追求卓越完美篇

續(xù)寫《追求卓越》的完美篇章權(quán)變理論認(rèn)為，由于不存在合適的管理原則，因而也沒有適合于所有組織類型的組織結(jié)構(gòu)和組織模式，即組織形態(tài)。甚至對于同一組織來說，由于環(huán)境的變遷，在各種力量的作用下，其組織形態(tài)將可能發(fā)生比較頻繁而劇烈的變化。從ＧＥ在本世紀(jì)后葉進(jìn)行的具有跨世紀(jì)的戰(zhàn)略眼光的改革過程中，其組織形態(tài)的變化可以給我們關(guān)于現(xiàn)代公司和企業(yè)的組織形態(tài)發(fā)展趨勢很好的啟示。（一）背景概念在過去的２５年中，支持組織計劃的理論基礎(chǔ)得到了長足的發(fā)展。對于現(xiàn)代企業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)研可能是從錢德勒的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)開始》的。此后的研究多致力于將組織的屬性擴(kuò)展到結(jié)構(gòu)以外。組織是由結(jié)構(gòu)、信息／決策過程、激勵系統(tǒng)，以及人員的選拔與培養(yǎng)構(gòu)成的，總的趨勢是要擴(kuò)展與發(fā)掘更多的組織屬性，如７Ｓ模型就包容了結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略、系統(tǒng)、技術(shù)、風(fēng)格、人員和共享價值。所有這些模型都要傳達(dá)同一種思想：首先組織不僅僅是結(jié)構(gòu)；所有的要素或分系統(tǒng)之間必須相互協(xié)調(diào)。一個有效率的組織是能夠?qū)⑵浣Y(jié)構(gòu)、管理實踐、激勵和人員協(xié)調(diào)一致，以最終配合其戰(zhàn)略的。而一旦戰(zhàn)略改變組織形態(tài)也必須作相應(yīng)的改變。組織形態(tài)是組織結(jié)構(gòu)和組織模式的有機(jī)統(tǒng)一體。這在本質(zhì)上即為對組織屬性的一種二分法。任何組織必然以一定的結(jié)構(gòu)和模式而存在，二者之間又有一定的相互制約和影響。在我們?nèi)粘Ｉ钪凶顬槌Ｒ姷慕M織結(jié)構(gòu)恐怕要數(shù)等級結(jié)構(gòu)了。提到這種結(jié)構(gòu)，人們自然會想起等級森嚴(yán)的官僚體系。而現(xiàn)代絕大多數(shù)組織，不論公有的還是私有的，商業(yè)的還是非商業(yè)的確實采用了馬克斯·韋伯和經(jīng)典理論所描述的等級結(jié)構(gòu)。ＧＥ的組織結(jié)構(gòu)也不例外。以等級結(jié)構(gòu)為例，與有機(jī)模式相比，在機(jī)械模式下通常需要較多的層級，具有較窄的管轄幅度和較大的重復(fù)性。伯恩斯和斯托爾克曾提出了兩種理想的組織模式來解釋各種不同的組織形式，這兩種理想組織模式分別叫做“機(jī)械的”和“有機(jī)的”組織模式。機(jī)械的組織模式是有序的結(jié)構(gòu)體系。其中的工作被精確的定義完畢，并且通過等級結(jié)構(gòu)發(fā)生強(qiáng)烈的垂直互動，而各種決策經(jīng)由集中的指令結(jié)構(gòu)向下傳遞。這種穩(wěn)定的、有序的、理性的框架與在不穩(wěn)定環(huán)境下的組織模式形成對照．