家具企業(yè)薪酬系統(tǒng)設(shè)計與崗位價值評估家具企業(yè)在未來的四種共存模式

企業(yè)薪酬管理—工具訓(xùn)練課程時間：12小時賈長松是誰？北京六君橋企業(yè)管理研究院培訓(xùn)師、咨詢師多家高校E-MBA班特約講師全國MINI-MBA教育專業(yè)講師北京六君橋海淀培訓(xùn)中心、鄭州六君橋、長沙六君橋總策劃曾任著名家電零銷商人力資源總監(jiān)、中國世紀創(chuàng)為投資集團公司HR、北京金露副總經(jīng)010-51911912、20238666@163.com授課課程非人力資源經(jīng)理的人力資源管理高效團隊建設(shè)從優(yōu)秀到卓越企業(yè)教練技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力修練法術(shù)道戰(zhàn)略、決策、文化的方針團隊、領(lǐng)導(dǎo)、激勵的藝術(shù)制度、機制、管理的科學(xué)中國的企業(yè)家道與術(shù)上具備優(yōu)勢但在法的運用上欠缺西方跨國公司之所以成功，與上百年的發(fā)展關(guān)系外，最重要的是對制度與機制建設(shè)的精、細、深有重大關(guān)系，西方跨國公司與中國企業(yè)競爭的根本性武器不是產(chǎn)品本身，而是管理機制的建設(shè)與執(zhí)行上企業(yè)家應(yīng)具備的知識中人力資源開發(fā)能力決策能力風(fēng)險承擔(dān)能力合作力人格吸引力崗位說明書新組織結(jié)構(gòu)圖用人所長內(nèi)部流動職業(yè)生涯人員選聘人資規(guī)劃量化后:績效考核KPI\記分卡\360績效薪酬晉升績效后的培訓(xùn)反饋與修改目標(biāo)組織機構(gòu)工作情況工作分析崗位量值薪酬定價薪酬策略內(nèi)部公平外部競爭力崗位薪酬約定工資年功工資技能薪酬薪酬結(jié)果薪酬體系崗價評價(評價,因素)為什么要實行薪酬設(shè)計實現(xiàn)目標(biāo)尊重人性人的三性：貪婪性懶惰性好色性課程基本情況薪酬的基本情況與企業(yè)需求工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估員工評估與定位薪酬調(diào)查與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)的實施薪酬的管理制度第一章：薪酬的基本情況薪酬由經(jīng)濟性和非經(jīng)濟性報酬兩部分組成薪酬非經(jīng)濟性薪酬經(jīng)濟性薪酬直接的間接的工作其他其它企業(yè)基本工資加班工資獎金津貼期權(quán)股票獎品等公共福利保險計劃退休計劃培訓(xùn)住房餐飲等有興趣的工作挑戰(zhàn)性責(zé)任感成就感等社會地位個人成長個人價值的實現(xiàn)等友誼關(guān)懷工作環(huán)境便利的條件等有薪假期休息日病事假等薪酬是企業(yè)總成本的重要組成部分企業(yè)工資一般成本占企業(yè)總成本的30%以上薪酬能帶來預(yù)期收益能激勵員工能吸引優(yōu)秀人才優(yōu)秀的薪酬系統(tǒng)對內(nèi)的激勵性對外的競爭性目前企業(yè)薪酬誤區(qū)以為高工資就能吸引人工資漲上容易降著難工資保密制高經(jīng)濟指標(biāo)與低福利指標(biāo)崗位飽和度與工資飽和度不平衡競爭性崗位工資不合理注重物質(zhì)報酬，不注重心理報酬富了員工，窮了公司薪酬級別不合理員工能力級別不合理薪酬系統(tǒng)設(shè)計的六個核心工作分析與崗位設(shè)計崗位價值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬系統(tǒng)實施第二章：工作分析與崗位設(shè)計優(yōu)秀的崗位說明書的基本的原則目標(biāo)明確原則源于現(xiàn)實又高于現(xiàn)實的原則指導(dǎo)和幫助的原則分工和協(xié)作統(tǒng)一的原則崗位說明書由五個部分組成崗位說明書崗位基本信息崗位使命崗位職責(zé)能力素質(zhì)要求關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)崗位說明書解決的問題事事有人做人人有事做第三章：崗位價值評估崗位評估的三種方法海氏法21級分類法模型法海氏法海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導(dǎo)圖-形狀構(gòu)成法”，它是由美國薪酬設(shè)計專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實踐總結(jié)而成。海氏評分法著眼與確定不同工作對實現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個評價點數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。

