任正非的漿糊理論：在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定間屹立不倒

任正非的“漿糊理論”：在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定間屹立不倒我還是基本上按這本書的結(jié)構(gòu)，依次和大家討論其中的一些命題。如果僅從結(jié)構(gòu)上來看這本書，采用的是西方的體系，第一篇是“以客戶為中心”第二篇是“增長'第三篇是“效率”?！霸鲩L”和“效率”在西方的業(yè)務(wù)管理體系中是基本的問題。這就引出一個新的問題，我們和西方的業(yè)務(wù)管理體系的根本區(qū)別到底在哪？第一篇：以客戶為中心這本書的第一篇是“以客戶為中心”就是說華為的業(yè)務(wù)管理體系和西方的業(yè)務(wù)管理體系，根本區(qū)別就在于業(yè)務(wù)管理為“誰”這個基本問題。我們都知道，西方企業(yè)，尤其是上市公司，在管理為“誰”（實際上是企業(yè)為“誰”）這個問題上，有兩種代表性的觀點：主流觀點認為股東價值最大化，即企業(yè)是為股東、為投資人的，在歐美尤其認同這個觀點；另一派認為企業(yè)相關(guān)者利益最大化，所謂利益相關(guān)者就是“stakeholder”，這個概念很寬泛，股東是“stakeholder”，顧客、員工、股東、社區(qū)合作者等等都是。我們這本書在結(jié)構(gòu)上把“以客戶為中心”作為第一篇，也就是說華為的業(yè)務(wù)管理體系和西方最大的區(qū)別，就是華為是“以客戶為中心”，而不僅以股東珀^卜。^已丫或者stakeholder利益相關(guān)者為中心。而且，第一章的題目，任總親自命題為“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”。這本書現(xiàn)在是中文版，將來如果出英文版，任總的這個命題一定會在西方學(xué)術(shù)界或者企業(yè)界引起爭議。爭議在哪里呢？就在“唯一”的力度上。離開對客戶的服務(wù)，其他相關(guān)者的利益都將不復(fù)存在任總的這個觀點，我理解為他是站在客戶的角度來看這個問題的。從顧客角度看，顧客的選擇就是——誰能為他提供更滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，他就買誰的，并不是非得買這一家不可。所以，只有更好地滿足了顧客需求的企業(yè)，才可以留在顧客心里。因此，任總說“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由”，強調(diào)的是離開了對客戶的服務(wù)，股東的利益、員工的利益、其他利益相關(guān)者的利益都將不復(fù)存在。從這個角度看，“以客戶為中心”是沒有爭議的，甚至是長期的一種表述。但華為怎么能讓顧客把自身作為首選，這是在華為整個運營管理中，我始終深入思考的問題。企業(yè)管理是在各種矛盾中尋求解答，掌握平衡企業(yè)經(jīng)營就是這樣，某些嘗試如果做到極致的話，就是世界級的企業(yè)。舉個最經(jīng)典的例子，沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人是山姆?沃爾頓，他的自傳里寫了經(jīng)營沃爾瑪遵循的兩個基本理念：一個是索價越低，價值越高；一個是與員工分享利益。這兩條理念，其實是普世的常識，把這個常識做到極致以后，沃爾瑪成為了世界第一。華為也是這樣，把企業(yè)經(jīng)營的常識做到極致，就會成為領(lǐng)先的旗幟。這些就是我們所說的做生意的根本道理，是大道。什么是做生意的大道呢？在我來看，無非是兩種方式：一種是以利己的方式來達到利己的目的；一種是以利他的方式達到利己的目的。以利己的方式達到利己的目的，這樣的企業(yè)我們見得多了。不要說那些不講誠信的企業(yè)，就算是很講誠信的企業(yè)，也是在仔細算計顧客：怎么用最少的投入、最低的成本獲取最大的效益。事情就是這樣，它往往是矛盾的辯證，有時候矛盾的解決是一種悖論。什么是悖論？簡單地說，就是從看似合理的前提出發(fā)，用合理的推理方式，最后得到的結(jié)論卻與前提相矛盾。比如沃爾瑪?shù)睦?，索價越低則賺的越多，從形式上來看相沖突；越是有員工分享力的企業(yè)，利潤越多，這看起來也像是相互矛盾的。所以，企業(yè)管理有一個很大的特點，即在各種矛盾中、各種看似沖突的兩難困境中尋求一種解答，誰能找到其中最好的一種解答，掌握平衡點，他就能把這門生意做得最好。這本書的第一章就是“為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由"。最近我聽任總講，華為什么都可能變化，唯一不變的是“以客戶為中心”。