期三本章小結(jié)(5)競爭性對抗是指同一市場中，競爭者間一來一往的競爭互動行為。它產(chǎn)生于企業(yè)一系列的競爭性行動，當(dāng)這個企業(yè)的競爭性行動顯著地影響到其競爭對手時，會引起競爭對手的競爭性反應(yīng)。研究競爭性對抗的目的是能夠預(yù)測每一個競爭對手可能采取的競爭性行動與競爭性回應(yīng)。(6)競爭者分析是企業(yè)預(yù)測其和每一個競爭者對抗的程度和實質(zhì)的第一步。企業(yè)在行業(yè)中進行相互競爭的市場數(shù)目（即市場共性）以及資源的相似性，決定了企業(yè)的知曉（企業(yè)及其競爭對手理解它們相互依存的程度）、動機（企業(yè)進攻或反攻的動機）、能力（企業(yè)可以獲得的用來進攻或反攻的資源）。根據(jù)市場共性與資源