品質(zhì)管理六西格瑪概述

六西格瑪概述(Overview)第一頁，共八十一頁。六西格瑪概念理解測量分析改善控制質(zhì)量管理的歷史六西格瑪?shù)慕榻B(定義/特征/成果因素)六西格瑪方法論推進戰(zhàn)略推進組織(黑綠帶的作用及責(zé)任)概述定義當(dāng)前位置第二頁，共八十一頁。欲達目標(biāo)通過本課程的學(xué)習(xí)你將達到：1.了解質(zhì)量管理發(fā)展的歷程及六西格瑪?shù)钠鹪?.理解六西格瑪?shù)幕纠砟?.掌握六西格瑪水平的測算方法4.了解實現(xiàn)六西格瑪?shù)木唧w步驟5.樹立起開展六西格瑪戰(zhàn)略的理念第三頁，共八十一頁。質(zhì)量檢驗QualityTest質(zhì)量控制QualityControl全面質(zhì)量管理TQM六西格瑪6σ

1900193019501990

質(zhì)量管理及六西格瑪?shù)陌l(fā)展歷程第四頁，共八十一頁。六西格瑪?shù)钠鹪磁c發(fā)展1990六西格瑪SSRI設(shè)立海瑞1988摩托羅拉被授予馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎1987關(guān)于六西格瑪本質(zhì)的書籍海里1984六西格瑪概念史密斯1994DMAIC戰(zhàn)略海瑞1995韋爾奇,六西格瑪導(dǎo)入到GE海里和思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的六西格瑪海瑞和林塞曼1994愛立信導(dǎo)入六西格瑪

海瑞和思特勞2002ICRA戰(zhàn)略海里2004六西格瑪

傳播至全球1987采用六西格瑪摩托羅拉908000全面質(zhì)量管理時代(TQM)1996三星SDI

導(dǎo)入六西格瑪?shù)谖屙?，共八十一頁。追求雙贏的探索之旅高質(zhì)量？低成本？雙贏的選擇存在嗎？顧客滿意程度最大化產(chǎn)品利潤最大化研究表明：高質(zhì)量=低成本產(chǎn)品的返修率哪怕是千分之一，對一個用戶來說就是百分之百！這就是你的損失高質(zhì)量低成本產(chǎn)品利潤最大化第六頁，共八十一頁。六西格瑪管理的孕育1、克勞斯比的“零缺陷”理論2、質(zhì)量管理在全球展開3、ISO9000族認(rèn)證風(fēng)靡全球4、顧客滿意度開始成為企業(yè)的追求目標(biāo)5、六西格瑪管理的風(fēng)暴已經(jīng)刮起菲利普·克勞斯比(1926—2001)愛德華·戴明(1900—1993)愛德華·M·朱蘭(1904—2008)第七頁，共八十一頁。六西格瑪?shù)钠鹪磁c背景1、20世紀(jì)80年代左右摩托羅拉處于被吞噬的危機之中2、美國公司的產(chǎn)品質(zhì)量無法與日本公司競爭3、20世紀(jì)80年代左右美國放棄了彩電的生產(chǎn)4、1987年摩托羅拉創(chuàng)立了六西格瑪質(zhì)量管理5、美國馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎的誕生第八頁，共八十一頁。六西格瑪在摩托羅拉摩托羅拉的絕對目標(biāo)——產(chǎn)品質(zhì)量達到六西格瑪標(biāo)準(zhǔn)摩托羅拉的相對目標(biāo)——每兩年提高（改進）10倍，每年改進68%從實施六西格瑪方法的1987年到1997年，取得了以下變化：

-銷售額增長5倍，利潤每年增加20%-實施6方法帶來的節(jié)約額累計達140億美元

-股票價格平均每年上漲21.3%第九頁，共八十一頁。摩托羅拉獲得首屆馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎摩托羅拉展開了馬爾科姆·鮑德里奇獎的激烈競爭摩托羅拉努力實現(xiàn)顧客完全滿意（TCS）這一目標(biāo)摩托羅拉在1988年成為第一個梅爾康·倉瑞居國家質(zhì)量獎的得主摩托羅拉于1989年獲得馬爾科姆·鮑德里奇國家質(zhì)量獎TheMalcolmBaldrigeNationalQualityAward第十頁，共八十一頁。六西格瑪培訓(xùn)計劃是GE下一個世紀(jì)領(lǐng)導(dǎo)層得以產(chǎn)生繁衍的園地。六西格瑪是我們曾嘗試過的最重要的管理培訓(xùn)方法，它勝過到哈佛工商學(xué)院就讀，也勝過到克頓維爾進修。它教會你一種完全與眾不同的思維方式。

