：怎樣提高產(chǎn)品的市場占有率

怎樣提高產(chǎn)品的市場占有率市場是有限的，但企業(yè)提高產(chǎn)品的市場占有率的機會是無限的，怎樣才能尋找并更好的抓住這些多但轉(zhuǎn)瞬即逝的機會呢？當一個企業(yè)進入市場，拓展市場并鞏固市場之后，面臨的下一個問題便是怎樣提高產(chǎn)品的市場占有率，即企業(yè)怎樣通過思路的、組織的、方法的、技術(shù)的、結(jié)構(gòu)的等等重組、重構(gòu)、重整，突破階段性極限，使市場有效提升、擴張。市場占有率（marketshare）:某一品牌產(chǎn)品某一時期在某地區(qū)的市場占有率是指該品牌在該時期的實際銷售占整個行業(yè)的實際銷售的百分比，公式：市場占有率=（該品牌實際銷售數(shù)量/行業(yè)實際銷售數(shù)量）*100%市場占有率=（該品牌實際銷售額/行業(yè)實際銷售額）*100%市場占有率提升的過程中，總會受到競爭者的影響，這在于對市場份額的追逐。因為如果不排斥對方，就不可能使自己達到目標。所以說提高產(chǎn)品的市場占有率是以競爭為核心的，不是企業(yè)自己完成的。由于競爭的存在，所以必然導致勝敗的結(jié)果，即有可能高奏凱歌，也有可能一敗涂地，因此在做出提升決定之前必須做出詳盡可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。提高產(chǎn)品市場占有率的戰(zhàn)略特性，即戰(zhàn)略應具備的特性：1、以顧客為中心。戰(zhàn)略的根基。戰(zhàn)略就是針對顧客的需求而制定的，應堅持“顧客是上帝”的原則辦事。2、全局性。提升工程必須以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展的需要規(guī)定提升的總體行動，從全局出發(fā)去實現(xiàn)對局部的指導，使局部得到最優(yōu)的結(jié)果。3、長遠性。設想未來的情況，通過預測未來的變化趨向來制定我們現(xiàn)在的策略和措施。4、關(guān)鍵性。找出戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，要提高市場占有率，就要抓住機會，創(chuàng)造相對優(yōu)勢，增強企業(yè)的競爭實力。5、全變性。要隨機應變，適時變換策略、調(diào)整計劃、修正戰(zhàn)略，把戰(zhàn)略貫徹于現(xiàn)實行動之中，不斷的適應未來的變化。要提高產(chǎn)品的市場占有率，首先要弄清有哪些因素會影響它，由前可知，產(chǎn)品的市場占有率就是某品牌產(chǎn)品的銷售額占整個行業(yè)銷售額的份額，因此它與該品牌產(chǎn)品的銷售有關(guān)，而且還與競爭態(tài)勢有關(guān)，與銷售、競爭有關(guān)的因素都會影響產(chǎn)品的市場占有率。1.品牌知名度和品牌形象企業(yè)產(chǎn)品的銷售業(yè)績與其知名度和形象有極大的關(guān)系，消費者只有對品牌有認知，并產(chǎn)生好感和信賴，才有可能購買產(chǎn)品，因此要提高品牌的市場占有率，首先必須擴大品牌知名度，并建立良好的品牌形象及品牌個性。2..消費者的偏好企業(yè)的產(chǎn)品只有滿足消費者偏好，才有可能銷售出去，因此消費者的偏好的轉(zhuǎn)變會直接影響占有率。以洗發(fā)用品來說，在改革開放前，大多數(shù)人都是用一角幾分一包的洗發(fā)粉，改革開放后，人們逐漸開始用二至三元一瓶的洗發(fā)香波，令頭發(fā)充滿芳香。隨著收入的逐步提高，人們希望洗發(fā)水洗發(fā)和去頭屑，防止頭癢，功能強。但對護發(fā)的意識并不高。為適應消費者的偏好，寶潔公司首推十幾元一瓶的高檔洗發(fā)水－－海飛絲，在市場上一舉成功，贏得了很大的市場占有率。隨著生活的進一步提高，人們對護發(fā)產(chǎn)生了強烈的要求，他們希望頭發(fā)能烏黑發(fā)亮，富有光澤，柔順易梳。此時寶潔公司又推出海飛絲二合一，深受消費者的喜愛。目前寶潔公司的洗發(fā)水產(chǎn)品市場占有率已超過40％。3，市場營銷費用支出企業(yè)在銷售人員，廣告以及促銷等有關(guān)方面的費用支出對市場占有率會造成很大影響，而且由于企業(yè)性質(zhì)不同，其影響程度也大不相同。a，人員銷售：對消費品和工業(yè)品而言，是一種強有力的市場開拓工具b，廣告：僅對銷售較為有效c，促銷：對消費品，原材料，工業(yè)品均可發(fā)揮相當?shù)男Ч?。