《激勵(lì)約束機(jī)制判斷》

對(duì)中聯(lián)重科目前激勵(lì)模式的理念上的問題企業(yè)文化：認(rèn)為中聯(lián)員工都能做到自主、自覺地工作激勵(lì)機(jī)制：并不把物質(zhì)刺激做為唯一的重要激勵(lì)手段。人性本善約束過細(xì)：對(duì)銷售過程中的費(fèi)用控制細(xì)，為了約束一小部分人的行為制定了針對(duì)大部分人的制度人性本惡缺陷：激勵(lì)方式應(yīng)該適應(yīng)工作崗位，目前的理念最不適用的對(duì)象就是一線銷售人員缺陷：抓小放大，銷售和服務(wù)人員在工作的時(shí)候有束縛，為了不違背這“小”的束縛而放棄為企業(yè)創(chuàng)造“大”的收入積極性受打擊具體表現(xiàn)在激勵(lì)約束體系沒有體現(xiàn)激勵(lì)與約束的高效率和高效果上激勵(lì)不足約束不當(dāng)整理課件高效率穩(wěn)定性銷售指標(biāo)多變：由于對(duì)各地區(qū)的市場(chǎng)銷售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確，業(yè)績(jī)指標(biāo)經(jīng)常變動(dòng)，相關(guān)人員無(wú)從得知自己的報(bào)酬到底能和哪個(gè)指標(biāo)掛鉤即時(shí)性計(jì)算方式復(fù)雜：現(xiàn)有績(jī)效考核與超額獎(jiǎng)勵(lì)等浮動(dòng)激勵(lì)部分，計(jì)算方式采取由上而下的提取制，很難根據(jù)現(xiàn)有業(yè)績(jī)計(jì)算自己的收入精確化

大鍋飯現(xiàn)象：由于從上而下地提取浮動(dòng)激勵(lì)部分，這些激勵(lì)到了一線就只能由省片區(qū)經(jīng)理模糊分配，容易造成人情分配等大鍋飯現(xiàn)象整理課件高效果公平與效率

銷售人員作單提成中部分提留給片區(qū)

造成這種現(xiàn)象是因?yàn)橘M(fèi)用受到限制，不得不靠提留的金額來補(bǔ)充系統(tǒng)原因減少銷售人員應(yīng)得的收入，不合理，打擊積極性小與大一線人員的費(fèi)用過細(xì)，束縛員工手腳提成激勵(lì)效果不充分，每單提成數(shù)額不夠高，而且級(jí)差不明顯綜合結(jié)果：一線人員不能全力開展工作，因小失大愛員工，更愛企業(yè)

