某咨詢：集團(tuán)治理模式

集團(tuán)治理模式2002年12月目錄集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.業(yè)務(wù)單元A業(yè)務(wù)單元B業(yè)務(wù)單元C各業(yè)務(wù)單元合計(jì)集團(tuán)總部的費(fèi)用集團(tuán)總部的價(jià)值增加集團(tuán)總部的價(jià)值消耗公司總體的價(jià)值各業(yè)務(wù)單元的價(jià)值（凈現(xiàn)值/貼現(xiàn)現(xiàn)金流）集團(tuán)總部的影響集團(tuán)總部必需確保X>(Y+Z)XYZ選擇集團(tuán)治理模式實(shí)際上是確定集團(tuán)總部的角色。成功的集團(tuán)總部應(yīng)為整個(gè)集團(tuán)帶來價(jià)值的提升?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.公司總部應(yīng)只集中從事對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生有效增值的業(yè)務(wù)。公司治理-公司總部的明確功能領(lǐng)導(dǎo)-這一功能隨著業(yè)務(wù)多元化程度的加深和變化的加快而顯得日益重要控制-對(duì)公司實(shí)施整體管理必須保留一些控制功能共享的服務(wù)-主要集中于具有規(guī)模效應(yīng)（成本、經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí)）、要求關(guān)鍵量的或應(yīng)保持一致性的項(xiàng)目。集團(tuán)公司的關(guān)鍵挑戰(zhàn)是了解公司總部、各業(yè)務(wù)公司的正確角色和運(yùn)作方式。根據(jù)公司整體業(yè)務(wù)的性質(zhì)和這些業(yè)務(wù)間的內(nèi)在聯(lián)系因此，集團(tuán)公司總部應(yīng)側(cè)重于主要的增值活動(dòng)?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.集團(tuán)總部可通過六個(gè)基本的職能來創(chuàng)造價(jià)值價(jià)值創(chuàng)造方式例子設(shè)定戰(zhàn)略方向制定和執(zhí)行公司策略和業(yè)務(wù)組合策略幫助制定業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略；制定績(jī)效考核指標(biāo)

分配資源明確政策和管理風(fēng)險(xiǎn)建立公司政策/標(biāo)準(zhǔn)；管理外部關(guān)系

財(cái)務(wù)計(jì)劃和控制管理公司內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)集中管理運(yùn)營(yíng)發(fā)現(xiàn)并驅(qū)動(dòng)運(yùn)營(yíng)的協(xié)同效應(yīng)支持各個(gè)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作集中管理職能管理人力資源，財(cái)務(wù)等有集中服務(wù)的職能

提供“公共事業(yè)”型職能發(fā)展共享服務(wù)建立公司能力發(fā)展員工技能；使最佳實(shí)踐制度化系統(tǒng)地降低成本提供增值服務(wù)發(fā)展管理人才

發(fā)展公司文化

確定和發(fā)展公司文化制定和管理公司變革?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.描述例子I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)總部通過改變公司的業(yè)務(wù)組合來創(chuàng)造價(jià)值

總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的獨(dú)立發(fā)展總部鼓勵(lì)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同效應(yīng)的創(chuàng)造總部提供功能上的領(lǐng)導(dǎo)/協(xié)調(diào)和有效成本的服務(wù)

買/賣業(yè)務(wù)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過投機(jī)創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)通過整合或拆分重新定義業(yè)務(wù)批準(zhǔn)或否決業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)并積極監(jiān)測(cè)審批主要的資產(chǎn)花費(fèi)雇傭/解雇業(yè)務(wù)部門總裁/繼任人選

公司決策程序和架構(gòu)政策和指導(dǎo)方針內(nèi)部交易價(jià)機(jī)制個(gè)人影響力提供職能上的專業(yè)技能提供更有效的服務(wù)開發(fā)和供給協(xié)助各業(yè)務(wù)管理層實(shí)施獨(dú)立的或關(guān)聯(lián)服務(wù)可以進(jìn)一步把這六個(gè)方面整合為四類公司總部增加價(jià)值的途徑?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.