戰(zhàn)略管理第四章

第四章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析第一頁，共八十八頁。

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天時地利，百戰(zhàn)不殆。

——孫子《孫子兵法》

名人名言第二頁，共八十八頁。本章的主要內(nèi)容

§1.資源——戰(zhàn)略能力評估體系

§2.企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析

§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

§4.斯沃特（SWOT）分析第三頁，共八十八頁。思考討論問題

1.請列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？2.核心競爭力（CoreCompetence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。3.核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。4.用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（ValueChainAnalysis）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價值鏈理論？5.怎樣理解經(jīng)驗效益？其戰(zhàn)略意義如何？6.何謂外包？分析價值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。7.SWOT分析方法的應(yīng)用。？第四頁，共八十八頁。案例分析

瑪莎公司第五頁，共八十八頁?！?.資源——戰(zhàn)略能力評估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力評估框架資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時間內(nèi)的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認(rèn)關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機會風(fēng)險在哪里？第六頁，共八十八頁。戰(zhàn)略能力分析資源審核價值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)最佳業(yè)績資源平衡確認(rèn)關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機會、風(fēng)險分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標(biāo)第七頁，共八十八頁。二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。第八頁，共八十八頁。無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標(biāo)等知識產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商譽在用戶中的聲譽；品牌級別和名次；市場對質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽等。社會資本是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。第九頁，共八十八頁。三、企業(yè)的能力分析財務(wù)能力分析營銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析第十頁，共八十八頁?！?.企業(yè)核心能力分析

一、企業(yè)競爭優(yōu)勢之源——核心能力（CoreCompetence）核心能力理論是美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉漢爾德（C·KFrahalad）和哈默(Gary·Hamel)等為代表的學(xué)者于1990年提出的。他們在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“公司核心能力”一文，其后，“核心能力說”在企業(yè)界得到廣泛的應(yīng)用。

第十一頁，共八十八頁。案例案例:GTE公司與NEC公司VS第十二頁，共八十八頁。張維迎教授妙談企業(yè)核心競爭力偷不去

買不來

拆不開

帶不走

溜不掉

第十三頁，共八十八頁。有關(guān)核心競爭力的思考討論問題一、試述核心競爭力的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？二、分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。三、核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？四、舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。第十四頁，共八十八頁。1.核心能力的含義與特征

根據(jù)帕拉漢爾德和哈默的定義，“核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學(xué)識。”具體說，核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的多方面技能、互補性資產(chǎn)和運行機制的有機融合，是不同技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)及技能的有機組合，是識別和提供競爭優(yōu)勢的知識體系。第十五頁，共八十八頁。核心能力的特征

1.核心能力可使企業(yè)擁有進入各種市場的潛力：它決定著企業(yè)如何實行多角化經(jīng)營、如何選擇市場進入模式，因此，它是差別化競爭優(yōu)勢的源泉。

第十六頁，共八十八頁。案例分析卡西歐在顯示技術(shù)方面的核心能力,使得其可參與計算器、微型電視、掌中電視、監(jiān)視儀等領(lǐng)域的生產(chǎn)和經(jīng)營。德國寶馬公司最近收購英國勞斯萊斯公司，正是看中了勞斯萊斯公司在驅(qū)動力、減燥、安全性等方面的核心能力，通過收購可將其納入自己的核心能力體系。后勤管理是沃爾．瑪特公司能向顧客提供選擇、可得性和價值利益的核心。摩托羅拉基于對無限通訊嫻熟的掌握，向顧客提供“無約束”通訊的利益。第十七頁，共八十八頁。

2.核心能力應(yīng)不易被競爭對手所模仿：由于核心能力是不同技能的有機融合，具有原創(chuàng)性、專有性，所以只要保護得好，它是不易被對手模仿的。核心能力的特征第十八頁，共八十八頁。案例分析

