李華剛-中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理變革策略

聚成華企在線商學(xué)院中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理改革策略講師：李華剛“在政治精英中進(jìn)行談判和妥協(xié)是民主化改革的核心。在社會(huì)中關(guān)鍵政治力量和社會(huì)團(tuán)體領(lǐng)袖們互相進(jìn)行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實(shí)現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意?！?/p>

——亨廷頓《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》A.改革內(nèi)容：

1.中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從二十世紀(jì)八十年代開始創(chuàng)辦，起初的模式都是小

規(guī)模、家族化、老板掌管所有大權(quán)

2.自21世紀(jì)初開始，民企自發(fā)地展開了一場(chǎng)改革運(yùn)動(dòng)

3.這股改革潮流從廣東珠江三角洲出現(xiàn)，蔓延到上海、浙江、江蘇。

4.這是自發(fā)的運(yùn)動(dòng)，沒有政府倡導(dǎo)，沒有人去提倡，完全是一種自

然的需要，是一種歷史的必然B.結(jié)果：

1.三分之一以失敗告終

2.三分之一的企業(yè)成敗各半

3.三分之一的企業(yè)取得了成功C.失敗的原因：方法不得當(dāng)一.21世紀(jì)初中國(guó)民企“改革潮”（1）21世紀(jì)初中國(guó)民企改革二.改革方向及目標(biāo)（1）改革方向：從粗放化、人治化、隨意化、作坊化，改變?yōu)槌绦蚧?、?biāo)

準(zhǔn)化、規(guī)則化、制度化（2）改革目標(biāo)

A.管理體制變革

B.人力資源提升

C.建立規(guī)則

D.夯實(shí)基礎(chǔ)

E.建立合理的高層管理機(jī)制

F.信譽(yù)革命

G.建立良好的企業(yè)文化(3)改革的實(shí)質(zhì)：二十世紀(jì)初中國(guó)民營(yíng)企業(yè)改革的實(shí)質(zhì)就是從經(jīng)驗(yàn)型管

理向泰勒的科學(xué)管理轉(zhuǎn)型二.改革方向及目標(biāo)（1）民營(yíng)企業(yè)想要推動(dòng)管理變革，有3種方式可供選擇：

A.“革命式”改革

B.“漸進(jìn)式”改革

C.“顧問公司主導(dǎo)式”改革（2）具體選擇形式

A.在一個(gè)內(nèi)部危機(jī)四伏、面臨停產(chǎn)倒閉危險(xiǎn)的企業(yè)，宜采用

“革命式”改革方式。

B.而對(duì)一個(gè)正在良性或半良性運(yùn)作的企業(yè)，則宜采用“漸進(jìn)式”

改革方式。

C.而對(duì)于內(nèi)部缺少“改革斗士”型人物，不打算從外部引進(jìn)新任

總經(jīng)理的企業(yè)，最好的方式是聘請(qǐng)管理顧問公司進(jìn)行改革。三.選擇改革方式案例一：鄧小平改革——漸進(jìn)式案例二：俄羅斯改革——革命式四.選定“改革斗士”“……政治意味著變革的推動(dòng)力更有可能來自于組織中的新來者（和對(duì)現(xiàn)狀投資不多的人）或是那些不處于主要權(quán)力結(jié)構(gòu)中的經(jīng)營(yíng)人員。那些把畢生精力都投入到一個(gè)組織中并最終在管理層中獲得了高級(jí)職務(wù)的管理者常常是變革的障礙。變革對(duì)他們的地位和職務(wù)造成了真正的威脅……我們可以預(yù)期，長(zhǎng)期任職的經(jīng)營(yíng)人員會(huì)成為變革的阻力。這一點(diǎn)可以解釋為什么當(dāng)董事們認(rèn)識(shí)到要迅速實(shí)施第二層次的變革時(shí)，往往要從外部候選人中挑選新的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人?！?/p>

——摘自斯蒂芬·P·羅賓斯的《組織行為學(xué)》

（1）改革的第一件事情就是選定“改革斗士”——新任總經(jīng)理

A.“改革斗士”可以從外面聘請(qǐng)，也可以從公司內(nèi)部“非權(quán)力中心”