———杰克·韋爾奇1999年4月六西格瑪在通用電氣六西格瑪管理是通用電氣持續(xù)發(fā)展的保證，

是GE的管理精髓，是韋爾奇的制勝法寶。第十一頁，共八十一頁。通用電氣為什么選擇六西格瑪六西格瑪可獲得客戶和投資商的同時滿意通用電氣要持續(xù)發(fā)展質(zhì)量問題導(dǎo)致客戶滿意度降低六西格瑪方法不僅治標(biāo)，而且治本通用電氣開展六西格瑪?shù)膸c體會第十二頁，共八十一頁。通用電氣為什么選擇六西格瑪（續(xù)1）客戶滿意度

價格產(chǎn)品或流程的質(zhì)量

交付期第十三頁，共八十一頁。韋爾奇掌控通用電氣大事記1234567891011121314韋爾奇掌控通用電氣20年14件大事第十四頁，共八十一頁。通用電氣用于六西格瑪?shù)耐顿Y與收益的比較單位：億美元第十五頁，共八十一頁。六西格瑪在世界級公司六西格瑪管理在全球迅速展開實施六西格瑪?shù)牟糠质澜缂壒镜弥輧x器TexasInstruments-1988ABB（AseaBrownBoveri）-1993霍尼韋爾（Honeywell）-1994通用電氣（GeneralElectric）-1995柯達（Kodak）-1995西屋（Westinghouse）-1996西門子（Siemens-1997諾基亞（Nokia）-1997索尼（Sony）-1997東芝（Toshiba）三星（Samsung）A-1999第十六頁，共八十一頁。六西格瑪在中國六西格瑪管理的風(fēng)暴已刮到中國中國企業(yè)家正如饑似渴地了解六西格瑪六西格瑪管理的理念在中國正在建立中國只有少數(shù)企業(yè)展開了六西格瑪管理的嘗試中國必將有更多優(yōu)秀企業(yè)實施六西格瑪管理戰(zhàn)略第十七頁，共八十一頁?！傲鞲瘳敗笔鞘裁?希臘字母(相當(dāng)于英語的“s”)統(tǒng)計學(xué)上指標(biāo)準(zhǔn)差，表征一組數(shù)據(jù)的離散程度代表過程能力的一種指標(biāo)s第十八頁，共八十一頁。精確，但不準(zhǔn)確54321目標(biāo)下限上限均值的問題！六西格瑪是什么？第十九頁，共八十一頁。準(zhǔn)確但不精確目標(biāo)下限下限54321標(biāo)準(zhǔn)差問題！六西格瑪是什么？第二十頁，共八十一頁。54321更經(jīng)常發(fā)生的–不精確也不準(zhǔn)確目標(biāo)下限上限均值與標(biāo)準(zhǔn)差的問題同時存在！六西格瑪是什么？第二十一頁，共八十一頁。西格瑪大小與西格瑪水平-西格瑪大小:

σ(讀作西格瑪):

表示標(biāo)準(zhǔn)偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個統(tǒng)計量

※注意區(qū)分:Σ（讀作西格瑪）：表示求和-西格瑪水平:

Z值(單位是σ):

在正態(tài)分布的情況下，表示某一個數(shù)據(jù)點偏離中心點幾個標(biāo)準(zhǔn)偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時使用；規(guī)格中心Zσ1)西格瑪大小越大越好,越小越好?2)西格瑪水平呢?3)它們之間有什么關(guān)系?課堂問答LSLUSL第二十二頁，共八十一頁。六西格瑪是什么？圖示六西格瑪水平(6)+5+6+2+3+1+4-1-5-4-6-3-2事件的概論積分：曲線下的總面積=100%68.26%95.44%99.72%x拐點199.999999975%均值第二十三頁，共八十一頁。六西格瑪是什么？1σ目標(biāo)μ3σ規(guī)格限缺陷可能性1σ6σ減少的不良可能性μ要想減少缺陷Z=U(L)SL-λs標(biāo)準(zhǔn)差與西格瑪水平第二十四頁，共八十一頁。六西格瑪是什么？圖示六西格瑪目標(biāo)目標(biāo)USLLSL趨中的流程減少誤差流程偏離目標(biāo)多余的誤差目標(biāo)USLLSL目標(biāo)USLLSL第二十五頁，共八十一頁。六西格瑪是什么？69.1%93.32%99.379%99.9767%99.99966%23456合格率(%)