本田公司雖然是靠摩托車起家的，但它并未把自己的前途局限于摩托車。由于本田把自己設(shè)想成發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的世界領(lǐng)先者，它充分利用這方面的核心能力不斷開發(fā)出小汽車、園圃割草機、園用拖拉機、船用發(fā)動機和發(fā)電機，等等。

第十九頁，共八十八頁。核心能力的特征

3.核心能力可以疊加：一種核心能力可以作為一種或幾種技術(shù)成分，成為更高層次核心能力的組成部分。

第二十頁，共八十八頁。最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2核心能力1核心能力2核心能力3核心能力4

競爭優(yōu)勢之源——核心競爭力第二十一頁，共八十八頁。

激光打引機彩色復(fù)印機傳真機計算機細胞儀攝像機

激光工程數(shù)字成形系統(tǒng)照相機

精密機械激光微電子精密光子佳能的核心能力第二十二頁，共八十八頁。本田公司的產(chǎn)品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動機掃雪車雪地車轎車田間耕作機割草機四論車節(jié)能車第二十三頁，共八十八頁。特別提醒

核心能力是企業(yè)開拓市場的“引擎”。應(yīng)將企業(yè)看成是一個核心能力的集合體，而不是產(chǎn)品的集合體。通過培育和發(fā)展核心能力，企業(yè)可以源源不斷地繁衍出最終產(chǎn)品去創(chuàng)造市場、引導(dǎo)消費。因此，培育企業(yè)的核心能力是一種厚積薄發(fā)、有利于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營的戰(zhàn)略選擇。第二十四頁，共八十八頁。二、多層次的核心能力競爭

第一層：開發(fā)與獲得構(gòu)成核心能力的技術(shù)與技能之爭。其競爭的目標(biāo)是獲取、開發(fā)構(gòu)成核心能力的技術(shù)或技能，以形成一定的核心能力。

關(guān)鍵點第一層次的競爭主要發(fā)生在技術(shù)、人才、結(jié)盟伙伴和知識產(chǎn)權(quán)方面。有遠見的企業(yè)會力爭獲取那些可能形成核心能力的單項技能或技術(shù)。第二十五頁，共八十八頁。第二層：整合核心能力之爭

各企業(yè)在聘用關(guān)鍵人才、爭取獨家許可、結(jié)交合作伙伴方面會短兵相接、正面交手。但在把分散的技能整合為核心能力方面，則是比較間接的競爭。

關(guān)鍵點

第二層次競爭的關(guān)鍵是：能將各種各樣分散的技能、技術(shù)融合在一起的綜合型人才——通才。第二十六頁，共八十八頁。第三層：核心產(chǎn)品市場份額之爭

核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形聯(lián)結(jié)即為核心產(chǎn)品，它是企業(yè)一種或幾種核心能力的實物體現(xiàn)。例如英特爾的微處理器、豐田的發(fā)動機都是核心產(chǎn)品。教你一招松下公司盡管在空調(diào)和電冰箱產(chǎn)品市場上的品牌份額相當(dāng)小，但在核心產(chǎn)品——壓縮機的世界市場份額方面卻占有約40％的統(tǒng)治地位。許多企業(yè)以原始或壟斷技術(shù)、設(shè)備供應(yīng)商的身份，向其它企業(yè)銷售其核心產(chǎn)品，以取得具有輻射強度的高市場份額。第二十七頁，共八十八頁。三、核心能力的培育培育核心能力的途徑？核心能力的培育應(yīng)做好哪些工作？資源、能力、核心能力、競爭優(yōu)勢四者之間是何種關(guān)系？第二十八頁，共八十八頁。個人能力的來源天賦能力環(huán)境能力學(xué)習(xí)能力實踐能力創(chuàng)新能力第二十九頁，共八十八頁。企業(yè)能力的來源與層次資源稟賦能力組織能力環(huán)境制度能力學(xué)習(xí)能力創(chuàng)新能力第三十頁，共八十八頁。核心競爭能力結(jié)構(gòu)維度核心競爭能力管理系統(tǒng)價值和規(guī)范物理技術(shù)系統(tǒng)雇員知識技能（摘自《新經(jīng)濟新企業(yè)新管理》，芮明杰等著上海人民出版社）第三十一頁，共八十八頁。核心競爭能力結(jié)構(gòu)與維度軟件與硬件知識與技能

