聯(lián)合利華集中化戰(zhàn)略

聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略主講人鄧丹梅協(xié)和學(xué)院2010級工商管理（2）班第一頁，共三十六頁。小組成員第二頁，共三十六頁。目錄簡述集中化戰(zhàn)略認(rèn)識聯(lián)合利華聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略向聯(lián)合利華學(xué)習(xí)聯(lián)合利華的環(huán)境分析第三頁，共三十六頁。集中化戰(zhàn)略第四頁，共三十六頁。集中化戰(zhàn)略

又叫專一化戰(zhàn)略

將企業(yè)的經(jīng)營活動集中于某一特定的購買群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務(wù)來建立競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場中尋求低成本優(yōu)勢的成本集中化戰(zhàn)略和在細(xì)分市場中尋求差異化的差異集中化戰(zhàn)略。第五頁，共三十六頁。區(qū)別

與其他幾個戰(zhàn)略的最大不同在于，集中化戰(zhàn)略把注意力集中于整體市場的一個狹窄部分，而其他戰(zhàn)略則以廣大的市場為目標(biāo)。戰(zhàn)略選擇與制定的基礎(chǔ)：想要成功實施集中化戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于是否能夠比競爭對手更好、更有效地服務(wù)于某一小市場的購買者。因而企業(yè)因具備以下基礎(chǔ)：1.服務(wù)于小市場的成本比競爭對手更低；2.能夠給小市場的購買者提供給他們認(rèn)為更好的東西。

第六頁，共三十六頁。戰(zhàn)略利益及風(fēng)險

避開了在大市場內(nèi)與競爭對手的直接競爭，所以對于一些力量還不足以與實力雄厚的大公司抗衡的中小企業(yè)來說，集中化戰(zhàn)略可以增強他們相對的競爭優(yōu)勢。即使對于大企業(yè)來說，采用集中化戰(zhàn)略也能避免與競爭對手正面沖突，是企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。競爭對手可能會進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化戰(zhàn)略。狹窄的市場中顧客需求可能會與大市場中一般顧客需求趨同，此時集中化戰(zhàn)略的優(yōu)勢就會被削弱或消失。企業(yè)選擇的細(xì)分市場非常具有吸引力，以至于各個競爭廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場的利潤。利益風(fēng)險第七頁，共三十六頁。認(rèn)識聯(lián)合利華第八頁，共三十六頁。認(rèn)識聯(lián)合利華1929年，英國Lever公司與荷蘭MargarineUnie公司簽訂協(xié)議，組建Unilever(聯(lián)合利華)公司。經(jīng)過80年的發(fā)展，聯(lián)合利華公司已經(jīng)成為了世界上最大的日用消費品公司之一，在全球擁有超過171,000名雇員。2011財政年度，公司全年銷售額約465億歐元。聯(lián)合利華的400多個品牌的產(chǎn)品暢銷全球190多個國家和地區(qū)，每天有20億消費者在世界各地使用聯(lián)合利華的產(chǎn)品，每年全球的消費者共購買1700億件聯(lián)合利華的產(chǎn)品。聯(lián)合利華在前沿研發(fā)領(lǐng)域每年投資超過10億歐元。設(shè)立于英國、荷蘭、美國、印度和中國的全球六大研發(fā)中心。我們在六大洲擁有270個生產(chǎn)基地。第九頁，共三十六頁。聯(lián)合利華在中國早在二十世紀(jì)三十年代，聯(lián)合利華的前身利華兄弟公司在上海投資開設(shè)的中國肥皂有限公司生產(chǎn)的“力士”香皂、“傘”牌肥皂等產(chǎn)品因品質(zhì)優(yōu)良成為中國市場的暢銷貨。1986年聯(lián)合利華重返上海，第一家合資企業(yè)上海利華有限公司繼續(xù)生產(chǎn)“力士”香皂。至今“力士”是中國銷量第一的香皂。1986—1999年期間，聯(lián)合利華在華已投資八億美元，創(chuàng)立了十四家合資企業(yè)，引進(jìn)一百多項先進(jìn)的專利技術(shù)。旁氏、力士、夏士蓮、奧妙、中華、立頓黃牌、和路雪等十三個品牌分屬家庭及個人護(hù)理用品、冰淇淋、食品等三個系列的產(chǎn)品，使得在中國貼有聯(lián)合利華標(biāo)簽的產(chǎn)品種類已經(jīng)可供開設(shè)一家很象樣的商店，并且聯(lián)系著人們?nèi)粘Ｉ畹母鱾€方面。

第十頁，共三十六頁。家庭護(hù)理用品

我們的家庭護(hù)理用品的作用不僅僅是洗衣、清潔，更重要的是幫助你享受更加完美的生活。

第十一頁，共三十六頁。個人護(hù)理用品

從香波到香皂，從沐浴露到護(hù)膚乳，我們的個

人護(hù)理用品系列使您神采煥發(fā)，享受生活每一天。第十二頁，共三十六頁。食品

我們熱衷于了解人們對美食的需求，愛好，并實

現(xiàn)它們，使其成為人們生活中值得信賴的一部分。第十三頁，共三十六頁。聯(lián)合利華飲食策劃

我們是世界頂尖的餐飲解決方案提供者之一。我們研究美食，從而為世界帶來美食；我們研究食客，從而滿足食客對于美食的渴望。我們引領(lǐng)餐飲潮流，我們享受美食相伴的完美生活。第十四頁，共三十六頁。環(huán)境分析1、外部環(huán)境分析2、內(nèi)部環(huán)境分析第十五頁，共三十六頁。環(huán)境分析-外部環(huán)境分析政治法律環(huán)境1技術(shù)環(huán)境2社會文化環(huán)境3經(jīng)濟環(huán)境分析4第十六頁，共三十六頁。PEST分析（—）政治法律環(huán)境1、社會主義新農(nóng)建設(shè)為日化行業(yè)帶來商機2、取消了護(hù)膚護(hù)發(fā)用品的消費稅3、國家不斷出臺規(guī)劃相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策第十七頁，共三十六頁。PEST分析（二）技術(shù)環(huán)境1、追求可持續(xù)發(fā)展是技術(shù)創(chuàng)新的源泉，而環(huán)保節(jié)能也推動了聯(lián)合利華進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，這些創(chuàng)新技能提高利潤，也能增加收入。2、聯(lián)合利華加入了《哥本哈根氣候變化框架條約》，制訂了2012年全球減碳足跡的指標(biāo)，并表示將會及時公布階段性減碳的結(jié)果。第十八頁，共三十六頁。PEST分析（三）社會文化環(huán)境1、中國日化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)從基本消費向個性化消費轉(zhuǎn)變2、中國日化市場將從以城市并重轉(zhuǎn)變3、聯(lián)合利華公益在中國的企業(yè)形象良好第十九頁，共三十六頁。PEST分析（四）經(jīng)濟環(huán)境分析1、中國人口眾多以及人民消費水平迅速提高潛力巨大2、中國化妝品銷售以年均23.8%的速度增長3、原材料價格上升第二十頁，共三十六頁。環(huán)境分析-內(nèi)部環(huán)境分析聯(lián)合利華的SWOT分析

優(yōu)勢-S1.豐富的經(jīng)驗和技術(shù)2.企業(yè)品牌3.企業(yè)形象4.人力資源劣勢-W1.管理模式2.經(jīng)營成本3.品牌認(rèn)知度差4.產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新機會-O1.漢高退出中國市場2.金融危機的影響3.中草藥、天然產(chǎn)品越來越受青睞；男性產(chǎn)品的缺失SO戰(zhàn)略1.提高市場的占有率（S1O1）2.收購其它公司（S1O2）3.開發(fā)新的市場（S1O3）WO戰(zhàn)略1.穩(wěn)定企業(yè)內(nèi)部管理（W102）2.調(diào)整產(chǎn)品價格（W202）3.推出新產(chǎn)品（W4O3）威脅-T1.強有力的競爭者2.國家出臺相關(guān)支持本土企業(yè)發(fā)展的政策3.本土企業(yè)的發(fā)展ST戰(zhàn)略1.投入研發(fā)，提高自我技術(shù)水平，加強營銷策路（S1O1O3）2.提高企業(yè)的公益形象，作好政府公關(guān)（S3O2）WT戰(zhàn)略1.改進(jìn)成本控制管（W2O1O3）2.研發(fā)新產(chǎn)品（W4O1O3）3.增強顧客品牌認(rèn)知度（W3O3）第二十一頁，共三十六頁。 利用豐富的經(jīng)驗和技術(shù)優(yōu)勢，著力開發(fā)洗滌用品，借著漢高退出中國市場的契機，占領(lǐng)洗滌市場，在技術(shù)和營銷上雙管齊下，提高銷售額；金融危機使得很多企業(yè)處于危機狀態(tài)，這個時候可以適時進(jìn)行收購計劃，但不能盲目收購，需要有針對性的收購對企業(yè)經(jīng)營有利的公司，比如擴大企業(yè)線下實力等，通過收購（就是企業(yè)通過收購或兼并若干商業(yè)企業(yè)，或者擁有和控制其分銷系統(tǒng)，實行產(chǎn)銷一體化）以此加強自己的企業(yè)資源；聯(lián)合利華還應(yīng)該利用其在上海新開的研究所，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提高自己的研發(fā)能力，研發(fā)的產(chǎn)品可以以中草藥、天然成分為主，還可以拓寬男性產(chǎn)品市場，以彌補男性產(chǎn)品市場的產(chǎn)品缺失。SO戰(zhàn)略（優(yōu)勢機會戰(zhàn)略）第二十二頁，共三十六頁。WO戰(zhàn)略（劣勢機會戰(zhàn)略）

利用人事變動，對聯(lián)合利華內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，在全球?qū)嵤┱w瘦身行動。一、是品牌層面瘦身，從其2000多個品牌中，精選400個重點推廣，在中國推廣還不到20個。二、是產(chǎn)品層面瘦身，果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品、食品及飲料和冰淇淋等優(yōu)勢系列。三、是企業(yè)組織架構(gòu)瘦身，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。四、是總成本領(lǐng)先，將生產(chǎn)基地移到其他相對便宜地區(qū)。同時在此期間對員工進(jìn)行培訓(xùn)，已修煉企業(yè)員工內(nèi)功，加大研發(fā)力度，確定定位，隨時準(zhǔn)備出擊，搶占市場；在經(jīng)濟衰退中，人們會取消或者推遲一些大額消費，這樣他們手中就會有更充裕的錢購買日常用品，而且產(chǎn)品的成本也在不斷提高，因此聯(lián)合利華可以順勢調(diào)整產(chǎn)品價格；不斷拓寬產(chǎn)品種類，增強產(chǎn)品創(chuàng)新力。第二十三頁，共三十六頁。ST戰(zhàn)略（優(yōu)勢威脅戰(zhàn)略）

寶潔、歐萊雅可以說是聯(lián)合利華最強有力的競爭對手，面對對手，需要不斷改變自己的營銷策略。產(chǎn)品是競爭的核心，研發(fā)能力的提高，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，從而更好的加強自己的核心競爭力；公眾形象對企業(yè)而言是相當(dāng)重要的，聯(lián)合利華要不斷參與公益活動，強化自己企業(yè)形象，并且處理好政府公關(guān)工作，為企業(yè)業(yè)務(wù)打好基礎(chǔ)。第二十四頁，共三十六頁。WT戰(zhàn)略（劣勢威脅戰(zhàn)略）

聯(lián)合利華需要控制企業(yè)的經(jīng)營成本，在不斷研發(fā)的同時，還要強化顧客的品牌認(rèn)知度，對消費者而言，產(chǎn)品是獨立的個體，他們了解很多日化產(chǎn)品，但是卻不了解很多日常使用的產(chǎn)品是屬于聯(lián)合利華的。因此聯(lián)合利華要加強顧客的品牌認(rèn)知度，形成產(chǎn)品連鎖反應(yīng)效果。第二十五頁，共三十六頁。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略第二十六頁，共三十六頁。選擇集中化戰(zhàn)略的原因90年代初，因業(yè)務(wù)量龐大、人員及機構(gòu)臃腫，銷售及利潤增長日益放緩，為提高企業(yè)發(fā)展速度，解決銷售與增長中存在的問題。1999年聯(lián)合利華提出了全球瘦身戰(zhàn)略，主要包括：集中優(yōu)勢品牌、與消費者再聯(lián)系、探尋新的銷售模式、分銷方式、建立世界級的供應(yīng)鏈、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)簡單明了、構(gòu)筑良好的企業(yè)文化，到2004年公司的年銷售額增長率達(dá)到6％，利潤率達(dá)到16％。

進(jìn)入中國以來，為了能夠更迅速地提高市場占有率和知名度，實現(xiàn)在華投資的總目標(biāo)。第二十七頁，共三十六頁。品牌集中化

雖然擁有2000多個品牌，但在中國推廣不到20個，都是一線品牌。產(chǎn)品集中化

果斷退出非主營業(yè)務(wù)，專攻家庭及個人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢系列，取得了重大成功。第二十八頁，共三十六頁。企業(yè)集中化

1999年，把14個獨立的合資企業(yè)合并為4個由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4。第二十九頁，共三十六頁。

營銷集中化

2002年，聯(lián)合利華將其在中國的食品零售業(yè)務(wù)營銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司，尤尼森公司將全權(quán)運作聯(lián)合利華的食品營銷，而聯(lián)合利華食品有限公司負(fù)責(zé)營銷決策的制定。以往的公司價值鏈管理系統(tǒng)是客戶、批發(fā)商、零售商和消費者直接與公司之間直線互動，原來的大企業(yè)自己做生產(chǎn)、營銷等任何事情，既要減少成本又要取得規(guī)模效應(yīng)，造成戰(zhàn)線拉得過長，資源過于分散，這樣不利于競爭。所以企業(yè)開始實施集中戰(zhàn)略，集中優(yōu)勢資源，以打造核心競爭力。第三十頁，共三十六頁。廠址集中化

至今，通過調(diào)整、合并，減少了3個生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運行費用。2000年至2002年，聯(lián)合利華關(guān)閉了上海的6家工廠和廣東的紅茶工廠，整體遷入合肥經(jīng)濟技術(shù)開發(fā)區(qū)。整體遷入合肥之后，聯(lián)合利華的綜合成本總體下降了30%。目前，合肥生產(chǎn)基地已成為聯(lián)合利華全球四大生產(chǎn)基地之一。作為老牌的日化巨頭，聯(lián)合利華并不甘心永遠(yuǎn)排在寶潔后面。在運營成本上省下來的錢，聯(lián)合利華主要放在了的產(chǎn)品投放上。不僅推出新產(chǎn)品，而且在廣告費上也開始加大投。第三十一頁，共三十六頁。集中化戰(zhàn)略的結(jié)果

實施集中化戰(zhàn)略之后，聯(lián)合利華在全球的業(yè)務(wù)取得了可喜的的增長，2003年度其凈利潤比2002年度的21億美元飆升了38％達(dá)68億美元之多，全球擁有員工近29萬人，在90個國家擁有生產(chǎn)基地，全球擁有近500余家分公司，是世界第一大冰淇淋、冷凍食品、茶和香皂制造商，世界第二位的牙膏和肥皂制造商，世界第三位的護(hù)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)商。第三十二頁，共三十六頁。向聯(lián)合利華學(xué)習(xí)第三十三頁，共三十六頁。我國的企業(yè)不但要與著名的跨國公司競爭，更要自覺地向他們學(xué)習(xí)。聯(lián)合利華的集中化戰(zhàn)略就很值得我國的企業(yè)學(xué)習(xí)。集中化是經(jīng)營智慧的突出體現(xiàn)。企業(yè)無論大小強弱，能力、財力和精力都是有限的，在經(jīng)濟全球化和競爭激烈化的形勢下，為了向客戶提供值加比（即價值與價格之比）較高的產(chǎn)品或服務(wù)，必須在各個方面善于集中，善于爭取和發(fā)展相對優(yōu)勢，在任何時候都不要拉長戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長