西格瑪水平西格瑪水平和合格率第二十六頁，共八十一頁。六西格瑪是什么？西格瑪水平的現(xiàn)實意義－－追求卓越！西格瑪3456文字說明一本書每頁中有1.5個錯字一本書中每30頁中有1個錯字一本字典中約個1個錯字一個小型圖書館所有圖書中僅有一個錯字DPMO66,8076,2102333.4第二十七頁，共八十一頁。六西格瑪是什么？優(yōu)秀(3.8西格瑪)與卓越(六西格瑪)的差距99.99966%合格率(六西格瑪水平)單位時間

20,000件信分錯大約每天喝

15分鐘臟水每周

5000件手術(shù)事故每天

2~3次航空事故

每年

20000件藥方錯誤每月

7小時停電發(fā)生單位時間

7件信分錯7個月有

1分鐘喝臟水每周

1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中

6.8件藥方錯誤34年有2小時停電發(fā)生99%合格率(3.8西格瑪水平)※美國20世紀(jì)90年代基準(zhǔn)第二十八頁，共八十一頁。六西格瑪水平改善方法香甜可口的蘋果六西格瑪

設(shè)計(DFSS)大部分的蘋果需工程的特性化及最優(yōu)化(DMAIC)結(jié)在低處的蘋果QC7種品質(zhì)工具使用落在地上的蘋果依賴于經(jīng)驗與形式3s墻,現(xiàn)場改善工具5s

墻,設(shè)計改善4s

墻,過程改善------------------------------------------------------------------------------西格瑪水平

PPM

63.4523346,210366,8072308,537

過程

缺陷

能力

機會

(1.5自然變動)六西格瑪是什么？第二十九頁，共八十一頁。

統(tǒng)計尺度

解決問題的工具

經(jīng)營戰(zhàn)略工作哲學(xué)對“六西格瑪”的多種理解第三十頁，共八十一頁。統(tǒng)計尺度不同的公司和業(yè)務(wù)都可以用西格瑪水平來表征和比較！1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMO西格瑪防散產(chǎn)品地下水處理EDrawings飛機失事JapanTV酒店帳務(wù)AmericanTVMotorola1988GE1995營業(yè)差錯傳送信息IRS財務(wù)咨詢4s6sD=1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全第三十一頁，共八十一頁。解決問題的工具六西格瑪?shù)娜蠓椒ㄕ揇IDOVDMADVDMAIC預(yù)測和優(yōu)化測量和改進難于預(yù)測或發(fā)現(xiàn)，但容易糾正易于發(fā)現(xiàn)，但糾正需要高費用缺陷服務(wù)正規(guī)生產(chǎn)試生產(chǎn)詳細(xì)設(shè)計系統(tǒng)說明概念第三十二頁，共八十一頁。解決問題的工具DMAIC－流程與業(yè)務(wù)改善方法論實際問題轉(zhuǎn)換為統(tǒng)計性解決的關(guān)鍵!!!過程（流程）/SYSTEM（系統(tǒng)）PracticalProblem（實際的問題）StatisticalProblem（統(tǒng)計的問題）StatisticalSolution（統(tǒng)計的解決方案）PracticalSolution（實際的解決方案）1：定義（定義）2：測量（測量）3：分析（分析）4：改善（改善）5：控制（控制）第三十三頁，共八十一頁。經(jīng)營戰(zhàn)略工作目標(biāo)目標(biāo)設(shè)定各部門目標(biāo)目標(biāo)/作用調(diào)整業(yè)務(wù)設(shè)計業(yè)務(wù)改善業(yè)務(wù)成果整合部門

戰(zhàn)略

研發(fā)

設(shè)計

技術(shù)

生產(chǎn)

銷售

物流

服務(wù)六西格瑪?shù)姆秶鞲瘳敺秶?/p>

六西格瑪并不是局部的改善，而是以經(jīng)營全體作為對象的“革新”活動,對可能引起缺陷的根本性原因進行查找并排除，以達到費用最小化和顧客滿意度最大化的一種變革創(chuàng)新活動。第三十四頁，共八十一頁。經(jīng)營戰(zhàn)略系統(tǒng)的工具與方法改進的架構(gòu)和方法論持續(xù)和突破性改進系統(tǒng)追求卓越的戰(zhàn)略六西格瑪還是：頂線、底線收益滿足客戶消滅缺陷高績效流程利用事實、數(shù)據(jù)和統(tǒng)計方法第三十五頁，共八十一頁。工作哲學(xué)缺陷是可以避免的我要努力減少失誤力爭一開始就做對