智能水平解決問題能力承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任海氏法認為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：●職（智）能水平

●解決問題的能力

●職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

海氏法崗位評估模型智能與解決問題能力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型崗位模型的不能職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問題能力40%智能水平，解決問題能力70%智能水平，解決問題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2海氏崗位評估法是一種非常有效、實用的崗位測評方法，在企業(yè)的實際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實施海氏測評法時，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。

海氏法的操作流程第一步：標(biāo)桿崗位的選取

規(guī)模稍微大一點的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進行崗位評估，評估者往往會因為被評估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進行區(qū)分，這樣會使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。

標(biāo)桿崗位選擇有三個原則：夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價值就不能得到厘定）；好用（崗位可以進行橫向比較）；中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個部門價值最高和價值最低的崗位一定都要選取

第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。

沒有詳細的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時候，測評者的主觀性就會增大。而事實上，對所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。

第三步：成立專家評估小組

評估小組的人員由兩部分組成（外部與內(nèi)部）企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進行測評，同時還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。

企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價事務(wù)。

第四步：進行海氏評估法培訓(xùn)

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。（今天的培訓(xùn)就是外部專家培訓(xùn)）第五步：對標(biāo)桿崗位進行海氏評分

海氏的評分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個標(biāo)桿崗位進行對比打分，詳細闡述打分的過程和原由。同時選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會打分后，并不要立刻進行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計分析，專家認為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因為測評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時，再進行第二輪測評會遭到很多人的反對。

第六步：計算崗位的海氏得分并建立起崗位等級

計算崗位的海氏得分也很有技巧性。計算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分數(shù)可做去除處理。因為有些測評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計算最后得分時務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分數(shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分數(shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。