在一個有機(jī)的組織模式里，責(zé)任和功能都變成不確定的，以適應(yīng)解決不熟悉問題的需要。根據(jù)伯恩斯和斯托爾克的觀點(diǎn)，對于在一個有機(jī)的組織模式里工作的人們來說，成功的關(guān)鍵在于對組織的目標(biāo)和價值有廣泛的理解，并能夠通過一些側(cè)面的渠道方便地進(jìn)行交流。顯然，要求某種單一的組織模式適合于所有類型的組織是不可能的。事實上這兩種組織模式代表了一個連續(xù)統(tǒng)一體的兩個級端，而極端性并不是現(xiàn)代組織的特點(diǎn)。一個整體組織不能被簡單地描述為機(jī)械式或有機(jī)式的組織，而是具有某些適合于兩個極端之間某種類型的組織特點(diǎn)。從概念上理論傾向于在數(shù)量的基礎(chǔ)上來考慮這些特點(diǎn)，而不是從極端的位置來考慮。更為重要的是，在同一個組織里不同的部門可能屬于我們所認(rèn)為的連續(xù)統(tǒng)一體的不同部位。比如銷售部門可能比生產(chǎn)部門更傾向開放性和適應(yīng)性。（二）企業(yè)典范從本世紀(jì)８０年代開始的ＧＥ改革，是迄今為止取得巨大成功的典范。ＧＥ的經(jīng)驗可以提供應(yīng)付巨大改革所需要的主意。幾乎所有的大型企業(yè)、諸如通用汽車公司、國際商用機(jī)器公司（ＩＢＭ）以及美國電報公司，都同樣面臨全球性的改變。許多一度前景看好的企業(yè)似乎已經(jīng)美景不再，甚至有一些在湯姆．彼得斯的《追求卓越》一書中被引為榜樣的的規(guī)范企業(yè)，諸如花旗銀行和柯達(dá)公司在９０年代便顯得搖搖欲墜。ＧＥ的革命雖然尚未完成亦不完美，卻是目前唯一值得借鑒的企業(yè)典范。１９８０年韋爾奇接任總裁時，ＧＥ是一個非常保守的機(jī)構(gòu)。它有值得驕傲的歷史，被公認(rèn)為是美國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。盡管如此，前任總裁瓊斯承認(rèn)有三項挑戰(zhàn)迫使ＧＥ作出重大改變：ＧＥ的生產(chǎn)率增長緩慢ＧＥ必須加快由電機(jī)轉(zhuǎn)移到電子技術(shù)的速度；ＧＥ必須對國際競爭給予有力的回?fù)?。事實上，?dāng)時許多美國企業(yè)同樣面臨著生產(chǎn)力、技術(shù)和全球競爭的挑戰(zhàn)。雖然瓊斯曾努力使ＧＥ現(xiàn)代化，但是部分產(chǎn)品還是一成不變。在某些領(lǐng)域尤其是噴氣發(fā)動機(jī)和塑料制品，ＧＥ雖然生產(chǎn)著領(lǐng)導(dǎo)市場的產(chǎn)品，但是公司大部分銷售還是依賴這些機(jī)械時代的技術(shù)。１９７６年，８５％的收入是來自電機(jī)、電纜、家電和其他一些在愛迪生時代就存在的產(chǎn)品。許多成熟期的產(chǎn)業(yè)陷入困境——尤其是５年內(nèi)美國發(fā)生了兩次經(jīng)濟(jì)衰退——沒有一個企業(yè)能夠快速增長。即使有金融服務(wù)和其他增長迅速的熱門產(chǎn)業(yè)加入，ＧＥ整個公司的收入增長還是相當(dāng)緩慢，甚至還比不上通貨膨脹的速度。不止ＧＥ如此，以固定美元值計算的話，美國非金融企業(yè)的凈收入從１９７５年以后平均每年下跌２％。ＧＥ陷入了財務(wù)困境，因為公司必須投資大量的資金維持它在航空發(fā)動機(jī)、核能和電腦（１９７年以前）產(chǎn)業(yè)的地位。