努力做事不如

聰明做事變革無處不在,要成功就要引領(lǐng)變革工作中的任何問題都可以按六西格瑪?shù)乃悸穪砜紤]……第三十六頁，共八十一頁。六西格瑪管理關(guān)注的六個主題真正關(guān)注顧客無邊界的通力合作追求完美但容忍失敗把流程的改進作為成功的關(guān)鍵以數(shù)據(jù)和事實作為驅(qū)動預(yù)防性的管理六西格瑪?shù)奶卣鞯谌唔?，共八十一頁?、真正關(guān)注顧客客戶滿意非生產(chǎn)領(lǐng)域(服務(wù)領(lǐng)域)后勤材料采購

生產(chǎn)領(lǐng)域6s

項目產(chǎn)品設(shè)計

不能把顧客當(dāng)上帝顧客是總裁用顧客的眼睛看世界建立以顧客為中心的經(jīng)營方針識別顧客關(guān)注的CTQ并執(zhí)行相關(guān)改善項目主管部門與會者-又熱又好的咖啡-干凈的杯子-遵守會議時間-會議時必要的器材-出席率100%-又熱又好的咖啡-迅速的服務(wù)-舒適的椅子和洗手間較近-會議資料提前發(fā)放-休息時要有吸煙場所例)會議的期望為什么會有這樣的差異？第三十八頁，共八十一頁。2、把流程的改進作為成功的關(guān)鍵采取的措施應(yīng)針對流程，以流程的改進為精細(xì)化管理的突破點。一個流程是指生產(chǎn)一種產(chǎn)品或服務(wù)的一系列行動或步驟。公司里所從事的所有活動都有一個流程。不論公司的規(guī)模大小，它每天都是利用成千上萬的流程創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)。TQM計劃聚焦于與流程無關(guān)的個別環(huán)節(jié)。

六西格瑪管理把流程視為成功的關(guān)鍵載體，關(guān)注的是一個流程中所有環(huán)節(jié)的全面改進，而且效果的產(chǎn)生要迅速和有力得多。流程有生產(chǎn)流程和交易流程。一個企業(yè)只有當(dāng)其流程的質(zhì)量滿足甚至超越顧客期望時，才能贏得利潤。給顧客提供的產(chǎn)品和服務(wù)不是通過職能產(chǎn)生的，而是通過跨職能線的流程產(chǎn)生的。輸入輸出流程職能流程策略顧客第三十九頁，共八十一頁。六西格瑪?shù)慕裹c結(jié)果Y非獨立輸出影響癥狀原因X1...Xn獨立輸入--過程問題根源f(X)Y=現(xiàn)象原因通過檢驗Y,控制X,達到改進Y的目的第四十頁，共八十一頁。以量測獲得數(shù)據(jù)以數(shù)據(jù)反映事實沒有量化就沒有管理只有量化管理才稱得上科學(xué)管理統(tǒng)計方法與技術(shù)是量化管理的基本工具統(tǒng)計方法應(yīng)用的程度標(biāo)志著企業(yè)管理水平的高低3、以數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理第四十一頁，共八十一頁。4、預(yù)防性的管理把缺陷消滅在萌芽狀態(tài)力爭“第一次就把事情做好”預(yù)防即意味著在事情發(fā)生之前采取行動，而不是忙于救火詢問做事的理由而不是因為慣例就盲目地遵循真正做到預(yù)防性管理是創(chuàng)造性和有效變革的保證以動態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動的管理習(xí)慣預(yù)防費用1元檢驗費用100元第四十二頁，共八十一頁。韋爾奇認(rèn)為：妨礙速度的最大原因是阻礙交流的看不見的壁壘打破壁壘，從一切地方學(xué)習(xí)更好的方法追求無邊界企業(yè)的目標(biāo)，不僅依靠速度，還要善于學(xué)習(xí)他人，同時在公司內(nèi)超越地域、業(yè)務(wù)，與公司的技巧融合的學(xué)習(xí)文化無邊界公司還打破了不同崗位之間的隔閡六西格瑪管理能創(chuàng)造出一種能真正支持團隊合作的管理結(jié)構(gòu)和環(huán)境5、無邊界的通力合作第四十三頁，共八十一頁。六西格瑪質(zhì)量目標(biāo)是一個近乎完美的目標(biāo)六西格瑪管理是一套不懈追求完美的管理模式六西格瑪管理同時又是講究人性化的管理六西格瑪管理激勵創(chuàng)新，但容忍失敗將六西格瑪管理作為目標(biāo)的公司都要向著更好的方向持續(xù)努力，同時也要愿意接受并控制偶然發(fā)生的挫折6、追求完美但容忍失敗六西格瑪?shù)耐菩校菍ζ髽I(yè)的變革或者重組。變革是痛苦的，過程中會有很多的風(fēng)險、阻力和浪費，領(lǐng)導(dǎo)者和員工應(yīng)該都有一致的認(rèn)識，來面對它。我們?nèi)绻麤]有變革，將永遠(yuǎn)停留在糟糕的境地，最終將被日益激烈的市場所淘汰。第四十四頁，共八十一頁。為什么要推進六西格瑪六西格瑪?shù)膶?dǎo)入背景為了過程績效的突破性改進為了過程能力的提升為了查找缺陷和隱藏工廠為了降低劣質(zhì)成本第四十五頁，共八十一頁。市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善績效的重要手段，是加強核心競爭力的有效工具；六西格瑪要求關(guān)注顧客價值、實現(xiàn)精益生產(chǎn)、提高系統(tǒng)效率、做到準(zhǔn)時交貨，適應(yīng)現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求；現(xiàn)代化的企業(yè)管理，強調(diào)橫向管理的過程能力的提高，六西格瑪是打通組織過程、實現(xiàn)無邊界管理的重要手段；六西格瑪還是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的有效載體；六西格瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。六西格瑪?shù)膶?dǎo)入背景第四十六頁，共八十一頁。時間實績好壞3Sigma(CpK=1)6Sigma(Cpk=2)為什么要推進六西格瑪

