酬償與薪資學(xué)習(xí)課件

第一頁，共三十七頁。酬償與薪資第二頁，共三十七頁。薪酬政策的策略性目標(biāo)報(bào)償員工的過去績效維持在勞動(dòng)力巿場(chǎng)的競爭力維持員工間的薪資公平性將員工未來績效與組織目標(biāo)相結(jié)合控制公司薪酬預(yù)算吸引員工進(jìn)入公司降低不必要的流動(dòng)率第三頁，共三十七頁。薪酬(Compensation)的類型直接財(cái)務(wù)給付間接財(cái)務(wù)給付給付的基礎(chǔ)工作時(shí)數(shù):工資(wage)及薪資(salary)工作績效:論件計(jì)酬(piecework)決定薪資的基本要素法律、公司薪資政策、公平性、工會(huì)薪酬的基本觀念第四頁，共三十七頁。非財(cái)務(wù)酬償系統(tǒng)內(nèi)生激勵(lì)因素參與決策、更多裁量權(quán)、更大的責(zé)任及職責(zé)有意義的工作成長的機(jī)會(huì)、工作多樣化榮譽(yù)性的報(bào)酬辦公室的裝潢較佳的工作指派較自由的時(shí)間限制汽車及停車位名片頭銜、私人秘書第五頁，共三十七頁。酬償給付基礎(chǔ)的意義與類別包括本薪與績效薪資兩部分職務(wù)本位(jobbased)嚴(yán)格的工作分析與工作評(píng)價(jià)結(jié)果、計(jì)時(shí)工資個(gè)人本位(person-based)技能、年資、教育（專業(yè)層級(jí)）薪資制度等產(chǎn)出/績效本位(output/performancebased)計(jì)件制、傭金、成果分享、提案獎(jiǎng)金等第六頁，共三十七頁。薪資給付的控制效果控制機(jī)制：輸入控制、過程控制、輸出控制績效本位：輸出控制量化的績效指標(biāo)、績效與獎(jiǎng)酬間密切連結(jié)職務(wù)本位：過程控制組織層級(jí)間的行為表現(xiàn)技能本位：輸入控制提供有效誘因激勵(lì)員工學(xué)習(xí)第七頁，共三十七頁。薪資水準(zhǔn)與薪資結(jié)構(gòu)薪資水準(zhǔn)是組織內(nèi)工作的平均薪資薪資結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)工作的相對(duì)薪資組織2組織1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪資水準(zhǔn)皆是＄50000但是薪資結(jié)構(gòu)（相關(guān)的薪資比率）卻不同第八頁，共三十七頁。薪資結(jié)構(gòu)及其影響薪資水準(zhǔn)薪資結(jié)構(gòu)管理工具市場(chǎng)調(diào)查工作評(píng)價(jià)比較重點(diǎn)外部內(nèi)部影響─外部移動(dòng)─內(nèi)部移動(dòng)(員工吸引/留任)(升遷、轉(zhuǎn)調(diào))─勞動(dòng)成本─員工間合作─員工態(tài)度─員工態(tài)度第九頁，共三十七頁。員工薪資的公平考量外部薪資比較的公平其它組織從事相同工作所得到的薪資和目前組織的差別內(nèi)部薪資比較的公平在相同的組織中，從事不同工作的員工的薪資差異員工薪資比較的公平相同工作、不同表現(xiàn)的員工的薪資差異第十頁，共三十七頁。發(fā)展薪資水準(zhǔn)產(chǎn)品巿場(chǎng)的競爭組織內(nèi)部的勞工成本太高，將會(huì)直接反映在產(chǎn)品售價(jià)上，而在產(chǎn)品競爭市場(chǎng)上則居于劣勢(shì)產(chǎn)品市場(chǎng)競爭是勞工成本及薪資的上限勞工巿場(chǎng)的競爭如果組織在勞工市場(chǎng)不具競爭力（薪資不夠誘人），那么它也將喪失對(duì)員工的吸引力勞工競爭市場(chǎng)是薪資水準(zhǔn)的下限第十一頁，共三十七頁。進(jìn)行薪資調(diào)查目的作為工作價(jià)值的基準(zhǔn)方式尋找代表性工作(benchmarkjobs)參考其它雇主的給付委托專業(yè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行薪資調(diào)查地區(qū)、產(chǎn)業(yè)及專技人員類別調(diào)查第十二頁，共三十七頁。工作評(píng)價(jià)目的決定每項(xiàng)工作的相對(duì)價(jià)值報(bào)酬因素(compensationfactor)技能、努力、責(zé)任及工作環(huán)境專業(yè)知識(shí)、解決問題的能力、責(zé)任感工作評(píng)價(jià)的方法排序法(rankingmethod)依所有工作的共同因素排序工作分類分級(jí)法(jobclassification)決定報(bào)酬因素，各工作據(jù)以分類或分級(jí)工作評(píng)點(diǎn)法(pointmethod)由工作所需各種因素，決定所需等級(jí)后加總因素比較法(factorcomparison)類似排序法，但以多個(gè)報(bào)酬因素排序后加總第十三頁，共三十七頁。排序法(rankingmethod)將不同的職位以整個(gè)工作來做比較，而后將職位依重要性由高而低排列。是一種主觀的判斷方法，又可分「逐次比較」與「配對(duì)比較」兩類。（薪酬投資）優(yōu)點(diǎn)：

