PDCA培訓(xùn)資料課件

緊張繁忙開始；精疲力竭結(jié)束忙盲茫第一頁，共三十七頁。掌握工作所必須的工具第二頁，共三十七頁。1960年，日本天皇頒發(fā)了一個(gè)二等瑞寶獎(jiǎng)?wù)隆５锚?jiǎng)事由上寫著：“日本人民把日本產(chǎn)業(yè)得以重生、日制收音機(jī)及零件、半導(dǎo)體、照像機(jī)、雙筒望遠(yuǎn)鏡、縫紉機(jī)等成功地行銷全球，歸功于******博士在此的所作所為。”，他是第一位獲此殊榮的美國人。第三頁，共三十七頁。美國有些媒體稱：安德魯.卡內(nèi)基是美國的企業(yè)之父，******是美國的企業(yè)管理之父，還有的稱******為第三次工業(yè)革命之父。第四頁，共三十七頁。1983年，他當(dāng)選美國國家工程院院士；1986年，入選位于戴頓（Dayton）的科技名人堂；1987年，當(dāng)時(shí)的美國總統(tǒng)里根給他頒發(fā)了國家科技獎(jiǎng)?wù)拢?988年，美國國家科學(xué)院又給他頒發(fā)了杰出科學(xué)事業(yè)獎(jiǎng)；1991年，進(jìn)入汽車名人堂。第五頁，共三十七頁。在豐田公司東京總部的大廳里，有三張比真人還大的照片。其中一張是豐田的創(chuàng)始人，另一張是豐田現(xiàn)任總裁，第三張比前兩張都大，就是……第六頁，共三十七頁。戴明第七頁，共三十七頁。1951年，日本科技聯(lián)盟用戴明捐贈(zèng)的課程講義稿費(fèi)和募集到的資金，設(shè)立了著名的“戴明獎(jiǎng)”------一個(gè)刻著戴明側(cè)像的銀牌，用以獎(jiǎng)勵(lì)在質(zhì)量管理方面取得重大成就的企業(yè)。第八頁，共三十七頁。國際上，有兩個(gè)質(zhì)量管理的獎(jiǎng)項(xiàng)均以戴明的名字命名。一個(gè)在日本，一個(gè)在美國。日本的戴明獎(jiǎng)，是由日本科技聯(lián)盟于1951年設(shè)立的；美國的戴明獎(jiǎng)，是由美國統(tǒng)計(jì)協(xié)會(huì)大都市分會(huì)于1990年設(shè)立的。這兩個(gè)獎(jiǎng)項(xiàng)，都頒發(fā)給對(duì)改進(jìn)質(zhì)量與生產(chǎn)力有貢獻(xiàn)的人士。有人認(rèn)為，戴明是品質(zhì)運(yùn)動(dòng)與學(xué)習(xí)型組織這兩大領(lǐng)域的先知。第九頁，共三十七頁。威廉.愛德華茲.戴明1900年10月4日出生于美國依阿華州的蘇城戴明從小就好學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，小朋友給他起的外號(hào)是“教授”，1917年，戴明進(jìn)入懷俄明大學(xué)，四年后獲得電器工程學(xué)士學(xué)位，1921年畢業(yè)后，他留校任工程學(xué)教師，同時(shí)，他又到科羅拉多大學(xué)研讀數(shù)學(xué)和物理學(xué)，1924年獲得碩士學(xué)位。在他即將完成學(xué)位課程時(shí)，他的導(dǎo)師熱情地向耶魯大學(xué)推薦了戴明。于是，戴明到耶魯大學(xué)繼續(xù)研讀數(shù)學(xué)物理學(xué)，1928年，他在耶魯大學(xué)獲得了博士學(xué)位。第十頁，共三十七頁。在20世紀(jì)40年代，戴明反復(fù)強(qiáng)調(diào)質(zhì)量控制的重要性，不斷進(jìn)行質(zhì)量管理的培訓(xùn)，試圖把統(tǒng)計(jì)學(xué)運(yùn)用于工業(yè)生產(chǎn)。據(jù)說，在這一階段美國政府和企業(yè)聽過戴明培訓(xùn)課程的人數(shù)達(dá)三萬人。不過，他的呼吁，在美國反應(yīng)寥寥，沒有多少人對(duì)他的建議和課程真正有興趣。那么多人接受過他的培訓(xùn)，但卻在質(zhì)量管理上沒有多少起色。第十一頁，共三十七頁。1947年，戴明接受盟軍最高指揮部的征召，赴日本幫助當(dāng)?shù)氐膽?zhàn)后重建。當(dāng)時(shí)，日本除了京都外，幾個(gè)主要城市都在大規(guī)?？找u中被摧毀殆盡，許多人在戰(zhàn)爭(zhēng)中喪生，工業(yè)基礎(chǔ)幾乎全被戰(zhàn)爭(zhēng)破壞，農(nóng)業(yè)減產(chǎn)三分之一。作為一個(gè)缺乏自然資源的島國，日本的崛起，依賴于向國際市場(chǎng)的開拓。但是，戰(zhàn)爭(zhēng)剛結(jié)束的日本，缺乏向國際市場(chǎng)開拓的本錢，物質(zhì)的匱乏使大量美國貨流向日本，日本對(duì)美國的巨額貿(mào)易逆差使他們無可奈何。在短缺經(jīng)濟(jì)下，不可能形成質(zhì)量追求?！坝小焙汀盁o”的問題尚未解決時(shí)，“好”和“壞”的問題就提不上企業(yè)的議事日程。所以，戰(zhàn)后的日本產(chǎn)品，以質(zhì)量低劣而聞名。國際市場(chǎng)上，“MadeinJapan”的標(biāo)記，等同于劣質(zhì)產(chǎn)品的代名詞。有趣的是，當(dāng)時(shí)有的日本公司迫不及待地在日本一個(gè)叫“Usa”的小村莊設(shè)廠，因?yàn)檫@一舉措，可以使他們的產(chǎn)品借助大寫字母的功效，打上“MADEINUSA”這個(gè)趾高氣揚(yáng)的標(biāo)記。