為了過程績效的突破性改進第四十七頁，共八十一頁。輸入過程輸出過程人設(shè)備材料方法環(huán)境

顧客

產(chǎn)品或服務(wù)過程能力=INPUTOUTPUT=過程散布過程標(biāo)準(zhǔn)過程能力是

指工程能力、營銷能力、購買能力、開發(fā)能力等等

為了過程能力的提升第四十八頁，共八十一頁。缺陷和隱藏工廠廢棄返工隱藏工廠NVA過程輸入檢查合格率Y90%

顧客質(zhì)量NVA(NonValueAdded:不增值)VA(增值)時間、費用、人

為了查找缺陷和隱藏工廠-隱藏工廠(HiddenFactory)-因過程不完善而發(fā)生的返工,報廢,從而導(dǎo)致發(fā)生-將缺陷造成的返工或報廢的部分轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力(不額外投資的情況下)-通過六西格瑪?shù)倪^程改善,可以消除隱藏工廠,從而可以間接體現(xiàn)無額外投資的情況下提高產(chǎn)能第四十九頁，共八十一頁。

直通率[RTY]與最終合格率是66%還是90%

?廢棄90%

顧客質(zhì)量

返工

隱藏工廠NOT

OK檢查或測試后合格率

業(yè)務(wù)進行

輸入

檢查最終合格率=OK-最終合格率不考慮“隱藏工廠”。-最終檢查起到的是檢查或預(yù)防的作用工序123

RTY81%73%466%終檢90%

合格率90%

合格率90%

合格率90%

合格率90%

合格率=第五十頁，共八十一頁。45,000ppm浪費30,000ppm浪費56,000ppm浪費95.5%合格率97%合格率94.4%合格率直通率87.4%流通合格率(RTY)這是如何得來的?隱藏工廠:返工/報廢RTY不僅表現(xiàn)出最終結(jié)果的重要,而且還暗示了各個過程的能力也是非常重要的第五十一頁，共八十一頁。廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花費的一切費用;狹義上是指因生產(chǎn)或售后服務(wù)不當(dāng)而產(chǎn)生的費用.冰山一角會計上能夠表現(xiàn)的損失(常占銷售額的5-8%)會計上不能或很難計算的損失(常占銷售額的15-20%)完全報廢返工/返修缺陷報廢及損耗顧客不滿設(shè)計變更時間浪費交付期延長上市周期長售價降低庫存過多不必要的資金分配失去顧客或信任為了降低劣質(zhì)成本[COPQ：CostofPoorQuality)第五十二頁，共八十一頁。預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部損失成本外部損失成本為預(yù)防故障所支付的費用為評定質(zhì)量而進行試驗、檢驗等所支付的費用生產(chǎn)過程中的廢品及返工所花費的成本客戶不滿所造成的損失費用+++占總銷售額的百分之幾劣質(zhì)成本的構(gòu)成第五十三頁，共八十一頁。對質(zhì)量成本的意識轉(zhuǎn)變