組織與管理核心價值觀能力1能力2能力3能力4摘自《核心能力論》史東明著北京大學(xué)出版社第三十二頁，共八十八頁。文獻研究核心競爭力因素

（余偉萍，陳維政，任佩瑜，F(xiàn)31,2004第1期）核心競爭力因素（文獻研究）核心競爭力因素數(shù)目頻率創(chuàng)新能力17125％市場營銷能力11417％戰(zhàn)略管理能力11317％組織管理能力9214％生產(chǎn)制造能力7010％人力資源619%企業(yè)文化467％行業(yè)環(huán)境101％合計677100％第三十三頁，共八十八頁。實證研究核心競爭力因素核心競爭力因素核心競爭力數(shù)目頻率人力資源15820％創(chuàng)新能力12416%組織管理能力11114％企業(yè)文化8110％戰(zhàn)略管理能力8110％生產(chǎn)與制造能力8010％行業(yè)環(huán)境304％企業(yè)自身的歷史狀況101％合計795100％第三十四頁，共八十八頁?！?.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

一、價值鏈分析法二、經(jīng)驗效益法第三十五頁，共八十八頁。一、價值鏈分析（ValueChainAnalysis）美國管理學(xué)家邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略》一書中，運用價值鏈分析法揭示出企業(yè)之間競爭力的差異在于各自的價值鏈不同。一、何謂價值鏈

是指企業(yè)所從事的各種活動：設(shè)計、生產(chǎn)、營銷、儲運及支持性活動的集合體。一個價值鏈顯示了對于消費者來說產(chǎn)品生產(chǎn)的整體價值，它是由價值活動和利潤兩部分組成。第三十六頁，共八十八頁。名人名言

一個企業(yè)的價值鏈和它所從事的單個活動的方式，反映了其歷史、戰(zhàn)略、推行戰(zhàn)略的途徑以及這些活動本身的經(jīng)濟效益。

——邁克爾?波特

第三十七頁，共八十八頁。

1.價值鏈的兩類活動

(1)

基本活動：主要涉及如何將企業(yè)的輸入有效地轉(zhuǎn)化為輸出，這部分活動直接與顧客發(fā)生各種聯(lián)系。內(nèi)部后勤：包括資源接收、儲存、分配活動，也包括材料處理、庫存控制和運輸?shù)龋簧a(chǎn)運營：這一活動過程將各種輸入轉(zhuǎn)化為最終的產(chǎn)品和服務(wù)，如制造、工藝和測試等；外部后勤：包括產(chǎn)品接受、儲存和分銷活動；營銷：包括消費行為研究、廣告和促銷活動；商務(wù)支持與顧客服務(wù)：包括安裝、維修、培訓(xùn)和提供備件等。第三十八頁，共八十八頁。價值鏈利潤利潤

企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施（管理）人力資源管理技術(shù)開發(fā)采購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)外部后勤第三十九頁，共八十八頁。

(2)支持性活動

主要體現(xiàn)為一些內(nèi)部管理活動。支持性活動可以分為以下幾個方面：基礎(chǔ)性活動：計劃、財務(wù)和質(zhì)量控制及法律服務(wù)等；技術(shù)活動：技術(shù)開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新和發(fā)明等；人力資源管理：人員的招聘、選拔、培訓(xùn)、補償及激勵等。采購:

指購買用于價值鏈中的生產(chǎn)要素投入的這種職能活動。第四十頁，共八十八頁。支持性活動

基本活動進料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷服務(wù)采購運輸、倉儲資本獲得機器消耗品運輸倉儲產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌、市場調(diào)查專賣機制貸款技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)故障診斷人力資源管理招聘供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象團隊精神工作滿意度分包合同分包合同代理商銷售力量經(jīng)銷人商人友好關(guān)系售后服務(wù)聲譽維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計劃原材料處理生產(chǎn)計劃質(zhì)量控制現(xiàn)金管理送貨計劃定單處理債務(wù)人控制顧客服務(wù)系統(tǒng)第四十一頁，共八十八頁。名人名言