第十二頁，共三十七頁。

戴明到日本的本來意圖，是指導(dǎo)日本人進(jìn)行人口普查。日本科技聯(lián)盟（JUSE）為了打開海外市場(chǎng)，扭轉(zhuǎn)日本貿(mào)易逆差持續(xù)增長的困境，決定向美國專家求教，于是，邀請(qǐng)戴明來講授統(tǒng)計(jì)與質(zhì)量管理。1950年7月10日至18日，戴明受JUSE邀請(qǐng)?jiān)谌毡舅拇蟪鞘惺谡n?？赡苁俏×嗽诿绹慕?jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，戴明在日本的講座，不再突出他擅長的統(tǒng)計(jì)學(xué)，而是突出品質(zhì)管理。他立足于一個(gè)基本信念，即高質(zhì)量可以降低成本。過去，幾乎所有人在質(zhì)量管理上都有兩個(gè)認(rèn)識(shí)誤區(qū)：一是認(rèn)為質(zhì)量是生產(chǎn)者的責(zé)任，二是認(rèn)為高質(zhì)量必然造成高成本。而戴明為了澄清這兩個(gè)誤區(qū)不遺余力。他在東京對(duì)日本最有實(shí)力的21位企業(yè)家（控制著日本80％的資本）傳授他的管理思想時(shí)，強(qiáng)調(diào)道：“大多數(shù)的質(zhì)量問題是管理者的責(zé)任，不是工人的責(zé)任，因?yàn)檎麄€(gè)愚蠢的生產(chǎn)程序是由管理者制定的，工人被排除在外?！蓖瑫r(shí)他指出：“如果能爭(zhēng)取一次把事情做好，不造成浪費(fèi)，就可以降低成本，而毋需加大投入。”