人物中選拔。

B.大部分民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)期不注重內(nèi)部戰(zhàn)略型人才的培養(yǎng)，即便是有

少數(shù)“帥才”，也會(huì)被擠走。

C.大部分民營(yíng)企業(yè)只有外聘總經(jīng)理這一條路可走。（2）選擇改革斗士的原則：

A.最好有在外企和民企都工作過的經(jīng)歷

B.對(duì)于“海歸派”的選擇要慎重

C.具有工作和人際關(guān)系雙重取向總結(jié)：不引入“改革斗士”取得改革成功的例子幾乎沒有選擇了一個(gè)優(yōu)秀的“改革斗士”，改革就已經(jīng)成功了80%五.“革命式”改革一個(gè)新產(chǎn)生的政府，必須使人眼花繚亂，一鳴驚人，不這樣一定倒臺(tái)。

——拿破侖（1）革命式改革具體方法：

A.改革的第一年就把公司80%以上的改革項(xiàng)目全部完成

B.避免一場(chǎng)曠日持久的“改革持久戰(zhàn)”，在一開始就徹底摧毀所有

改革阻力

C.不給保守派以喘息的機(jī)會(huì)

D.改革者必須有范仲淹、王安石、田文鏡那樣的自我犧牲精神（2）“革命式”改革有以下幾個(gè)特征：

A.徹底推翻公司原有的管理體制，建立新型管理體制

B.徹底推翻公司原有運(yùn)作程序和機(jī)制、建立新型管理程序和管理機(jī)制

C.一年內(nèi)撤換公司50%以上的中高層干部

D.徹底推翻公司原有的行政人事管理系統(tǒng)，建立全新的人事行政管

理體系

E.徹底改變公司原有文化狀態(tài)，建立起新型企業(yè)文化模式

F.原任總經(jīng)理必須更換

G.在一年之內(nèi)讓80%以上的家族成員離開企業(yè)（3）革命式改革的優(yōu)點(diǎn)：

A.“革命式”改革徹底、干脆、見效快

B.“革命式”改革猶如俄國(guó)“十月革命”和“法國(guó)大革命”，手段激烈、

措施強(qiáng)硬，給企業(yè)打強(qiáng)心針（4）革命式改革的缺點(diǎn)：

A.因?yàn)檎袷幪?，企業(yè)容易休克

B.“革命式”改革否定過去的一切，它要求企業(yè)有較強(qiáng)的承受能

力，能夠承受這種改革帶來的所有負(fù)面效果案例一：北魏孝文帝“全盤漢化”改革案例二：雍正皇帝的激烈改革

1.攤丁入畝

2.火耗歸公

3.仕官一體當(dāng)差（1）大部分企業(yè)的改革方式：

A.大部分企業(yè)都還沒有到陷入瀕臨倒閉的境地

B.其面臨的問題多是如何對(duì)局部危機(jī)進(jìn)行整改（2）“漸進(jìn)式”改革有以下特點(diǎn)：

A.在企業(yè)原有框架大體不變的前提下進(jìn)行改革

B.人事更換以漸進(jìn)方式進(jìn)行

C.家族成員在2至3年內(nèi)逐步淡出企業(yè)

D.企業(yè)文化以漸變形式出現(xiàn)

E.原任總經(jīng)理可不更換六.“漸進(jìn)式”改革

（3）漸進(jìn)式改革的優(yōu)點(diǎn)：振蕩小，代價(jià)小，矛盾沖突小，溫和。（4）漸進(jìn)式改革的缺點(diǎn)：漫長(zhǎng)的八年抗戰(zhàn)案例：臺(tái)灣的“土地改革”六.“漸進(jìn)式”改革

“對(duì)于多數(shù)企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時(shí)的外部管理顧問公司，他們具有嚴(yán)格的理論與方法的專業(yè)知識(shí)。作為外部顧問的變革推動(dòng)者比內(nèi)部的變革推動(dòng)者能提出更為客觀的觀點(diǎn)。但是，他們也有不足之處，因?yàn)樗麄儗?duì)組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部顧問更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因?yàn)樗麄儾皇茏兏锖蠊挠绊?。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹(jǐn)慎，因?yàn)樗麄儞?dān)心觸犯了多年的朋友和同事。”