07年以后華為修訂的核心價值觀念，就把“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”作為核心價值觀，這是華為探索了二十幾年以后總結(jié)提煉出來的。未來盡管會面對各種不確定性，面臨所謂顛覆式創(chuàng)新的沖擊，華為切實用這種核心價值觀都能夠應(yīng)對。華為現(xiàn)在走到世界性產(chǎn)業(yè)的前列、前沿，在整個業(yè)務(wù)管理和運營上，面臨著新的、更大的挑戰(zhàn)。怎么在不確定性環(huán)境中尋找正確的方向，或者說怎么管理不確定性，在之前的成長歷程中，華為還是一個追隨者，沒有直接面對過這種挑戰(zhàn)，但走在前列以后就必須去探索未來的具體方向。找到未來的方向，根本上靠的是“以客戶為中心”。未來越不確定，我們越要堅持以客戶為中心。因為未來的技術(shù)選擇或者技術(shù)方案會很多，如果能把客戶需求把握住，把客戶需求的趨勢看準，就奠定了做出正確技術(shù)選擇的基礎(chǔ)。任總一貫的思想就是這樣，客戶需求導(dǎo)向優(yōu)先于技術(shù)導(dǎo)向，尤其是在面對未來不確定性的情況下。所以，第一章“以客戶為中心”把華為業(yè)務(wù)管理的方向、宗旨和目的交代清楚了。華為的價值主張已經(jīng)不是性價比，而是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價第二章是《華為的價值主張》，這實際上是由客戶的價值主張決定的。通常我們把價值主張看作是企業(yè)向客戶提供的滿足客戶利益的一種陳述?？蛻舻膬r值主張歸根結(jié)底就是要質(zhì)量好、服務(wù)好、價格低、速度快，這是客戶樸素的價值觀。它決定了華為的價值觀。華為在前幾年重新確認了質(zhì)量方針，就是使“HUAWEI”成為ICT行業(yè)高質(zhì)量的代名詞。華為在今天更加強調(diào)質(zhì)量，這恐怕也是從三星note7事件中得到的警醒，避免重蹈三星的覆轍。質(zhì)量對一個大企業(yè)來說至關(guān)重要，幸而是三星走在我們前面出了事，不然很難保證華為在這樣高速增長的情況下，不會出現(xiàn)產(chǎn)品的質(zhì)量問題，或者不會在這方面栽跟頭。任總曾說過：“什么是好產(chǎn)品？好產(chǎn)品猶如好歌，只有千古傳唱的歌，才是好歌?！薄岸冀呔褪且粋€例子。幾千年過去了，都江堰的設(shè)計、結(jié)構(gòu)、思想，現(xiàn)在都沒有人提出來說要改變它。這才是真正的科研成果，真正的好產(chǎn)品?！痹谧罱粌赡甑闹v話里，任總多次提到，性價比的概念已經(jīng)不適用于華為了，華為現(xiàn)在應(yīng)該奉行的是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價。在早年的時候，華為還沒有能力把產(chǎn)品質(zhì)量做到完美，而且在競爭壓力下，可能不得不為了趕時間去快速推出產(chǎn)品。當(dāng)時是靠著兩點在市場上立足，一是及時的服務(wù)，一是來自低成本的低價格。但是性價比這個概念現(xiàn)在已經(jīng)不適合華為了。因為性價比只是一個比率，可以是優(yōu)質(zhì)優(yōu)價；也可以是質(zhì)量打了折扣，來用低價追求性價比。華為今天已經(jīng)拋棄了后者。所謂優(yōu)質(zhì)優(yōu)價，也不是用優(yōu)質(zhì)來獲得高溢價，而是用優(yōu)質(zhì)獲得合理的價格，這就是華為解決高質(zhì)量和低成本這個矛盾的管理方針。一次把事情做對，以高質(zhì)量才能帶來低成本質(zhì)量和成本看起來是一對矛盾，要做到高質(zhì)量，就要加大成本的投入。但其實，要降低成本，可能需要更好的質(zhì)量，只有高質(zhì)量才能帶來低成本。這看起來是矛盾的一對事物，實際上是辯證的。這里，“成本”的概念不是交易過程中的成本，而是產(chǎn)品在客戶手上全生命周期的成本。這個“成本”一定要靠高質(zhì)量來保證，其中包含了產(chǎn)品本身的成本，還有維護的成本、服務(wù)的成本、退換貨的成本、質(zhì)量保證的成本。所以，能夠一次把事情做對、把產(chǎn)品做好，做到高質(zhì)量，從整個生命周期來看，實際是低成本。另外，華為的產(chǎn)品追求，體現(xiàn)在利用產(chǎn)品幫助顧客用較少的投入、較低的成本獲得更大的商業(yè)成功。華為追求低成本的方式，是提供更好的質(zhì)量，以降低產(chǎn)品到達顧客手中的整個生命周期成本，和顧客使用華為產(chǎn)品來獲得商業(yè)成功的成本。本書專門有一章叫“深淘灘，低作堰”，這是華為商業(yè)模式的生動寫照。“深淘灘，低作堰”解決了另一個矛盾——通過控制對短期利益的貪欲來獲得長期的利益。