集團(tuán)總部扮演的角色與子公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素切合時(shí)，集團(tuán)總部才能為整個(gè)公司帶來增值是否類型/風(fēng)格戰(zhàn)略開發(fā)者戰(zhàn)略控制者財(cái)務(wù)控制者管理重點(diǎn)/集團(tuán)公司的能力業(yè)務(wù)組合管理業(yè)務(wù)單元的管理/運(yùn)作協(xié)同性的創(chuàng)建集團(tuán)總部集團(tuán)公司擁有的技能及資源子公司用來管理/改善子公司的的技能及資源定義公司中心管理定義對(duì)于單個(gè)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功要素環(huán)境影響行業(yè)（吸引力，機(jī)會(huì)）影響來源：Corporate-LevelStrategy:,1995Goold,Campbell,Alexander－集團(tuán)總部與子公司的“切合度”－集團(tuán)公司主要能力與子公司需求之間的最佳切合成功失敗?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.對(duì)于不同業(yè)務(wù)的子公司，集團(tuán)總部應(yīng)扮演不同的角色，才能達(dá)成這一“切合”業(yè)務(wù)單元評(píng)估—公司中心角色定義—人員管理改進(jìn)項(xiàng)目跨業(yè)務(wù)的協(xié)作性功能指導(dǎo)共享服務(wù)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者弱強(qiáng)同一業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制運(yùn)作層面戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略指導(dǎo)財(cái)務(wù)方面單獨(dú)共享技能共享業(yè)務(wù)系統(tǒng)干預(yù)控制的決定因素相互作用/整合的程度決策制定的重要性/風(fēng)險(xiǎn)/時(shí)間跨度機(jī)構(gòu)成熟度業(yè)務(wù)表現(xiàn)行業(yè)動(dòng)態(tài)業(yè)務(wù)組合組織架構(gòu)協(xié)同績(jī)效規(guī)模?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.把低估的業(yè)務(wù)放入投資組合，然后扭虧為盈只在例外的時(shí)候干預(yù)確保達(dá)到目標(biāo)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和價(jià)格出售業(yè)務(wù)制定和發(fā)展戰(zhàn)略框架，讓各個(gè)業(yè)務(wù)在此框架內(nèi)發(fā)展主要是檢查業(yè)務(wù)進(jìn)展并建議進(jìn)一步的行動(dòng)承擔(dān)高級(jí)職能以支持業(yè)務(wù)部門參與協(xié)調(diào)各部門關(guān)系，獲得協(xié)同效應(yīng)倡導(dǎo)并領(lǐng)導(dǎo)大部分投資和改進(jìn)項(xiàng)目每月檢查財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，做關(guān)鍵的決定財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略設(shè)計(jì)戰(zhàn)略控制運(yùn)營(yíng)者描述(例子)角色—總部角色模型—主要有四種總部的角色在組織中起著重要的作用?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)較少正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)比較適中的個(gè)人影響力許多正規(guī)的機(jī)制來協(xié)調(diào)(例如,內(nèi)部交易定價(jià)，政策)很高的個(gè)人影響力沒有關(guān)聯(lián)影響共享服務(wù)僅用于獨(dú)特的或很難得到的功能普遍使用共享服務(wù)來獲得協(xié)同效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)沒有共享服務(wù)戰(zhàn)略控制財(cái)務(wù)控股運(yùn)營(yíng)者較少基于戰(zhàn)略相關(guān)性，技能傳遞的投機(jī)收購(gòu)許多收購(gòu)：基于戰(zhàn)略相關(guān)性，業(yè)務(wù)創(chuàng)造持續(xù)收購(gòu)較少基于降低成本，地域擴(kuò)張的收購(gòu)總部審閱業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)共同制定戰(zhàn)略計(jì)劃和目標(biāo)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃總部制定計(jì)劃和預(yù)算掌控相關(guān)界面來保證利用協(xié)同效應(yīng)很高程度的共享服務(wù)較少出售業(yè)務(wù)較少出售業(yè)務(wù)持續(xù)出售業(yè)務(wù)很少出售業(yè)務(wù)總部監(jiān)測(cè)關(guān)鍵的戰(zhàn)略/財(cái)務(wù)指標(biāo)總部監(jiān)測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)從上至下制定目標(biāo)總部經(jīng)常檢測(cè)多個(gè)財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來衡量資本花費(fèi)從長(zhǎng)期的角度來衡量資本花費(fèi)總部嚴(yán)格控制財(cái)務(wù)指標(biāo)從長(zhǎng)期的角度來衡量資本花費(fèi)從短期的角度來衡量資本花費(fèi)可以位于總部和業(yè)務(wù)部門可以位于總部和業(yè)務(wù)部門位于總部I. 集團(tuán)總部的舉措II. 