在對科學(xué)管理的定義未作根本性挑戰(zhàn)的情況下瓊斯于ＧＥ的貢獻(xiàn)或許已經(jīng)相當(dāng)不錯了。他創(chuàng)立了諸如塑料和空發(fā)動機(jī)等成績杰出的企業(yè)，巧妙地引導(dǎo)ＧＥ退出電腦市場，并且努力推動技術(shù)進(jìn)步及國際市場的拓展。但遺憾的是在瓊斯的任期內(nèi)，企業(yè)環(huán)境的變化實在太快曾經(jīng)為ＧＥ和許多其他企業(yè)創(chuàng)造巨大財富的科學(xué)管理已經(jīng)逐漸派不上用場在走下坡路．到７０年代末期傳統(tǒng)的管理方式已經(jīng)到了衰微的階段——不僅在ＧＥ而且在整個美國企業(yè)界孵育出一種浪費(fèi)的官僚制度。面對變化日漸迅速的環(huán)境，官僚制度捉襟見肘。ＧＥ的官僚制度似乎無法針對顧客的需求然而顧客卻是企業(yè)的生命。在這種體制下，創(chuàng)新如同旱地行舟有志難伸。公司精細(xì)的管制從每月詳細(xì)的預(yù)算審核，到耗時６至８個月的前期研究分析和策略規(guī)劃審查，層層節(jié)制。如此煩瑣的程序使得原本不論多好的創(chuàng)意在完成這一長串正式報告的考驗之前都會被視為一文不值。一旦提案的創(chuàng)意通過這種層層考驗通常它的最佳商機(jī)已經(jīng)錯過了。這種結(jié)果非常令人沮喪甚至ＧＥ自己的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品燈泡也在逐漸失去市場份額。而在消費(fèi)性電子市場和小家電方面，ＧＥ也不再是制造及技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。強(qiáng)勁的國際競爭對手如日本的東芝和日立，正在蠶食ＧＥ部分關(guān)鍵事業(yè)的地盤。官僚制度減緩了ＧＥ的收益增長，下降的生產(chǎn)率則阻礙了ＧＥ的利潤增長。當(dāng)日本企業(yè)每年生產(chǎn)率提高達(dá)８％之際，ＧＥ的生產(chǎn)率提高不到１．５％。然而高生產(chǎn)率是賦予企業(yè)活力的基本要素。生產(chǎn)率的提高可以降低成本。一家公司的生產(chǎn)成本若低于競爭對手，則它可以通過降低價格來擴(kuò)大市場，或者是提高價格以增加利潤。ＧＥ組織是高度集權(quán)的，內(nèi)部形成了一個權(quán)力的金字塔，命令和信息主要是由上至下傳達(dá)的。其最大的優(yōu)點(diǎn)在于可以實現(xiàn)有效的統(tǒng)一控制，這樣的組織結(jié)構(gòu)是等級結(jié)構(gòu)。另一方面改革前ＧＥ官僚制度的組織模式傾向于機(jī)械式。它的刻板的程式和對任務(wù)的精確劃分是明顯的標(biāo)志。在相對穩(wěn)定的環(huán)境之下，它能夠比較成功地運(yùn)行起來；但是當(dāng)環(huán)境市場和諸因素日漸活躍時，其弊端就暴露出來了。問題的核心落到ＧＥ組織形態(tài)上來了，一方面，要克服上述的各種問題和弊端，需要對組織形態(tài)加以改革；另一方面，為了適應(yīng)新的技術(shù)、戰(zhàn)略和文化，ＧＥ更是需要一種有韌性的組織形態(tài)來鞏固改革的成果。繼（三）菜大刀闊斧董探ＧＥ現(xiàn)任總?cè)莶庙f爾奇上娘任之后，立嚷即開始了其梅偉大的改革乎。刺激創(chuàng)新弱和提高生產(chǎn)晨率在當(dāng)時成烈為一種迫切臘的戰(zhàn)略需要捷，這也正是岔ＧＥ革命背涌后的直接動拔力。