我第一次到都江堰參觀的時候，就對“深淘灘，低作堰”六個字留下了深刻印象。這六個字，被后世的文人騷客、政治家、軍事家刻在碑上、刻在崖上，我在想，他們把這六個字刻下來，難道僅僅只是為了顯示自己的書法嗎？肯定不是。都江堰千年不毀的六字真諦，不僅適用于水利工程，而且可被借鑒、被引申到社會生活的各個方面。華為把“深淘灘，低作堰”作為自身的商業(yè)模式，“深淘灘”就是加大核心價值競爭力的投入，加大對長期的投入，加大對管理運作的投入，通過提高質(zhì)量來降低成本。同時，華為又能夠節(jié)制對利潤的貪婪，把更多利益讓渡給客戶、讓渡給供應(yīng)商，從而獲取華為在產(chǎn)業(yè)中的可持續(xù)成長和長期利益。這就是來自都江堰的智慧，是中國民族的大智慧。在把它翻譯成英文的時候，出現(xiàn)了困難，外國人如果沒去過都江堰的話，就比較難以了解“深淘灘，低作堰”的深刻含義。這就是華為的大戰(zhàn)略，華為的商業(yè)模式，也是華為向顧客、向合作者的承諾。以上是第一篇“以客戶為中心”的核心內(nèi)容。第二篇：增長——怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者第二篇的核心內(nèi)容是“增長”。華為對增長的準確表述是追求公司長期有效的增長。我在寫《業(yè)務(wù)管理綱要》序言的時候，初稿任總不滿意，然后我又修改。我反復(fù)思考這個問題，有一天忽然有所領(lǐng)悟就寫上了這樣一句話：“華為的長期戰(zhàn)略，本質(zhì)上是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者展開的。”這個《序言》通過了。大家看這本書時，《序言》的第一句話就是這句，要理解華為管理這幾十年走過的道路，實際上就是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這兩個核心問題展開的。前二十年，華為的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)管理都是圍繞怎么成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的。我們96年開始起草《華為基本法》，第一段文字這樣表述：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域成為實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求使我們成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。”在這段文字里，就把華為的使命、愿景，以及華為實現(xiàn)使命和愿景的方式都交代清楚了，最后落腳到要成為世界級領(lǐng)先企業(yè)。在最近幾年，特別是近五年，怎么做行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者這個問題，被提到了比較重要的議程上。因為華為已經(jīng)走到行業(yè)的前列，走到世界性產(chǎn)業(yè)的前沿了，這時候怎么做就成為更重要的問題了。這其實隱含著兩個重要問題：第一，為什么要做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？第二，怎么做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者？第一個問題很簡單，ICT行業(yè)的現(xiàn)實是贏家通吃，在這個領(lǐng)域中的國際大企業(yè)還在不斷通過內(nèi)部創(chuàng)新的方式和外部并購的方式做大規(guī)模。我們以前所謂的反壟斷，在這個行業(yè)里幾乎起不到作用?？梢钥吹揭粋€大的趨勢，這些大國都在支持這個行業(yè)的大企業(yè)做得更大。因為現(xiàn)在的市場已經(jīng)是國際市場，壟斷已經(jīng)成為國家的利益了。那么華為在這個行業(yè)里不能成為領(lǐng)導(dǎo)者，最后就要被淘汰。這個問題甚至都用不到壟斷才能獲得壟斷的議價，這種西方的產(chǎn)業(yè)組織理論來解釋，競爭的現(xiàn)實清楚地擺在了那里。那么，怎么做行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者呢？在這本書里可以找到任總講產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要自律的一段話，他講了四個方面：“第一是領(lǐng)導(dǎo)者要能夠洞察未來，包括產(chǎn)業(yè)未來的走向、趨勢和變化。只是看到還不夠，還要能抓住未來，能牽引整個產(chǎn)業(yè)走向未來，時時刻刻扮演主導(dǎo)者的角色?！