減少內(nèi)部人操作的弊端

降低測評者的主觀偏差

1、精心挑選測評者2、職位說明書3、試測4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素

根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進行階段性調(diào)整

特殊崗位特殊對待

海氏測評法在實際操作中應(yīng)注意的問題

層級法層級法適合的企業(yè)高科技企業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)職位不低30位的企業(yè)重視管理職能與營銷職能并重的企業(yè)層級法的優(yōu)點策劃程序少，操作簡單企業(yè)工資制度統(tǒng)一企業(yè)內(nèi)容易做到公平以年工資為基礎(chǔ)評估與績效考核時便利層級法企業(yè)一般層級設(shè)定7級9級13級17級19級21級23級27級層級法一般性表格（每小組分5級）模型法成立評價小組人力資源總監(jiān)管理副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理制造部經(jīng)理財務(wù)總監(jiān)員工代表每個成員對公司全部職務(wù)進行評價培訓(xùn)評價機制講求評價態(tài)度與道德簽訂公平保證書進行詳細評價正式評估需要注意的問題專門設(shè)立監(jiān)督機制評估數(shù)據(jù)公開評估數(shù)據(jù)提交崗位價值委員會審核崗位價值評估數(shù)據(jù)處理數(shù)據(jù)的匯總數(shù)據(jù)的平均差異化選擇平均值與實際系數(shù)的差異系數(shù)差異系數(shù)=（實際數(shù)據(jù)-平均數(shù)）/平均數(shù)-15%≤差異系數(shù)≤15%時，說明評估小組成員對崗位有非常大的差異，數(shù)據(jù)認為是差異數(shù)據(jù)處理：放棄差異數(shù)據(jù)重新成員的此數(shù)據(jù)評估崗位價值曲線模型法層級的確定不同的企業(yè)根據(jù)組織的要求來設(shè)定不同的層級一般層級以組織結(jié)構(gòu)為準(zhǔn)5級為（總經(jīng)理、總監(jiān)級、部門經(jīng)理級、主任、一般管理員、員工級）薪酬層也分為5級A、B、C、D、E每個層級內(nèi)設(shè)訂3-8個梯度高層級梯度少，低層級梯度多層級區(qū)間：崗位價值分數(shù)區(qū)間找出每一個層級的最高分與最低分也可設(shè)定層級的分數(shù)員工的職業(yè)通路員工的職業(yè)薪資區(qū)間最高不能高過層級，最低不能低過層級可以全部相同，也可以不同第四章：員工評估與定位員工素質(zhì)勝任力欠資格上崗三人小級法員工本人員工的直接上級部門經(jīng)理評價結(jié)束后，薪酬委員會對評價結(jié)果進行審核確認，若發(fā)現(xiàn)評價結(jié)果明顯與事實不符，應(yīng)安排相應(yīng)人員重新評價，以確保結(jié)果客觀、公正和公平第五章、薪資的調(diào)查與定位薪資調(diào)查調(diào)查時注意的事項同一行業(yè)調(diào)查薪資低的崗位限于本地區(qū)薪資高的公司不如薪資低的公司重要了解別人公司政策對用作薪酬對比的崗位，在選擇時應(yīng)要求不同級別的崗位都要包含調(diào)查的崗位大部分企業(yè)都有崗位是相對穩(wěn)定的有詳細的描述與界定員工薪酬的定位層級最低的分數(shù)為1系數(shù)高級別/最低級別的數(shù)為該級別系數(shù)計算出各級別的系數(shù)最低的崗位分數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)最低層系數(shù)為1崗位價值系數(shù)等同于薪酬層級系數(shù)K值的選定由于薪酬的分位值不一樣，各級的K值可以不一樣K值為層級基本單元值如何確定K值？根據(jù)市場薪資水平外部薪酬競爭性內(nèi)部薪酬的激勵性薪酬總額預(yù)算和控制簡單預(yù)算法累加預(yù)算法經(jīng)營業(yè)績法簡單預(yù)算法簡單預(yù)算法就是根據(jù)過往薪酬總額及人數(shù)變化、薪酬增長進行簡單預(yù)算的一種方法總額值=上年度實際總額*（平均增幅+1）+增加人數(shù)*員工年平均工資累加預(yù)算法總額=12月份員工總薪總額*（1+企業(yè)利潤的實際增長率一般企業(yè)所選擇的增長幅度實際上比實際增長率小一些經(jīng)營業(yè)績法上年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)上年度銷售總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額/員工總?cè)藬?shù)本年度薪酬總額K=本年度預(yù)算銷售總額上年度實際銷售總額*上年度薪酬總額第六章、薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)----薪酬四方圖績效薪酬保險福利加班薪酬基本薪酬高穩(wěn)定性低穩(wěn)定性高差異性低差異性薪酬定義基本薪酬：層級、職務(wù)、資質(zhì)、承擔(dān)責(zé)任大小決定的有的差距在5-10倍績效薪酬：變化幅度大加班薪酬：以時間為衡量標(biāo)準(zhǔn)保險福利：高穩(wěn)定表現(xiàn)，并可能人人平等三種典型的薪酬模型福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資福利津貼固定工資績效工資高保健低激勵高保健低激勵調(diào)和型典型的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬總額崗位工資績效工資福利津貼養(yǎng)老工傷失業(yè)醫(yī)療年度獎金季度獎金保障工資變動工資保險其他福利特殊津貼年資總經(jīng)理津貼夜班津貼職稱津貼學(xué)歷津貼費