簡便費(fèi)用低，適合規(guī)模小職位少之公司使用。缺點(diǎn)：

過于主觀，且無法區(qū)別出各職位間的相對(duì)重要性程度。第十四頁，共三十七頁。工作分類分級(jí)法(jobclassification)實(shí)施步驟先將工作區(qū)分為若干類別與等級(jí)對(duì)每一等級(jí)訂定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)(工作說明書)將各職位依所訂的標(biāo)準(zhǔn)逐一納入個(gè)別等級(jí)中相同等級(jí)的工作適用相當(dāng)?shù)男劫Y范圍優(yōu)點(diǎn)

極簡便且費(fèi)用低，可適用于職位較多的公司。缺點(diǎn)

不夠精確，各等級(jí)說明書的撰寫不易且難以歸類。第十五頁，共三十七頁。工作評(píng)點(diǎn)法(pointmethod)實(shí)施步驟選定計(jì)酬因素決定各個(gè)計(jì)酬因素的內(nèi)容(次因素)決定每一計(jì)酬次因素的相對(duì)重要性(權(quán)數(shù))根據(jù)計(jì)酬因素分析并說明各個(gè)職位決定每個(gè)因素中那個(gè)程度最適合該職位根據(jù)評(píng)估的結(jié)果給予各個(gè)因素應(yīng)得的分?jǐn)?shù)根據(jù)各個(gè)職位的總分來決定職位等級(jí)將職位所得的薪點(diǎn)數(shù)換算成薪資第十六頁，共三十七頁。因素比較法(factorcomparison)選擇特定的計(jì)酬因素。根據(jù)各個(gè)因素，針對(duì)每個(gè)職位做垂直的列比。依據(jù)各個(gè)因素對(duì)公司的相對(duì)重要程度決定其權(quán)數(shù)。計(jì)算每個(gè)職位的總分。依據(jù)各職位的總分決定層位的層級(jí)。第十七頁，共三十七頁。設(shè)定給付比率(二)細(xì)部調(diào)整－訂定薪資范圍將類似工作分成同一個(gè)給付等級(jí)決定各給付等級(jí)之工資第十八頁，共三十七頁。薪資設(shè)計(jì)四要素模式薪資要素

保健基準(zhǔn)性

薪資

職務(wù)基準(zhǔn)性

薪資

績效基準(zhǔn)性

薪資

技能基準(zhǔn)性

薪資

設(shè)計(jì)目的

維護(hù)薪資的

外部公平性

維護(hù)薪資的

內(nèi)部公平性

激勵(lì)員工的

工作動(dòng)機(jī)

激勵(lì)員工的

學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)

薪資基準(zhǔn)

員工適當(dāng)?shù)?/p>

保健需要

各項(xiàng)職務(wù)的

相對(duì)價(jià)值

員工的

績效表現(xiàn)