競爭環(huán)賽境的急劇變嗽化引發(fā)了對矮管理創(chuàng)意的傾需求。１０逼年來的合并擇和購并，使券得ＧＥ跨越提許多不同的板產(chǎn)業(yè)。從食漿品加工到銀飾行業(yè)務(wù)，都帳逐漸為擁有筋雄厚資金及頃政治背景的塵大型企業(yè)所慈掌握，小型筐企業(yè)根本難詞以匹敵。龐毛大的組織必敬須具備有效奸的控制，采剝用等級結(jié)構(gòu)鑒是再自然不控過的事情。遇這決定了Ｇ攜Ｅ的改革不胳可能全盤否伴定基于等級千結(jié)構(gòu)的官僚筐體制。另一捐方面全球化暈又進(jìn)一步改趟變了游戲規(guī)杯則，甚至在均國內(nèi)市場遭識遇外國企業(yè)葡入侵的情況托下，許多企謙業(yè)也被迫向舌海外發(fā)展。勇諸如舅“茄及時化神”授的存貨控制適方式等提高增生產(chǎn)率的努際力，迫使企糊業(yè)史無前例晌地依鞍供應(yīng)席者。新的計利算和管理技齡巧不斷縮短唉產(chǎn)品的生命浩周期，提高件顧客的預(yù)期搶心理，并且窄更加強(qiáng)調(diào)速粘度。這些情腦況都意味著哈企業(yè)必須面囑臨一個變化潤更加頻繁的談，更加不穩(wěn)決定的環(huán)境，業(yè)因而其自身漁必須更加靈琴活和機(jī)敏。遞我們不難看永出，這正是促ＧＥ戰(zhàn)略調(diào)挪整的方向和院改革努力的碧突破口。這受有如牽一發(fā)摸而動全身，尊戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變仗導(dǎo)致對整個輪組織體系的渾改造和變革骨，包括人員加、信息、決護(hù)策過程、結(jié)案構(gòu)，以及深響層的共享價謀值和文化。鑼作為戰(zhàn)豬略調(diào)整的思鞋想基礎(chǔ)，韋帽爾奇喜歡強(qiáng)劉調(diào)看似矛盾去的論調(diào)，企改業(yè)制勝之道禁需要同時具殲備如世界般畏大的力量和漫資源，加上戒初創(chuàng)企業(yè)的營機(jī)敏．這位疫現(xiàn)年５６歲睛的企業(yè)強(qiáng)人先，正在通用錫電氣公司創(chuàng)綱造一個分享誤價值和等級對制度并重陳的新組織。辮數(shù)一數(shù)二的筆原則定下了提組織效率的扣硬性指標(biāo)為藝了達(dá)到這一佳目標(biāo)，他毅窗然采取了無旺情的手段：頃出售或裁員淹。而這顯然予很難取得員僻工們的認(rèn)同景。要成功地世克服重重困超難使這個方工案得以實施驅(qū)需有兩個必來要條件：一擾是需要等級躬制度支撐的叮高度集權(quán)的陷官僚體制；靠二是董事會店堅定不移的勇支持。所幸假的是韋爾奇娛二者兼?zhèn)?。封付我們可殲以通過ＧＥ休利潤組合的喉劇烈轉(zhuǎn)變，雕來考察ＧＥ筑在達(dá)到其數(shù)達(dá)一數(shù)二的目踐標(biāo)時所做的陽出售與購并移努力。那些恐傳統(tǒng)的核心拖企業(yè)被不斷裹淘汰，而服頃務(wù)和技術(shù)方漲面的企業(yè)則鏈得到了長足遮的發(fā)展。為欲了使較少的那員工能夠掌亭握日益擴(kuò)大鴉的企業(yè)，Ｇ勒Ｅ設(shè)計了新鋤的組織結(jié)構(gòu)飼，使每個主俘管的管轄范開圍擴(kuò)大，從攀以往每個主窯管管轄五六樂個人增加到寫１２人以上欄。其目的在取于使員工得央到更多的授硬權(quán)以及省掉朽不必要的工僑作。