對(duì)成員單位的管理III. 對(duì)協(xié)同效應(yīng)的管理IV. 總部的共享職能和服務(wù)四種不同的集團(tuán)總部角色在創(chuàng)造價(jià)值的方法上內(nèi)涵也不盡相同?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治理模式概述集團(tuán)治理模式案例確定集團(tuán)治理模式的方法?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.財(cái)務(wù)控制型案例－ThermoElectron的組織架構(gòu)ThermoElectronThermoTrexThermedicsThermoTrekThermoTtrraechThermoFibertekThermoEcotekThermoSpectraMetrikaThermoQuestThermoOptekThermo電力ThermoBioThermoEurotechThermoCardioThermoVoltekThermedicsDetectionThermoSentronTrexMedicalThermoLaseThermoRemediationThermoFibergenThermoLyte公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.財(cái)務(wù)控制型案例－ThermoElectron各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任提供小公司無法獲取的資本渠道為想找“大型合作伙伴”的客戶提供了保證協(xié)調(diào)不同分支機(jī)構(gòu)之間的交流（例如，專業(yè)研討會(huì)，崗位輪換）保持ThermoElectron的文化特性以向外部市場(chǎng)分拆為原則某些集團(tuán)系根據(jù)所有權(quán)結(jié)構(gòu)組成的非正式的協(xié)調(diào)機(jī)制促進(jìn)了知識(shí)共享崗位輪換促進(jìn)了協(xié)調(diào)單元主管參與其他單元的董事會(huì)以增進(jìn)協(xié)調(diào)根據(jù)章程有高度的自治性，并為自己的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)獨(dú)立的董事會(huì)負(fù)責(zé)公司的戰(zhàn)略由于公司上市，具有高透明度和高能動(dòng)性多層分拆：從大公司中派生出小型業(yè)務(wù)由激勵(lì)機(jī)制推動(dòng)的合作（例如，由個(gè)人及集團(tuán)業(yè)績(jī)決定的獎(jiǎng)金）及多重角色（如總裁/首席執(zhí)行官參與其他公司的董事會(huì)）在業(yè)務(wù)單元與核公司總部間沒有業(yè)務(wù)群結(jié)構(gòu)角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－HP的組織架構(gòu)公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元董事長(zhǎng)總裁首席執(zhí)行官總部職能部門金融咨詢內(nèi)部審計(jì)地區(qū)運(yùn)營(yíng)會(huì)計(jì)公司發(fā)展信息技術(shù)人力資源財(cái)務(wù)稅務(wù)房地產(chǎn)HP實(shí)驗(yàn)室商務(wù)計(jì)算噴墨打印機(jī)產(chǎn)品激光打印機(jī)產(chǎn)品個(gè)人系統(tǒng)商業(yè)系統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)企業(yè)庫(kù)存解決方案高能系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)及應(yīng)用系統(tǒng)通訊行業(yè)內(nèi)部軟件企業(yè)會(huì)計(jì)系統(tǒng)與技術(shù)Verifone噴墨打印機(jī)技術(shù)家用解決方案辦公室解決方案CPG運(yùn)營(yíng)全球消費(fèi)者銷售與營(yíng)銷個(gè)人激光打印機(jī)商用激光打印機(jī)打印文件解決方案服務(wù)應(yīng)用和掃描儀商業(yè)渠道信息存儲(chǔ)商用PC組織家用產(chǎn)品工作站系統(tǒng)商業(yè)渠道?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略設(shè)計(jì)型案例－HP各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任資本分配共同價(jià)值和品牌管理戰(zhàn)略關(guān)系某些共用服務(wù)主持公司研發(fā)向“持股公司”模式演變認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)集團(tuán)間的低協(xié)同度，正逐漸減少參與制定子公司的戰(zhàn)略損益責(zé)任/業(yè)績(jī)合同持有者戰(zhàn)略開發(fā)及業(yè)務(wù)單元規(guī)劃共享服務(wù)平臺(tái)，研發(fā)/革新協(xié)調(diào)損益責(zé)任與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)系對(duì)下屬的業(yè)務(wù)單元而言，是其“公司總部”角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控制型案例－GE的組織架構(gòu)董事長(zhǎng)副董事長(zhǎng)行政副總裁業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元……250個(gè)業(yè)務(wù)單元飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)家用電器金融服務(wù)工業(yè)控制照明醫(yī)療系統(tǒng)