睂σ粋€產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，首先要有遠見，能夠把握住這個產(chǎn)業(yè)的未來方向，這是對于領(lǐng)導(dǎo)者最大的挑戰(zhàn)。“第二，一個領(lǐng)導(dǎo)者要建立產(chǎn)業(yè)鏈的利益分享機制，讓整個產(chǎn)業(yè)鏈掙錢多一點、風(fēng)險小一點，這樣大家才愿意跟著你往前走?！睘槭裁创蠹叶荚敢飧O果走，因為蘋果盤子大，跟著它有市場空間和前途，而且蘋果利潤高，對供應(yīng)商和合作伙伴沒那么摳，跟著他掙錢多、風(fēng)險小。換言之，作為一個產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，在利益分配上一定要有胸懷。“第三，一個領(lǐng)導(dǎo)者要做取舍，有所為有所不為，而且一旦做出選擇就不要動搖。為什么愛立信不做WiMAX因為他一做WiMAX，別人就不知道領(lǐng)導(dǎo)者到底要干啥，如果領(lǐng)導(dǎo)者今天做這個明天做那個，大家跟著他就沒有信心?！鳖I(lǐng)導(dǎo)者一定要做取舍，而且一旦做出了決定就要堅持，領(lǐng)導(dǎo)者不能是機會主義者?！暗谒模粋€領(lǐng)導(dǎo)者要構(gòu)筑有效的競爭環(huán)境，尤其是產(chǎn)業(yè)整體的盈利空間?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者到處搶市場，把價格壓到底線，別人就沒法玩了，因為這個行業(yè)沒有生存空間了。行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，不是要搶行業(yè)中在位企業(yè)的生命，而是要想怎么把這個產(chǎn)業(yè)做大，把行業(yè)的利用空間做大，使得在位企業(yè)能夠生存，使得非本行業(yè)的企業(yè)也愿意加入。任總的講話是在12年發(fā)表的，這四點是指導(dǎo)華為未來怎么做產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵。聚焦主航道,才能保持長期有效增長華為的增長是要長期有效增長。我們可以從短期、中期、長期三個視角來解讀什么是長期有效增長。短期來看，有效增長主要是一些財務(wù)的指標(biāo)，包括收入、利潤、現(xiàn)金流、資本的周轉(zhuǎn)等等。中期來看是能力、核心競爭力，同樣是收入，收入的質(zhì)量不同。所謂收入的質(zhì)量，就是戰(zhàn)略市場上的收入在整個收入市場的構(gòu)成比例；新產(chǎn)品和新業(yè)務(wù)在收入的增長部分的構(gòu)成比例。而從長期來看，則要看格局，看商業(yè)生態(tài)環(huán)境的健康。從業(yè)務(wù)視角看，叫長期有效增長；從財務(wù)視角來看，就是在追求企業(yè)的長期價值。這個價值就是未來現(xiàn)金流的貼現(xiàn)。華為《業(yè)務(wù)管理綱要》的增長篇，基本講的是華為的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括產(chǎn)品的戰(zhàn)略、市場的戰(zhàn)略、創(chuàng)新的戰(zhàn)略等等。在華為的戰(zhàn)略中，有幾個關(guān)鍵的要點：一個是以客戶為中心。第二就是聚焦主航道，堅持“壓強原則”，這是支持華為今天成功的關(guān)鍵戰(zhàn)略。第三就是創(chuàng)新。華為的創(chuàng)新有幾個鮮明的特點，首先是客戶需求導(dǎo)向；其次是堅持主航道上創(chuàng)新，創(chuàng)新是有邊界的，不是什么都搞；最后是在繼承的基礎(chǔ)上創(chuàng)新，用任總的話來講就是“鮮花插在牛糞上”。華為為什么要在面臨未來不確定的情況下，反而更強調(diào)聚焦主航道？從任總的話來看，“現(xiàn)在是大互聯(lián)網(wǎng)時代，未來的物聯(lián)網(wǎng)會取代互聯(lián)網(wǎng)，其流量更大。假設(shè)這個目標(biāo)是正確的，假設(shè)大信息流量傳送是正確的，假設(shè)我們?nèi)プ鰞?nèi)容處理一定不會成功，我們就應(yīng)堅守在流量傳送的管道領(lǐng)域，流量管道越來越粗，這就給我們提供了機會?！彼匀A為聚焦主航道的戰(zhàn)略，建立在對未來的假設(shè)基礎(chǔ)上，就像任總說的“正確的假設(shè)才會有正確的思想，正確的思想才會有正確的方向，有了正確的方向才會有正確的理論，有正確的理論才會有正確的戰(zhàn)略”。任總整個思維邏輯的總結(jié)，源頭就是這個正確的假設(shè)。