目前中聯(lián)一線員工流動(dòng)機(jī)制不完善不合格的員工沒有及時(shí)淘汰應(yīng)該讓在優(yōu)秀人才發(fā)揮才干之后允許其離開，在低效人員混日子的時(shí)候就請(qǐng)他離開整理課件銷售系統(tǒng)的激勵(lì)重點(diǎn)在于浮動(dòng)部分，特別要作到計(jì)算簡(jiǎn)便，明確到個(gè)人，提高激勵(lì)效果中高層管理人員中聯(lián)激勵(lì)體系一線銷售人員固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)全部為統(tǒng)一檔次脫離績(jī)效工資體系績(jī)效考核結(jié)果與超額獎(jiǎng)勵(lì)二次提成掛鉤取消縱橫模式采取一維升級(jí)績(jī)效工資統(tǒng)一跟固定工資級(jí)別走提成改變由上而下的計(jì)算方法，直接與個(gè)人銷售指標(biāo)掛鉤改變由上而下的計(jì)算方法，直接與個(gè)人銷售指標(biāo)掛鉤不適用于管理層人員提成與銷售額掛鉤按比率累進(jìn)計(jì)算具體改進(jìn)方法參看附件1：營(yíng)銷系統(tǒng)員工工資層級(jí)表整理課件銷售系統(tǒng)中高管理層人員主要包括總部人員以及分子公司片區(qū)經(jīng)理（含）以上人員，這部分人員激勵(lì)最重要的部分在于績(jī)效工資與超額獎(jiǎng)勵(lì)的固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)不可操作：以M3級(jí)為例，在升到第9級(jí)時(shí)工資為3000，要再往上發(fā)展是M2級(jí)的第一級(jí)，但這一級(jí)的工資卻為2500，如果要高于3000，則要到M2的第七級(jí)割裂固定工資與績(jī)效工資：兩者實(shí)際是統(tǒng)一的，應(yīng)該稱之為正常收入中的固定部分與浮動(dòng)部分，是根據(jù)員工所處職務(wù)不同，工作職責(zé)不同來按比例劃分。一般來說越是高層，浮動(dòng)部分（即績(jī)效工資）占正常收入的比重越大導(dǎo)致績(jī)效工資分配不精確：如M3級(jí)績(jī)效工資6萬(wàn)，如果M3內(nèi)部再分級(jí)的話，每級(jí)的級(jí)差不能體現(xiàn)，如果要體現(xiàn)，則是一套非常復(fù)雜的系統(tǒng)目前縱橫式工資結(jié)構(gòu)最大的弊?。赫碚n件管理層的績(jī)效工資作為重要的激勵(lì)方式之一，應(yīng)做到便于計(jì)算，結(jié)構(gòu)清楚，考核明確固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)改變?cè)凶陨隙碌挠?jì)算方法，根據(jù)對(duì)固定工資結(jié)構(gòu)的調(diào)整，建議采用簡(jiǎn)單明了的計(jì)算方法，依照固定工資的級(jí)別，按照相同比例確定績(jī)效工資各崗位的績(jī)效工資按照與固定工資的比例確定，是固定的，以考核分?jǐn)?shù)為主進(jìn)行分配各管理層人員KPI指標(biāo)中都有銷售額指標(biāo)，低于60%時(shí)為0分，超過60%時(shí)達(dá)到多少銷售指標(biāo)就是多少分，然后根據(jù)這個(gè)分乘以回款的指標(biāo)得分，就是改人員最終的銷售計(jì)劃完成率得分。最重要的是解決指標(biāo)變化產(chǎn)生的激勵(lì)不確定性問題。建議銷售額指標(biāo)計(jì)算如下例：

初期銷售計(jì)劃完成得分變更后銷售計(jì)劃完成得分初期計(jì)劃實(shí)行月份/12變更計(jì)劃實(shí)行月份/12*月中變更計(jì)劃的月份計(jì)入原來計(jì)劃的月份﹢÷2整理課件管理層超額獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該能讓當(dāng)事人清楚計(jì)算自己的報(bào)酬，并解決因銷售指標(biāo)變化造成部分獎(jiǎng)勵(lì)流失的負(fù)面影響固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)改變?cè)凶陨隙碌挠?jì)算方法，直接與個(gè)人的銷售指標(biāo)掛鉤，按照超出銷售指標(biāo)的比例以累進(jìn)制計(jì)算，不同層級(jí)的人員有各自不同的起計(jì)算點(diǎn)為了解決可能出現(xiàn)的指標(biāo)變化帶來的激勵(lì)不穩(wěn)定性，建議在上述計(jì)算方法的前提下按照下例進(jìn)行計(jì)算：超過計(jì)劃指標(biāo)5%開始獎(jiǎng)勵(lì)，達(dá)到50%封頂，并進(jìn)行銷售指標(biāo)調(diào)整總體超額獎(jiǎng)勵(lì)按年度發(fā)放，最終數(shù)額如下例計(jì)算

超過計(jì)劃指標(biāo)50%應(yīng)得的數(shù)額×1/3+超過變更指標(biāo)應(yīng)得數(shù)額關(guān)鍵是調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)金額，保證超額獎(jiǎng)勵(lì)金額不會(huì)過多

