薪酬體系設(shè)計(jì)與崗位評估教材

薪酬體系設(shè)計(jì)與崗位評估CompensationManagement＆JobEvaluation人力資源部第一頁，共四十四頁。薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的六個(gè)核心工作分析與崗位設(shè)計(jì)崗位價(jià)值評估薪酬調(diào)查與定位員工能力評估與定位薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬系統(tǒng)實(shí)施第二頁，共四十四頁。招聘——新設(shè)職位設(shè)置崗位的必要性，人員編制的依據(jù)，與外部競爭者比較的基礎(chǔ)，確定機(jī)構(gòu)需要的技能、知識業(yè)績管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的依據(jù)組織發(fā)展OD——調(diào)整組織架構(gòu)適應(yīng)組織發(fā)展加強(qiáng)組織變化。確保崗位設(shè)置與業(yè)務(wù)目標(biāo)一致設(shè)備、技能需求上下間督導(dǎo)權(quán)限人際關(guān)系職位評估及級別認(rèn)識各崗位的價(jià)值對比職位說明書上級簽字：任職者簽字：日期：日期：文件編號：職位名稱:任職者姓名：部門名稱：匯報(bào)上級:職位說明書是人力資源管理的基礎(chǔ)第三頁，共四十四頁。崗位評估第四頁，共四十四頁。衡量崗位間的相對價(jià)值確定公平合理的薪資結(jié)構(gòu)奠定等級工資制的基礎(chǔ)對崗位的深層次了解崗位評估的意義第五頁，共四十四頁。

職位工資-崗位職級劃分-職位評估按承擔(dān)“職位價(jià)值”的大小確定工資額必須弄清“職位價(jià)值”按科學(xué)管理的方法，在職位分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行職位評價(jià)職位價(jià)值≠人的價(jià)值職位價(jià)值≠實(shí)際貢獻(xiàn)職位評估第六頁，共四十四頁。崗位評估的原則(一)就事原則:針對的是工作的崗位而不是在這個(gè)崗位上工作的人。一致性原則:所有崗位必須通過同一套評價(jià)因素進(jìn)行評價(jià)。完備性原則:崗位評估因素應(yīng)該全面而且彼此間沒有重疊。第七頁，共四十四頁。崗位評估的原則(二)針對性原則:評價(jià)因素應(yīng)盡可能結(jié)合企業(yè)際。獨(dú)立性原則:參加對崗位進(jìn)行評價(jià)的專家小組的成員必須獨(dú)立地對各個(gè)崗位進(jìn)行評價(jià)。保密原則第八頁，共四十四頁。成立評估委員會(huì)固定成員：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、人力資源代表、顧問非固定成員：業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人職位評估由上至下評估是對職位而不是個(gè)人任職者本人不可評估自己職位靜態(tài)評估，不參雜人為因素客觀、公正、不持偏見掌握職位要素（責(zé)任范圍、負(fù)責(zé)程度、復(fù)雜程度等）職位評估的建議第九頁，共四十四頁。崗位價(jià)值評估成立小組培訓(xùn)方法

熟悉評估模型評估/數(shù)值統(tǒng)計(jì)結(jié)果的確定調(diào)整第十頁，共四十四頁。培訓(xùn)階段評價(jià)前的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作組建專家組和操作組列出崗位名稱目錄完成崗位說明書確定評價(jià)表的因素設(shè)計(jì)和權(quán)重分配選擇標(biāo)桿崗位對操作人員進(jìn)行培訓(xùn)對專家組的成員進(jìn)行培訓(xùn)，并對標(biāo)桿崗位進(jìn)行試打分，并分析其結(jié)果與專家組的成員共同確定對結(jié)果的評判標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)備階段評價(jià)階段操作組對評價(jià)結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)處理依次對一個(gè)部門的各崗位進(jìn)行評價(jià)在對各崗位進(jìn)行評價(jià)前，由項(xiàng)目組成員介紹某個(gè)崗位的基本情況對該崗位進(jìn)行評價(jià)對已評價(jià)崗位的數(shù)據(jù)處理結(jié)果進(jìn)行初步分析完成一個(gè)部門后，對各崗位評估結(jié)果進(jìn)行排序下一個(gè)部門的評價(jià)完成所有的崗位評估后，對全部崗位進(jìn)行排序?qū)ζ渲胁缓侠淼牟糠謲徫恢匦逻M(jìn)行評價(jià)完成所有的崗位評估工作總結(jié)階段第十一頁，共四十四頁。LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-1L-2L-2LL-1L-2L-2L-3L-3L-1L-2L-2L-1L-2L-2L-2L-2崗位評估的應(yīng)用（一）評估前的職級結(jié)構(gòu)評估后清晰的職級結(jié)構(gòu)宏觀了解職位的相互關(guān)系第十二頁，共四十四頁。崗位評估的應(yīng)用（二）020,00040,00060,00080,000Grades作為一個(gè)公平的工資結(jié)構(gòu)的可靠依據(jù)第十三頁，共四十四頁。崗位評估的應(yīng)用（三）宏觀了解職位的相互關(guān)系9