所以，理解公司的戰(zhàn)略一定要追溯到源頭上去，研究公司戰(zhàn)略所依據(jù)的假設(shè)是什么，客觀地去審視這些假設(shè)；在確認這些假設(shè)的基礎(chǔ)上，后面的戰(zhàn)略實際上是邏輯演繹的過程。解決戰(zhàn)略聚焦和分散風(fēng)險的矛盾：研究上分散，商業(yè)上聚焦這里又涉及到一個新的矛盾，就是戰(zhàn)略聚焦和分散風(fēng)險的矛盾。經(jīng)濟學(xué)上講不要把所有的雞蛋放在一個籃子里，業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是分散風(fēng)險。但是華為恰恰是在風(fēng)險中反而更強調(diào)聚焦主航道，這個戰(zhàn)略的基礎(chǔ)就是對未來假設(shè)的自信。任總認為，未來不管是物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、互聯(lián)網(wǎng)、人工智能，最后的結(jié)果會把管道越撐越松。而且華為現(xiàn)在整個的策略也是在把這個管道撐大，包括明年推動的4k視頻，以及未來兩三年要推動的5G進家庭。技術(shù)我不太懂，專門請教任總5G進家庭是什么？他說就是去討論5G的協(xié)議、標(biāo)準，還需要時間才能和國際設(shè)備供應(yīng)商達成一致,5G真正的全面應(yīng)用恐怕要到2020年以后，但是我現(xiàn)在先用5G來解決，不管是固網(wǎng)進家庭，還是光纖進家庭，先用5G解決家庭享受現(xiàn)代的4k高清視頻問題，甚至包括智能家具、物聯(lián)網(wǎng)，享受這些新技術(shù)的帶來的體驗。華為在基本的假設(shè)上，對未來的市場已經(jīng)形成了一些大的戰(zhàn)略。所以任總在全國科技大會上說到2020年華為的規(guī)模要超過1500億美元。這是一個非常有挑戰(zhàn)的目標(biāo)，在ICT行業(yè)中銷售收入超過1000億美元的沒有幾家。任總講出這種話，一定是有底氣的，而這種底氣源自對未來的假設(shè)。華為解決戰(zhàn)略聚焦和分散風(fēng)險之間的矛盾的策略，是在商業(yè)上、在產(chǎn)品開發(fā)上聚焦來取得商業(yè)成功；而在產(chǎn)品和新技術(shù)的研究上更加分散。但是這種分散是有邊界的，是圍繞著主方向的分散，用任總的話來講就是“多路徑，多批次”。用研究上的分散來確保產(chǎn)品開發(fā)上的聚焦。這種聚焦的成功，源自于研究與開發(fā)、產(chǎn)業(yè)化過程的規(guī)律。我看過一個GE核能事業(yè)部主管的一篇文章，他講投入的規(guī)則，是在研究和設(shè)計上如果所需投入是單位1，在批示上的投入是所需投入的四倍，因為實驗要有大量的支撐；而量產(chǎn)的投入又是批示的四倍。這樣的話，批示和量產(chǎn)的投入大體相當(dāng)于研究和設(shè)計投入的20倍。當(dāng)然GE的核能事業(yè)部是硬件，重資產(chǎn)的行業(yè)，這個比例會更大一些。對華為來說，批示實驗階段和量產(chǎn)階段的投入恐怕至少也在前期投入的10倍以上，甚至還更多。這就是華為以分散的研究，加大研究投入，確保后面的開發(fā)能夠聚焦主航道，獲得商業(yè)成功。任總的這種策略在金融上的解釋是期權(quán)，準確地說是實物期權(quán)。所謂實物期權(quán)就是投入的靈活性所帶來的收益。在研究上，任總講過，研究上不存在失敗的概念。如果能證明此路不通，這對公司也是有價值的。這就是期權(quán)的概念，有看漲期權(quán)、看跌期權(quán)、轉(zhuǎn)換期權(quán)。在研究上的投入，如果最終證明是正確的，那就是看漲期權(quán)，我們就會在商業(yè)上加大投入；如果在研究上的投入被證明此路不通，那不過是一個看跌期權(quán)，損失的只是研究上的投入，研究上的投入遠比后面商業(yè)開發(fā)的投入要小得多。即使研究是不成功的，在項目的結(jié)果上沒有得到商業(yè)的應(yīng)用，但是能力的積累可能有更大的意義。華為為了確保在商業(yè)開發(fā)上的聚焦和成功率，要加大在研發(fā)上投入的分散性，或者說張開這個喇叭□。這就是任總講的“一杯咖啡吸收宇宙的能量”“多路徑、多梯次、飽和攻擊”，以及“創(chuàng)新要寬容失敗，給創(chuàng)新以空間”?！笆裁唇惺。磕阕吡舜寺钒l(fā)覺不通，你告訴你的同志這條路走不通，咱換條路走，那也是成功。在人類長河中，對未知的探索沒有失敗這個詞?！边@就是華為應(yīng)對未來不確定性的創(chuàng)新戰(zhàn)略。從內(nèi)部資本與勞動到整個商業(yè)圈的分享華為的成功戰(zhàn)略除了以上三個，還有一個未來的大戰(zhàn)略：創(chuàng)建利益共享的商業(yè)環(huán)境。