企業(yè)的價值鏈體現(xiàn)在我稱之為價值系統(tǒng)的更廣泛的一連串活動之中。獲取和保持競爭優(yōu)勢，不僅取決于對企業(yè)價值鏈的理解，而且取決于對企業(yè)如何適合于某個價值系統(tǒng)的理解。

——邁克爾?波特第四十二頁，共八十八頁。價值系統(tǒng)企業(yè)價值鏈供應(yīng)商價值鏈銷售渠道價值鏈買方價值鏈第四十三頁，共八十八頁。

2.價值鏈的應(yīng)用競爭者價值鏈之間的差異是競爭優(yōu)勢的一個關(guān)鍵來源。企業(yè)通過對每項價值活動的逐項分析，發(fā)現(xiàn)存在哪些優(yōu)勢、劣勢。分析價值鏈中各項活動的內(nèi)部聯(lián)系，這種聯(lián)系以整體最優(yōu)化和協(xié)同兩種方式給企業(yè)帶來哪些優(yōu)勢。第四十四頁，共八十八頁。特別提醒

在大多數(shù)行業(yè)內(nèi)，任何一個企業(yè)都是創(chuàng)造產(chǎn)品或服務(wù)的價值體系的一部分。企業(yè)所創(chuàng)造的價值實際上來自企業(yè)價值鏈上某些特定的價值活動，它們就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”。例如，耐克公司只是在設(shè)計創(chuàng)新、營銷網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵活動上優(yōu)勢突出。隨著世界經(jīng)濟全球化過程的加快，這一特點更為突出。第四十五頁，共八十八頁。

利潤利潤

遍布全球的跨國體系、中層參與決策的組織結(jié)構(gòu)

內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計良好的文化和激勵機制設(shè)計力量強，對市場反應(yīng)快跨文化管理，培訓(xùn)國際營銷力量風(fēng)格各異、多種用途的跑鞋、旅游鞋、高檔鞋外包方式制造“期貨”存貨控制系統(tǒng)，減少庫存量，降低庫存成本名人效應(yīng)——廣告、形象促銷第四十六頁，共八十八頁。名人名言

在10至15年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。任何不提供向高級發(fā)展的機會、活動和業(yè)務(wù)也都應(yīng)該采用外包形式?！说?德魯克第四十七頁，共八十八頁。3.外包（outsourcing）：讓財富連動可口可樂，長盛不衰的飲料品牌，公司卻從不從事飲料生產(chǎn)，只掌握可口可樂原液配方以及品牌的營銷工作；耐克，世界著名的運動產(chǎn)品品牌，沒有自己的工廠，只專攻附加值最高的設(shè)計和營銷；波音，頂尖飛機制造公司，卻只生產(chǎn)座艙和翼尖；格蘭仕，以承接微波爐生產(chǎn)外包而揚名天下。

——企業(yè)外包戰(zhàn)略第四十八頁，共八十八頁。何謂外包（outsourcing）？

指企業(yè)致力于開發(fā)具有核心競爭力的業(yè)務(wù)，其余非核心業(yè)務(wù)采取由外部企業(yè)按照規(guī)定要求提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)的一種經(jīng)營方式。生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外包網(wǎng)絡(luò)管理外包財務(wù)管理外包人力資源管理外包物流管理外包第四十九頁，共八十八頁。網(wǎng)絡(luò)時代的外包模式