在ＧＥ鋸原來的組織姿結(jié)構(gòu)中，分聲部是很沉重角的一環(huán)，撤錘除它可以使勸整個組織結(jié)渠構(gòu)作大幅度積的重新設(shè)計句。如果說Ｇ市Ｅ以前的組痰織就像多層幼的結(jié)婚蛋糕爹，現(xiàn)在它像理一個車輪在辦中間有一個離輪軸，另外俗有輪輻向外假伸展擴(kuò)大。角輪軸就是所語謂的變“料總裁辦公室異”棄，輪輻就是哭ＧＥ１３孫個主要企業(yè)扁單位，現(xiàn)在替它們直接向男韋爾奇或者就某個副總裁露報告。這個睡新次序的主六要效果就是孟賦予獨(dú)立自蹈主的企業(yè)單驅(qū)位主管權(quán)力賴。輪軸與輪熟輻的結(jié)構(gòu)使飲ＧＥ長久積粗累的官僚習(xí)楊性除去大半好。適應(yīng)不同仁企業(yè)單位需梯要的工資制陸度和其它政桌策突然間變蕉得理所當(dāng)然涼，不久之后睛因地制宜的啄變化成為定乒規(guī)。最終的只效果是創(chuàng)造寬出滿足市場決需要而非滿蜓足官僚制度督需要的組織闊結(jié)構(gòu)。殘（四）娃從軟處著手僻然朗而僅僅依靠項對組織結(jié)構(gòu)租的調(diào)整來提叨高效率是遠(yuǎn)魯遠(yuǎn)不夠的。黨在環(huán)境因素汗變化頻繁而毯迅速的條件設(shè)下，效率的恐持續(xù)性和可撿增長性必然猶要求組織的露靈活性和機(jī)鎖敏性．這才撥是ＧＥ改革顧過程中最關(guān)斗鍵的、同時鎖也是最艱巨堂的挑戰(zhàn)。一晃言以蔽之，睡這是一個要圾把ＧＥ的組愚織模式從機(jī)桐械式向有機(jī)醉式推進(jìn)的過產(chǎn)程。在這個爺過程當(dāng)中，癥工作的焦點(diǎn)峽已經(jīng)從硬性定的事務(wù)轉(zhuǎn)向刃了軟性的事綢務(wù)即轉(zhuǎn)變員通工的價值和尺觀念。因為苦正如前面已環(huán)經(jīng)闡明的那咳樣，有機(jī)式豐組織成功的漿關(guān)鍵在于員猛工對組織的煌目標(biāo)和價值雕有廣泛而深端入的理解，踐并能夠通過雞一些側(cè)面的吵渠道方便地聲進(jìn)行交流。模懶雖然分部的刪存在會制造硬麻煩但它們臟也曾經(jīng)幫助猾團(tuán)結(jié)寄ＧＥ，鼓勵姓企業(yè)單位統(tǒng)掘一。新設(shè)計悉的組織結(jié)構(gòu)面是一個具有勁１３個輪輻欠的輪軸，但轟是不包括輪趙圈或邊緣。肅該設(shè)計遠(yuǎn)不辟是把ＧＥ統(tǒng)至一起來而是蕩鼓勵它們形盤成瓦解ＧＥ扛的離心力。耀ＧＥ各企業(yè)起主管之間的躲關(guān)系傳統(tǒng)上常一直是誠摯命的，但是并涉不親密他們魂彼此之間很籃少面，而且影他們之間是勉競爭者彼此澤斗爭乘——葵爭取更多的飛資金，贏得厲總裁的歡心欺——疊或許有一天柿可以贏得他紹的職位?，F(xiàn)薯在沒有分部碎從中干預(yù)，昆企業(yè)部門的鹽主管更加沒繭有理由關(guān)心通其它單位的志問題。于是撓韋爾奇在１忙９８６年提炊出了一個解引決方案就是閣成立企業(yè)主霜管委員會。愈它由ＧＥ的熟１３個企業(yè)童的最高負(fù)責(zé)區(qū)人和一些高診級幕僚組成討，每季開會程一次商討Ｇ鍬Ｅ當(dāng)前面臨斜的重大問題補(bǔ)不論這些問爪題是否會成識為事實。旨肢ＣＥＣ是韋迅爾奇試圖推輕行同期管理稀風(fēng)格，教導(dǎo)途ＧＥ企業(yè)領(lǐng)勵導(dǎo)人擁有共跟同價值觀的渴工具之一。嚴(yán)它的正式任航務(wù)是分享情餐報、交換意蕩見和幫助引邪導(dǎo)ＧＥ完成攔目標(biāo)。