第十三頁，共三十七頁。

日本人最關(guān)心的是戰(zhàn)后恢復(fù)和崛起的進(jìn)程，他們問戴明：要改變?nèi)毡镜膰H形象，把日本由一個(gè)制造劣質(zhì)低檔產(chǎn)品的國家轉(zhuǎn)變?yōu)槟茉趪H市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的國家，需要多長時(shí)間？第十四頁，共三十七頁。戴明預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管理機(jī)制，五年后日本的產(chǎn)品就可以超過美國?！钡谑屙?，共三十七頁。當(dāng)時(shí)沒有人相信這一斷言，日本人最大的夢(mèng)想不過是恢復(fù)戰(zhàn)前的生產(chǎn)水平。雖然他們私下聊天時(shí)覺得這個(gè)美國佬過于樂觀，但是卻樂意按照這個(gè)美國佬的提示去放手一搏。原因很簡(jiǎn)單，當(dāng)時(shí)的日本人已經(jīng)失去了一切，沒什么好損失的了。果然，日本的產(chǎn)品質(zhì)量總體水平在四年后（大約1955年）就超過了美國，到20世紀(jì)70－80年代，不僅在產(chǎn)品質(zhì)量上，而且在經(jīng)濟(jì)總量上，日本工業(yè)最終對(duì)美國工業(yè)造成了巨大的挑戰(zhàn)。事后戴明曾追憶說：“我告訴他們，他們可以在五年內(nèi)席卷全球。結(jié)果比我預(yù)測(cè)的還快。不到四年，來自全球各地的買主就為日本產(chǎn)品瘋狂不已。”

第十六頁，共三十七頁。

由此開始，戴明成了日本的質(zhì)量管理“教主”。在隨后的三十年間，戴明在日本各地舉辦全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講座，傳授他的管理思想。他關(guān)于質(zhì)量管理的理論框架和操作要點(diǎn)，基本是在日本成型的。如“管理十四要點(diǎn)”、分析解決質(zhì)量問題的“四步質(zhì)量環(huán)節(jié)：學(xué)習(xí)、吸收、消化、創(chuàng)新”等，都是在日本講座的結(jié)晶。據(jù)估計(jì)，日本每五個(gè)企業(yè)中最高領(lǐng)導(dǎo)人就有四人曾聽過他的講座。日本的企業(yè)界，對(duì)戴明感恩戴德。

第十七頁，共三十七頁。到1980年，這種狀況終于改變了。有時(shí)候，媒體的炒作，確實(shí)能改變世界。20世紀(jì)70年代，美國管理學(xué)界已經(jīng)對(duì)日本的威脅感到焦慮，在日本產(chǎn)品橫掃全球時(shí)，美國企業(yè)界的影響卻日益下降。威廉?大內(nèi)的《Z理論——美國企業(yè)如何迎接日本的挑戰(zhàn)》，就是這一反思的代表。然而，學(xué)界的研究成果在影響社會(huì)方面，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上大眾傳媒的轟動(dòng)效應(yīng)。1980年，一位電視制作人梅森女士，制作了電視記錄片《日本行，為什么我們不行？》（IfJapanCan,WhyCan’tWe），并由美國廣播公司（NBC）在全美播出。這部電視片贊揚(yáng)了日本的制造業(yè)，主角卻是戴明。一夜之間，戴明成為質(zhì)量管理的明星。第十八頁，共三十七頁。從此，戴明走出了他的地下室，來到了美國企業(yè)之中。邀請(qǐng)戴明傳授管理思想的電話開始絡(luò)繹不絕，其中包括福特、通用、摩托羅拉、寶潔等著名公司。戴明變成了大忙人。他幫助美國的企業(yè)，開始了長期的生產(chǎn)品質(zhì)改善和管理體制的變革。例如，摩托羅拉公司開展的長達(dá)十年的“全面質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)”，杰克?韋爾奇在通用電器采用的六西格瑪質(zhì)量管理方法等等，這一切都是由戴明奠定的基礎(chǔ)。（6Sigma：六西格瑪。是公司重要的管理語言，主要用于提高產(chǎn)品質(zhì)量）第十九頁，共三十七頁。戴明環(huán)

第二十頁，共三十七頁。PDCA循環(huán)管理模式第二十一頁，共三十七頁。第二十二頁，共三十七頁。大循環(huán)套小循環(huán)第二十三頁，共三十七頁。第二十四頁，共三十七頁。1、P—Plan計(jì)劃

凡事均有計(jì)劃而為之，謀定而后動(dòng)，則在戰(zhàn)略上已處于先贏。計(jì)劃包含指標(biāo)：5W3H、SMART原則計(jì)劃的周密程度決定成果。第二十五頁，共三十七頁。5W3H方法工具（how）工作資源（howmuch）工作結(jié)果（howdoyoufeel）做事的目的（why）工作任務(wù)（what）組織分工（who）工作切入點(diǎn)（where）工作進(jìn)程（when）5W3H思考模式第二十六頁，共三十七頁。5W3H分析法,又稱“八何分析法”。