——摘自斯蒂芬·P·羅賓斯《組織行為學(xué)》

七.“顧問公司主導(dǎo)式”改革（1）“顧問公司主導(dǎo)式”改革的特點(diǎn)：

A.原任總經(jīng)理不必更換

B.管理顧問公司按照現(xiàn)代企業(yè)模式進(jìn)行改革策劃、制定實(shí)施

計(jì)劃、督促執(zhí)行到位

C.可避免企業(yè)內(nèi)部人事紛爭(zhēng)，改革措施較少考慮公司內(nèi)部的

人際關(guān)系因素（2）“顧問公司主導(dǎo)式”改革最大好處：

A.借助外力來消除種種弊端，避免保守派對(duì)改革勢(shì)力的傷害

B.外來和尚好念經(jīng)

C.顧問公司可以說出很多內(nèi)部人員不敢說的話

D.顧問公司具有最現(xiàn)代化的管理思路和操作手段（3）“顧問公司主導(dǎo)式”改革的缺點(diǎn)：

A.一旦撤走，又回歸老路

B.改革反彈大（1）為什么要從小事開始改革？

A.用小事的改革造成一種震撼，形成一種威懾力量

B.阻力小,容易成功（2）尋找一個(gè)大家都普遍認(rèn)同的切入點(diǎn),如：不許在車

間吸煙。張瑞敏不許廠區(qū)大小便（3）案例：獎(jiǎng)罰管理制度的執(zhí)行風(fēng)云（4）所追求的結(jié)果：形成一種文化，形成一種模式八.從小事開始改革（1）沖突現(xiàn)象：

A.文化沖突現(xiàn)象：兩類人員的深層次思想觀念不同，體

現(xiàn)了兩種不同的管理文化。

B.改革的首要步驟是引進(jìn)新人——新老人員之間沖突。

C.在改革過程中，公司“老臣”都想證明一個(gè)道理——新人

的能力實(shí)際上并不怎么樣。

D.新進(jìn)人員感受到傳統(tǒng)文化和模式的巨大壓力，有一種

強(qiáng)烈的不適應(yīng)感。九.沖突與對(duì)抗

（2）不平衡與平衡

A.在激烈的沖突中，“舊人”開始逐漸放棄自己過去的觀

念，向“新人”學(xué)習(xí)

B.“新人”在沖突中也會(huì)逐漸改變急躁的工作方式，慢慢拉

上“舊人”一把

C.沖突造成了不平衡，一旦“磨合期”過去，新的平衡又會(huì)

逐漸形成案例一：?jiǎn)T工親戚不得入職事件案例二：以計(jì)劃促生產(chǎn)還是以物料定生產(chǎn)案例三：溫州企業(yè)工資不平衡問題（1）人才決定成敗

A.改革的成敗與否取決于是否能夠擁有一批堅(jiān)定支持改革的中

高層干部

B.一個(gè)改革中的企業(yè)，必須有50％以上的中高層干部支持改革

C.一個(gè)制造型企業(yè)中，必須有20％的大學(xué)畢業(yè)生

D.改革的第一步是尋求改革支持者,形成改革陣營(yíng)十.人才為改革之本（2）觀念革命：

A.比爾蓋茨:我必須帶走100個(gè)人。

B.人才是有個(gè)性的，一般都不馴服。

C.“尊重人才”必須實(shí)際運(yùn)用到工作的每一個(gè)具體步驟上。案例一：鄧小平改革案例二：諸葛亮起用姜維說明了什么？（1）改革阻力的形成：

A.保守和反對(duì)變革是人類社會(huì)一切社會(huì)組織的天性

B.任何一個(gè)組織都會(huì)形成某種既得利益者

C.改革進(jìn)行資源重組和權(quán)力重新分配，引起既得利益者強(qiáng)烈反對(duì)十一.克服改革阻力（2）克服改革阻力的方法：

A.充分溝通與宣導(dǎo)

B.廣泛參與

C.權(quán)宜交換之計(jì)