依據(jù)檢查保證出貨質(zhì)量

為確保高質(zhì)量，而產(chǎn)生檢查、返工、廢棄等浪費質(zhì)量

損失成本預(yù)防&鑒定成本3σ質(zhì)量改善，

成本就增加成本

構(gòu)筑不產(chǎn)生缺陷的過程

不產(chǎn)生檢查、返工、廢棄等浪費

的概念成本質(zhì)量

4σ質(zhì)量改善

費用就減少5σ6σ損失成本預(yù)防&鑒定成本第五十四頁，共八十一頁。DPMOσ水平6543213.42336210668073085376914625%10%15%20%25%30%35%占銷售額的百分比?能力指數(shù)每上升一個水平，表示大概有10%的純利潤增加挖出隱藏工廠劣質(zhì)成本與σ水平的關(guān)系3σ第五十五頁，共八十一頁。

為了追求商業(yè)利潤-六西格瑪?shù)闹苯幽繕?biāo)就是

達到六西格瑪水平的質(zhì)量。

質(zhì)量和效率的提高都是用六西格瑪來體現(xiàn)

最終目標(biāo)都是為了提高企業(yè)的收益。?即；六西格瑪就是為了掙錢。努力掙錢第五十六頁，共八十一頁。如何推進六西格瑪六西格瑪?shù)某晒σ仡I(lǐng)導(dǎo)層的參與與支持選擇合適的項目正確的度量指標(biāo)選擇合適的推進人員正確的方法論和工具第五十七頁，共八十一頁。

真正的領(lǐng)導(dǎo)支持領(lǐng)導(dǎo)力的基礎(chǔ)-對工序進行挑戰(zhàn)-要有共同的理想-使他人行動起來-起到模范的作用-行動“每個人都有要勝利的欲望,但遺憾地是往往只有少數(shù)人是通過努力才到達勝利的.”---

BobbyKnight六西格瑪管理具有“自上而下（Top-down）”的特點，無論是戰(zhàn)略還是戰(zhàn)術(shù)，管理的推行、項目的執(zhí)行、資源的配備、信息的傳遞等等，六西格瑪管理不可忽視領(lǐng)導(dǎo)的作用，只有領(lǐng)導(dǎo)從思想上接受和認(rèn)識了六西格瑪，六西格瑪才能取得成果第五十八頁，共八十一頁。項目化(選擇/具體化)CTQ缺陷(Problem)的消除機會(Opportunity)的發(fā)現(xiàn)投入縮小?

改善遺留問題、頑固缺陷?

消除經(jīng)營中不必要的資源浪費?減少失誤,和執(zhí)行錯誤?開發(fā)新顧客,改制商業(yè)環(huán)境?

開發(fā)新產(chǎn)品，新技術(shù)?變革新企業(yè)文化產(chǎn)出擴大人員革新（PeopleInnovation）/過程創(chuàng)新（ProcessInnovation）/產(chǎn)品創(chuàng)新（ProductInnovation）大Y∥公司Y正確的人正確的過程·

DMAIC,DFSS·

統(tǒng)計的技法·

財務(wù)成果測定:FEA·

成果獎勵·

Champion,MBB,BB,FEA顧客/市場經(jīng)營理念/方針正確的績效

正確的項目選擇第五十九頁，共八十一頁。

正確的度量指標(biāo)直通率(RTY)

-產(chǎn)品在沒有任何返工、返修等情況下第一次所生產(chǎn)出來的產(chǎn)品或服務(wù)的合格百分比

劣質(zhì)成本(COPQ)

-在第一次未能生產(chǎn)100%的好質(zhì)量所發(fā)生的費用生產(chǎn)能力(Capacity)

-

在給定時期內(nèi)工程所能生產(chǎn)的合格品數(shù)

總周期時間（TotalCycleTime）

-完成一件產(chǎn)品所需的時間DPU/DPO/DPMO第六十頁，共八十一頁。關(guān)于缺陷與缺陷品單位(Unit)機會(Opportunity)它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評價和管理的單位品質(zhì)要素；它是由1個或1個以上的機會構(gòu)成的，是顧客對綜合能力評價的基本實體；※缺陷品：當(dāng)整個產(chǎn)品或服務(wù)被認(rèn)為不可接受時，就會出現(xiàn)缺陷品※缺陷：不滿足顧客品質(zhì)要求水平的任何機會如果:每個紅色方塊為1個單位;每個方塊中有5個孔被稱為5個機會;

黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷;則請回答下列問題:例題第六十一頁，共八十一頁。1)每個單位缺陷數(shù)DPU=D/U=9/4=2.252)總的機會數(shù)TOP=U*OP=4*5=203)每個機會的缺陷數(shù)(產(chǎn)生缺陷的可能性)DPO=D/TOP=9/20=0.454)每百萬機會的缺陷數(shù)DPMO=DPO*1,000,000=0.45*1,000,000=450,000問題及答案對于連續(xù)性數(shù)據(jù)規(guī)格上限合格品率=0.97725不合格率=0.02275X=1.241S=0.001DPMO=0.02275×1,000,000=22,750第六十二頁，共八十一頁。

合適的推進人力BB倡導(dǎo)者MBB推進委員會GBFEA制定戰(zhàn)略管理目標(biāo)支持項目挖掘BB項目指導(dǎo)方法論開發(fā)及培訓(xùn)管理項目進度支持倡導(dǎo)者活動制定戰(zhàn)略運營企劃制度項目想法決定成果責(zé)任執(zhí)行GB項目BB項目參與項目成果驗證/審議以經(jīng)營層和專門人力主導(dǎo)的自上而下(Top-Down)的方式來推進執(zhí)行BB項目GB項目指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者黑帶綠帶黑帶大師

第六十三頁，共八十一頁。倡導(dǎo)者【CHAMPION】的職責(zé)-制定并施行六西格瑪戰(zhàn)略-挖掘和選擇項目-對項目成果負(fù)責(zé)-管理項目(制定目標(biāo),支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和黑帶大師-消除六西格瑪推進中的障礙倡導(dǎo)者把六西格瑪方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中,強化核心過程,是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標(biāo)的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)六西格瑪改善成功的最重要的驅(qū)動因素公司倡導(dǎo)者通常為公司副總裁(副總經(jīng)理)經(jīng)過培訓(xùn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，帶頭在關(guān)鍵的業(yè)務(wù)部門推行六西格瑪?shù)诹捻?，共八十一頁。黑帶大師【MBB】的職責(zé)是六西格瑪?shù)淖罡邔＜遥瑢臼聵I(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進行咨詢指導(dǎo)，并能以六西格瑪理論為基礎(chǔ)進行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實施培訓(xùn)和項目指導(dǎo)等活動-作為專職六西格瑪講師，培訓(xùn)黑帶和綠帶；-指導(dǎo)黑帶運用六西格瑪?shù)牟呗?、技巧和工具?傳達六西格瑪理念，協(xié)助倡導(dǎo)者確定六西格瑪開展策略，有效的規(guī)劃項目和資源;-選擇適合公司策略所需的項目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；-檢查黑帶及其團隊的活動進展，指導(dǎo)黑帶向高級管理層進行有效的溝通；-對項目進行指導(dǎo)，審核和評估已完成的六西格瑪項目；-定期組織黑帶進行項目實施經(jīng)驗的交流與分享。經(jīng)過精深培訓(xùn)過的質(zhì)量經(jīng)理,專門負(fù)責(zé)六西格瑪戰(zhàn)略,培訓(xùn),輔導(dǎo),推廣和匯報結(jié)果第六十五頁，共八十一頁。黑帶【BB】的職責(zé)通常作為專職六西格瑪改善專家，是黑帶項目的主要負(fù)責(zé)人，項目的技術(shù)骨干，能熟練掌握六西格瑪技術(shù)與方法，科學(xué)的解決問題，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。無邊界合作的“紐帶”-領(lǐng)導(dǎo)黑帶項目;-指導(dǎo)和確認(rèn)綠帶項目;-提供對綠帶或項目成員的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)過精深培訓(xùn)過的六西格瑪專家,能帶領(lǐng)改善小組在全公司范圍內(nèi)做項目并輔導(dǎo)綠帶綠帶.第六十六頁，共八十一頁。綠帶【GB】的職責(zé)作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或過程專家，通常兼職執(zhí)行六西格瑪項目活動，能夠靈活運用基本的六西格瑪技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場改善為中心的項目活動。-運用六西格瑪工具在當(dāng)前工作崗位上開展項目；-領(lǐng)導(dǎo)項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；-參與黑帶項目的推進。經(jīng)過精深培訓(xùn)過的個人,能用六西格瑪技巧在他們的項目中運用六西格瑪技能第六十七頁，共八十一頁。財務(wù)審核員【FEA】的職責(zé)作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負(fù)責(zé)對公司或事業(yè)部內(nèi)的六西格瑪項目成果進行審核或驗證。負(fù)責(zé)BB/GB項目成果的審議及驗證黃帶【YB】的職責(zé)受過六西格瑪培訓(xùn)的個人,能在他們的工作范圍內(nèi)參與項目第六十八頁，共八十一頁。使整個流程健康發(fā)展有責(zé)任和權(quán)力去管理和改進流程流程