委托型業(yè)務(wù)外包橫向虛擬一體化外包利用中介服務(wù)組織的業(yè)務(wù)外包錐體型縱向一體化外包大公司內(nèi)部的模擬外包企業(yè)研發(fā)的外包新項目外包的在線團隊模式（摘自“網(wǎng)絡(luò)時代的外包模式”，劉景江，中國工業(yè)經(jīng)濟，2003.11）第五十頁，共八十八頁。委托型業(yè)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DSM(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)第五十一頁，共八十八頁。外包帶來的競爭優(yōu)勢和風(fēng)險

優(yōu)勢：集中有限資源，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，構(gòu)筑所在行業(yè)的進入壁壘減小公司規(guī)模，精簡組織，使組織更加靈活地參與競爭降低風(fēng)險和與合作伙伴分擔(dān)風(fēng)險第五十二頁，共八十八頁。外包的風(fēng)險外包會失去對一些產(chǎn)品或服務(wù)的控制，增加公司的不確定性外包所產(chǎn)生的收益的不確定性，會使公司承擔(dān)很大的贏利風(fēng)險外包所產(chǎn)生的一個比較大的潛在問題是有關(guān)員工的問題最重要的潛在風(fēng)險是公司學(xué)習(xí)機會和核心能力培養(yǎng)機會可能尚失的問題第五十三頁，共八十八頁。外包什么？怎么外包？公司不應(yīng)外包那些利用了自己核心能力的業(yè)務(wù)，如核心部件的生產(chǎn)或營銷的管理。公司不能把那些對整個業(yè)務(wù)的順利開展有決定性影響的業(yè)務(wù)或生產(chǎn)外包出去。公司戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)該把那些有可能使公司形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學(xué)習(xí)機會的生產(chǎn)活動外包出去。第五十四頁，共八十八頁。二、經(jīng)驗效益法

1.經(jīng)驗效益的概念指企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)的過程中，隨著累積產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品的成本下降。這里的“經(jīng)驗”是指到目前為止的累積產(chǎn)量或服務(wù)量。經(jīng)驗效益可用經(jīng)驗曲線表示。第五十五頁，共八十八頁。經(jīng)驗曲線是如何產(chǎn)生較低成本的？累計生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗）A公司的累計生產(chǎn)量B公司的累計生產(chǎn)量B公司的單位成本在這里A公司的單位成本在這里成本第五十六頁，共八十八頁。學(xué)習(xí)率與常數(shù)B之間的關(guān)系：學(xué)習(xí)率(X%)常數(shù)(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.738第五十七頁，共八十八頁。2.經(jīng)驗效益的來源提高勞動效率勞動分工與重新設(shè)計工作方法新的生產(chǎn)工藝生產(chǎn)設(shè)備效率的提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計有效的利用資源第五十八頁，共八十八頁。3.經(jīng)驗效益的戰(zhàn)略意義

在以下三種情況下，企業(yè)可以獲得基于經(jīng)驗效益的成本優(yōu)勢：如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率上相同，企業(yè)要靠增加經(jīng)驗；在具有與競爭對手相同學(xué)習(xí)率的情況下；與競爭對手經(jīng)驗相同，學(xué)習(xí)率不同的情況下。第五十九頁，共八十八頁。問題什么類型的行業(yè)具有較明顯的經(jīng)驗效益呢？

汽車制造、半導(dǎo)體生產(chǎn)、石油化工、合成纖維、航空運輸、遠距離通訊服務(wù)等行業(yè)。第六十頁，共八十八頁?！?.斯沃特（SWOT）分析

名人名言

競爭的奧秘就在于以己之強,攻敵之弱。

——布魯斯.亨德森

第六十一頁，共八十八頁。何謂SWOT分析？

SWOT分析就是系統(tǒng)地確認(rèn)企業(yè)面臨的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的一種有效方法。第六十二頁，共八十八頁。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作為企業(yè)戰(zhàn)略制定的一種方法，它提供了四種可選的戰(zhàn)略。SO戰(zhàn)略：利用企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢去抓住外部機會的戰(zhàn)略。WO戰(zhàn)略：利用外部機會改進內(nèi)部劣勢的戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用企業(yè)的優(yōu)勢去避免或減輕外部威脅打擊的戰(zhàn)略。WT戰(zhàn)略：直接克服內(nèi)部劣勢和避免外部威脅的戰(zhàn)略。第六十三頁，共八十八頁。四種可供選擇的戰(zhàn)略

