組織再造發(fā)揮效益

相反的，新成立的英國倫敦運輸單位（TransportforLondon，以下簡稱TfL），其組織規(guī)劃就是以強有力且經(jīng)過充分溝通的企業(yè)理念為基礎(chǔ)。TfL成立的宗旨是管理倫敦的地鐵與輕軌列車系統(tǒng)，同時還負(fù)責(zé)管理公車、計程車與街道（例如道路交通管制與主要公路的維修）──這些原本是由不同的單位所負(fù)責(zé)。英國政府成立TfL的用意之一，就是讓不受政府機構(gòu)政策制定與人員進(jìn)用相關(guān)法令規(guī)範(fàn)的機關(guān)有足夠的權(quán)力。其企業(yè)理念就是協(xié)調(diào)原本不重視使用者權(quán)利與整體效益、又各自為政的各級運輸系統(tǒng)，為倫敦市提供一個整合的運輸平臺。TfL以此企業(yè)理念為基礎(chǔ)，設(shè)計出高度整合的組織架構(gòu)，一方面可協(xié)調(diào)各所屬單位的營運策略，一方面又能維持作業(yè)的扁平化。要將該企業(yè)理念轉(zhuǎn)化成種種策略行動（例如增添新的鐵路與公路設(shè)施），並且為長久以來飽受交通之苦的倫敦市民與觀光客協(xié)調(diào)地鐵、輕軌列車與公車的路徑和時刻表，預(yù)計需要好幾年的時間。這是個艱鉅的任務(wù)，也沒有人保證TfL一定可以成功。然而，儘管在推動的過程中難免面臨各單位的山頭主義，但是交通運輸系統(tǒng)的整合首重合作而非競爭，這樣的理念很明顯的已經(jīng)提振了相關(guān)單位員工的士氣，繼而樂意共同朝明確的目標(biāo)努力，而這個目標(biāo)對他們自己與顧客而言都意義非凡。強有力的企業(yè)理念開啟了新組織解決方案的大門，吸引管理精英新血，統(tǒng)一了眾多的外部利害關(guān)係人（例如倫敦市政府與國家機構(gòu)），更使銳意革新的策略得以順利引進(jìn)。適當(dāng)時機強有力的企業(yè)理念必須在成熟的時機推出：公司的執(zhí)行長、其他高階主管與負(fù)責(zé)的專案團隊必須要挑出最佳的時機，以便同時改善員工的怠惰並達(dá)成組織再造的策略性目標(biāo)。策略性目標(biāo)能否達(dá)成，端視若干不同因素而定，包括利害關(guān)係人的心態(tài)──例如股東或者市政府提供資金的意願──以及市場情況。要找出適當(dāng)?shù)臅r機，無法套用簡單的架構(gòu)或常規(guī)，這是企業(yè)主面臨的最大難題之一，而且不可避免地會有利弊得失。執(zhí)行長可以先釐清公司對於組織再造計劃的接受度有多高，以及實際執(zhí)行的能力。同時，他也要考慮執(zhí)行計劃的利益是否能彌補其所造成的業(yè)務(wù)中斷與不安。在購併這類重大事件中，經(jīng)理人與其他員工對於改變的接受度通常較高，因為此時公司必須指派重要職務(wù)以及決定如何落實重要流程。一家汽車集團在合併了一家營運狀況不佳的老字號公司之後，出乎員工意料地並未立即進(jìn)行組織再造，此舉令企業(yè)分析師嘩然。幾年之後，這個子公司的營運每況愈下，母公司卻突然一改子公司已習(xí)以為常的無為而治作風(fēng)，宣佈將大刀闊斧的改組，造成員工的困惑與反抗。母公司的計劃後來被推翻，子公司的許多人才也紛紛離職。顯然，儘管員工很少會開香檳慶祝公司的改組，但有時他們會傾向接受改變，有時則會激烈反抗。當(dāng)他們激烈反抗時，組織再造可以發(fā)揮效益的時機就已過了。儘管如此，在企業(yè)合併後馬上進(jìn)行改組也未必總是正確。每一次的組織再造都牽涉不同的利弊得失，因此進(jìn)行的時機也必須個別評估。