銷售代表

8

行政代表

人事代表

會(huì)計(jì)

商務(wù)代表

7

銷售助理

級別

行政部

人力資源部

財(cái)務(wù)部

銷售部

商務(wù)部

培訓(xùn)部

15

14

市場總監(jiān)

13

人力資源部

經(jīng)理

財(cái)務(wù)經(jīng)理

市場部經(jīng)理

12

商務(wù)部經(jīng)理

11

行政經(jīng)理

招聘經(jīng)理

薪酬福利經(jīng)理

培訓(xùn)部經(jīng)理

10

高級人事代表

高級會(huì)計(jì)

高級銷售代表第十四頁，共四十四頁。等級矩陣的使用

等級矩陣舉例職能級別行政/人事財(cái)務(wù)銷售采購生產(chǎn)高級經(jīng)理助理經(jīng)理銷售經(jīng)理經(jīng)理會(huì)計(jì)師行政人員人事專員助理會(huì)計(jì)師主管主管采購專員......14131211100908高級經(jīng)理高級經(jīng)理在薪資體系設(shè)計(jì)出來以后，我們可以將與該體系配套的崗位等級矩陣與薪資曲線放在一起進(jìn)行橫向關(guān)聯(lián)，從而了解每一層級具體員工的代表數(shù)據(jù)情況，為后續(xù)的調(diào)整作準(zhǔn)備。同時(shí)我們可以明確每一崗位在曲線圖中的位置，從而了解其在公司整體中的地位第十五頁，共四十四頁。崗位評估方法排序法因素比較法點(diǎn)值評估法第十六頁，共四十四頁。級別最低值中位值最高值標(biāo)準(zhǔn)職位14$200,000$250,000$300,000總裁13$160,000$200,000$240,00012$128,000$160,000$192,000副總裁11$104,000$130,000$156,000業(yè)務(wù)總監(jiān)10$88,000$110,000$132,000市場總監(jiān)9$78,400$98,000$117,600首席顧問8$68,800$86,000$103,200財(cái)務(wù)經(jīng)理7$60,800$76,000$91,200高級顧問6$52,800$66,000$79,200顧問5$46,400$58,000$69,600招聘專員4$40,000$50,000$60,000市場專員3$33,600$42,000$50,400網(wǎng)絡(luò)管理員2$28,000$35,000$42,000會(huì)計(jì)1$22,400$28,000$33,600前臺排序法舉例第十七頁，共四十四頁。因素比較法舉例第十八頁，共四十四頁。評分法第十九頁，共四十四頁。點(diǎn)值評估法-評估系統(tǒng)因素確定知識職責(zé)技能教育背景經(jīng)驗(yàn)資格/證書要求專業(yè)知識電腦/軟件應(yīng)用知識

……溝通能力培訓(xùn)計(jì)劃能力解決問題能力決策能力……下屬人數(shù)與類型工作跨度

……

第二十頁，共四十四頁。點(diǎn)因素評估的五種方法海氏工作評價(jià)系統(tǒng)（HAY）國際職位評估系統(tǒng)（IPE）國際職業(yè)評估體系(CRG)全球職位評估系統(tǒng)(GGS)日內(nèi)瓦范本崗位評估法(ILO)第二十一頁，共四十四頁。國際職位評估系統(tǒng)第二十二頁，共四十四頁。職位評估系統(tǒng)的組成：四因素，十維度創(chuàng)新(Innovation)復(fù)雜性(Complexity)溝通(Communication)架構(gòu)(Frame)團(tuán)隊(duì)(Team)寬度(Breadth)貢獻(xiàn)(contribution)影響(Impact)組織(Organization)影響(Impact)創(chuàng)新(Innovation)溝通(Communication)知識(Knowledge)知識(Knowledge)第二十三頁，共四十四頁。第一個(gè)因素：影響職位在其職責(zé)范圍內(nèi)/操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍

通過測量：組織規(guī)模在組織內(nèi)部的影響第二十四頁，共四十四頁。第二個(gè)因素：溝通由崗位職責(zé)決定的對于組織內(nèi)外的溝通方式

通過測量：溝通方式架構(gòu)第二十五頁，共四十四頁。第三個(gè)因素：創(chuàng)新明確職位的要求：識別并改進(jìn)程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、服務(wù)或產(chǎn)品通過測量：創(chuàng)新能力復(fù)雜性第二十六頁，共四十四頁。第四個(gè)因素：知識工作中為達(dá)到目標(biāo)和創(chuàng)造價(jià)值所需要的知識水平

通過測量：知識水平團(tuán)隊(duì)寬度第二十七頁，共四十四頁。海氏法第二十八頁，共四十四頁。海氏法是企業(yè)崗位評估相對成熟的方法海氏方法是要素比較法中常用的一種方法。海氏系統(tǒng)法又叫作“指導(dǎo)圖-形狀構(gòu)成法”，它是由美國薪酬設(shè)計(jì)專家艾德華·海于1951年研究開發(fā)出來的，經(jīng)過后期無數(shù)實(shí)踐總結(jié)而成。海氏評分法著眼與確定不同工作對實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的相對重要性。根據(jù)海氏方法，可以很客觀和科學(xué)的給每一職務(wù)一個(gè)評價(jià)點(diǎn)數(shù)。海氏薪酬體系特別適用于管理人員的薪酬設(shè)定。

第二十九頁，共四十四頁。海氏法認(rèn)為所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種：●職（智）能水平

●解決問題的能力

●職務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任

第三十頁，共四十四頁。智能水平第三十一頁，共四十四頁。解決問題能力第三十二頁，共四十四頁。承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任第三十三頁，共四十四頁。海氏法崗位評估模型智能與解決問題能力承擔(dān)責(zé)任上山型平路型下山型第三十四頁，共四十四頁。崗位模型的職務(wù)的權(quán)重上山型平路型下山型智能水平，解決問題能力40%智能水平，解決問題能力70%智能水平，解決問題能力50%承擔(dān)責(zé)任60%承擔(dān)責(zé)任50%承擔(dān)責(zé)任30%權(quán)重1權(quán)重2第三十五頁，共四十四頁。海氏崗位評估法是一種非常有效、實(shí)用的崗位測評方法，在企業(yè)的實(shí)際操作中，必須遵循一定的操作程序。很多企業(yè)在實(shí)施海氏測評法時(shí)，因沒有按正規(guī)的操作流程操作，導(dǎo)致測評結(jié)果的準(zhǔn)確性大打折扣。

海氏法的操作流程第三十六頁，共四十四頁。第一步：標(biāo)桿崗位的選取

規(guī)模稍微大一點(diǎn)的企業(yè)，崗位往往比較多，如果全方位進(jìn)行崗位評估，評估者往往會(huì)因?yàn)楸辉u估的崗位過多而敷衍了事，或者因崗位較多而難于對不同崗位進(jìn)行區(qū)分，這樣會(huì)使評估工作出現(xiàn)較多的偏差。標(biāo)桿崗位選擇有三個(gè)原則：夠用（過多就起不到精簡的作用，過少非標(biāo)桿崗位就很難安插、有些崗位價(jià)值就不能得到厘定）；好用（崗位可以進(jìn)行橫向比較）；中用（標(biāo)竿崗位一定要能夠代表所有的崗位）。注意同一個(gè)部門價(jià)值最高和價(jià)值最低的崗位一定都要選取第三十七頁，共四十四頁。第二步：準(zhǔn)備好標(biāo)桿崗位的工作說明書