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢威脅(Threat）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，減少威脅WT戰(zhàn)略將劣勢、威脅最小化第六十四頁，共八十八頁。案例分析

大連中華漁業(yè)公司第六十五頁，共八十八頁。第六十六頁，共八十八頁。第六十七頁，共八十八頁。分析范圍3C分析：Customer——客戶/市場/產(chǎn)品/機會Competition——對手Company——自己我們在商戰(zhàn)中怎樣分析？分析對手和自己的工具---SWOT法（Strength

、Weakness

、

Opportunity

、Threat

）特點對客戶需求的了解是一切思考的基礎(chǔ)更多的從感性/感覺的角度出發(fā)結(jié)果很重要

優(yōu)勢

機會劣勢危機第六十八頁，共八十八頁。什么是機會技術(shù)的變化/新客戶的產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的出現(xiàn)/做生意方式的變化/市場游戲規(guī)則的變化/人才的流動/新地域的出現(xiàn)/新的機構(gòu)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變……如何找出機會與威脅OUTSIDE什么是威脅市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代/費用上漲……——來自于超出了你可控制范圍內(nèi)力量、問題、趨勢、事件?！?，機會和危機也代表了你公司必須面對的挑戰(zhàn)。其實，競爭對手何嘗不是如此呢？第六十九頁，共八十八頁。優(yōu)勢的發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢指的是，為了實施公司的策略和計劃，以求達到公司目標(biāo)而你可利用的公司能力、資源、技能等方面的東西。如何找出優(yōu)勢和劣勢INSIDE劣勢的發(fā)現(xiàn)劣勢指的是：相對與競爭對手及條件（它們有可能阻礙你實施策略和計劃的行動）來說，你所缺乏的公司能力、資源和技能?？紤]的方面管理組織機構(gòu)客戶基礎(chǔ)財務(wù)狀況研究與開發(fā)運作市場及營銷發(fā)貨及商務(wù)

第七十頁，共八十八頁。將已找出的優(yōu)勢根據(jù)它們是否與潛在的機會或?qū)淼奈C有關(guān)而分成兩組用同樣的方法將劣勢也分成兩組怎樣利用SWOT分析的結(jié)果畫一個有四個空白方格的圖形再將以上得到的四組結(jié)論分別放入四個格子

第七十一頁，共八十八頁。遼寧省大連海洋漁業(yè)集團公司(遼漁)簡介遼漁集團地處遼寧省大連市甘井子區(qū)大連灣。主要經(jīng)營遠洋捕撈、國內(nèi)外貿(mào)易、港口航運、水產(chǎn)品精深加工、船舶修造、海洋藥物制造、建筑業(yè)、木業(yè)加工和國際經(jīng)濟技術(shù)合作、遠洋船員培訓(xùn)等項目，是一個綜合型漁業(yè)聯(lián)合企業(yè)集團。第七十二頁，共八十八頁。

1997年末，職工總數(shù)10,218人，母公司和4個全資子公司資產(chǎn)總額14.3億元，凈資產(chǎn)10.6億元，企業(yè)銷售收入18.1億元，實現(xiàn)利稅7,000萬元，主要經(jīng)濟指標(biāo)連續(xù)多年居國內(nèi)同行業(yè)前茅，進入“中國脊梁”500強企業(yè)行列。