負(fù)責(zé)人總流程

步驟A步驟B步驟C步驟D流程負(fù)責(zé)人的職責(zé)第六十九頁，共八十一頁。

領(lǐng)導(dǎo)者團隊黑帶大師團隊領(lǐng)導(dǎo)者(黑帶)團隊成員起草授權(quán)書討論/修改授權(quán)書評審&

批準(zhǔn)授權(quán)書選擇項目怎樣開展工作第七十頁，共八十一頁。項目實施步驟定義測量分析改善控制倡導(dǎo)者審批MBB確認(rèn)MBB確認(rèn)倡導(dǎo)者審批結(jié)束MBB確認(rèn)MBB評價項目事后管理優(yōu)秀案例FEA審議MBB確認(rèn)MBB確認(rèn)MBB確認(rèn)FEA審議只評價發(fā)表結(jié)束的項目第七十一頁，共八十一頁。辨別核心參與者一個成功的項目需要四種主要的角色。黑帶綠帶黑帶大師領(lǐng)導(dǎo)者或是倡導(dǎo)者第七十二頁，共八十一頁。項目角色和責(zé)任項目前項目中項目后黑帶/綠帶復(fù)查對項目發(fā)起者的目標(biāo)闡述起草剩余的授權(quán)書選擇團隊成員管理進度表領(lǐng)導(dǎo)會議調(diào)整

交流負(fù)責(zé)與黑帶大師

,倡導(dǎo)者和利益相關(guān)者進行聯(lián)系做記錄做團隊工作確保書面總結(jié)和歸檔完成并且收到成效在適當(dāng)?shù)那闆r下監(jiān)控執(zhí)行改進后的方法團隊成員參加會議執(zhí)行任務(wù)幫助完成團隊任務(wù)和后勤工作貢獻知識和專長學(xué)習(xí)必要的技巧和方法運用改進后的方法注意:團隊工具和項目策劃工具第七十三頁，共八十一頁。項目角色和責(zé)任（續(xù)）黑帶大師協(xié)助團隊領(lǐng)導(dǎo)工作幫助起草授權(quán)書提供專業(yè)指導(dǎo)并且對團隊領(lǐng)導(dǎo)和成員進行相關(guān)技巧和方法的培訓(xùn)

幫助團隊凝聚和說明相關(guān)資料幫助發(fā)起者準(zhǔn)備檢查領(lǐng)導(dǎo)者或倡導(dǎo)者確定目標(biāo)選擇黑帶/綠帶任命黑帶大師

起草目標(biāo)闡述提供方向和引導(dǎo)檢查團隊流程運用干涉權(quán)控制預(yù)算對執(zhí)行流程提供實時的支持監(jiān)控保存學(xué)習(xí)過的課程項目前項目中項目后在需要時提供指導(dǎo)第七十四頁，共八十一頁。黑帶認(rèn)證審核員

-

倡導(dǎo)者點

黑帶大師點

倡導(dǎo)者點

六西格瑪項目管理者證明培訓(xùn)認(rèn)證倡導(dǎo)者簽名

黑帶大師簽名

倡導(dǎo)者簽名

-四個星期的黑帶培訓(xùn)卓越的業(yè)績成功的&適當(dāng)?shù)?/p>

使用工具培訓(xùn)和指導(dǎo)其他學(xué)習(xí)六西格瑪方法的人包含以上全部黑帶認(rèn)證要求第七十五頁，共八十一頁。黑帶認(rèn)證流程黑帶提供項目報告和詳細(xì)的項目文件對黑帶進行認(rèn)證倡導(dǎo)者發(fā)起認(rèn)證流程倡導(dǎo)者、黑帶大師和工廠經(jīng)理審查項目倡導(dǎo)者提交項目計劃給副總經(jīng)理和各個工作組黑帶提交項目