當(dāng)TfL成立時，由於市長大力支持、政府願意提供資金，且都市發(fā)展過於擁擠，使得中央與地方機構(gòu)難以守住既得利益，因此整合倫敦的運輸系統(tǒng)時機堪稱成熟。運氣誠然影響成敗的因素之一，但是當(dāng)所有成功的要素都已具備而必須在得失之間做出取捨的時候，選擇適當(dāng)?shù)臅r機就很重要。TfL在成立一年之後才開始整頓倫敦的運輸系統(tǒng)，因為它要確定資深員工已具備適當(dāng)?shù)募寄堋fL原可能等更久，也就是等到該公司取得管理倫敦地鐵的權(quán)利之後才開始，但是TfL發(fā)現(xiàn)再拖延下去只會使得組織再造的工作更加困難：攸關(guān)倫敦地區(qū)運輸系統(tǒng)的重大決策無法統(tǒng)合制定，各單位員工對於原本的身分認(rèn)同也會更根深蒂固。由於主事者的當(dāng)機立斷，地下鐵系統(tǒng)如期成為TfL的一部分。另一個選對時機的實例來自石油業(yè)。兩家公司合併後，新公司的執(zhí)行長在結(jié)案後的三個月內(nèi)就完成大部分的合併後管理流程。然而，合併後的新公司較原來的公司更國際化，因此就在要執(zhí)行適用於新公司的高層管理結(jié)構(gòu)與流程時，該執(zhí)行長毅然喊停，原因是他認(rèn)為公司必須將主管從總公司轉(zhuǎn)派到更接近實際業(yè)務(wù)的地方。但是，過早調(diào)兵遣將可能會在兩家公司的策略作法上造成永久性的文化鴻溝。為了確保高階主管在實地做出決策時能遵循共同的企業(yè)文化，該執(zhí)行長讓大部分的生產(chǎn)線與行政主管在總公司的同一個樓層共同進(jìn)行專案合作長達(dá)兩年。雖然經(jīng)理人與供應(yīng)商時有抱怨見不到公司的高層主管，但該執(zhí)行長還是等到他認(rèn)為共同的企業(yè)文化已經(jīng)成型後，才將這些主管派遣到公司位於世界各地的分公司。在這個例子中，執(zhí)行長的等待是可行的，因為公司的員工與外部利害關(guān)係人對此舉都十分支持。及早進(jìn)行改造或可滿足立即的需求，但卻無法達(dá)成凝聚向心力的絕對目標(biāo)。在組織再造的天堂中，繁星不會整齊的排列著；時機的選擇總是有可能牽動到不同目標(biāo)之間的利弊得失。面對現(xiàn)實對員工的承諾、法令規(guī)章、管理「主導(dǎo)權(quán)」等等，是每個企業(yè)組織和負(fù)責(zé)人都會面臨的來自社會現(xiàn)實以及傳統(tǒng)管理思維的限制。進(jìn)行組織再造時，若未能在一開始即體認(rèn)到這個事實，上述各項限制將在改造過程中逐一浮現(xiàn)，切斷組織規(guī)劃的命脈，使整個計劃觸礁。舉例來說，有時公司負(fù)責(zé)組織規(guī)劃的工作小組對相關(guān)的人事問題，例如對某些高階主管事前獲得哪些承諾就毫不知情（或未納入考量）。某家銀行打算規(guī)劃一個扁平化的組織，讓各業(yè)務(wù)單位主管直接向常務(wù)董事（managingdirector）報告，但負(fù)責(zé)組織改造的規(guī)劃小組直到稍後才得知，執(zhí)行長早已答應(yīng)由總行一名缺乏相關(guān)作業(yè)經(jīng)驗的主管擔(dān)任這項任務(wù)。因此，組織只好重新規(guī)劃，納入作業(yè)經(jīng)驗豐富的主管，由他們來支援常務(wù)董事，此舉卻減損了公司原欲落實的「精實」精神。當(dāng)國際性企業(yè)有意改造組織以精簡管理架構(gòu)時，往往容易忽略法規(guī)方面的限制，全球性的電力公司就是最佳明證。