全球廣播公司塑料電力分配資訊服務(wù)動(dòng)力系統(tǒng)運(yùn)輸系統(tǒng)總部職能部門全球領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元總部經(jīng)理資源經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理薪金發(fā)展計(jì)劃咨詢對(duì)外關(guān)系業(yè)務(wù)發(fā)展金融審計(jì)人力資源總部研發(fā)航空交通CIT經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)總部公共服務(wù)投資公司?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.戰(zhàn)略控制型案例－GE各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任制定進(jìn)取的業(yè)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)人才開發(fā)對(duì)業(yè)務(wù)干預(yù)十分有限明確形成并推廣一系列重點(diǎn)高增值業(yè)務(wù)典范(例如，6個(gè)西格碼）人員精練對(duì)業(yè)務(wù)單元透明積極構(gòu)建和重構(gòu)業(yè)務(wù)單元，以實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)目標(biāo)通過專業(yè)研討會(huì)及委員會(huì)推廣最佳范例損益責(zé)任與客戶/市場(chǎng)相聯(lián)系實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)GE首要的業(yè)績(jī)單元：“第一線”高度自治角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.運(yùn)營(yíng)型案例－聯(lián)合利華的組織結(jié)構(gòu)董事長(zhǎng)食品家庭與個(gè)人保健產(chǎn)品主管財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略與技術(shù)職能主管工業(yè)業(yè)務(wù)集團(tuán)DiverseyLever成熟市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)食品和飲料（歐洲）家庭個(gè)人護(hù)理（歐洲）食品（北美）家庭個(gè)人護(hù)理（北美）新興市場(chǎng)業(yè)務(wù)集團(tuán)非洲中非及北中東東南亞和澳大利亞中歐與東歐拉美運(yùn)營(yíng)公司運(yùn)營(yíng)公司各國(guó)公司公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.運(yùn)營(yíng)型案例－聯(lián)合利華各組織的關(guān)鍵角色和責(zé)任制定綜合性的公司目標(biāo)在公司內(nèi)部就重點(diǎn)資源及分配達(dá)成一致商定并監(jiān)督業(yè)務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略和計(jì)劃尋找并利用規(guī)模及范圍所帶來的機(jī)會(huì)人才開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品管理/開發(fā)公司總部?jī)?nèi)的董事長(zhǎng)全面的損益責(zé)任制定未來的公司戰(zhàn)略決策及分配資源時(shí)考慮到當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的情況執(zhí)行公司戰(zhàn)略保留業(yè)績(jī)合同組織的核心組成部分損益責(zé)任客戶/市場(chǎng)相互聯(lián)系高度自負(fù)盈虧根據(jù)地理位置，產(chǎn)品和客戶市場(chǎng)，劃分業(yè)務(wù)集團(tuán)角色及責(zé)任評(píng)注公司業(yè)務(wù)集團(tuán)業(yè)務(wù)單元?AndersenConsulting1998BearingPoint,Inc.目錄集團(tuán)治三理模式三概述集團(tuán)治三理模式三案例確定集三團(tuán)治理三模式的三方法?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.確定集三團(tuán)整理三模式的三方法對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123整理集三團(tuán)現(xiàn)有三業(yè)務(wù)單三元清單確定評(píng)三估業(yè)務(wù)三重要性三和贏利三能力的三標(biāo)準(zhǔn)收集各三業(yè)務(wù)單三元數(shù)據(jù)三并對(duì)其三進(jìn)行評(píng)三估根據(jù)評(píng)三估結(jié)果三對(duì)業(yè)務(wù)三進(jìn)行分三類確定對(duì)三各種類三型下屬三公司的三干預(yù)程三度確定不三同業(yè)務(wù)三的治理三模式與管理三層討論三以確認(rèn)根據(jù)不三同業(yè)務(wù)三治理模三式，確三定集團(tuán)三總部的三功能對(duì)各種三模式下三集團(tuán)總?cè)抗δ苋膬?nèi)容三及實(shí)現(xiàn)三程度進(jìn)三行描述?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.