書中在“以客戶為中心”篇對此有專門的一章。任總前段時間曾經(jīng)讓我參加當(dāng)時基建的供應(yīng)商合作分享大會，我很遺憾沒有機會參加。據(jù)說大會上供應(yīng)商們熱血沸騰，因為他們嘗到了甜頭。所有的生意行為背后都是利益驅(qū)動的，華為在生態(tài)上給了供應(yīng)商更大的利益，這樣就把最優(yōu)秀的供應(yīng)商，最優(yōu)秀的工程監(jiān)理，最優(yōu)秀的設(shè)計人員吸引到項目上來。可見，華為已經(jīng)玩轉(zhuǎn)了這個常識，通過利他來利己，更大的利他反而會帶來更大的利己。華為的分享已經(jīng)從內(nèi)部的資本與勞動的分享，擴大到商業(yè)生態(tài)圈的分享，把過去20多年來在資本與勞動的分享實踐，逐步擴展到對客戶、供應(yīng)商的分享，與領(lǐng)導(dǎo)這個世界的先進公司合作共同制定標(biāo)準、路標(biāo)，一起為社會作出更大貢獻。華為用這樣的胸懷來構(gòu)建商業(yè)生態(tài)，對于未來的可持續(xù)成長，前景一定是非常光明的。第三篇：效率——功能平臺的大規(guī)模運作剛才討論了“增長”，關(guān)于“管理”我們在“效率”這一篇中專門討論?！靶省逼牡谝徽骂}目就是“未來的競爭是管理的競爭”，這又是一個非常有爭議的題目。大家現(xiàn)在看重的都是技術(shù)，華為為什么要說“未來的競爭是管理的競爭”？從華為的實踐來看，走到今天千億級的規(guī)模，管理的挑戰(zhàn)比新技術(shù)開發(fā)的挑戰(zhàn)更大。華為未來還面臨許多管理的重大問題需要解決，比如公司的治理結(jié)構(gòu)。外界一直在質(zhì)疑華為為什么不上市？任總之后的接班人是誰？怎么解決？這些問題的提出者其實都沒有怎么看《華為基本法》?！痘痉ā芬呀?jīng)確立了公司的繼承問題，是傳賢不傳子。但外界還是用這種慣性的思維看待華為。公司的治理結(jié)構(gòu)是高層正在醞釀的事情，我也不太知道細節(jié)，但我相信，華為一定會走出一條實事求是，符合華為未來長期可持續(xù)成長和大家長期利益的路子。再有就是大平臺支持精兵作戰(zhàn)的管理挑戰(zhàn)。和許多企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相比，華為的組織結(jié)構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)的組織結(jié)構(gòu)，最大的不同點就在于，華為是大平臺運作，而且是功能平臺的大規(guī)模運作。比如產(chǎn)品的解決方案，這是一個8萬人的大平臺；市場體系，又是一個大平臺；交付體系，也是幾萬人，還得向服務(wù)延伸；供應(yīng)鏈體系雖然沒有那么多人，但是處理的業(yè)務(wù)量也是一個大平臺才能承接下來的，因為公司銷售收入如果過了千億，供應(yīng)鏈至少從成本角度看，要處理的業(yè)務(wù)量至少也在五六百億美元。從外部看，華為組織結(jié)構(gòu)無非就是這么幾個大平臺，主要是產(chǎn)品線、區(qū)域代表處這樣兩個大的利潤中心體系，直到今天也沒有實行事業(yè)部制的結(jié)構(gòu)。從產(chǎn)品線來看，只是研發(fā)和產(chǎn)品線營銷，沒有采購、沒有供應(yīng)、沒有交付，特別是沒有銷售；但是它對利潤負責(zé)，對收入負責(zé)。同樣，區(qū)域銷售組織沒有供應(yīng)、沒有采購，也沒有研發(fā)，但是要對收入、利潤和現(xiàn)金流負責(zé)。這兩個是華為最典型的利潤中心，在其他企業(yè)找不到這種情況。華為“大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)”模式華為的這種情況也不符合西方管理控制理論的基本原則。管理控制在建立其遵循體系時都要服從可控性原則。產(chǎn)品線的利潤中心、區(qū)域市場體系的功能都是不完備的，但是它們都在為利潤承擔(dān)責(zé)任，對收入承擔(dān)責(zé)任，甚至還對現(xiàn)金流承擔(dān)責(zé)任。在大平臺上，在責(zé)權(quán)不對等、可控性不完備的情況下，實現(xiàn)這種利潤中心的運作，這是華為組織上的一個最大特點。華為能夠做到既是大平臺運作，又是小單位核算。前年春天我列席過一次財經(jīng)的務(wù)虛會，當(dāng)時聽到一個數(shù)字，財經(jīng)每個月要出13000張報表，那就說明在華為有13000個單位，可能是產(chǎn)品線，可能是PDT，可能是代表處，可能是系統(tǒng)部門，也可能是更多的項目，都是按照準利潤中心在運作。華為在大平臺運作，又能夠小單位核算，但不是有意地化小。