第七十三頁，共八十八頁。遼漁集團現(xiàn)有國內(nèi)和遠洋捕撈生產(chǎn)船100余艘，年捕獲水產(chǎn)品12萬噸，占遼寧省國有海洋捕撈量的80%以上。其中遠洋漁業(yè)已建成南、北太平洋、大西洋生產(chǎn)基地，與俄羅斯、日本、印度尼西亞、幾內(nèi)亞、摩洛哥等近十個國家建立了合作捕魚關(guān)系，是我國發(fā)展遠洋捕撈的骨干企業(yè)。魚品加工是遼漁集團的支柱產(chǎn)業(yè)，年生產(chǎn)各類加工產(chǎn)品5萬噸，以優(yōu)質(zhì)名牌享譽市場，銷售覆蓋全國一半以上的地區(qū)，其中主導(dǎo)產(chǎn)品“珍味烤魚片”連續(xù)十年保持國優(yōu)稱號。年向國內(nèi)市場提供自產(chǎn)和外購商品魚20萬噸以上，成為環(huán)渤、黃海地區(qū)最大的水產(chǎn)品集散地?！鞍l(fā)展創(chuàng)匯，走向市場”是遼漁集團對外開放的重要策略，充分利用享有的進出口自主權(quán)，以水產(chǎn)品為龍頭，走出國門參與國際市場競爭，年出口量萬噸以上，其產(chǎn)品出口歐洲、美國、日本、香港等20多個國家和地區(qū)，年創(chuàng)匯3,000萬美元，是我國水產(chǎn)行業(yè)的創(chuàng)匯大戶。第七十四頁，共八十八頁。核心企業(yè)捕撈二公司捕撈三公司魚品加工廠

船舶修造廠漁具廠水產(chǎn)品交易中心運輸公司經(jīng)銷公司印刷廠房產(chǎn)公司木業(yè)公司第七十五頁，共八十八頁。冷運公司生活服務(wù)公司船員勞務(wù)公司國際經(jīng)濟合作部動力公司裝卸服務(wù)公司職工醫(yī)院電子公司建設(shè)公司經(jīng)貿(mào)公司房屋修理公司電話站商店第七十六頁，共八十八頁。遼漁集團機構(gòu)

母公司:

遼寧省大連海洋漁業(yè)集團公司全資子公司:大連海洋漁業(yè)進出口公司

大連大連灣新港港務(wù)公司

遼漁集團房地產(chǎn)開發(fā)公司

大連奧森制藥廠控股公司:遼寧新太科技股份有限公司

大連京食食品有限公司

大連高和食品有限公司

大連清水有限公司

大連輕鋼彩板工程有限公司參股公司:大連海洋漁業(yè)勞動服務(wù)公司大連海洋綜合服務(wù)公司摩洛哥皇家漁業(yè)股份有限公司遼寧國際漁業(yè)公司魯遼輪渡有限公司吳江華東特種飼料有限公司吳江華寧水產(chǎn)養(yǎng)殖有限公司第七十七頁，共八十八頁。幾點啟示放眼國際國內(nèi)兩個市場，制定基于資源的戰(zhàn)略決策（風(fēng)險型）——從近海走向遠洋。以危變機，以漁為主，多種經(jīng)營，充分挖掘資源和機會潛力，實現(xiàn)資源優(yōu)化配置。通過轉(zhuǎn)制組建企業(yè)集團，提高港口經(jīng)濟的綜合效益。從單一捕撈企業(yè)到大型企業(yè)集團，從昔日的小漁村到今日的大漁港，增強了漁業(yè)企業(yè)的抗風(fēng)險能力和應(yīng)變力，發(fā)揮了組織的規(guī)模效益和范圍效益。第七十八頁，共八十八頁。從粗加工到深加工，提高漁產(chǎn)品的附加值。以漁為主，以陸助漁，多種經(jīng)營，開辟多種經(jīng)營新路子。漁產(chǎn)品的深加工可以改變過去三分之一的海上作業(yè)人員養(yǎng)活三分之二陸上人員的格局，也是海產(chǎn)品保鮮增值的重要手段，同時可利用我國勞動力廉價的比較優(yōu)勢搞來料加工，把企業(yè)辦成我國漁品國際來料加工中心，從而改變企業(yè)海陸共吃一條魚的局面。第七十九頁，共八十八頁?！耙话咽帧钡镊攘?。張豐是一位具有全球眼光、開拓務(wù)實精神的企業(yè)家。他的最大優(yōu)點是：敢于做理智的冒險，當(dāng)出色的“泥瓦匠”。企業(yè)的凝聚力源于公正、公平。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計要分步推進。戰(zhàn)略步驟是ＳＴＷＯＳＯ。抓住機會，克服劣勢，壯大實力，穩(wěn)扎穩(wěn)打，越戰(zhàn)越強。第八十頁，共八十八頁。