重要性與集團(tuán)三的使命三、戰(zhàn)略三目標(biāo)的三一致性對(duì)集團(tuán)三目前或三/和潛三在的利三潤(rùn)貢獻(xiàn)….?盈利能三力凈資產(chǎn)三收益率標(biāo)準(zhǔn)公司A公司B公司C公司D……不重要重要不重要重要不重要重要不重要重要低高低高低高低高確定重三要性及三盈利能三力的評(píng)三價(jià)標(biāo)準(zhǔn)三，并據(jù)三此對(duì)各三業(yè)務(wù)單三元進(jìn)行三評(píng)估對(duì)現(xiàn)有三業(yè)務(wù)進(jìn)三行分類根據(jù)不三同業(yè)務(wù)三確定不三同的治三理模式確定集三團(tuán)總部三在不同三管理模三式中的三功能123示意?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.重組或三建設(shè)以三實(shí)現(xiàn)價(jià)三值按一定三的目標(biāo)三里程碑三來密切三跟蹤觀察但三主要是三放手讓三業(yè)務(wù)單三元自己三管理尋找機(jī)三會(huì)大力三改善或三徹底放三棄高價(jià)值的三行業(yè)橫三向比較三值低很差盈虧平三衡很好目前利三潤(rùn)水平（凈資三產(chǎn)收益三率）業(yè)務(wù)單三元對(duì)集三團(tuán)的重三要性房地產(chǎn)三？建材？高科技三？金融？貿(mào)易？酒店？新業(yè)務(wù)三領(lǐng)域？示意ABCD對(duì)現(xiàn)有三業(yè)務(wù)進(jìn)三行分類根據(jù)不三同業(yè)務(wù)三確定不三同的治三理模式確定集三團(tuán)總部三在不同三管理模三式中的三功能123集團(tuán)總?cè)扛鶕?jù)三下屬公三司業(yè)務(wù)三的重要三性及盈三利能力三確定分三類?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.ABCDA：宜充分三放權(quán)管三理的公三司B：需設(shè)定三目標(biāo)并三跟蹤監(jiān)三控的公三司C：需密切三控制的三公司D：尋找機(jī)三會(huì)退出三的公司對(duì)不同三類型的三下屬公三司確定三不同的三干預(yù)程三度對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行分類根據(jù)不同業(yè)務(wù)確定不同的治理模式確定集團(tuán)總部在不同管理模式中的功能123示意?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.集團(tuán)控三股的類三型–三不同三控股方三式運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略性三控制型運(yùn)營(yíng)方三面戰(zhàn)略性三計(jì)劃戰(zhàn)略性三導(dǎo)向財(cái)務(wù)面要求達(dá)三到的集三團(tuán)干預(yù)三的性質(zhì)相互關(guān)三聯(lián)/整三合的程三度同一業(yè)三務(wù)系統(tǒng)分立共享技三能共享業(yè)三務(wù)系統(tǒng)決策的三重要性三/風(fēng)三險(xiǎn)/時(shí)三間限度機(jī)構(gòu)的三成熟度業(yè)務(wù)績(jī)?nèi)袠I(yè)動(dòng)三態(tài)業(yè)務(wù)類三型組合組織結(jié)三構(gòu)協(xié)同績(jī)?nèi)б?guī)模ACBD財(cái)務(wù)控三制型戰(zhàn)略設(shè)三計(jì)型對(duì)現(xiàn)有三業(yè)務(wù)進(jìn)三行分類根據(jù)不三同業(yè)務(wù)三確定不三同的治三理模式確定集三團(tuán)總部三在不同三管理模三式中的三功能123集團(tuán)總?cè)扛鶕?jù)三公司的三業(yè)務(wù)協(xié)三同程度三及要求三達(dá)到的三集團(tuán)干三預(yù)的程三度確定三對(duì)下屬三各類公三司采取三不同的三管理模三式示意?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.確定集三團(tuán)本部三在不同三管理模三式中的三功能戰(zhàn)略投資決策業(yè)績(jī)監(jiān)控運(yùn)營(yíng)者戰(zhàn)略控制領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)和實(shí)施啟動(dòng)和管理投資項(xiàng)目 質(zhì)詢重大業(yè)務(wù)單位和功能決策背后的邏輯性詳細(xì)審閱所有財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)表現(xiàn)（每月）質(zhì)詢業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和技術(shù)/運(yùn)作的可行性并分配資源審查重大投資的業(yè)務(wù)和功能方面的邏輯性在質(zhì)詢業(yè)務(wù)單位及建議書的合理性后再對(duì)重大決定做批準(zhǔn)財(cái)務(wù)控股做出主要的收購(gòu)、投資/撤資決定制定預(yù)算限制和現(xiàn)金流目標(biāo)非常情況下才介入按（利潤(rùn)）底線管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)提供公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和方向以指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位運(yùn)作審核業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，分配業(yè)務(wù)資源提出/批準(zhǔn)收購(gòu)/撤資在批準(zhǔn)前檢查戰(zhàn)略投資的業(yè)務(wù)邏輯性根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯審批有戰(zhàn)略意義的決定監(jiān)控計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)和主要舉措及項(xiàng)目的結(jié)果監(jiān)控關(guān)鍵的財(cái)務(wù)、運(yùn)作和方案指標(biāo)（每季度）對(duì)現(xiàn)有三業(yè)務(wù)進(jìn)三行分類根據(jù)不三同業(yè)務(wù)三確定不三同的治三理模式確定集三團(tuán)總部三在不同三管理模三式中的三功能123示意?