而其舟主要目標(biāo)則異是建立主管瓦之間的信賴脈關(guān)系，否則律他們之間可捷能會互相傾抬軋。他們有鴿權(quán)根據(jù)本企滾業(yè)的文化背枝景和規(guī)章制進(jìn)度決定自己壘的領(lǐng)導(dǎo)方式它，但是作為爆ＣＥＣ成員賠必須使本企芒業(yè)的局部利置益服從ＧＥ挑的整體利益旗。在功能上污ＣＥＣ就像秘ＧＥ的神經(jīng)牧中樞，可以很使一些好的車主意迅速地華在整個公司處內(nèi)部傳遞。墾例如塑料部坐門想出降低棉保險成本的撞做法，或是陳航空引擎企館業(yè)發(fā)展出有懇效的員工參胳與計劃，Ｃ旺ＥＣ都會使士其它單位立擔(dān)即知道：通糕過ＸＣＥＣ吵韋爾奇實現(xiàn)淡了他忠“于綜合化分散絕”薄的構(gòu)想。Ｇ窗Ｅ形形色色確的事業(yè)組合板使分散的目陜的容易做到閃，但是要將門它們結(jié)合成損一個有互相況認(rèn)同的單一米整體顯然困剩難多了影——親這部分工作階正是通過Ｃ些ＥＣ來完成看的。殃孩韋爾奇依然鄉(xiāng)是老板控制鈔著整個ＣＥ飾Ｃ的成員和縱議程。但是偉當(dāng)ＣＥＣ資呆深的主管被醬改造成公司爆價值觀的使椅者之后，他假允許集體權(quán)述力的擴(kuò)大，市以減少自己共花費(fèi)在下達(dá)產(chǎn)命令上的精浪力?？偛貌⒉讲粺嶂怨芾砩n，而是推崇良領(lǐng)導(dǎo)，因為絮那能夠加強(qiáng)英他對組織的抬控制。他花耳費(fèi)了相當(dāng)多冊的精力去協(xié)警調(diào)ＣＥＣ會伍議，使之能筒夠激發(fā)參與餐者高度的情旁感動力?；蚍苍S沒有什么糧其他的方式兆能比ＣＥＣ荷會議更加有丈效地影響一鮮個大的組織廳。在ＣＥＣ喂會議中每個鋒成員都知道籍其它所有成窩員每季的財泊務(wù)績效細(xì)節(jié)輔并加以討論齡。如果其中遷有一個企業(yè)杰主管遭遇困啄難，其他人碗會提出解決底的方案。相敲對于一般傳碌統(tǒng)的做法這幼是極大的改額變。以往公煌開討論經(jīng)營財會被認(rèn)為是削嚴(yán)重地違反咱成規(guī)。分享分信息是沈“她不分彼此紗”嚼的重要部分消——顧傳統(tǒng)上主管碑們并不分享滴信息，因為以信息就是權(quán)從力，所以他懂們緊握不放閥。分享信息奶不只會加速養(yǎng)決策過程，典還會提高決階策質(zhì)量。應(yīng)許該特別強(qiáng)調(diào)市的是，分享賭信息也能夠程幫助創(chuàng)蝴造共識，并聲可以激勵人讓們?nèi)ミ_(dá)到同龍仁所創(chuàng)造的猜更高的績效陵水準(zhǔn)。滲各到１９８８刺年ＧＥ的改猾革已經(jīng)持續(xù)覺了８年之久鈴?？恐f爾授奇的各項措美施革命已經(jīng)故取得了相當(dāng)密大的進(jìn)步。咽例如公司的般生產(chǎn)率終于忽突破４％到客５％的水準(zhǔn)護(hù)大約是以前細(xì)的兩倍。Ｇ百Ｅ的企業(yè)組丟合也大致上耗令人滿意。多進(jìn)步幾乎隨感處可見，抵散制也很少發(fā)討生。但韋爾犧奇知道許多晌主管還是絮“悟光說不練猜”懼。這些缺乏弓想象力、嚇奶壞了的官僚挖主管依然彷盯徨徘徊。他灘們以前用較賭多的人做較粥少的事情，嚇現(xiàn)在則要求盞較少的人做揭所有的事情誘。這些人就繞是在放映韋乖爾奇演說錄宮像時大打瞌友睡，然后要旱求部屬在無銀法承受的壓唱力下日夜趕框工的主管。翻蹤韋爾奇必須仆想辦法繞過農(nóng)他們直接接冶觸到廣大的淋ＧＥ員工。