例如，寶潔公司的洗發(fā)水在廣州的市場占有率能超過40％，一方面是由于它的產(chǎn)品能適合消費者偏好的轉(zhuǎn)變，另一方面也因為它投入了比競爭對手多得多的市場營銷費用支出。4，價格按照西方經(jīng)濟學的供求原則，降低價格，需求就會增加；提高價格，需求就會減少。在今天產(chǎn)品的技術(shù)與市場已邁向成熟階段的時候，攻擊性的降價策略有時難以發(fā)揮預期的效果。當一家企業(yè)降價，其競爭對手也降價反擊，結(jié)果造成大家的損傷。只有在企業(yè)的市場占有率占有絕對的優(yōu)勢時或具有低成本優(yōu)勢時，才可采用降價策略，為競爭者打入市場設置障礙，又是敲開對方市場的一個強有力的武器。提高到什么程度？即提升的目標是多少呢？1，一個企業(yè)即使已有獨占性占有率，但在顧客個性化的今天，想達到100％的占有率是不可能的，剩下來的是其他企業(yè)產(chǎn)品的忠實顧客，對獨占企業(yè)來說則屬于天然的發(fā)對者，要以這些人為目標對象營銷費用是相當大的。2，會導致和其他業(yè)界的強烈競爭。例如某汽水品牌具有壓倒性的市場占有率時，這意味著和其他飲料的競爭更為激烈，無論獨占性企業(yè)實力如何，如果想和其他業(yè)界競爭，就要花費巨大的費用。3，市場占有率與投資報酬的關(guān)系是隨著占有率由10％上升到14％，投資報酬率也跟著上升，但占有率超過74％，投資報酬率上升則逐漸減弱，甚至趨于下降。達到73.9%的企業(yè)，在防御維持的基礎上推進多角化提升才是明智之舉。提高產(chǎn)品市場占有率的理論方法1，應將競爭目標和攻擊目標分開采取不同的戰(zhàn)略，推進市場提升，所謂競爭目標指和本企業(yè)勢均力敵的敵手，攻擊目標指占有率比自己低的敵人，腳下的敵人。尤其是弱企業(yè)，應該避免和比自己強的對手競爭，而應優(yōu)先和比自己較弱的對手交戰(zhàn)。以腳下的敵人當作攻擊目標，這種方法可以縮短和競爭目標的差距。努力找出對手的弱點，不論擁有多高市場占有率的企業(yè)，絕對不可能完全沒有缺點，總會有死角，盲點，只要集中攻擊那個地方，也能夠因此而獲勝。2，從產(chǎn)品和市場中尋找有利于本企業(yè)的陣地，在該領(lǐng)域樹立領(lǐng)先地位，贏得地區(qū)第一，產(chǎn)品第一，顧客第一等，即在地區(qū)里取得第一位的市場占有率；擁有市場中處于領(lǐng)先地位的第一流商品；在接受特定的顧客訂購中占第一位，不止是要第一，還要求與第二名的距離要超過射程距離。因為雖然是第一名，但若跟第二名很接近時，就不那么有利了，因此不知何時會被他人趕上。競爭都是相對的，所以和對手相差距離的大小是決定勝負的重要因素。弱企業(yè)：按照地區(qū)→顧客→產(chǎn)品的順序來達到整體的第一。即選定一個局部地區(qū)，使該地區(qū)的市場占有率第一，進而求得顧客第一和產(chǎn)品第一。弱企業(yè)不能只把創(chuàng)造產(chǎn)品放在首位，因為即使你和強企業(yè)的產(chǎn)品不一樣，強企業(yè)可以很快仿制你的產(chǎn)品，它既可以生產(chǎn)出價錢低的產(chǎn)品，也可以生產(chǎn)比你的產(chǎn)品價錢高，但質(zhì)量更好的產(chǎn)品，從而使你的商品賣不出去。故弱者應以創(chuàng)造地區(qū)第一為主要方面。強企業(yè)：按照產(chǎn)品→顧客→地區(qū)的順序來達到整體的第一名。即首先對產(chǎn)品作徹底的研究，使它成為最暢銷的商品，直到越多的同類產(chǎn)品的銷售量都名列第一時，自然而然它就是產(chǎn)品的第一名，這結(jié)果繼續(xù)發(fā)展下去，便可以達到顧客第一，最后達到整個地區(qū)的第一名。3、應先決定重點，然后集中力量與重點上。尤其是對于弱小企業(yè)來說，其人力、物力、財力都比不上大企業(yè)，再將它分散的話，可能沒有戰(zhàn)勝的希望。所以將地區(qū)、產(chǎn)品、顧客層等加以分類，找出其中特別值得全力以赴的點，仔細研究在采取行動。其中包括兩方面內(nèi)容：a、原則上，如前第一主義所述，強者應以產(chǎn)品為重點，應考慮產(chǎn)品的市場規(guī)模及市場成長率的高低；而弱企業(yè)則選擇地區(qū)，應考慮有壓倒性勝利希望的地區(qū)為目標。b、須集中多少程度的力量，如推銷員人數(shù)，廣告宣傳費等。常常有人誤會成將全部力量集中于一點。競爭是相對而言的，所以集中到什么程度，須看對方的投入量來決定，只要比競爭對手所付出的力量多一些就行了。