S

WOT優(yōu)勢——SS1：地理位置優(yōu)越，是天然漁港S2：有一個堅強、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子S3：有融資信譽弱勢——WW1：近海漁業(yè)資源枯竭W2：漁輪設(shè)備陳舊W3：單一捕撈經(jīng)營W4：經(jīng)濟效益差機會——OO1：國際國內(nèi)市場對漁產(chǎn)品需求大O2：公海漁業(yè)資源豐裕O3：漁產(chǎn)品深加工可帶來高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰(zhàn)略1、投資建設(shè)深水碼頭，建國內(nèi)大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）

WO戰(zhàn)略1、組織遠洋船隊挺進白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開發(fā)漁產(chǎn)品（O3、W3）威脅——TT1：公海環(huán)境險惡，風(fēng)險較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯(lián)等捕撈船隊競爭T3：我方不熟悉國際商法

ST戰(zhàn)略1、科學(xué)論證、果斷決策、采取對策、降低風(fēng)險（S2、S3、T1、T2、T3）

WT戰(zhàn)略第八十一頁，共八十八頁。新的挑戰(zhàn)1988年以來，遠洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的外部環(huán)境和經(jīng)營形勢日趨嚴(yán)峻：過量捕撈造成主要作業(yè)資源衰退、相關(guān)海域國家資源管理加強、國際水產(chǎn)品市場競爭激烈價格低迷。由于整個行業(yè)不景氣，公司盈利能力呈下降趨勢，不能給股東以良好的回報，公司的配股融資權(quán)也受到威脅。在僅靠內(nèi)部資源重組無法解決企業(yè)發(fā)展根本問題的情況下，“遠洋漁業(yè)”確定了通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引進高科技行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，進行戰(zhàn)略性重組的發(fā)展思路。

第八十二頁，共八十八頁?！靶绿萍肌迸c“遠洋漁業(yè)”基本滿足彼此提出的合作條件，一拍即合。從1999年下半年起，“新太科技”與“遠洋漁業(yè)”的主要股東經(jīng)過多次磋商，開始實施股權(quán)轉(zhuǎn)讓與收購。第一步，“新太科技”與“遠洋漁業(yè)”正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，“遠洋漁業(yè)”以自有資金一次受讓“新太科技”95.112％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格1.5億元，成為“新太科技”的控股股東。第二步，“新太科技”的子公司新太新科技與“遠洋漁業(yè)”的控股母公司遼漁集團正式簽定股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，以回購性質(zhì)一次性受讓“遠洋漁業(yè)”29.9％的股權(quán)，轉(zhuǎn)讓價格確定為凈資產(chǎn)上浮10％，成為上市公司的第二大股東，取得委派高層人士進入上市公司董事會的權(quán)利，并依法定程序完成公司董事會改組和公司名稱變更，“遠洋漁業(yè)”更名為遼寧新太科技股份有限公司，公司股票名稱變更為“新太科技”，并完成了公司章程中關(guān)于經(jīng)營范圍的修改。第八十三頁，共八十八頁。由于上市公司資產(chǎn)得到置換，2000年該上市公司實現(xiàn)了增資配股，實際配售1872萬股，2000年12月配股募集資金到位，全部用于廣州新太科技的信息系統(tǒng)項目發(fā)展。2001年，遠洋漁業(yè)方面的不良資產(chǎn)不斷剝離，最后將原遠洋漁業(yè)的資產(chǎn)設(shè)立子公司，在當(dāng)?shù)刈?；同時，遼