在完全開放的市場中，電力公司的發(fā)電、配電和銷售部門個別管理，原本是很自然的做法，但是世界上仍有許多地區(qū)法規(guī)仍未鬆綁，這種作法就有待商榷，因為主管機關(guān)未必同意業(yè)者如此分擔(dān)業(yè)務(wù)責(zé)任。（即使主管機關(guān)同意，他們?nèi)韵Ｍ缓鸵幻鞴芙簧?，而非三名。）幾家全球性的電力公司在?guī)劃其地區(qū)分公司時未考慮到這個問題，直到稍後發(fā)覺到事態(tài)的嚴(yán)重性，才不得不改變其規(guī)劃以為因應(yīng)。所謂面對社會現(xiàn)實，不代表必須一味地調(diào)整組織架構(gòu)以為配合。有時，特別是牽涉到主導(dǎo)權(quán)和心態(tài)等問題時，觸發(fā)組織改造的企業(yè)理念本身，才是限制的核心所在，企業(yè)必須移除這項限制，組織改造才有機會成功。所有產(chǎn)業(yè)無一例外的是，業(yè)務(wù)單位的經(jīng)理人通常不願釋出其職位附帶的權(quán)責(zé)、資源和控制權(quán)。當(dāng)公司認(rèn)為管理方式有必要集中化並成立共享機能時，這種抗拒心態(tài)就會造成某些問題。某營造公司的各個單位都擁有各自的工程資源，且以事事獨立作業(yè)為傲。若欲成立單一工程單位服務(wù)這些業(yè)務(wù)單位，該公司執(zhí)行長必須認(rèn)識、分析並克服這項限制。結(jié)果，他做到了這一點。他向所有經(jīng)理人表明，他充分了解他們擔(dān)心集中化的工程單位將無法符合個別業(yè)務(wù)的需求。建立了互信的基礎(chǔ)後，即可開始向這些經(jīng)理人說明他提議成立單一工程單位，接著清楚解釋其好處，並保證服務(wù)水準(zhǔn)一定會受到保障。在必須克服主導(dǎo)權(quán)和傳統(tǒng)心態(tài)的限制時，顯然一個強而有力的企業(yè)理念是不可或缺的。為避免這類限制的問題在組織改造過程晚期出現(xiàn)，理想的作法是公司的組織規(guī)劃小組應(yīng)在著手規(guī)劃組織藍(lán)圖之前，即先診斷並分析這些潛在的限制。（深入訪談執(zhí)行長和其他高階主管，已經(jīng)證明是一項有效的工具。）接著，執(zhí)行長、高階經(jīng)理人和規(guī)劃小組召集人必須一起討論各項限制，並評估是否有能力克服這些限制以及具體克服方式。有時答案會是否定的，那麼放棄組織改造可能是較明智的選擇。組織規(guī)劃的測試企業(yè)組織在將指導(dǎo)理念、適當(dāng)時機和社會現(xiàn)實等納入考量，並逐一達(dá)成種種要求後，即可著手規(guī)劃較為詳細(xì)的組織改造方案。方案準(zhǔn)備就緒後，重要的下一步即是測試（請參考附文「組織規(guī)劃的檢查清單」）；準(zhǔn)備多項不同的組織規(guī)劃方案似乎頗符合理論，在實務(wù)上卻行不通，因為它們未針對特定企業(yè)的策略、技能和組織需求作出適當(dāng)調(diào)整。在未體認(rèn)到經(jīng)營條件可能不盡相同的情況下，有意進(jìn)行組織再造的公司直接複製成功企業(yè)的組織圖，這種囫圇吞棗的作法屢見不鮮。以奇異公司倍受推崇的扁平化組織為例，乃是針對其專門經(jīng)營成熟且穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)的策略量身打造，在這樣的經(jīng)營策略中，執(zhí)行力是成功的關(guān)鍵。因此，奇異無須成立一個中央式的研發(fā)部門或其他資源，使得企業(yè)架構(gòu)更形龐雜。