提高產(chǎn)品市場占有率的指導思想1、滿足市場需要的思想市場需求是企業(yè)存在和發(fā)展的前提條件，是企業(yè)的生命所在。企業(yè)必須滿足顧客需要和為顧客提供最大利益服務為宗旨，求得自身的發(fā)展。特別是隨著跨國公司的崛起和各國對外直接投資的增加，世界經(jīng)濟越來越相互滲透，相互依存，呈現(xiàn)出全球市場一體化的趨勢。我們必須在更大的市場廣度上來考慮顧客的需要。另一方面消費者日益?zhèn)€性化，我們還要在更深圳特區(qū)的市場深度上考慮顧客的需要。2、系統(tǒng)化思想這是由企業(yè)戰(zhàn)略管理全局性特征決定的。用系統(tǒng)論的觀點來研究企業(yè)，就要著眼于全局性的發(fā)展規(guī)律和方向，樹立整體觀點、動態(tài)平衡觀點和直轄市觀點，把企業(yè)的各個方面有機地聯(lián)系起來。3、未來思想企業(yè)發(fā)展必須著眼于未來，這也是由戰(zhàn)略的長遠性特征決定的。戰(zhàn)略為企業(yè)的未來發(fā)展指明方向，因而，企業(yè)采取任何可能行動，都要考慮對長期發(fā)展是否有利，不能只看到眼前蠅頭小利，而導致短命。4、競爭對抗思想在激烈競爭的市場經(jīng)濟中，優(yōu)勝劣汰。企業(yè)要想立于不敗之地，就要不斷尋求，解決事關(guān)企業(yè)存亡和長遠發(fā)展的關(guān)鍵性問題，創(chuàng)造出超過競爭對手的相對優(yōu)勢。5、全員思想戰(zhàn)略就是明確有關(guān)企業(yè)發(fā)展的總目標，確定行動的總方針，必須調(diào)動自上而下的所有人力、物力、財力，才能保證戰(zhàn)略方針的貫徹和戰(zhàn)略行動的落實。最后要指出的是，在戰(zhàn)略指導思想中，企業(yè)經(jīng)理人員的高瞻遠矚，創(chuàng)新求實、靈活應變的戰(zhàn)略頭腦尤為重要。第一章提高的策略對提高產(chǎn)品的市場占有率的策劃是總體活動的核心，是將提升戰(zhàn)略的每一環(huán)節(jié)事先做一整體規(guī)劃，以之為戰(zhàn)略實施的準繩，亦為修訂，轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略和績效評估等行動的依據(jù)。第一節(jié)市場環(huán)境分析企業(yè)及其經(jīng)營單位的生存和發(fā)展，與現(xiàn)實的外部環(huán)境及環(huán)境變化有著密切的關(guān)系，能否把握外部環(huán)境的現(xiàn)狀及未來趨勢，利用機會，避開威脅，是首要問題。1、行業(yè)分析要想提高產(chǎn)品的市場占有率，需要了解把握行業(yè)整體的供需情況，掌握客觀行業(yè)生命周期及發(fā)展趨勢以開發(fā)市場。根據(jù)本企業(yè)情況可從內(nèi)銷、外銷，出品等到高面進行層次分析，并調(diào)查社會購買力、技術(shù)革新、政策法規(guī)等因素對銷售的影響，就可以明確本行業(yè)的銷售趨勢，預測今后的市場需求量，另外，產(chǎn)品普及率也應進行分析，產(chǎn)品普及率越高，產(chǎn)品的市場占有率提高的潛力就越小，其生命周期也趨于成熟或衰退，還應對本行業(yè)的新技術(shù)、新工藝以及計劃的實施情況等進行分析。2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)對于推進提高在決定競爭戰(zhàn)略和潛在可行的戰(zhàn)略方案上具有強烈的影響。企業(yè)競爭戰(zhàn)略的成敗關(guān)鍵就在于能否分析出整個競爭力量的本源及其強弱，界定本企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢，使本企業(yè)趨利避弱、因利導勢。3、廠商競爭以及市場機會分析競爭總讓一方或更多競爭者感到壓力或者看到有提高市場份額的機會，企業(yè)如盲目地進行價格削減會使競爭對手產(chǎn)生報復抵制或仿效行為，這樣對整個企業(yè)是極為不利的，所以企業(yè)應該頂住壓力，發(fā)現(xiàn)競爭對手弱點，發(fā)揮自身的長處，找準市場機會從而進入市場。第二節(jié)內(nèi)在優(yōu)劣分析外部環(huán)境反映著企業(yè)的有利機會或不利威脅。企業(yè)能否利用機會避開威脅，要通過對企業(yè)內(nèi)部條件分析才能判斷。提高產(chǎn)品的市場占有率，內(nèi)在分析的重點是企業(yè)市場營銷能力的分析。我們從以下幾點進行分析：1．