人力資源體系診斷報(bào)告中國聯(lián)通演示文稿

人力資源體系診斷報(bào)告中國聯(lián)通演示文稿目前一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)人力資源體系診斷報(bào)告中國聯(lián)通目前二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄主要觀點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案目前三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)主要觀點(diǎn)定位新時(shí)訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營載體和合作載體”，但轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時(shí)訊管理層開拓思路，引進(jìn)市場化機(jī)制所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)在運(yùn)作方面存在交叉，造成業(yè)務(wù)定位不明朗，需要在業(yè)務(wù)層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶的關(guān)系自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式因業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏利模式不同而使新時(shí)訊業(yè)務(wù)運(yùn)作模式復(fù)雜度高，需要配備相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的組織模式推動(dòng)業(yè)務(wù)增長組織新時(shí)訊沒有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，需要開發(fā)與宣貫現(xiàn)有組織架構(gòu)不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準(zhǔn)事業(yè)部制改進(jìn)部門職能設(shè)置不健全，現(xiàn)有部門運(yùn)作明顯偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作，欠缺專業(yè)化運(yùn)作管理沒有明確規(guī)定的工作流程，流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問題人力資源人力招聘缺乏有效的規(guī)劃和建設(shè)，處于被動(dòng)與初始狀態(tài)，需要系統(tǒng)化和專業(yè)化改進(jìn)薪酬體系已陳舊且不適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，向綜合報(bào)酬體系轉(zhuǎn)變，體現(xiàn)公平和競爭績效考核體系建設(shè)剛剛起步，激勵(lì)機(jī)制長期疏于建設(shè)，需要建立協(xié)力和效力培訓(xùn)體系不成系統(tǒng)，是人力資源管理的軟肋，需要常態(tài)化和專業(yè)化改進(jìn)新的定位給員工的發(fā)展帶來機(jī)遇，但職業(yè)管理近乎空白，需要系統(tǒng)化和資源化提升人員新時(shí)訊人員隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)失衡，人員能力不容樂觀是業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸環(huán)節(jié)，需要脫胎換骨和吐故納新目前四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄主要觀點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案目前五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)中國聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系優(yōu)化明確企業(yè)戰(zhàn)略定位和企業(yè)使命構(gòu)建靈活、創(chuàng)新、高效的組織結(jié)構(gòu)提出人力資源體系優(yōu)化方向和優(yōu)化策略目前六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目研究框架模塊一：研究診斷（5周）模塊二：體系優(yōu)化（4周）12項(xiàng)目設(shè)計(jì)企業(yè)定位分析組織結(jié)構(gòu)診斷匯總分析企業(yè)文化《聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系優(yōu)化方案》匯報(bào)：中期/終期匯報(bào)會(huì)《聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系診斷報(bào)告》匯報(bào)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化人力資源體系優(yōu)化人力資源體系診斷目前七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目研究方法（1/3）內(nèi)部員工定量研究標(biāo)桿企業(yè)研究外部行業(yè)信息研究中國聯(lián)通新時(shí)訊組織與人力資源體系診斷分析深度訪談二手資料研究聯(lián)通新時(shí)訊內(nèi)部資料研究上海知識(shí)庫研究員工問卷調(diào)研現(xiàn)狀期望員工研討會(huì)新時(shí)訊管理層新時(shí)訊員工層增值業(yè)務(wù)部新時(shí)訊合作伙伴目前八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)調(diào)研方法調(diào)研對象調(diào)研人數(shù)調(diào)研目的標(biāo)桿研究二手資料研究標(biāo)桿企業(yè)的網(wǎng)站、公開宣傳品、內(nèi)部文件卓望/TOM/華友世紀(jì)/新浪/中遠(yuǎn)房地產(chǎn)等公司的定位、組織及人力資源管理情況深度訪談卓望/TOM/華友世紀(jì)公司的內(nèi)部人員、合作伙伴1X3內(nèi)部研究內(nèi)部研討相關(guān)人員參加內(nèi)部研討15對企業(yè)文化、組織和人力資源方案的建