身處以創(chuàng)新為重的產(chǎn)業(yè)，諸如高科技或電信公司，奇異的組織模式就明顯不適用，因為一個強而有力的中央級研發(fā)單位，是這類公司建立規(guī)模經(jīng)濟並保有技術(shù)平臺一致性不可或缺的元素。組織改造之路沒有捷徑可走，建立並統(tǒng)合所有成功的先決條件，的確是極為艱辛的工作，而所有大型組織改造計劃中，僅有極少數(shù)能符合所有要件，畢其功於一役。根據(jù)我們的實際經(jīng)驗，也僅有這極少數(shù)的組織改造計劃，能獲得持續(xù)性的策略成效。附文組織規(guī)劃的檢查清單在我們最近和倫敦亞西里吉策略管理中心（AshridgeStrategicManagementCentre）的合作中，我們根據(jù)組織規(guī)劃經(jīng)證明可行的原則，發(fā)展出一張由十項檢驗程序組成的清單。負(fù)責(zé)組織規(guī)劃的小組可利用這份清單激發(fā)創(chuàng)意，找出各種可能的規(guī)劃方案，方案成熟後，即可再以檢查清單作為測試。其中有四項測試可協(xié)助工作小組檢驗方案是否符合業(yè)務(wù)單位及公司的策略、相關(guān)人員的技能，以及組織的其他資源。其他六項則可協(xié)助工作小組藉由解決組織改造過程中常常出現(xiàn)的問題，修正想法（見圖）。舉例來說，協(xié)調(diào)性測試旨在檢視組織規(guī)劃是否能解決業(yè)務(wù)單位間聯(lián)繫不佳的問題，某家透過一連串國際購併案成為全球業(yè)界龍頭的工業(yè)製造商，就發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)性是其組織改造過程中極為重要的一部分。該公司的企業(yè)理念為，以低成本製造探勘油田、製油和生產(chǎn)石化產(chǎn)品所需的油管，建議作法是利用其全球網(wǎng)路找出最符合成本效益的製造據(jù)點，並向客戶銷售諸如安裝服務(wù)和即時補貨計劃等高毛利解決方案。為達(dá)成上述目標(biāo)，全球以銷售為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)單位就必須貼近每一產(chǎn)業(yè)客戶的公司主管，了解他們有哪些尚待解決的問題，採取實際行動，將該公司的產(chǎn)品和服務(wù)納入客戶公司的業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。同時，該公司的製造單位必須持續(xù)不懈地控制其製造成本。事實上，這樣的「前後端」設(shè)計問題重重：銷售單位會不斷向製造單位提出新的需求，而與客戶有一段距離的製造單位往往會因成本考量，而無法滿足這些需求。如此一來，組織前端和後端之間的關(guān)係出現(xiàn)緊張，極易造成內(nèi)部的爭執(zhí)。因此，該公司在總部建立了一個有力的企劃與物流機能，負(fù)責(zé)統(tǒng)籌管理供應(yīng)鏈的每一環(huán)節(jié)，並管控服務(wù)傳遞的品質(zhì)。早在與客戶接觸的第一線業(yè)務(wù)單位完成交易之前，管理供應(yīng)鏈的該單位即開始規(guī)劃由哪家工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)，並管理工廠和客戶之間的物流事宜。最後，該公司的前端和後端終能和諧共事。某家電力公司的組織改造，則說明了專業(yè)文化測試的重要性。這項測試旨在檢驗新的組織架構(gòu)是否給予專業(yè)人士充分的自主權(quán)，保障專業(yè)文化不受主流文化──這個例子中的主流文化為工程師文化──的影