產(chǎn)品的市場強度分析分析的結(jié)果將為改進產(chǎn)品和產(chǎn)品組合，加強銷售活動和開發(fā)新產(chǎn)品指明方向。a.產(chǎn)品的市場地位分析如產(chǎn)品的知名度是消費者對某種產(chǎn)品的認知程度，消費者購買產(chǎn)品先是從知名開始的，因此，企業(yè)可通過各地區(qū)知名度的對比，發(fā)現(xiàn)行的溝通策略中的問題，明確營銷溝通的重點地區(qū)及溝通內(nèi)容。還要分析消費者和中間商的意見。通過各種調(diào)查方法，了解消費者對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、價格、包裝、銷售服務等方面的意見和要求，產(chǎn)品在實際使用過程中的問題，如操作、保管等不便之處，故障率的大小等，對于改進產(chǎn)品能夠有益的啟示。b.產(chǎn)品的強度以及構(gòu)成分析產(chǎn)品的強度分析是企業(yè)的產(chǎn)品相對于競爭產(chǎn)品，在質(zhì)量，外觀，包裝，商標，價格等方面所具有的優(yōu)越性，它是衡量產(chǎn)品競爭力的指標。企業(yè)產(chǎn)品的構(gòu)成應該是以銷售額大，邊際利潤率高的產(chǎn)品為中心構(gòu)成。2.銷售活動能力分析是在產(chǎn)品的市場強度分析的基礎上，以重點發(fā)展的產(chǎn)品或銷路不暢的產(chǎn)品為對象，對其銷售組織，銷售成績，銷售渠道，促銷活動，銷售計劃等方面進行分析，發(fā)現(xiàn)銷售活動中存在的問題及原因，為制訂提升戰(zhàn)略，有效地開展銷售活動提供依據(jù)。a.銷售組織分析：銷售組織不僅僅是推銷產(chǎn)品業(yè)務部門，而且在同時具備進行市場調(diào)查，制度銷售計劃，開拓并建立銷售渠道，開展促銷活動，參與產(chǎn)品計劃活動等機能。b.銷售成績分析：是從提高銷售活動的效率出發(fā)，發(fā)現(xiàn)銷售管理的問題，為進一步深研提供線索。例如把本期的銷售額同上一期做比較，分析各種計劃完成的情況和差異的程度，研究企業(yè)如何運用各種促銷活動的組合，加強對市場的作用和影響，提高企業(yè)產(chǎn)品形象。c.銷售渠道分析：通過對于企業(yè)進行交易的中間商的評價，分析存在的問題，加強對中間商的管理。主要研究各個銷售渠道和銷售額構(gòu)成比例和利潤貢獻度，評價與各中間商的交易額大小以及交易額增長率的高低，從各中間商的重要性和發(fā)展性兩個側(cè)面進行分類和評價，確定今后應擴大交易，需重點管理的中間商。3.新產(chǎn)品開發(fā)能力分析：著重從新產(chǎn)品開發(fā)組織、開發(fā)效果、開發(fā)過程和開發(fā)計劃進行分析，目的在于提高新產(chǎn)品開發(fā)的效果，改進企業(yè)的產(chǎn)品組合，增強企業(yè)的應變能力和競爭能力。4.市場決策能力分析：對照企業(yè)的經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃，指出企業(yè)在市場決策中的不當之處，探討企業(yè)的中長期市場營銷課題和應采取的市場戰(zhàn)略，以提高企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)導層的決策能力和決策水平，使企業(yè)市場提升富有成效。第三節(jié)競爭者分析提高產(chǎn)品的市場占有率是以競爭為核心的。因此，企業(yè)要想取得佳績，必須隨時注意分析競爭者的動向，掌握市場競爭的態(tài)勢，據(jù)以制定策略。1．決定主要競爭者確定企業(yè)競爭者應從行業(yè)和市場兩方面來考慮，行業(yè)方面，一種產(chǎn)品價格提高會引起其他替代產(chǎn)品價格的上升。例如蔬菜的價格提高會讓人們購買肉類，結(jié)果使肉類漲價。因此企業(yè)要了解行業(yè)的競爭模式以確定競爭者的范圍。市場方面，企業(yè)的競爭者是那些與自己的顧客需要相似，或為相似顧客群服務的企業(yè)，例如，可口可樂的競爭者是百事可樂。2．確定競爭者的目標雖然所有競爭者追求的都是利潤極大化，但是他們都側(cè)重不同的目標組合，如盈利能力、市場占有率、技術(shù)領(lǐng)先地位等。管理者應知道每個競爭者的目標組合所側(cè)重的是什么，才能正確地估計競爭者可能采取的應變對策。3．估計競爭者的優(yōu)勢及弱點要注意發(fā)現(xiàn)競爭者對市場或策略估計上的錯誤，例如有的競爭者認為“顧客偏愛產(chǎn)品線齊全的企業(yè)”，“人員促銷是唯一主要的促銷方式”，“顧客認為服務比價錢更重要”等。