以準利潤中心的形式實現(xiàn)小規(guī)模的經(jīng)營組織，這是華為管理上一個最大的特色，在世界財經(jīng)管理領(lǐng)域也一定是領(lǐng)先的。西方的管理理論有一個信條，即大平臺運作是存在規(guī)模效率遞減規(guī)律的。隨著規(guī)模的擴大、分工的細化、流程環(huán)節(jié)的增多，內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本會越來越高，因而效率會隨著規(guī)模而下降。因此，企業(yè)的規(guī)模大了就要劃成事業(yè)部，這和規(guī)模效率遞減規(guī)律有直接關(guān)系。怎么解決規(guī)模效率遞減問題？這就要考驗企業(yè)的管理水平，像華為這樣既能發(fā)揮大平臺的優(yōu)勢、資源共享的優(yōu)勢、專業(yè)能力與核心能力深化的優(yōu)勢，又能發(fā)揮前端的包括研發(fā)、交付、市場體系、供應(yīng)體系等業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)單位的精英作戰(zhàn)。有大的平臺，又可以實現(xiàn)精兵作戰(zhàn)，在這二者之間找到一種最佳的體制來支撐最優(yōu)的運作，這個組織所能煥發(fā)的競爭力就很了不起了。這也再次說明了未來的競爭是管理的競爭。華為的管理還有非常大的升值空間，釋放潛力和深化管理的空間。不管建設(shè)數(shù)字化企業(yè)，云計算也好，大數(shù)據(jù)也好，人工智能也好，最終，我們都把它統(tǒng)一到這本書里，“以客戶為中心的數(shù)字化企業(yè)”主題，仍然是管理的命題。當(dāng)然，這也包括許多技術(shù)，IT技術(shù)和智能技術(shù)，大數(shù)據(jù)的分析和挖掘的技術(shù)，但是，關(guān)鍵還在于組織和人怎么去運用這些技術(shù)。其實技術(shù)很多都是現(xiàn)成的，不需要華為自己開發(fā)，關(guān)鍵是怎么把它整合起來，以支持華為“大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)”這種組織模式。這些其實都說明了未來的競爭是管理的競爭，人力資源更是這樣。對華為來說，人力資源管理絕對是戰(zhàn)略性的。人力資源在未來的競爭中怎么解決激勵和約束的問題？怎么解決隊伍新陳代謝的問題？這都是管理。前段時間，研發(fā)大概有兩千主管，要轉(zhuǎn)到市場體系、交付體系、服務(wù)體系去。這件事情，我還沒在其他企業(yè)看到過先例。我個人認為，從一個技術(shù)專家成長起來以后，進入到市場，如果在市場上還能鍛煉出來，那就是經(jīng)營的將才了。所以這對個人來說是一個巨大的機會，在個人身上增長的，就不僅僅是資源的概念了，而是人力資本的概念。正是華為有這樣的管理思想和管理哲學(xué)，才能夠有這樣大的動作。這樣的動作，未來可能會形成制度。在大平臺支持精兵作戰(zhàn)的背景下，這些研發(fā)的主管，走進市場以后，在見客戶的時候，跟客戶交流的就不僅僅只是一般的產(chǎn)品信息和解決方案，而且可以運用他的強技術(shù)背景和對產(chǎn)品方案的理解，來為客戶設(shè)計解決方案。這樣一來，整個市場體系和整個服務(wù)體系的層次都在提高。未來的競爭是管理的競爭，當(dāng)然，這并不意味著華為未來會忽視技術(shù)。恰恰是因為能夠在管理上采用更先進的理念、更先進的組織、更先進的機制，釋放出活力，更能夠支持技術(shù)的探索和產(chǎn)品的商業(yè)性開發(fā)。實際上，我已經(jīng)接觸到了這個命題，就是華為的變革面臨的矛盾和挑戰(zhàn)。概括來說，就是怎么在超千億美元規(guī)模的同時，不斷降低組織和運作的復(fù)雜性？怎么在大平臺上激發(fā)每個業(yè)務(wù)單元、甚至每個員工的活力？怎么實現(xiàn)大平臺支撐的精兵作戰(zhàn)？這是管理的三個挑戰(zhàn)性命題，這些命題的解決以及在管理上的創(chuàng)新，會對華為未來千億甚至是兩千億的規(guī)模起到巨大的支撐和保證作用。任正非最精辟的管理思想——“亂中求治，治中求亂”任總的管理思想中，在我來看，一個最精辟的論斷就是“亂中求治，治中求亂”。這句話在文字上看起來是沖突的，但其實含義深刻。所謂“亂中求治”，就是在創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)不規(guī)范的運作，但是卻充滿活力。就像舊M的顧問最初為我們做IPD變革咨詢的時候，做調(diào)查得出一個結(jié)論，就是華為有足夠的時間去重做一件事，卻舍不得花時間一次性就把事情做對。這就切中了我們在整個研發(fā)方面的管理和組織現(xiàn)狀。