(1)Why：為何----為什么要做？為什么要如此做（有沒有更好的辦法）？（做這項(xiàng)工作的原因或理由）(2)What：何事----什么事？做什么？準(zhǔn)備什么？（即明確工作的內(nèi)容和要達(dá)成的目標(biāo)）(3)Where：何處----在何處著手進(jìn)行最好？在哪里做？（工作發(fā)生的地點(diǎn)）？(4)When：何時(shí)----什么時(shí)候開始？什么時(shí)候完成？什么時(shí)候檢查？（時(shí)間）(5)Who：何人----誰去做？（由誰來承擔(dān)、執(zhí)行？）誰負(fù)責(zé)？誰來完成？（參加人、負(fù)責(zé)人）？(6)How：如何----如何做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？（用什么方法進(jìn)行）？(7)Howmuch：何價(jià)----成本如何？達(dá)到怎樣的效果（做到什么程度）？數(shù)量如果？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？（8)（howdoyoufeel）：工作結(jié)果預(yù)測(cè),為什么？是什么？何處？何時(shí)？由誰做？怎樣做？成本多少？結(jié)果會(huì)怎樣？也就是：要明確工作/任務(wù)的原因、內(nèi)容、空間位置、時(shí)間、執(zhí)行對(duì)象、方法、成本。第二十七頁，共三十七頁。SMART原則制定有效目標(biāo)的SMART原則

具體

Specific

可衡量

Measurable

可達(dá)成

Achievable

現(xiàn)實(shí)的

Realistic

有時(shí)間性的

Timebound

第二十八頁，共三十七頁。2、D—DO執(zhí)行1、按計(jì)劃做事，心里有數(shù)。2、分工合作，共同達(dá)成目標(biāo)。第二十九頁，共三十七頁。3、C—Check檢查/檢討依據(jù)目標(biāo)規(guī)劃每個(gè)環(huán)節(jié)的指標(biāo)要求按要求檢查檢討行動(dòng)的得失體驗(yàn)進(jìn)步的快樂對(duì)不足進(jìn)行改善性的規(guī)劃從這里開始，又一個(gè)PDCA循環(huán)開始了！第三十頁，共三十七頁。問題意識(shí)第三十一頁，共三十七頁。4、A—Action改善/改進(jìn)對(duì)不足的展開改善活動(dòng)對(duì)檢討中發(fā)現(xiàn)仍有優(yōu)秀方法的要采用好上加好就是改進(jìn)第三十二頁，共三十七頁。1、按計(jì)劃做事，心里有數(shù)。2、分工合作，共同達(dá)成目標(biāo)。第三十三頁，共三十七頁。為者常成，行者常至。

——晏子《晏子春秋》第三十四頁，共三十七頁。

勇敢實(shí)踐的人，才有可能獲得成功;不倦前行的人才有機(jī)會(huì)到達(dá)目的地;勤學(xué)善思的人可以在探索和超越中實(shí)現(xiàn)自己的理想。

出處：梁丘據(jù)謂晏子曰：“吾至死不及夫子矣！”晏子曰：“嬰聞之，為者常成，行者常至。嬰非有異于人也，常為而不置，常行而不休者，故難及也?！?/p>

梁丘據(jù)對(duì)晏子說：“我到死（恐怕）也趕不上先生??！”晏子說：“我聽說，努力去做的人常?？梢猿晒?，不倦前行的人常常可以達(dá)到目的地。我并沒有比別人特殊的才能，只是經(jīng)常做個(gè)不停，行個(gè)不止。您怎么會(huì)趕不上（我）呢？”

第三十五頁，共三十七頁。

請(qǐng)

=氣質(zhì)

謝謝

=感恩對(duì)不起

=修養(yǎng)您辛苦了

=鼓舞日常禮節(jié)金十字第三十六頁，共三十七頁。內(nèi)容總結(jié)緊張繁忙開始。威廉.愛德華茲.戴明。戴明預(yù)言：“只要運(yùn)用統(tǒng)計(jì)分析，建立質(zhì)量管