詳情請(qǐng)參看附件2：營(yíng)銷系統(tǒng)超額獎(jiǎng)勵(lì)與提成執(zhí)行方案整理課件一線銷售人員最重要的激勵(lì)就是提成，應(yīng)該做到計(jì)算簡(jiǎn)便，激勵(lì)效果明顯固定工資超額獎(jiǎng)勵(lì)提成目前提成的方式幾大弊病按合同額劃分檔次決定提成，由于產(chǎn)品價(jià)格高，合同額之間檔次大，會(huì)帶來銷售人員不注重差價(jià)的負(fù)面效果提成級(jí)差不合理，現(xiàn)有各檔次提成為2000，3000，3500，4000，8000，但中聯(lián)重科產(chǎn)品的銷售價(jià)格能帶來的提成主要集中在前3個(gè)檔次，激勵(lì)效果不明顯由于作單的合作以及費(fèi)用原因，銷售人員提成有30%左右要提留在片區(qū)，并且與其他人員分享，反而造成內(nèi)部的無(wú)謂消耗（見詳細(xì)解說）建議以銷售總額按照一定比率進(jìn)行累進(jìn)制提成。銷售總額計(jì)算要考慮產(chǎn)品種類銷售狀況，計(jì)算方式同公司銷售政策中規(guī)定最終提成為銷售額提成，回款率，績(jī)效考核得分綜合計(jì)算所得?？?jī)效考核中銷售計(jì)劃完成指標(biāo)處理同管理層一樣取消提成提留與分享，變更費(fèi)用控制，服務(wù)人員、后勤人員等支持激勵(lì)從其自身激勵(lì)體系體現(xiàn)如果是片區(qū)經(jīng)理做的單讓銷售人員簽單，銷售人員也照常拿提成，迫使片區(qū)經(jīng)理起到管理的作用，再加上對(duì)銷售人員的放權(quán)，使銷售人員真正起作用整理課件一線銷售人員固定工資和超額獎(jiǎng)勵(lì)不是激勵(lì)主題，操作應(yīng)該盡量簡(jiǎn)化固定工資超額獎(jiǎng)勵(lì)提成固定工資：并不能真正體現(xiàn)激勵(lì)，建議簡(jiǎn)單操作，所有一線銷售人員都設(shè)置為相同級(jí)別，不至于因?yàn)楣潭üべY過高，造成有消極怠工的機(jī)會(huì)超額獎(jiǎng)勵(lì)：同提成相比，不是最重要的激勵(lì)方式，操作方式與管理層人員相同，量化到個(gè)人，以銷售指標(biāo)為最主要的計(jì)量對(duì)象，當(dāng)出現(xiàn)銷售指標(biāo)變化時(shí)，計(jì)算方法與管理層相同：超過計(jì)劃指標(biāo)50%應(yīng)得的數(shù)額×1/3+超過變更指標(biāo)應(yīng)得數(shù)額整理課件服務(wù)系統(tǒng)的激勵(lì)重點(diǎn)在于固定部分，通過完善激勵(lì)約束機(jī)制，達(dá)到高效率，高效果的激勵(lì)目的管理型服務(wù)人員中聯(lián)激勵(lì)體系技術(shù)型服務(wù)人員固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)取消縱橫模式，采取一維升級(jí)拉大技術(shù)型服務(wù)人員之間級(jí)差績(jī)效工資統(tǒng)一跟固定工資級(jí)別走工作數(shù)量與工作質(zhì)量同時(shí)考核信息獎(jiǎng)勵(lì)改變由上而下的計(jì)算方法直接與銷售系統(tǒng)掛鉤依據(jù)提供給銷售系統(tǒng)的有用信息給予整理課件固定工資作為服務(wù)系統(tǒng)激勵(lì)的重要部分，為了配合主動(dòng)服務(wù)的戰(zhàn)略，促使技術(shù)人員學(xué)習(xí)新技術(shù)，必須加大級(jí)差固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)信息獎(jiǎng)勵(lì)取消縱橫模式，采用一維升級(jí)模式。根據(jù)中聯(lián)重科的職位職能與管理層級(jí)設(shè)計(jì)，在服務(wù)系統(tǒng)中沒有真正的H級(jí)。建議在服務(wù)系統(tǒng)中只設(shè)立M與F級(jí)。F級(jí)為所有一線服務(wù)人員以及技術(shù)支持人員