加班工資加班工資的計算方法加班時間加班方式計算方法備注標(biāo)準(zhǔn)工作日8小時以外加點工作小時數(shù)*時薪*150%星期一到五每天8小時以外公休日上班8小時加點日薪*200%星期六、日8小時以內(nèi)公休日8小時以外加點工作小時數(shù)*時薪*200%星期六、日8小時以外法定節(jié)假日上班8小時加點日薪*300%元旦、五一、春十一、春節(jié)等上班時間法定節(jié)假日歷小時以外加點工作小時數(shù)*時薪*300%法定節(jié)假日8小時以外壓縮式遞增法計算年資年資400元350元250元05年10年15年以上按50元/年30元/年按20元/年保持極限，不再增加常見的福利類型個人經(jīng)濟福利公共福利交通津貼勞保津貼餐費人壽保險住房津貼節(jié)日費工間休息內(nèi)部醫(yī)療培訓(xùn)旅游有薪假期第七章薪酬系統(tǒng)的實施謝謝大家！家具企業(yè)在未來的四種共存模式?，F(xiàn)在的家具市場是一個龐大的市場，很多的家具生產(chǎn)和出口都一直牢牢的占據(jù)著消費市場的地位。但是在近兩年，家具的銷售日益下滑，家具市場開始蒙上了一層灰色的色彩。下面就跟隨的一起來了解一下吧！為何，這些家具企業(yè)一步步走向倒閉?是否，家具的市場份額在激烈的行業(yè)競爭中一點點被上下游產(chǎn)業(yè)蠶食?未來，這些家具企業(yè)該何去何從?帶著這些疑問，記者采訪了深圳家具研究開發(fā)院院長許柏鳴及副院長關(guān)永康。01不可阻擋的市場分流之勢縱觀家具行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，從上游房地產(chǎn)商到下游的陳設(shè)飾品，是怎樣一步步實現(xiàn)銷售攔截和市場搶占的呢?眾所周知，以往消費者從購房到購置家具經(jīng)歷的順序是這樣的：首先購買毛坯房，選擇設(shè)計方和施工方，其次是選擇建材，最后才是選擇家具和襯托家裝風(fēng)格的軟裝陳設(shè)。如今精裝房的興起，全屋定制流行，市場也在逐漸分流。定制家具分流傳統(tǒng)家具市場關(guān)永康從房地產(chǎn)商銷售精裝房經(jīng)歷的四個時期說起市場分流的步驟。第一代精裝房包含“天地墻”，搶占了建材、施工和設(shè)計份額;第二代在第一代的基礎(chǔ)上，包含廚衛(wèi)，搶占了櫥柜、衛(wèi)浴等企業(yè)份額;第三代精裝房在前兩代的基礎(chǔ)上，把衣柜、門廳柜、陽臺收納柜等一并包含，搶占了家具的市場。房地產(chǎn)精裝房項目實現(xiàn)上游攔截如今，像萬科和恒大等地產(chǎn)公司推出的精裝房，甚至包含活動家具和家電，實現(xiàn)“拎包入住”，同時也完成了上游攔截。02打通上下游，向定制發(fā)展從營銷的角度，從上游向下游整合較容易，但從下游向上游整合難度較大。關(guān)永康指出，目前的家具市場形勢從上游產(chǎn)業(yè)鏈不斷向下游蠶食。例如歐派、索菲亞等定制企業(yè)，開始銷售活動家具，建材行業(yè)也不甘示弱，開始打造整體家居，例如東鵬陶瓷銷售東鵬家居。以往做精裝的施工方如廣田、瑞和也在整合產(chǎn)業(yè)鏈。關(guān)永康說：“還沒等家具消費者到賣場，已經(jīng)被‘N輪洗腦’，成交機會不斷被分流，這些是最終使得家具賣場的進店率、成交率和客單價越來越低的核心原因?！泵鎸@樣的危機，中小型家具企業(yè)如何應(yīng)對?關(guān)永康指出，打通上下游渠道，從活動家具走向定制家具。打通上下游可以是整合上下游渠道，也可以是與上下游產(chǎn)業(yè)鏈合作，同理，走向定制，可以是自身品牌向定制化發(fā)展，也可以是與定制企業(yè)合作。觀點碰撞VS搶占家具市場份額的力量有限，家具行業(yè)不應(yīng)過度悲觀傳統(tǒng)家具企業(yè)有少部分在紅海中逐步沉淀的企業(yè)成為大型和超大型企業(yè)，整合了很多中小企業(yè)，讓那些中小企業(yè)難以生存。而這些，才是家具企業(yè)倒閉的真正原因。許柏鳴指出，家具行業(yè)的市場份額受到影響，內(nèi)部競爭是主因，外部競爭是次要原因。在談到外部競爭者時，他分析了蠶食家具市場的“四股力量”，但同時，他指出，這些力量不足以吞噬家具市場份額。1以海爾、方太、美的為代表的家電企業(yè)這類企業(yè)比家具行業(yè)整體先進，可以為傳統(tǒng)家具帶來新思維，但面臨對家具行業(yè)不夠了解的問題。家具產(chǎn)品具有復(fù)雜屬性，本質(zhì)上屬于工業(yè)產(chǎn)品，具有大工業(yè)的特點，同時兼具環(huán)境屬性，與建筑和室內(nèi)密不可分，與環(huán)境要配套。2以萬科為代表的建筑和房地產(chǎn)開發(fā)商建筑和房地產(chǎn)領(lǐng)域進入家具行業(yè)具有資本優(yōu)勢和成熟管理優(yōu)勢，它們牢牢占據(jù)著下游資源，同時完成上游攔截和家居整合，具有全方位的優(yōu)勢，但其難度在于產(chǎn)業(yè)鏈過長。3以華為為代表的IT企業(yè)這一行業(yè)切入點在于IT技術(shù)，以期通過渠道及信息通路(大數(shù)據(jù)及物聯(lián)網(wǎng)技術(shù))的打造發(fā)揮其優(yōu)勢。如華為，從信息通路切入，進入泛家具行業(yè)，具有一定的優(yōu)勢，是不可小覷的力量。IT行業(yè)進入家具市場的不足之處是對家具行業(yè)了解不夠深入，所需的與家具相關(guān)的人才也不能夠到位。4地板、木門、陶瓷、衛(wèi)浴等泛家具領(lǐng)域這一類行業(yè)進入家具領(lǐng)域，看似容易，實則難度不小。