員工的

技能程度

核薪依據(jù)

物價(jià)、生活水準(zhǔn)、薪資調(diào)查資料

職務(wù)評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)

績效評(píng)估分?jǐn)?shù)

技能評(píng)鑒分?jǐn)?shù)

理論基礎(chǔ)

公平理論

(外部公平)

公平理論

(內(nèi)部公平)

期望理論

代理理論

學(xué)習(xí)理論

組織變革理論

配合措施

薪資調(diào)查系統(tǒng)

職務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)

績效評(píng)估系統(tǒng)

教育訓(xùn)練系統(tǒng)

第十九頁，共三十七頁。薪酬設(shè)計(jì)理論要素與實(shí)務(wù)制度之整合模式第二十頁，共三十七頁。薪資結(jié)構(gòu)圖工作評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪給金額薪資曲線點(diǎn)數(shù)區(qū)間(職級(jí))薪資全距職等最大薪給率最小薪給率第二十一頁，共三十七頁。薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義(一)薪資曲線(wagecurve)：依據(jù)每一職等之薪資率所折算而成的實(shí)際薪資數(shù)額，折算率愈高，薪資曲線的斜率愈大。管理人員的薪資曲線通常采邊際遞增方式(職等愈高薪資增加率愈高)。薪(職)等數(shù)目(paygrade)：以10~15職等居多，若扁平化則以5~10個(gè)職等為宜。薪資全距(salaryrange)：同一職等最高薪與最低薪之間的差距，其計(jì)算方法為最高薪減最低薪，然后再除以最低薪，通常以百分比表示。薪資全距以不超過50%為宜，職等愈高全距愈大。第二十二頁，共三十七頁。薪資結(jié)構(gòu)的重要名詞釋義(二)職等間之重迭(overlap)：相鄰的兩職等間，其薪資全距之間的重迭部分。一般重迭部分不宜超過60%，而跨薪等以不超過三個(gè)職等的重迭為原則。重迭的理由避免各職等間的薪資差距過大，造成不合理現(xiàn)象?？墒鼓曩Y久而職等低者獲得公平的對(duì)待。

第二十三頁，共三十七頁。基本薪酬要件薪資、福利、短期獎(jiǎng)金、長期獎(jiǎng)金、主管加給及福利津貼以評(píng)點(diǎn)法、工作分類法搭配因素比較法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)較為適合高階主管的薪資考量因素績效(performance-based)產(chǎn)業(yè)差異工作復(fù)雜度、權(quán)力結(jié)構(gòu)、股東的主動(dòng)程度管理工作