工作說明書是崗位測評的基礎(chǔ)，完善的、科學(xué)的崗位說明書能大大提高測評的有效性。沒有詳細(xì)的工作說明書做基礎(chǔ)，測評者就只能憑主觀印象對崗位進(jìn)行打分，尤其是當(dāng)測評者不是對所有標(biāo)桿崗位都很清晰的時(shí)候，測評者的主觀性就會(huì)增大。而事實(shí)上，對所有標(biāo)桿崗位都很熟悉的人在企業(yè)內(nèi)不多。第三十八頁，共四十四頁。第三步：成立專家評估小組

評估小組的人員由兩部分組成（外部與內(nèi)部）企業(yè)外部的專家顧問能站在中立、客觀的角度進(jìn)行測評，同時(shí)還能培訓(xùn)內(nèi)部測評人員的測評方法和技巧。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一般要求在企業(yè)任職時(shí)間較長，對企業(yè)的業(yè)務(wù)和崗位非常了解，在不同的部門任過職。企業(yè)內(nèi)部的測評人員一定要有良好的品德，能客觀公正的評價(jià)事務(wù)。

第三十九頁，共四十四頁。第四步：進(jìn)行海氏評估法培訓(xùn)

這一步往往需要借助外部專家的力量。海氏法是一門比較復(fù)雜的測評技術(shù)，涉及到很多的測評技巧。在測評前，測評者一定要經(jīng)過系統(tǒng)的培訓(xùn)，對海氏測評法的設(shè)計(jì)原理、邏輯關(guān)系、評分過程、評分方法非常了解才能從事測評工作。

第四十頁，共四十四頁。第五步：對標(biāo)桿崗位進(jìn)行海氏評分

海氏的評分工作一定要慎重?？茖W(xué)的做法是海氏法的培訓(xùn)講師選出兩個(gè)標(biāo)桿崗位進(jìn)行對比打分，詳細(xì)闡述打分的過程和原由。同時(shí)選擇一名測評者做同樣的演示，直到所有的測評者完全清楚后為止。測評者學(xué)會(huì)打分后，并不要立刻進(jìn)行全面的海氏測評，可先選擇部分標(biāo)桿崗位進(jìn)行測試，對測試結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析，專家認(rèn)為測試結(jié)果滿意后再全面鋪開測評工作如果一開始就全面展開測評工作，而測評結(jié)果因?yàn)闇y評者沒有完全掌握測評技巧而不理想時(shí)，再進(jìn)行第二輪測評會(huì)遭到很多人的反對。第四十一頁，共四十四頁。第六步：計(jì)算崗位的海氏得分并建立起崗位等級

計(jì)算崗位的海氏得分也很有技巧性。計(jì)算出各標(biāo)桿崗位的平均分后，可算出每位評分者的評分與平均分的離差，對離差較大（超出事先設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)）的分?jǐn)?shù)可做去除處理。因?yàn)橛行y評者為了本部門的利益或?qū)τ行徫徊皇煜ざ鴮?dǎo)致評分有較大偏差，在計(jì)算最后得分時(shí)務(wù)必要通過一些技術(shù)處理手段將這種偏差降低到最低限度。各標(biāo)桿崗位最后得分出來后，按分?jǐn)?shù)從高到低將標(biāo)桿崗位排序，并按一定的分?jǐn)?shù)差距（級差可根據(jù)劃分等級的需要而定）對標(biāo)桿崗位分級分層。然后，再將非標(biāo)桿崗位按其對應(yīng)的標(biāo)桿崗位安插到相應(yīng)的層級中。第四十二頁，共四十四頁。

海氏測評法在實(shí)際操作中應(yīng)注意的問題

減少內(nèi)部人操作的弊端降低測評者的主觀偏差1、精心挑選測評者2、職位說明書3、試測4、分析，差異大的除去與調(diào)整盡量結(jié)合到人的因素根據(jù)企業(yè)的發(fā)展對測評結(jié)果進(jìn)行階段性調(diào)整特殊崗位特殊對待第四十三頁，共四十四頁。內(nèi)容總結(jié)薪酬體系設(shè)計(jì)與崗位評估。業(yè)績管理目標(biāo)、晉升、考核的基礎(chǔ)。組織