1.企業(yè)內(nèi)有一種長(zhǎng)期占據(jù)要職的資深高官，企業(yè)已經(jīng)形成了對(duì)這些

人的一種依賴。

2.為了順利進(jìn)行改革，就必須進(jìn)行某種程度的妥協(xié)，給予這些人以

某種優(yōu)待，至少使他們不反對(duì)改革。

3.改革者必須開始進(jìn)行各種減少對(duì)他們依賴性的努力，盡可能把各

種資源和關(guān)系網(wǎng)逐漸轉(zhuǎn)移到自己手上。

（3）建立良好的人際關(guān)系改革者必須在險(xiǎn)惡的改革環(huán)境中改善自己的人際關(guān)系。案例一：河南巡撫田文鏡和浙江巡撫李衛(wèi)的不同案例二：不會(huì)處理人際關(guān)系的海瑞案例三：二十世紀(jì)八十年代，鄧小平改革時(shí)期對(duì)待老干部的策略（1）“改革陣痛”規(guī)律

A.改革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的改革措施都出臺(tái)了，所

有的人事變動(dòng)也實(shí)施了，所有的改革步驟也到位了。但是，預(yù)期

的產(chǎn)值及利潤(rùn)大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、

利潤(rùn)銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。

B.改革者遭到保守派的死命攻擊，老板對(duì)改革發(fā)生懷疑，改革者信

心也受到極大打擊。十二.改革陣痛及反復(fù)（2）改革陣痛之原因：

A.體制改革不適應(yīng)癥：

B.人事變動(dòng)不適應(yīng)癥：

C.新型規(guī)則不適應(yīng)癥：

D.原因

1.改革永遠(yuǎn)和陣痛聯(lián)系在一起

2.改革陣痛實(shí)際上是改革主體為過去錯(cuò)誤付出的一種代價(jià)

3.改革永遠(yuǎn)呈波浪式前進(jìn)，改革初期經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)企業(yè)效益滑坡

4.對(duì)改革陣痛必須有心理承受能力（3）保守派反撲現(xiàn)象

A.改革之初，老板傾向于改革派，疏遠(yuǎn)過去一道打江山

的老臣子

B.“改革陣痛”出現(xiàn)后，改革派受到嚴(yán)重挫折，老板對(duì)改革

派信心銳減

C.保守派重新得勢(shì)，老板又開始倒向保守勢(shì)力（4）改革陣痛后的三種結(jié)局：

A.改革被徹底否定，改革者被淘汰出局

B.改革者遭遇冷淡，老板懷疑改革者的能力，但改革者尚未被罷黜

C.老板支持改革者，改革很快走出陣痛期，公司很快恢復(fù)生機(jī)

D.總結(jié):1.大多數(shù)老板在改革陣痛期都會(huì)全部或部分收回對(duì)改革者的支持，全部

或部分倒向保守派。

2.改革者應(yīng)該提前了解到這種狀況，并具備相當(dāng)?shù)男睦沓惺芰Α?/p>

3.三種情況各占三分之一。（5）應(yīng)對(duì)措施：

A.堅(jiān)持一切既定政策毫不動(dòng)搖

B.向公司所有中高層干部宣傳“改革陣痛”觀念

C.對(duì)改革中確實(shí)出現(xiàn)的一些失誤進(jìn)行調(diào)整，以減輕陣痛

D.總結(jié):

1.陣痛一旦過去，磨合完成，企業(yè)走向良性運(yùn)作狀態(tài)

2.經(jīng)受住了這種考驗(yàn)，改革就大獲成功

3.如果在考驗(yàn)中退卻，改革就全盤失敗

4.改革成功出現(xiàn)在“陣痛”之后

5.最可怕的就是在改革陣痛中停止改革（6）改革的反復(fù)

A.企業(yè)改革經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)反復(fù)現(xiàn)象

B.中國(guó)改革的反復(fù)現(xiàn)象

79年、83年、84年、86年底、88年、89年、92年

C.改革永遠(yuǎn)是波浪式前進(jìn)案例：中國(guó)改革開放的陣痛

1.1988年價(jià)格雙軌制，出現(xiàn)市場(chǎng)價(jià)格混亂和“官倒”現(xiàn)象

2.1993年全國(guó)物價(jià)飛漲，基本建設(shè)投資熱居高不下，最后實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)