M級(jí)為所有其他服務(wù)人員，服務(wù)站長(zhǎng)因其背負(fù)管理職能，也屬于M級(jí)人員在中聯(lián)重科原有的工資范圍——即中聯(lián)重科可以接受的人工成本內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。加大F級(jí)中的級(jí)差，級(jí)別判斷以服務(wù)人員所掌握的產(chǎn)品技術(shù)種類為主最高的F級(jí)固定工資可能會(huì)超過M級(jí)的初級(jí)水平

M級(jí)固定工資水平延伸至原來M級(jí)，F(xiàn)級(jí)延伸至原來M級(jí)中管理型人員因?yàn)槠渲饕獡?dān)負(fù)管理職能，為改變現(xiàn)在的服務(wù)站長(zhǎng)只是高級(jí)維修人員的狀況，在此固定工資系統(tǒng)中，服務(wù)站長(zhǎng)并不要求會(huì)多種產(chǎn)品技術(shù)，但如果會(huì)，固定工資起點(diǎn)將比較高。整理課件績(jī)效工資、超額獎(jiǎng)勵(lì)、信息獎(jiǎng)勵(lì)不作為最主要的激勵(lì)手段，應(yīng)遵循簡(jiǎn)單明了，易于計(jì)算的原則固定工資績(jī)效工資超額獎(jiǎng)勵(lì)信息獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效工資：實(shí)行一維升級(jí)的話，各個(gè)崗位根據(jù)各自固定工資級(jí)別按固定比例確定績(jī)效工資。關(guān)鍵是分子公司內(nèi)尤其是售后服務(wù)人員的績(jī)效考核要準(zhǔn)確。建議：以工作數(shù)量、工作質(zhì)量、費(fèi)用控制率、客戶滿意度為主考核超額獎(jiǎng)勵(lì)：直接與銷售系統(tǒng)掛鉤。由于只有分子公司服務(wù)站長(zhǎng)與售后服務(wù)人員參與，建議：服務(wù)站長(zhǎng)超額獎(jiǎng)勵(lì)與其所在片區(qū)經(jīng)理掛鉤，為片區(qū)經(jīng)理超額獎(jiǎng)勵(lì)的50%服務(wù)人員與服務(wù)站長(zhǎng)掛鉤，為服務(wù)站長(zhǎng)超額獎(jiǎng)勵(lì)30%，并以所在固定工資級(jí)別為系數(shù)進(jìn)行調(diào)整信息獎(jiǎng)勵(lì)：服務(wù)影響銷售。鼓勵(lì)服務(wù)人員與客戶多接觸，了解市場(chǎng)信息，如果提供有用的信息，如未形成合同，則給固定的小額獎(jiǎng)勵(lì)，如合同成功，則按照合同數(shù)額給予一定比例的獎(jiǎng)勵(lì)整理課件銷售與服務(wù)系統(tǒng)費(fèi)用控制問題考核方法

使用率：建議以個(gè)人費(fèi)用指標(biāo)的90%~110%為合格的費(fèi)用使用率費(fèi)用效率：銷售人員為銷售額與費(fèi)用額之比，服務(wù)人員為工作數(shù)量與費(fèi)用額之比上述兩者綜合為費(fèi)用的考核指標(biāo)上級(jí)人員的費(fèi)用考核指標(biāo)分?jǐn)?shù)為下級(jí)分?jǐn)?shù)的加總平均理念轉(zhuǎn)變費(fèi)用沒有節(jié)余：費(fèi)用是在精確計(jì)算的前提下必須使用的金額。用太少說明工作量不到，用太多說明工作質(zhì)量不高。節(jié)余更不能直接歸個(gè)人費(fèi)用包含在提成內(nèi)：提成不是凈收入，應(yīng)包括銷售過程中的費(fèi)用費(fèi)用使用