這是一種亂，沒有這種亂，我們不會從創(chuàng)業(yè)階段會走出來，所以華為的奮斗精神、墊子文化，也和華為初期創(chuàng)業(yè)的整個管理有關(guān)系。研發(fā)人員當(dāng)時可以犧牲自己的閑暇時間，來確保向市場推出有競爭力的產(chǎn)品。但是當(dāng)華為走向中等規(guī)模以后，這種狀況就不可持續(xù)了。所以就有了華為在中國企業(yè)中應(yīng)該說絕無僅有的，用個十幾年時間，花幾十億，系統(tǒng)引進西方五大先進管理體系的管理變革——IPD、SC、IFS、CRM，還有最早的IT、SNT這些信息技術(shù)戰(zhàn)略與計劃的項目，直到今天我們還在做。人力資源也一直在做變革，中間還有許多股權(quán)的變化，這還沒有算在五大體系里。做這些變革就是要“亂中求治”，通過規(guī)范化的運作，來提高效率，提高研發(fā)的成功率，提高商業(yè)成功率。但是所有的變革，如果把握不住恰當(dāng)?shù)亩龋矔碡撁娴慕Y(jié)果。任總07年到英國代表處視察，英國代表處當(dāng)時的匯報模板是我們借鑒微軟的中期數(shù)值模板，并轉(zhuǎn)化過來的。微軟當(dāng)時是把華為當(dāng)成戰(zhàn)略客戶來看待的。當(dāng)時中國盜版盛行，只有華為老老實實一次性就采購了微軟的5000套WINDOWS.OFFICE套件，微軟于是把這套模板當(dāng)做一個戰(zhàn)略切入點，將模板的管理框架轉(zhuǎn)讓給華為了。我參與了這個轉(zhuǎn)化的過程。微軟這個模板是47套嵌套表格，表格的設(shè)計理念就是用數(shù)據(jù)來說話，而不是用文字，核心理念是“允許沒干好，不允許說不清”。華為把這套東西轉(zhuǎn)化成自己的模板，應(yīng)用到市場和研發(fā)以后，從之前不系統(tǒng)的匯報變得更有系統(tǒng)。模式就是先講自己三個暗點，再講三個亮點，然后所有的模板，包括匯率、市場的情況、競爭的情況全部都在里頭。但這次匯報，任總聽完了以后說，這個繡繡花還可以，但是做市場不是繡花。于是在“亂中求治”的基礎(chǔ)上又提出“治中求亂”。他不是要否定這套體系，否定管理變革的成果，而是在已經(jīng)規(guī)范化運作的基礎(chǔ)上再加入創(chuàng)造性、主動性，對市場的敏感和快速響應(yīng)。把這兩個再結(jié)合起來，這就是華為的管理哲學(xué)。如果我們一直沿著這條“治路”走到底，走到“完美”，就會出現(xiàn)克里斯坦森(Christensen)在《創(chuàng)新者的窘境》中提出來的那個悖論：“良好的管理正是導(dǎo)致上述以管理卓越著稱的企業(yè)未能保持其領(lǐng)先地位的最主要原因”。這種表述本身至少從形式上來看，也是一個明顯的悖論。導(dǎo)致這些大企業(yè)轟然倒下的原因，不是因為管理不善，而是因為管理太過良好。這不是悖論嗎？克里斯坦森的這本書在西方影響很大，他寫過《創(chuàng)新者的解答》系列叢書，包括《創(chuàng)新者的藥方》《創(chuàng)新者的課堂》等等。他這樣解釋這個問題：“這也從更深層次表明，許多目前表示認可的、良好的管理原則，實際上只適用于某些情況。不是管理不良好，只是它只適用于某些情況。”換句話說，可能這些企業(yè)不能適應(yīng)的是新技術(shù)，即互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)這些新生事物的出現(xiàn)和快速普及。這也是華為的管理變革面對的基本矛盾和悖論。華為一方面強調(diào)在面對未來的不確定性時要張開喇叭口，要“多路徑，多批次，飽和攻擊;要加大對研究的投入。所謂加大研究的投入，以前的慣例是銷售收入的10%用于研發(fā)，現(xiàn)在進一步加大到20%甚至30%，就是前面講的期權(quán)的概念。另一方面，持續(xù)推進變革，恢復(fù)了變革指導(dǎo)委員會、變革項目辦公室，重啟并繼續(xù)再深入進行IPD的變革，我們把它稱作IPD+。CM的變革，我們叫CM+；SC的供應(yīng)鏈變革，我們叫SC+。這其實就是在應(yīng)對“創(chuàng)新者的窘境”。不因為不適應(yīng)，就把原來的這套東西全推倒；也不因為固守原來這套合理的東西使整個隊伍僵化，就是要找到一個最佳的平衡點，這就是任總的管理思想，華為的管理追求。任氏“漿糊理論”：在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間任總認為公司的管理結(jié)構(gòu)是一個耗散結(jié)構(gòu)，在平衡與不平衡、穩(wěn)定與不穩(wěn)定之間交替進行，這樣公司才能保持活力。任總有一個形象的說法，我把它叫做“漿糊理論”。在前年達沃斯世界