如果發(fā)現(xiàn)競爭者的主要經(jīng)營思想有某種不符合實際的錯誤觀念，企業(yè)就可利用它的這一弱點，出其不意，攻其不備。第四節(jié)擬訂提升戰(zhàn)略綜合考慮內(nèi)外因素，內(nèi)部因素表現(xiàn)為企業(yè)自身的優(yōu)勢，外部因素為市場，綜合上述情況確定戰(zhàn)略重點。第二章利用市場提高產(chǎn)品的市場占有率第一節(jié)市場狀況分析企業(yè)要提高產(chǎn)品的市場占有率，第一步就是要針對市場狀況作深入而系統(tǒng)的分析，從具體并具有科學性和數(shù)量性的資料中尋找出企業(yè)的機會與問題點，并以此作為提升策略擬訂的基礎。對市場狀況的分析可概括為市場總體狀況分析，企業(yè)自身狀況分析，競爭對手狀況分析與顧客狀況分析。1．市場總體狀況分析a．人口分析：應予分析的項目有人口、戶數(shù)、人口密度、人口年齡結(jié)構(gòu)的變動，家庭組成的變動及社會階層的流動等。b．經(jīng)濟因素分析：例如對消費者購買意愿進行考慮等。c.科技、政治及法律因素等：產(chǎn)品的使用價值會隨著科技的進步而不同，也會由一條政策的制定或一條新法律的產(chǎn)生而出現(xiàn)不同程度的變化。d.自然風土與文化因素：包括歷史文化、天氣地形、風俗習慣、行為模式等，它具體到現(xiàn)在人們的習慣、家庭、信仰、藝術(shù)等傳統(tǒng)與偏好上。2．企業(yè)自身狀況分析要綜合考慮企業(yè)的規(guī)模、管理能力等，這對企業(yè)確定自己在市場中的位置至關(guān)重要，此處在本文中多處分析過，所以在此簡述。3．競爭對手狀況分析分析每個對手之前應事先確定一些十分重要的競爭對手，有目的地了解、認清競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略的目的是了解對手能做什么以及在做什么，并對每個競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略列出清單。4．顧客狀況分析應分析的因素有：市場總?cè)萘?、現(xiàn)有顧客數(shù)量、潛在顧客預測數(shù)量、顧客對產(chǎn)品的使用頻率與使用數(shù)量、重復購買頻率等，還應對顧客背景與行業(yè)行為進行分析、了解他們的收入水平、消費支出、購買習慣等。對市場進行全方位的了解做出一個最有效的策略，正所謂“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。第二節(jié)擠占對手份額擠占對手份額是一種積極的主動攻擊的作戰(zhàn)策略。在此項工作中，企業(yè)通過進攻競爭者以掠奪更大的市場占有率，從而在現(xiàn)有市場蛋糕上切得更大的一塊。第一，攻擊勢力最強大、最具競爭里對手的弱點。這是一個高風險，但具有高潛在利潤的策略，尤其在市場領(lǐng)導者并非真正的領(lǐng)導者，尚無法完善地為市場提供服務時，此策略更富有意義與效果。此項策略必須嚴密地審視消費者需求或是滿足之處，如果擠占者發(fā)現(xiàn)有重要的地區(qū)還沒有人服務，或是服務不夠完善，則可作為一個策略性的目標市場。第二，攻擊規(guī)模不足以鞏固其市場、而且財力不足的公司。對消費者的滿足與創(chuàng)新的潛在需求，都必須嚴密地加以審視。如果一旦發(fā)現(xiàn)其他公司在某一時期或某些市場的營銷作戰(zhàn)資源有限時，應該立即采取攻擊的策略。第三，攻擊行銷能力與財力不足的地區(qū)性小公司。對地區(qū)性小公司的策略目標是吞并或令其無法生存，亦即使從競爭市場上消失。許多汽車公司與香煙公司之所以有今日的市場規(guī)模，主要的依據(jù)，并非是爭奪彼此的顧客，而是利用“大魚吃小魚”的市場兼并策略。擠占者應尋求創(chuàng)新突破的總體營銷戰(zhàn)略，例如產(chǎn)品創(chuàng)新、品質(zhì)策略、產(chǎn)品系列側(cè)翼攻擊、多品牌策略、品牌擴張策略、大量密集廣告、實戰(zhàn)推銷、促銷戰(zhàn)略、市場競爭力、營銷生產(chǎn)力的提高、品牌經(jīng)理制度之建立、營銷通路的經(jīng)銷網(wǎng)之鞏固與強化等，才能立于不敗之地。下面我們詳細論述擠占對手份額的攻擊策略1、以價格為主導的擠占戰(zhàn)略：a、價格折扣策略：擠占對手份額餓一個主要攻擊策略即是以低于競爭者的價格，提供產(chǎn)品給購買者。例如富士所利用此戰(zhàn)略去柯達軟片在目標市場的卓越地位。其軟片品質(zhì)可與柯達軟片媲美。