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.確定集三團(tuán)本部三在不同三管理模三式中的三功能（三續(xù)）人事管理融資協(xié)調(diào)資源共享解決具體的招聘、培訓(xùn)、評(píng)級(jí)和薪酬等問題執(zhí)行/管理計(jì)劃 管理單元之間的協(xié)調(diào)以保證取得協(xié)同效應(yīng)和經(jīng)濟(jì)效益制定全面的功能性政策制定和協(xié)調(diào)重要的人事政策，如畢業(yè)生招聘啟動(dòng)改革計(jì)劃協(xié)調(diào)單元之間的聯(lián)系，確保相互支持戰(zhàn)略控制對(duì)主要的工作建立一致性的策略共享服務(wù)提供幾乎所有的中央服務(wù)只要有協(xié)同效應(yīng)或經(jīng)濟(jì)效益就提供中央服務(wù)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見建立積極主動(dòng)的氣氛下放給業(yè)務(wù)部門在非常情況下再協(xié)調(diào)以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)建立基本的財(cái)務(wù)及人事政策及流程只提供獨(dú)特的和非提供不可的中央服務(wù)招聘/解雇下放給業(yè)務(wù)部門無要求會(huì)計(jì)上的基本統(tǒng)一性財(cái)務(wù)控股無運(yùn)營(yíng)者對(duì)現(xiàn)有三業(yè)務(wù)進(jìn)三行分類根據(jù)不三同業(yè)務(wù)三確定不三同的治三理模式確定集三團(tuán)總部三在不同三管理模三式中的三功能123示意?An三der三sen三Co三nsu三lti三ng三199三8Be三ari三ngP三oin三t,三Inc三.9、靜夜三四無鄰三，荒居三舊業(yè)貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹三，燈下三白頭人三。。15:三06:三4415:三06:三4415:三064/2三9/2三023三3:三06:三44三PM11、以我三獨(dú)沈久三，愧君三相見頻三。。4月-三2315:三06:三4415:三06Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海別三，幾度三隔山川三。。15:三06:三4415:三06:三4415:三06Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍見三翻疑夢(mèng)三，相悲三各問年三。。4月-三234月-三2315:三06:三4515:三06:三45Apr三il三29,三20三2314、他鄉(xiāng)三生白發(fā)三，舊國(guó)三見青山三。。29三四月三202三33:0三6:4三5下三午15:三06:三454月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三233:0三6下三午4月-三2315:三06Apr三il三29,三20三2316、行動(dòng)三出成果三，工作三出財(cái)富三。。202三3/4三/29三15三:06三:4515:三06:三4529三Apr三il三202三317、做前三，能夠三環(huán)視四三周；做三時(shí)，你三只能或三者最好三沿著以三腳為起三點(diǎn)的射三線向前三。。3:0三6:4三5下三午3:0三6下三午15:三06:三454月-三239、沒有三失敗，三只有暫三時(shí)停止三成功！三。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有結(jié)三果，但三是不努三力卻什三么改變?nèi)矝]有三。。15:三06:三4515:三06:三4515:三064/2三9/2三023三3:三06:三45三PM11、成功三就是日三復(fù)一日三那一點(diǎn)三點(diǎn)小小三努力的三積累。三。4月-三2315:三06:三4515:三06Apr三-2329-三Apr三-2312、世間三成事，三不求其三絕對(duì)圓三滿，留三一份不三足，可三得無限三完美。三。15:三06:三4515:三06:三4515:三06Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、不知三香積寺三，數(shù)里三入云峰三。。4月-三234月-三2315:三06:三4515:三06:三45Apr三il三29,三20三2314、意志三堅(jiān)強(qiáng)的三人能把三世界放三在手中三像泥塊三一樣任三意揉捏三。29三四月三202三33:0三6:4三5下三午15:三06:三454月-三2315、楚塞三三湘接三，荊門三九派通三。。。四月三233:0三6下三午4月-三2315:三06Apr三il三29,三20三2316、少年三十五二三十時(shí)，三步行奪三得胡馬三騎。。202三3/4三/29三15三:06三:4515:三06:三4529三Apr三il三202三317、空山三新雨后三，天氣三晚來秋三。。3:0三6:4三5下三午3:0三6下三午15: