房地產業(yè)多項目管控模式案例

多項目管控模式案例

受控文件1目錄廣州萬科本地同城多項目管理模式上實地產異地多項目管理模式中房集團直屬項目公司組織架構2設立項目技術崗：全面負責項目技術、進度、專業(yè)協(xié)調工作調整了項目工作群成員的考核模式，加強片區(qū)總經理對項目團隊的協(xié)調力度2006年4月，廣州萬科片區(qū)項目管理架構正式成立，以項目為中心、建立強矩陣式項目運作模式正式進入了操作階段，“明確項目使命、一切為了項目、項目群為經營結果負責”的理念正在公司上下日益強化。同時，設計、營銷、項目報建、成本等部門架構按矩陣式管理要求進行了調整，并在各片區(qū)設立技術崗，調整了人員的配置和項目團隊考核模式，片區(qū)管理制運行順暢項目事務部成本管理部設計管理部營銷策劃部客戶關系中心工程管理部公司職能平臺項目工作群片區(qū)總經理1項目總助2項目總助報批報建專員營銷組設計組成本工程項目秘書客服組報批報建專員營銷組設計組成本工程項目秘書客服組案例3廣州萬科建立了公司運營管理委員會，并搭建了專業(yè)決策平臺、項目開發(fā)平臺，配合其運作，明確了公司的三級決策體系，形成了公司對專業(yè)負責、項目群為經營結果負責的管理模式，提升“大公司小項目”前提下的多項目操作決策效率專業(yè)平臺為專業(yè)負責、開發(fā)平臺為項目經營結果負責平臺構成：以運營分管領導及片區(qū)總經理（或公司代表）為最終決策人的項目工作群平臺構成：公司運營管理委員會下設的四大專業(yè)決策委員會常規(guī)審批根據(jù)組織架構及職責權限確立的審批權責，均為獨立審批一級決策：公司運營管理委員會營銷決策委員會設計評審委員會采購決策委員會投資評估委員會二級決策：專業(yè)決策平臺(會議召集制度)二級決策：項目開發(fā)平臺片區(qū)項目工作群片區(qū)項目工作群客戶關系管理決策平臺客戶關系分管領導、物業(yè)公司對接領導案例4廣州萬科明確了公司一、二級決策體系及常規(guī)審批授權，支持了專業(yè)平臺與開發(fā)平臺的日常運作，提升決策效率決策層級分類決策人說明一級決策點管理決策運營管理委員會主任須由運營管理委員會決策的事項，部分事項須報區(qū)域及集團最終決策項目決策二級決策點專業(yè)決策各專業(yè)委員會主任/專業(yè)分管領導由專業(yè)平臺決策人就投資、項目產品策略、營銷策略、采購、工程技術標準等相關問題進行的決策開發(fā)決策運營分管領導/公司代表/片區(qū)總經理由開發(fā)平臺決策人在項目運營目標前提下，就項目開發(fā)進度、成本、質量等問題進行的決策

分類說明界定常規(guī)審批業(yè)務審批根據(jù)公司架構及職責權限確認的日常審批事務收錄與費用相關的審批內容部分內容，其他在各管理流程中體現(xiàn)招投標決策合同審批付款及費用審批案例5目錄上實地產異地多項目管理模式中房集團直屬項目公司組織架構廣州萬科本地同城多項目管理模式6上實城發(fā)概況介紹上海上實城市發(fā)展投資有限公司（簡稱上實城發(fā)），2005年底與其他公司都被整合到了上實地產集團，而上實地產集團的組織架構整個移植了上實城發(fā)的組織架構上實地產是上海實業(yè)（集團）有限公司屬下以房地產為主業(yè)的大型企業(yè)集團，集中了上實集團內部與房地產業(yè)相關的多個企業(yè)體系和綜合資源，形成了重要的內部集成效果7－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構，業(yè)務管理歸總部部門銷售部財務部綜合部工程部合約預算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術部成本管理部營銷部財務部企管部人力資源部綜合協(xié)調部法務部項目公司項目發(fā)展委員會技術委員會總裁2005年前上實城發(fā)采用操作管控模式，總部定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責；項目公司定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質量、安全和建安成本負責案例8為在總部形成專業(yè)能力，上實城發(fā)采用總部直接管理項目部的操作型管控模式，類似北辰置地變革的起點－實線表示業(yè)務管理；---虛線表示業(yè)務指導項目公司的銷售部和財務部，分別是總部營銷部和財務部派駐機構，業(yè)務管理歸總部部門銷售部財務部綜合部工程部合約預算部項目拓展部開發(fā)部招標采購部工程技術部成本管理部營銷部財務部企管部人力資源部綜合協(xié)調部法務部項目公司項目發(fā)展委員會技術委員會總裁定位為開發(fā)的任務中心，對項目的進度、質量、安全和建安成本負責定位為戰(zhàn)略管理、品牌管理、人才管理、財務管理、資本運作投資管理和業(yè)務運營中心，對所有項目的整體業(yè)績負責案例9項目拓展階段的重點工作權責劃分權責劃分項目拓展部負責土地信息的收集工作，負責土地信息的匯總、整理和總結等項目拓展部對土地信息進行初步判斷，篩選并提出“重點進入地塊”建議董事長/總裁決策項目拓展部組織匯總開發(fā)部、成本管理部參與投資管理部審核董事長/總裁確定投資管理部負責組織成本管理部、開發(fā)部、財務部、銷售部參與項目發(fā)展委員會進行論證項目拓展部根據(jù)談判目標和策略，擬定《商務談判計劃表》，內容包括：談判的時間節(jié)點、需要解決的問題、參加談判人員等董事長/總裁負責調整談判策略評審會由投資管理部組織協(xié)調，相關部門參加項目發(fā)展委員會評審董事長/總裁審批重點工作土地信息搜集與初判預可行性研究可行性研究商務談判決策收集市場土地信息市場研究預先可行性研究策劃項目獲取方式，并組織運作公共關系管理籌建項目公司和前期手續(xù)辦理項目拓展部職責案例10各級規(guī)劃設計職能的部門設置及職責職責可行性研究產品定位規(guī)劃設計（方案設計）協(xié)助擴初及施工圖設計評審協(xié)助商務談判方案評審擴初及施工圖設計管理工程技術管理變更管理工程進度、質量與安全文明管理技術資料管理成本管理工程合同管理項目前期報建項目工程策劃擴初及施工圖設計期間的溝通聯(lián)系參與外包單位的選擇施工前準備工作進度管理現(xiàn)場技術管理質量管理安全文明管理材料管理供應商管理部門開發(fā)部工程技術部項目公司工程部案例11設計規(guī)劃階段的重點工作權責劃分（1/2）權責劃分開發(fā)部編制《規(guī)劃設計方案招標任務書》征詢各部門意見后，上報董事長/總裁確認開發(fā)部收集供方資料，確認三家以上合格供方作為邀請投標單位，上報董事長/總裁獲得批準開發(fā)部組織召開招標會議評標結果上報董事長/總裁獲得批準開發(fā)部與設計供方協(xié)商設計合同內容，最終結果報董事長/總裁審批，簽署合同開發(fā)部編制《設計任務書》，提交董事長/總裁審批后，提供設計單位進行設計開發(fā)部組織方案評審會各部門及專家提出意見經開發(fā)部整理、總結，形成設計成果匯報意見書，報董事長/總裁審核工程技術部根據(jù)合同要求、《設計任務書》、《設計交流信息記錄表》督促設計公司進行擴初設計工作工程技術部組織對初步設計評審董事長/總裁審批重點工作設計承包商選擇方案設計管理及評審初步設計管理及評審案例12設計規(guī)劃階段的重點工作權責劃分（2/2）權責劃分工程技術部編寫《施工圖設計要求》，經開發(fā)部、營銷部、項目公司、投資管理部、財務部審核后，報董事長/總裁審批工程技術部將審批后的《施工圖設計要求》提交設計單位作為設計依據(jù)項目公司工程部負責提供項目現(xiàn)場要求，并參與施工圖設計的協(xié)調工作項目公司負責組織工程技術部、開發(fā)部、營銷部進行圖紙評審項目公司總結評審意見，報公司領導，并存檔工程技術部根據(jù)設計院發(fā)出的設計變更的內容填寫《設計變更單》20萬元以下（含20萬元）：設計變更人提出，監(jiān)理公司核算，工程部經理、合約預算部經理認可，項目公司總經理審批20—50萬元（含50萬元）：除以上人員簽字外，還須成本管理部經理、工程技術部經理簽字50—80萬元（含80萬元）：除以上人員簽字外，還須報公司工程主管副總裁簽字80萬元以上：項目公司將《設計變更單》遞交公司工程技術部。工程技術部組織專業(yè)工程師進行可行性論證。論證通過后，工程技術部總經理簽發(fā)《設計變更單》，除以上人員簽字外，還須報董事長/總裁簽字批準重點工作施工圖設計管理及評審設計變更案例13項目工程管理前期準備階段的重點工作權責劃分權責劃分項目公司根據(jù)項目開發(fā)進度，及時辦妥項目所需報批報建手續(xù)，提供相關合法文件

市場營銷部、項目公司銷售部、項目拓展部、采購管理部、成本管理部、開發(fā)部負責提交本部門報批報建資料招標采購部負責編制設備、材料類采購《合同交底書》、組織合同交底

成本管理部負責參與非材料采購合同的交底，并解釋合同經濟條款，

開發(fā)部負責施工圖技術交底的答疑

工程技術部負責新材料、新技術應用的技術交底和答疑

項目公司負責組織合同關聯(lián)方共同參加交底

項目公司負責項目前期資料、場地準備招標采購部負責場地平整單位、監(jiān)理單位、總包施工單位、工程勘查招投標重點工作項目報批報建（項目前期、建設時期、竣工后）技術交底前期準備案例14項目工程施工階段的重點工作權責劃分（1/2）權責劃分項目公司職能部門負責提出工程變更的申請和工程變更成本估算項目公司總經理負責單項價值在2萬元以下的設計變更及現(xiàn)場簽證的批準，負責單項價值在2萬元以上，10萬元以下的設計變更及現(xiàn)場簽證的審核，負責10萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的起草，組織協(xié)議談判

工程技術部總經理負責單項價值在2萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的審核，負責10萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的審核

公司分管領導負責單項價值在單項價值在2萬元以上，10萬元以下的設計變更及現(xiàn)場簽證的的批準，負責10萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的審定，負責10萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的審定公司總裁負責10萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的批準，負責10萬元以上的設計變更及現(xiàn)場簽證的工程補充協(xié)議的簽署

重點工作工程成本管理（工程變更、現(xiàn)場簽證）案例15項目工程施工階段的重點工作權責劃分（2/2）權責劃分施工單位負責編制施工方案及質量控制措施并按有關標準組織進行施工質量的控制

負責審核施工單位的施工方案及質量控制措施，組織質量檢查并編制質量報告

項目公司總經理對工程質量負全責，負責對監(jiān)理單位質量控制管理的監(jiān)督，負責項目公司采購材料(設備)的質量保證

工程技術部負責對工程質量的檢查,并編制質量報告

招標采購部負責材料(設備)招標采購及樣品的提供項目公司根據(jù)《公司主要節(jié)點計劃表》編制項目工程施工控制計劃，并落實總工期和節(jié)點計劃控制措施

開發(fā)部/工程技術部根據(jù)公司主要節(jié)點完成計劃表編制設計方案和出圖計劃，并報公司管理層批準

重點工作工程質量管理工程進度管理案例16項目工程驗收后的重點工作權責劃分權責劃分客戶服務中心統(tǒng)籌安排入住前期的準備及現(xiàn)場工作的組織安排

市場營銷部、財務部、物業(yè)管理部負責入住手續(xù)的辦理

物業(yè)管理部負責入伙前模擬驗房及入住后工程返修事務的處理

客戶服務中心跟進各部門對客戶入住時反饋信息的處理情況

項目公司負責入住結束前工程維修工作的統(tǒng)一安排、協(xié)調及監(jiān)督管理物業(yè)公司負責保修期內（入住結束后）的工程維修工作的統(tǒng)一協(xié)調和監(jiān)督管理總承包商負責保修期內的工程維修

重點工作交房入伙保修管理案例17各級成本管理職能的部門設置及職責如下所示職責成本管理體系成本策劃成本動態(tài)管理成本分析及效益評估材料采購價格監(jiān)控合同審價及管理供應商管理材料及設備采購招標管理采購合同管理材料管理預、結算管理供應商管理成本動態(tài)管理部門集團成本管理部集團招標采購部項目公司合約預算部案例18成本管理的重點工作權責劃分權責劃分集團成本管理部、財務管理部共同編制《新項目成本測算》項目拓展部、投資部組織對成本估算的評審集團成本管理部參與確定經濟、合理的建筑方案集團成本管理部編制《目標成本指導書》及設計招標的《經濟標書》集團成本管理部對目標成本進行修訂。工程開工后，招標采購部組織招標確定業(yè)主分包工程施工單位及材料供應商各部門按照成本管理部的要求編制成本控制臺帳成本管理部每月對工程的動態(tài)成本進行分析項目公司負責工程建安成本分析，報告提交集團成本管理部項目公司及時收集結算資料，移交成本管理部集團成本管理部進行結算審核，填寫《工程結算定案單》重點工作項目論證階段規(guī)劃設計階段項目實施階段后評估階段案例19采購招標的的重點工作權責劃分權責劃分集團招標采購部負責編制各類《供方名錄》及供方信息的管理、供方資質預審、采購過程評估及供方履約評估集團成本管理部負責評價材料（設備）供方對合同經濟要點的履行情況項目公司負責評價材料（設備）供方對合同技術要點及現(xiàn)場配合的履行情況項目公司負責編制和提交項目各類工程《采購需求計劃》、《招標要點確認表》；負責公司授權范圍內的材料（設備）采購作業(yè)及合同的簽署集團招標采購部負責編制和提交《公司采購作業(yè)計劃》；負責公司授權范圍內的材料（設備）采購作業(yè)以及合同簽署；負責組織材料（設備）供方履約評估集團成本管理部負責審核材料（設備）采購過程中所有經濟事項集團采購領導小組負責采購范圍的授權；負責審批《公司采購作業(yè)計劃》；負責由招標采購部經辦的采購作業(yè)成果的審批重點工作供方管理采購管理案例20各級銷三售職能三的部門三設置及三職責如三下所示職責項目營三銷策劃銷售管三理品牌管三理營銷費三用管理物業(yè)管三理客戶服三務危機管三理營銷策三劃售前管三理銷售過三程管理樣板間三管理銷售信三息管理客戶投三訴處理客戶滿三意度調三查與客三戶關系三管理物業(yè)管三理產權辦三理部門集團營三銷部項目公三司銷售三部案例21項目銷三售策劃三階段的三重點工三作權責劃三分權責劃三分集團營三銷部編三制經營銷三主管副三總裁審三核報董事三長/總三裁審批集團營三銷部組三織實施三項目營三銷方案三策劃工三作集團營三銷部選三擇、確三定營銷三策劃單三位，編三制營銷三策劃方三案，報三營銷主三管副總三裁審批項目公三司銷售三部負責三方案的三具體執(zhí)三行，并三將項目三變化定三期報營三銷部集團營三銷部對三項目公三司銷售三部的方三案執(zhí)行三情況進三行審核集團營三銷部編三制《項三目銷售三總體計三劃》三，經營三銷主管三副總裁三審核，三報董事三長/總三裁審批集團營三銷部完三成《項三目銷售三營銷實三施方案三》，經三營銷主三管副總三裁審核三，報董三事長/三總裁審三批項目公三司銷售三部制定三《項目三銷售工三作月度三計劃》三，經營三銷部審三核，報三營銷主三管副總三裁審批營銷部三負責制三定樓盤三銷售價三格表，三并完成三階段性三銷售控三制方案重點工三作編制《三項目營三銷計劃三》《項目三營銷計三劃》實三施營銷計三劃管理銷售價三格制定案例22項目銷三售定價三的重點三工作權責劃三分權責劃三分一般投三訴的處三理過程三不需要三通報重要投三訴在處三理完畢三后應在三半月報三或月報三中予以三單獨列三項通報熱點投三訴在一三個工作三日內通三報集團三營銷部項目公三司銷售三部完成三《定價三報告》集團營三銷部向三公司進三行專題三匯報。三財務部三、公司三領導層三作出價三格策略三的決策集團營三銷部對三定價進三行調整三，完成三正式的三《價格三表》報董事三長/總三裁審批批準后三，集團三營銷部三下發(fā)執(zhí)三行項目銷三售部經三理提出三申請集團營三銷部經三理審核三修正后三，報至三營銷主三管副總三裁審核三，董事三長/總三裁審批三后，下三發(fā)執(zhí)行重點工三作事件通三報項目開三盤前價三格制定銷售過三程中的三價格變三更案例23項目銷三售進程三階段的三重點工三作權責劃三分權責劃三分項目公三司銷售三部填寫三《項目三銷售周三例會紀三要》集團營三銷部匯三總制作三《月度三銷售總三結》，三抄送董三事長/三總裁項目公三司銷售三部整理三項目銷三售進程三中經驗三、教訓三，完成三《項目三銷售總三結》集團銷三售部制三定《廣三告效果三評估作三業(yè)指引三》