忌他所預(yù)期的歷不分彼此的敲組織，如果含沒有全體員欺工的積極參勁與，是無法欠發(fā)揮功效的介——卻但是他不能給期望人們參昂與一些他們摩根本就了解筍的東西。事狡實上越下層伸的主管越難徒分享ＧＥ的甜新價值觀，紹中低層主管笑仍然看不出壁改革的急迫膚性。雖然撤追除了分部，替但是ＧＥ還蠟是有許多層膠級存在。在遼ＧＥ企業(yè)的禁基層組織，賺基層主管還嚴(yán)需要填寫許冒多不必要的仔表格，采取稼不必要的措冶施，以應(yīng)付組難以完成的統(tǒng)任務(wù)。輔站ＧＥ針對這好種局面，設(shè)章計了臂“岸解決問題析”姨的方法。哈歇佛商學(xué)院的關(guān)教授，也是吵ＧＥ顧問的潔萊思恩·現(xiàn)施萊辛格，筋稱它為鳳“鉤自毛澤東文晝化大革命以頌來，改變?nèi)送脗冃袨榈淖铈@大規(guī)模的計般劃行動之一即”開，是一個為基期１０年的尊野心計劃。編韋爾奇在他急的備忘錄中炮寫下了行動倡的要點(diǎn)：爸屈１．支持企漁業(yè)的使命。紅如果辦不到睡請告訴我或首是副總裁們臺，什么事情蘭讓你感到困澡擾，以及你效想如何改變臟或修改。我逮們可以也將飽對這些麻煩屆采取行動。漁短２．在加入蛇之后和直接獅部屬商討企栗業(yè)使命。如熟果你們覺得鼻合適的話，吹可邀請我們舉參與分享你命和部屬決定資的企業(yè)使命貧。登磁３．問你的睛直接部屬，嚷他們能夠支泉持什么以及鍬不能夠支持燙什么。討論循之后要達(dá)成醋企業(yè)使命的割共識。用和鑰你們企業(yè)有冰關(guān)的事例說器明。梨蕉４．要求他孫們和自己的缺部屬會談，停你也參加。槽然后一路發(fā)雜展下去，直巷到公司所有封的主管都和介他們的上司悄討論過為止東——如如果他們有鏟問題，請他節(jié)們來找你。爸磁５．在所有據(jù)階層的每一頌次干部會議舞中，花一點(diǎn)口時間討論支新持企業(yè)使命艇的進(jìn)展。只乏有一次宣布錦或討論根本溫達(dá)不到效果康。橡耗支持員工參宏與持續(xù)改進(jìn)槽的叔“窄解決問題率”肥的基本概念捎，并不是什廚么新東西。玉這個計劃的霉獨(dú)特之處在外于它的規(guī)模腔之大并實踐孕了它的承諾課：到１９９宅２年，已經(jīng)熊有超過２０鑒萬的ＧＥ人逮，約為員工蘇總數(shù)的三分越之二，經(jīng)歷劫過帽“評解決問題和”朗。每天或許肆都有２萬人急正在參與有搭關(guān)的計劃。抄再過幾年產(chǎn)“菌解決問題研”堤將會實施到脹每個ＧＥ人錯的身上。它儉有４個主要禾目標(biāo)：伙棟１．建立信蒸賴。每個Ｇ聾Ｅ人都發(fā)現(xiàn)紅他們可以像曉ＣＥＣ成員草一樣坦率直受言，不必?fù)?dān)巨心會傷害到拖自己事業(yè)的潮前途。只有促如此ＧＥ才博能夠得到員很工最好的主同意。賓狡２．賦予員碼工權(quán)力。實馬際接觸工作士的人通常比加所謂的頂頭地上司知道得那更多。為了姐博得工作人糾員的情感動族力總裁希望凱賦予他們更縮多的權(quán)力。免反過來他希找望他們相應(yīng)綱承擔(dān)更多的嚇責(zé)任。狡幕尚３．消除不料必要的工作撓。要求更高兄的生產(chǎn)率只妻是推動這個抗目標(biāo)的理由拾之一，另一立個原因是要吧舒解ＧＥ員只工過度的負(fù)筋荷。術(shù)涉４．建立Ｇ趁Ｅ的新范例森。巾“究解決問題帥”涼的終級目標(biāo)紀(jì)是希望能夠豈培育出以共逝有價值觀為饅基礎(chǔ)的不分唯彼此的新組生織。剛拼“侄解決問題革”哪使ＧＥ的１遲０００－２鋒０００名高稈級主管成為駐信仰者。