且其價格較柯達低一成?？逻_為了維護砌市場地位而不因此降價。結(jié)果使得富士軟片在歐洲市場的占有率從21%提升到35%。然而，間隔折扣策略的使用必須有3個前提“1）擠占者必須說服購買者相信它的產(chǎn)品與服務可與競爭者媲美。2）購買者必須是對價格差異極敏感的價格彈性高型顧客，而且只為低價便樂于轉(zhuǎn)換供應商。3）必須是主要競爭者忽略了擠占的攻擊，或拒絕減價。b、廉價策略是以更低的價格，提供時常一個平均或質(zhì)的產(chǎn)品。這種策略必須是細分是失常中有足夠數(shù)量，且對價格的降低有興趣的顧客時，方能行的通。然而，應次策略建立起來的廠商，運可能遭到更低價格的廉價品廠商之反擊。應次，在防御方面，他們應該設法逐漸提其產(chǎn)品品質(zhì)的抵抗攻擊。2、以產(chǎn)品為主導的擠占策略a、名牌產(chǎn)品策略擠占者可以推出較高品質(zhì)的產(chǎn)品，并且采用取比主要競爭者較高的價格策略。實踐證明，產(chǎn)品質(zhì)量的提高會使市場占有率出項大幅度增加。有些名牌產(chǎn)品的廠商，在市場競爭成熟期，都會推出較高價格的產(chǎn)品，以充分利用其市場優(yōu)勢。b、產(chǎn)品創(chuàng)新策略擠占者可以籍由產(chǎn)品的創(chuàng)新，以攻擊主要競爭者。日本拉立得像機及美國施樂復印機成功的原因，正是因為分別在照相與復印領(lǐng)域中不斷地推出了卓越的創(chuàng)新。其具體步驟如下：1）市場調(diào)研企業(yè)究竟開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，必須首先通過市場調(diào)研來搜集有關(guān)消費者需求和競爭者產(chǎn)品開發(fā)方面的信息。2）概念開發(fā)。通過市場調(diào)研，企業(yè)可以粗布勾勒出產(chǎn)品設想。應優(yōu)選好的構(gòu)思進一步開發(fā)，并及時剔除那些不能達到預期提升目標或易能達到而企業(yè)力所不能及的，不經(jīng)濟的產(chǎn)品構(gòu)思。3）市場開發(fā)一項產(chǎn)品開發(fā)是否成功，要看產(chǎn)品的市場是否以開發(fā)出來，成功的新產(chǎn)品即可大批投產(chǎn)上市，作為擠占對手的“秘密武器“3、以廣告為主導的擠占產(chǎn)品企業(yè)可利用增加廣告與卒銷的支出，以密集廣告對競爭者加以攻擊。例如黑松歐點咖啡在臺灣市場投入比麥氏咖啡更大的廣告經(jīng)費與促銷預算，其目的即在企圖建立臺灣市場鞏固的知名度，而達到市場的領(lǐng)導地位。方法如下：a、成本預算1）創(chuàng)意成本2）制作成本3）媒介成本4）總成本占預計銷售額的比例b、確定廣告目標1）通過廣告想獲得什么2）誰是目標顧客3）何時把信息傳遞給目標顧客4）把信息傳遞給什么地方的顧客5）以何鐘頻率傳遞信息給顧客、6）使用什么媒介c、確定廣告信息1）告之顧客2）對導顧客3）提醒顧客4）改變顧客讀產(chǎn)品的態(tài)度d、廣告創(chuàng)意的開發(fā)1）治用舊風格2）開發(fā)新創(chuàng)意3）綜合運用新老創(chuàng)意要素e、最后制作1）藝術(shù)性2）布局與設計f、法律問題1）廣告所有權(quán)證明書2）注冊商標的地點g、媒介工具的選擇1）收視面測試2）有效觀眾預計3）媒介成本h、廣告反饋的追蹤1）每體和信息實際作用于產(chǎn)品購買的效果2）選擇和信息實際作用于產(chǎn)品購買的效果3）調(diào)松廣告目標4、以通路為主導的擠占策略企業(yè)可以通過發(fā)展新的營銷通路或活化現(xiàn)有通路來攻擊競爭者的地盤。如雅芳能夠成為一個著名的化妝品公司，就是利用其直銷系統(tǒng)的推銷方式，而不在傳統(tǒng)的商店和其他通路如百貨公司專柜，美容沙龍與別家化妝品公司相互競爭。5、以服務為主導的擠占策略企業(yè)可以提供給顧客新的或較佳的服務。IBM成功的原因，正是因為他認清顧客對于軟件與服務的興趣比對硬件的興趣來得濃厚。美國租車業(yè)AVIS對HERTA的攻擊策略亦是如此，其空位口頭語說：“我們僅是第二，但我們將更努力?！贝四耸腔趯︻櫩偷某兄Z，并且提供比HERI更請潔車子與更迅速的服務。第三節(jié)總體份額提升如果現(xiàn)有市場空間已趨向飽和，則企業(yè)提升產(chǎn)品的總體份額，著也是間接地提高了產(chǎn)品的市場占有率。1.轉(zhuǎn)變非用戶。每一產(chǎn)品都有吸引購買者的潛力，現(xiàn)有市場上的非用戶可能是因為尚不知曉該項產(chǎn)品或同其價格不當或缺乏某種特征而拒絕購買。