“軟著陸”

3.1997年開始大量國(guó)營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉，出現(xiàn)大量下崗職工（1）改革有兩種戰(zhàn)略可供選擇：

第一種戰(zhàn)略：一開始就把所有改革的終極目標(biāo)全部公布出來。第二種戰(zhàn)略：一開始把自己的所有終極目標(biāo)隱藏起來，把改革的終極

目標(biāo)拆分成一個(gè)又一個(gè)表面上看起來互不關(guān)聯(lián)的項(xiàng)目，

然后逐一實(shí)現(xiàn)。土耳其國(guó)父凱末爾采用的是第二種戰(zhàn)略。十三.“凱末爾式”改革（2）凱末爾改革的六大內(nèi)容：

A.廢除蘇丹哈里發(fā)封建君主制，建立現(xiàn)代民主共和政體

B.取消伊斯蘭教為土耳其國(guó)教的規(guī)定，取消伊斯蘭教會(huì)的一切特權(quán),

最大限度地削弱教會(huì)對(duì)社會(huì)的影響力

C.廢除完全按《古蘭經(jīng)》裁斷一切事物的傳統(tǒng)做法，按照西方現(xiàn)代國(guó)

家模式建立起社會(huì)各方面的法律制度，走依法治國(guó)之路

D.關(guān)閉全國(guó)所有伊斯蘭經(jīng)學(xué)院,取消所有學(xué)校的伊斯蘭宗教課程；引

進(jìn)西方教育制度，建立現(xiàn)代國(guó)家教育體系；廢除伊斯蘭文字，采用

拉丁文字作為通用官方文字

E.大力發(fā)展民族經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)辦銀行,修建鐵路,發(fā)展冶金、化工、電力

和石油等工業(yè)

F.廢除封建伊斯蘭傳統(tǒng)的什一稅，實(shí)行土地私有化；確立國(guó)家保護(hù)私

有制,用法律保護(hù)“私有財(cái)產(chǎn)神圣不可侵犯”的根本立國(guó)原則（3）凱末爾的策略：

A.改革宗旨：要把土耳其從一個(gè)落后的伊斯蘭神權(quán)國(guó)家轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)西式

現(xiàn)代化國(guó)家。

B.從來不提出條件不具備而做不到的任務(wù)，以免使自己處于被動(dòng)的地位。

C.把所有問題一個(gè)一個(gè)分開，在每一項(xiàng)改革中贏得那些在另外的改革中

或許會(huì)持反對(duì)態(tài)度人的支持。

D.把反對(duì)某一項(xiàng)改革的人與反對(duì)另一項(xiàng)改革的人分離開來，避免他們結(jié)

盟，用各個(gè)擊破的辦法把對(duì)各種改革的反對(duì)力降低到最低限度。

A.隱藏住自己的最終目標(biāo)，把所有改革分解成一個(gè)個(gè)由淺至深的

項(xiàng)目。然后,從最淺的項(xiàng)目開始入手,每一個(gè)改革項(xiàng)目都是單

獨(dú)進(jìn)行，并向保守派暗示“這是最后一次”，自己決沒有得一望二

之意，以盡可能獲得最大支持，取得成功后再擴(kuò)大戰(zhàn)果

B.每一項(xiàng)改革都提前秘密準(zhǔn)備，首先拿出詳細(xì)合理的改革方案，

做到無懈可擊、滴水不漏。待時(shí)機(jī)一成熟，就迅速將方案付諸

實(shí)施，在反對(duì)派還來不及進(jìn)行反撲之前就造成既成事實(shí)（4）凱末爾改革兩大特點(diǎn)：“在政治精英中進(jìn)行談判和妥協(xié)是民主化改革的核心。在社會(huì)中關(guān)鍵政治力量和社會(huì)團(tuán)體領(lǐng)袖們互相進(jìn)行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實(shí)現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意?！?/p>

——亨廷頓《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》

十四.妥協(xié)的藝術(shù)（1）原因：

A.改革永遠(yuǎn)是在妥協(xié)中前進(jìn)。達(dá)到60%的目標(biāo)之后，再去達(dá)到70%、80%、

90%的目標(biāo)。

B.激進(jìn)的改革者有一種要么“全部”、要么“全不”的決死性格，后果就是導(dǎo)

致改革最終失敗。

C.改革者更重要的是要和反對(duì)派進(jìn)行溝通，使其在某一階段內(nèi)支持改革。

D.“妥協(xié)”比“勝利”需要更大的勇氣。在與保守派妥協(xié)之后，一個(gè)改革措施能夠?qū)崿F(xiàn)改革者最初目標(biāo)的50％，就是一個(gè)

偉大的勝利。不要總追求100％，改革結(jié)果永遠(yuǎn)沒有100％，50％＋50％＝100％案例一：老板兒子的工作安排案例二：月盤點(diǎn)與季度盤點(diǎn)問題（1）改革烈士現(xiàn)象：

A.老板請(qǐng)來職業(yè)經(jīng)理人任總經(jīng)理

B.職業(yè)經(jīng)理人大刀闊斧地推行“新政”

C.改革得罪了一大批人，會(huì)有很多人到老板面前去哭訴、去伸冤、

去辭職、去指責(zé)改革者的錯(cuò)誤

D.如果一個(gè)企業(yè)里有70%的干部都在老板面前否定改革者時(shí)，為了

公司內(nèi)部的團(tuán)結(jié)，平息中高層干部的不滿，使企業(yè)不至于發(fā)生分

裂，老板唯一的選擇就是犧牲改革者

E.在一個(gè)管理落后的企業(yè)，反對(duì)改革的人往往超過70％。對(duì)這一

點(diǎn)，即便是老板，一開始沒有想到十五.改革犧牲者（2）改革烈士犧牲的原因:A.職業(yè)經(jīng)理人與老板永遠(yuǎn)存在著文化差異

B.在合作初期，由于雙方都未看清對(duì)方的本質(zhì)，加之合作之初的新

鮮感和“蜜月期”，一切矛盾都掩蓋著

C.隨著工作的深入，職業(yè)經(jīng)理人與老板之間深層次價(jià)值取向的異同

隨著一些具體事情發(fā)生而逐漸暴露出來案例一：商鞅案例二：王安石（1）選擇老板

A.飛鳥擇良木而棲

B.如果一開始選擇錯(cuò)誤，那么無論你做出多大努力，都會(huì)失?。?）韌性第一

A.職業(yè)經(jīng)理人首先必須以一種巨大的忍耐力融入企業(yè)文化之中，

然后再來逐漸改變企業(yè)的顏色。

B.一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理人賴以成功的最大因素不是其專業(yè)管理技

能，而是兼容和忍受不公正的心理素質(zhì)。十六.給“改革者”的贈(zèng)言（3）老板支持為改革第一要素老板給了多大權(quán)力，就進(jìn)行多大改革。老板給了全部權(quán)力，就全力投入改革。老板給了一半權(quán)力，就進(jìn)行一半改革。老板根本不給權(quán)力，就根本不要改革。（4）改革者的權(quán)力：

A.人事權(quán)：

1.可以隨時(shí)任命和撤換任何部門經(jīng)理以下的干部

2.提名部門經(jīng)理以上干部（含部門經(jīng)理）的任免

3.未經(jīng)總經(jīng)理提名，董事會(huì)不得任免公司任何級(jí)別的干部

B.財(cái)務(wù)權(quán)：

1.可以獨(dú)立審批一定金額之內(nèi)的財(cái)務(wù)支出，并初審所有財(cái)務(wù)開支

2.凡未獲其批準(zhǔn)的財(cái)務(wù)開支和報(bào)銷項(xiàng)目，董事長(zhǎng)亦不可批準(zhǔn)

C.日常事務(wù)決策權(quán)：

1.所有部門主管只能向總經(jīng)理匯報(bào)工作，而不是找董事長(zhǎng)或其他人。

2.所以部門主管只接受總經(jīng)理的工作指令。這些職權(quán)一開始就要與老板談好（5）溝通與總