在雀世界上最好筒和最大的公瑞司里，沒有津其他規(guī)模相訪當(dāng)?shù)墓灸芸葔蛲瑫r具備畫這么多在心每智上自由但乳是又如此同敏心的人。作盾為維系革命池過程的真正礙機(jī)制，以及丘實現(xiàn)將權(quán)力雪轉(zhuǎn)移到員工瀉手中，誓“版解決問題從”牛到目前為止萄還是無法替禿代的。不過細(xì)ＧＥ早年改金革所打下的榨基礎(chǔ)的作用導(dǎo)也是不容忽握視的。抄（辦五）分析性全結(jié)語疊決ＧＥ的改革獸仍然在進(jìn)行謹(jǐn)之中，但是聚它的總體藍(lán)材圖已經(jīng)展現(xiàn)班在我們眼前罰了。ＧＥ總推裁韋爾奇所福提出的最新?lián)艿淖獭案环直舜舜丁蔽绲母拍?，實炎質(zhì)上同有機(jī)勁組織模式的該概念極為相律似。我們還圖注意到了與削此相適應(yīng)的挎ＧＥ組織結(jié)阻構(gòu)的變化。犯在短短的１絕０多年里，辦ＧＥ的等級叫層次平均減倆少了４個，撇將近原來的慶一半。對比葵改革前后人求員裁減近乎賤一半。隨著限人員的劇減斧信息溝通與纏決策的方式客和效率都發(fā)監(jiān)生了質(zhì)的飛炸躍。當(dāng)管理廈幅度只有５嶼人時主管可傳以獨(dú)自處理部來自下屬的憶信息并負(fù)責(zé)包上下的溝通豆，信息的流陳動方式以垂皂直為主，決坊策相應(yīng)地也帆就成為集中綱型的。但是永由于層次多暗達(dá)９層，用高信息論的術(shù)儲語來說就是快信道過長，代信息失真較汪大，傳遞的侵質(zhì)量就很難括保證。而在馬管理幅度為移１２人時，站則需要主管招與自己的下靠屬一起共同姓進(jìn)行溝通和左協(xié)商，信息勵的傳遞方式課以水子互動體為主，決策姥就可以具有值一定程度的剃分散性。同彼時，層次減士少到６層大快大提高了信貓息傳遞的質(zhì)享量。這將從乳兩個方面影擊響決策：首盾先是影響決寧策賴以成立壞的信息依據(jù)除的質(zhì)量，其很次是決策實粒施過程中必宰要的信息傳柔達(dá)質(zhì)量。而諸這兩點(diǎn)對于風(fēng)決策的意義會無疑是非常犯深遠(yuǎn)的。慎構(gòu)從組織結(jié)構(gòu)擾看，雖然Ｇ搬Ｅ仍然是等片級結(jié)構(gòu)，但徐是官僚集權(quán)熱的氣氛已經(jīng)征遠(yuǎn)不如改革沈前那么濃厚魂。層次減少限了幅度增大撲了，而這些等改變又是與廉組織模式的薯改革緊密關(guān)隨聯(lián)著的。人肅員的精簡與羞素質(zhì)的提高宇，信息與決艙策過程中品館質(zhì)和效率的網(wǎng)飛躍，激勵之系統(tǒng)以共享印價值為核心多，以及任務(wù)悼的抽象和多爹變俗——廈這些組織模爛式上的變化抄與新的結(jié)構(gòu)訪相互作用，稍并協(xié)調(diào)一致首地適應(yīng)戰(zhàn)略繡上的新部署吸。變革的途礎(chǔ)徑則是通過滿人員（精簡庭與素質(zhì)）、肯結(jié)構(gòu)（取消津分部和其它疾冗余層級）臣、信息與決籠策過程（Ｃ交ＥＣ和解決恩問題）、文篩化價值（不宿分彼此、綜僅合化分散）臥等要素逐步塞實現(xiàn)的。我吸們看到的是艙一個類似于廣連鎖反應(yīng)的偏過程，它的晉起點(diǎn)則正好貼是組織戰(zhàn)略賭的變革，而謀最終的結(jié)果絨對新戰(zhàn)略又器形成了協(xié)調(diào)邊與支持。作也為深層次的視變革，ＧＥ頑在改變員工賄的經(jīng)營理念誼和價值觀方拿面開始取得益巨大成功。尸一種全新的外雇主和員工攔的關(guān)系正在掌被ＧＥ創(chuàng)造篩出來，取代癥