企業(yè)通過加強廣告宣傳，改進產(chǎn)品與服務，調(diào)整價格，就可以把這部分非用戶轉(zhuǎn)化為新用戶，從而擴大市場的總體需求。2.發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品的新用途。時?？梢酝ㄟ^發(fā)現(xiàn)和推廣產(chǎn)品的新用途而擴大。例如，美國人每星期平均有三個早晨吃早餐麥片，便可獲利。因此，某些麥片商提倡把麥片作為快餐，以增加它們的使用頻率。3、刺激更多的使用量。公司有兩個辦法讓當前顧客增加他們的提高使用頻率與增加每個場合的使用量。公司可以努力使顧客更頻繁的使用該產(chǎn)品。并在每次使用時增加產(chǎn)品的用量。例如，如果一個麥片制造商說服消費者吃完一碗麥片而不是半碗，總銷售量將會增加。寶潔公司勸告用戶說，海飛絲洗發(fā)精洗頭的效果，每次用兩份比一份更佳。第三章通過創(chuàng)新來提高產(chǎn)品的市場占有率第一節(jié)服務創(chuàng)新現(xiàn)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)持久發(fā)展的必由之路便是是顧客滿意。服務作為滿足市場顧客需求的一部分，以不在只是受到服務業(yè)的重視，也開始為工業(yè)生產(chǎn)所重視。世界經(jīng)濟開始進入所謂的“服務經(jīng)濟時代”，顧客服務的目的是實現(xiàn)顧客滿意。以使企業(yè)在激烈的競爭中增加本企業(yè)產(chǎn)品的抗衡能力。產(chǎn)品的第一次競爭是使用價值的競爭，而產(chǎn)品的第二次競爭是附加價值的競爭，這附加價值就是服務。顧客滿意當然是以產(chǎn)品的價格為基礎的，然而優(yōu)良的品質(zhì)和公道的價格只是競爭的起碼條件，而不足以形成競爭的優(yōu)勢。所以就要看服務的創(chuàng)新。具體總結(jié)為五步驟步驟一、指定有效的服務任務書鑒于服務的無形和執(zhí)行過程中人的專著性和差異化，企業(yè)必須確保注意力針對于關(guān)鍵因素。任務書先由決策定出，論管理部門溝通層，形成公司的服務看法，所有員工必須遵行，同時，還要同顧客做有效的溝通。步驟二、認識顧客顧客的需求與心情每年都在改變，你得耐心觀察不能掌握。打，信函，上門拜訪都是可行的辦法。這不但顯示出企業(yè)為提供良好的服務用心良苦，也會讓顧客有被重視的感覺——顧客當然也會重視你。步驟三、訓練、獎勵優(yōu)秀員工：員工也是顧客有另外一群顧客也需要公司提供良好的服務，那就是公司內(nèi)部的員工，如果公司員工提供最好的服務，員工作為企業(yè)直接與顧客接觸，并維持長期合作關(guān)系的人員，將會努力在顧客心目中樹立起良好的企業(yè)形象。步驟四、與顧客維持密切的關(guān)系真正的銷售實是顧客購買商品后才開始的，因為這時公司才與顧客建立起正式的關(guān)系。不要以為錢一到手就萬事大吉，對已有顧客的冷漠和忽略將會使企業(yè)喪失所有的競爭優(yōu)勢。持續(xù)不斷的聯(lián)系并研究顧客，企業(yè)將會隨時掌握顧客的意見和要求，并且使顧客感受到了受尊重——這將使企業(yè)獲得更多的忠誠顧客。步驟五、不為最好，只為更好即使以設計了一套人性話的顧客服務系統(tǒng)，雇傭訓練最好的員工，也盡力滿足了顧客需求，但這并不意味著整個系統(tǒng)已經(jīng)完美。其實競爭對手也在努力，所以企業(yè)必須隨時保持自己的優(yōu)勢。因此要把本企業(yè)的服務系統(tǒng)內(nèi)容要素不斷與佳競爭對手的標準驚醒比較，從而采用不同的應對策略。第二節(jié)技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新是競爭的主要驅(qū)動力之一。再所有能夠改變競爭規(guī)則的因素中，技術(shù)創(chuàng)新是最顯著的一種。諾貝爾獎的主經(jīng)濟學家熊紹德認為，所謂“技術(shù)創(chuàng)新”，就是建立一種新的“生產(chǎn)函數(shù)”，幾把一種從來有過的關(guān)于生產(chǎn)要素和聲長條件的新組合引入到生產(chǎn)體系中。1.技術(shù)創(chuàng)新的決定因素a.技術(shù)領(lǐng)先的持久性即在某項技術(shù)上企業(yè)能保持對將競爭對手領(lǐng)先地位的程度。這由技術(shù)創(chuàng)新的來源，成本或歧異優(yōu)勢的出現(xiàn)與否，相關(guān)工藝技能和技術(shù)傳播的速度決定的。