延續(xù)目前的臺(tái)帳制度，但建議不把費(fèi)用規(guī)定過細(xì)，統(tǒng)稱費(fèi)用，由使用者自行調(diào)節(jié)，因?yàn)樗匈M(fèi)用都有使用率，因此可以只考核其總體費(fèi)用的使用率以及使用效率。三包費(fèi)用：界定在三包期內(nèi)必須換的配件，這部分費(fèi)用統(tǒng)一由營(yíng)銷公司支付，重新規(guī)定三包費(fèi)用限額整理課件戰(zhàn)略推廣部門人員的激勵(lì)原則固定部分：主要是固定工資，為了刺激新人員加大推廣力度同時(shí)保證傳統(tǒng)人員的穩(wěn)定，這部分收入傳統(tǒng)人員略高于新人員浮動(dòng)部分：主要是提成或工作量獎(jiǎng)金，看市場(chǎng)狀況決定以哪種為主，為了最大限度地?fù)屨际袌?chǎng)，新人員的浮動(dòng)部分要高出傳統(tǒng)人員一定程度固定部分浮動(dòng)部分固定部分新產(chǎn)品推廣人員傳統(tǒng)產(chǎn)品推廣人員新產(chǎn)品推廣人員總體激勵(lì)水平高于傳統(tǒng)產(chǎn)品推廣人員浮動(dòng)部分信息提供獎(jiǎng)勵(lì)信息提供獎(jiǎng)勵(lì)：新人員與傳統(tǒng)人員的客戶群體有時(shí)會(huì)重疊，雙方可互相提供情報(bào)獲得獎(jiǎng)勵(lì)，分為初步信息獎(jiǎng)勵(lì)與作單成功信息獎(jiǎng)勵(lì)整理課件依據(jù)激勵(lì)模式，根據(jù)市場(chǎng)不同定位考核新產(chǎn)品推廣人員，主要指標(biāo)是銷售臺(tái)數(shù)、工作量★☆工作量☆★銷售臺(tái)數(shù)市場(chǎng)培育為主銷售為主區(qū)域市場(chǎng)定位主要考核指標(biāo)★：主要☆：次要提成系數(shù)：根據(jù)完成的臺(tái)數(shù)與目標(biāo)臺(tái)數(shù)的差距決定由于處于新產(chǎn)品推廣時(shí)期，以及中聯(lián)新產(chǎn)品高端化的特點(diǎn)，決定了新產(chǎn)品銷售量不會(huì)太大，而且有的地區(qū)容易出現(xiàn)銷售空白。在銷售為主的地區(qū)，主要以銷售臺(tái)數(shù)指標(biāo)為主，工作量為輔，以高額提成激勵(lì)，在已顯示的市場(chǎng)中最大限度地奪取分額在市場(chǎng)培育為主的地區(qū)，為未來的銷售打下基礎(chǔ)，主要以工作量（拜訪客戶量、新客戶開發(fā)量）考核決定激勵(lì)浮動(dòng)部分，但如果有銷售，可以在工作量得到的報(bào)酬上加上提成，從而刺激員工愿意投入到培育市場(chǎng)的工作中計(jì)算公式臺(tái)數(shù)*提成金額*提成系數(shù)+固定工作量報(bào)酬+臺(tái)數(shù)*提成金額+固定整理課件關(guān)于銷售人員提成在片區(qū)提留及分享提成的弊端分析提留是費(fèi)用控制所造成的，通過費(fèi)用控制渠道解決與其他銷售人員分享提成是不科學(xué)的，將嚴(yán)重打擊業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工例如，某片區(qū)有5個(gè)銷售人員，他們的銷售應(yīng)的提成如下：100015002000250030003500如果拿出30%的提成分享，則保留為70010501400175021002450平均分配給其他人員數(shù)額為6090120150180210分配方式為60606060609090909090 120120120