的價(jià)值第二十四頁，共三十七頁。專業(yè)人員的薪酬以知識(shí)及技能為基礎(chǔ)(knowledge-basedorskill-based)報(bào)酬因素：著重于解決問題的能力、創(chuàng)造力、工作范圍以評(píng)點(diǎn)法及因素比較法進(jìn)行工作評(píng)價(jià)較為適合宜考慮就業(yè)巿場(chǎng)供需情形薪資給付政策以寬頻方式較佳第二十五頁，共三十七頁。臺(tái)灣大型企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)分析(諸承明,2001)以營業(yè)額排名前一百大企業(yè)(制造業(yè)、服務(wù)業(yè))及資產(chǎn)排名前一百大民營銀行為母體，就有效回收146家樣本進(jìn)分析，結(jié)果如下：薪酬設(shè)計(jì)整合性模式可有效結(jié)合薪酬設(shè)計(jì)的理論要素與實(shí)務(wù)制度（薪酬管理）本薪比重約占七成(68.92%)，其它特定性質(zhì)薪酬約占三成(32.68%)。本薪制度具有平坦型結(jié)構(gòu)、薪等較多、薪資全距較窄等特性。各類特定性質(zhì)薪酬制度中，分別以伙食津貼、主管加給、年終獎(jiǎng)金、技術(shù)加給的實(shí)施比例最高。第二十六頁，共三十七頁?，F(xiàn)階段關(guān)于薪資管理的若干議題比較價(jià)值(comparableworth)因傳統(tǒng)工作上的性別差異所導(dǎo)致的薪資差異問題薪資壓縮(salarycompression)因薪資結(jié)構(gòu)變動(dòng)導(dǎo)致新進(jìn)人員薪資優(yōu)于年資較高者之薪資問題解決之道年資加薪、績效給付、主管調(diào)整因調(diào)職所產(chǎn)生的生活費(fèi)用差異第二十七頁，共三十七頁。薪資管理的發(fā)展趨勢(shì)寬頻(Broadbanding)增加薪資彈性增加員工職涯彈性特別適用于無邊界組織以技能為依據(jù)(Skill-based)較能確認(rèn)是否具備足夠的能力工作變動(dòng)對(duì)薪資的影響較小較不受年資的影響增加員工的工作調(diào)整彈性第二十八頁，共三十七頁。傳統(tǒng)與寬頻的薪資結(jié)構(gòu)比較傳統(tǒng)的薪資結(jié)構(gòu)單純的薪資管理提供較實(shí)在的升遷機(jī)會(huì)強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工反應(yīng)職位在組織中的重要性績效評(píng)核標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)構(gòu)化評(píng)核個(gè)人過去的表現(xiàn)激勵(lì)職位升遷及技能的提升寬頻幅的薪資結(jié)構(gòu)配合經(jīng)營策略的激勵(lì)減少層級(jí)的差異化鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作反應(yīng)市場(chǎng)薪資行情的變動(dòng)趨勢(shì)全方位的績效評(píng)核，但主管的主觀判斷成分高強(qiáng)調(diào)個(gè)人未來的發(fā)展薪酬的彈性化及激勵(lì)工作能力的成長第二十九頁，共三十七頁。傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到扁平寬福薪資結(jié)構(gòu)最高薪資75分位數(shù)中位數(shù)25分位數(shù)最低薪資階級(jí)27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010傳統(tǒng)公司薪資結(jié)構(gòu)133%35,00015,000助理專員160%52,00020,000指導(dǎo)專員124%74,00033,000資深專員薪資全距值最高薪資最低薪資職稱現(xiàn)代公司扁平寬幅薪資結(jié)構(gòu)From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.Dempsey第三十頁，共三十七頁。技能薪給的基本要素工作分析的內(nèi)容是技能單位(skillunits)要能準(zhǔn)確地評(píng)估員工所具備的各種技能的熟練程度，并給予證照（薪酬相關(guān)）薪給的變動(dòng)不必然與職務(wù)變動(dòng)連結(jié)在一起幾乎不考慮員工的年資第三十一頁，共三十七頁。技能薪給制的優(yōu)點(diǎn)彈性員工擁有多樣性技能后，能相互支持，提高工作彈性效率員工擁有更進(jìn)階的技能后，生產(chǎn)效率自然得以提升團(tuán)隊(duì)績效在建立工作團(tuán)隊(duì)，達(dá)成團(tuán)隊(duì)組織績效第三十二頁，共三十七頁。技能薪給制的類別（一）階梯層級(jí)模式適用于組織內(nèi)只有少數(shù)具有明顯差異的工作時(shí)薪資與技能逐級(jí)提升，員工逐級(jí)進(jìn)階技術(shù)模塊模式工作進(jìn)階不必然是逐級(jí)進(jìn)階的薪資多以百分比的增加形式來管理學(xué)校課程模式類似階梯模式，但有所謂的核心技能與選擇性技能的差別第三十三頁，共三十七頁。技能薪給制的類別（二）跨部門模式適用于強(qiáng)調(diào)部門間輪調(diào)與相互支持的組織技能愈具可移動(dòng)性，則薪資愈高薪級(jí)進(jìn)階模式類似原有的薪等薪級(jí)制，但以能力取代年資可設(shè)計(jì)為核心技能與擴(kuò)展性技能兩類技能評(píng)核模式同時(shí)透過技能學(xué)習(xí)與績效評(píng)核方式來進(jìn)行由績效推出所需技能，由技能取得之程度給薪第三十