與追隨者相比，領(lǐng)導者的成本更大，因此必須保持持久的競爭優(yōu)勢才是合理的。b.栓先行動者優(yōu)勢除非率先行動者投資使其資本化，否則率先行動者優(yōu)勢會同后來者的激進投資而被消耗。正如發(fā)生在電子計算機行業(yè)中鮑沃瑪公司身上的那樣，小型開拓者常被追隨者壓倒，他們喪失領(lǐng)導地位并不是因為他們不具備利用這些優(yōu)勢的資源。c.率先行動者略勢率先行動者往往事事?lián)鴺O大的開拓成本，包括獲取管制批準，開發(fā)技術(shù)，設施等，這些開拓成本都是不可避免的，需求的不確定，買方需求的變化以及技術(shù)的突變都意味著很高的風險。2、技術(shù)創(chuàng)新的實用戰(zhàn)略a.技術(shù)資源技術(shù)創(chuàng)新的面很廣，企業(yè)必須找尋出自己的研究開發(fā)核心。因為技術(shù)的核心防在河處與企業(yè)的市場提升戰(zhàn)略關(guān)系密切。如果企業(yè)以產(chǎn)品性能為競爭武器，則產(chǎn)品的開發(fā)技術(shù)應成為核心，如果企業(yè)以價格為武器，則核心應是生產(chǎn)技術(shù)。b.實用話實驗此實驗是以實際商品為目標進行試銷的活動。他可以減少研究技術(shù)開發(fā)與實際應用之間的差距，同時也能通過實用化過程加以改進或完善。c.預測發(fā)展趨勢企業(yè)必須預見技術(shù)的趨勢，才能站在技術(shù)發(fā)展的前言，否則酒會遭受沉重的打擊。例如，近20年，一直占世界鐘表市場80%份額的瑞士鐘表業(yè)已下降到20%以下，霸主則讓位于后來居上的日本。瑞士鐘表也的失敗在于沒能看到鐘表技術(shù)革新方面的電子工業(yè)的發(fā)展，每能預見石英集成電路，頁晶顯示等技術(shù)創(chuàng)新的趨勢。d.杠桿效應再企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新過程中，緊緊抓住構(gòu)成技術(shù)總體要素中的其中的一個突出部分，以此為支點，推進其他部分，是總體提高創(chuàng)新的水平，這就是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的杠桿效應。松下公司8毫米磁帶錄象機的開發(fā)就是利用杠桿效果取得成功的。松下公司以磁帶開發(fā)支點，推動了磁帶錄象機相關(guān)的磁帶復制裝置，磁頭，零件和組裝技術(shù)開發(fā)，并最終實現(xiàn)總體目標。第四章通過聯(lián)盟提高產(chǎn)品的市場占有率在市場競爭日益激烈的今天，已經(jīng)友誼定規(guī)摸，市場份額的企業(yè)，如何能在眾多競爭對手擴占市場份額的活動中脫穎而出呢？在實際中，受到多種環(huán)境制約企業(yè)并不能隨心所欲，只能在其分工領(lǐng)域內(nèi)，形成自己的核心專長，而用這種專長與其它專長進行競爭，雖然也能產(chǎn)生效果，但彼此的專長在競爭不可避免產(chǎn)生一些抵制。使市場份額提升能力不同程度的打了折扣，因此，選擇聯(lián)盟無疑是一個好辦法。聯(lián)盟對于市場提升的作用與效果是不言而喻的，兩個彼此核心專長不同的企業(yè)聯(lián)盟，酒會出現(xiàn)“順風耳”的局面。第一節(jié)聯(lián)盟之路注重內(nèi)部改善的組織大刀闊斧追求內(nèi)部效率之后，發(fā)現(xiàn)他僅僅是讓企業(yè)和那些已經(jīng)歷同樣努力的競爭者不相上下而已。要在組織內(nèi)部尋找有效的生產(chǎn)力提高的來源越來越難了。企業(yè)之間競爭的差異逐漸消失，是企業(yè)察覺有必要尋找新的競爭優(yōu)勢來源。于是聯(lián)盟競爭方式孕育而生了。電纜制造商歐科奈特是公共電力與煤氣服務公司的幾個供應商之一。幾個供應商在于電力煤氣服務公司互動過程中，為電纜的使用附加了價值，其中包括如何下單，如何計劃生產(chǎn)派城等，這些動作都有利于雙方成本與競爭優(yōu)勢的增加。通過聯(lián)盟關(guān)系與其他新策略的運用，歐個介特及其它伙伴對電力煤氣服務公司的銷售額提高了，而同時電力煤氣服務公司也減少庫存成本達1億美元之多。因此，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我們?yōu)槭裁床宦?lián)手把利益之餅做的得更大，讓雙方同時受益呢？第二節(jié)聯(lián)盟伙伴的選擇聯(lián)盟伙伴所能產(chǎn)