議內(nèi)部問卷調(diào)查新時(shí)訊進(jìn)行內(nèi)部員工問卷調(diào)研80企業(yè)文化、崗位職責(zé)、人力資源管理現(xiàn)狀及期望內(nèi)部訪談總部增值業(yè)務(wù)部高層管理者1中國聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部與新時(shí)訊的工作關(guān)系、對新時(shí)訊公司發(fā)展定位及業(yè)務(wù)模式的建議部門負(fù)責(zé)人5新時(shí)訊公司高層管理者5部門經(jīng)理級(jí)13主管及員工12二手資料研究標(biāo)桿企業(yè)研究新時(shí)訊公司組織、崗位職責(zé)、人力資源管理制度現(xiàn)狀相關(guān)行業(yè)增值業(yè)務(wù)以及運(yùn)營管理案例行業(yè)發(fā)展趨勢研究中國聯(lián)通內(nèi)部資料研究上海知識(shí)庫資料研究項(xiàng)目研究方法（2/3）目前九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目研究方法（3/3）-對聯(lián)通新時(shí)訊內(nèi)部員工進(jìn)行了問卷調(diào)研員工層69管理層11問卷調(diào)研人員層級(jí)分布數(shù)據(jù)來源：內(nèi)部問卷調(diào)研樣本量：80個(gè)問卷調(diào)研人員部門分布支撐部門31職能部門19業(yè)務(wù)部門30目前十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)為很好地借鑒國外運(yùn)營商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、無線增值服務(wù)提供商和國內(nèi)運(yùn)營商的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目組從不同角度確立了標(biāo)桿企業(yè)的研究對象標(biāo)桿企業(yè)NTTDOCOMO新浪/TOM/華友世紀(jì)/騰訊/中遠(yuǎn)房地產(chǎn)中國移動(dòng)卓望集團(tuán)i-mode的商務(wù)模式MasterSP成功關(guān)鍵因素企業(yè)文化/成長歷程（重組/購并）組織模式以及演進(jìn)/管理層更迭人力資源管理機(jī)制和人員狀況運(yùn)營商母子公司關(guān)系子公司定位以及演進(jìn)子公司組織模式人力資源管理和人員狀況主要借鑒方向目前十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)診斷框架企業(yè)定位業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)模式定位分析組織架構(gòu)部門職能工作流程薪酬績效激勵(lì)培訓(xùn)招聘人員能力人員結(jié)構(gòu)人力資源組織人力資源管理職業(yè)發(fā)展企業(yè)文化組織與人力資源體系診斷目前十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄主要觀點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析企業(yè)定位業(yè)務(wù)定位業(yè)務(wù)模式聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案目前十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)通過二手資料研究和內(nèi)部分析，對比標(biāo)桿企業(yè)，項(xiàng)目組從三個(gè)方面對聯(lián)通新時(shí)訊的定位進(jìn)行分析，得出三個(gè)結(jié)論方面結(jié)論企業(yè)定位新時(shí)訊明確定位為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營載體和合作載體”，但轉(zhuǎn)型后的運(yùn)作仍處于摸索和嘗試階段，需要新時(shí)訊管理層開拓思路，引進(jìn)市場化機(jī)制業(yè)務(wù)定位所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)在運(yùn)作方面存在交叉，造成業(yè)務(wù)定位不明朗，需要在業(yè)務(wù)層面理清與總部、省分公司、合作伙伴和用戶的關(guān)系業(yè)務(wù)模式自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)模式因業(yè)務(wù)特征、發(fā)展階段、合作伙伴和贏利模式不同而使新時(shí)訊業(yè)務(wù)運(yùn)作模式復(fù)雜度高，需要配備相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)和相應(yīng)的組織模式推動(dòng)業(yè)務(wù)增長目前十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)中國聯(lián)通制定了無線增值業(yè)務(wù)發(fā)展的5年戰(zhàn)略路牌，明確了TIME戰(zhàn)略規(guī)劃，這是新時(shí)訊戰(zhàn)略發(fā)展的依據(jù)2006年實(shí)現(xiàn)用戶界面掌控及差異化營銷服務(wù)品牌重塑2008年實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈縱向延伸及掌控2010年實(shí)現(xiàn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)群擴(kuò)張，成為相關(guān)產(chǎn)業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)者總體業(yè)務(wù)收入2006時(shí)間用戶份額導(dǎo)向技術(shù)驅(qū)動(dòng)

融合服務(wù)生態(tài)體系領(lǐng)導(dǎo)者優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)群擴(kuò)張核心元素創(chuàng)建領(lǐng)導(dǎo)生態(tài)體系主體元素生態(tài)體系元素整合滿足組合需求成長元素建設(shè)生態(tài)環(huán)境影響其它元素/需求單一元素滿足單一需求商業(yè)模式及生態(tài)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)及優(yōu)化應(yīng)用平臺(tái)建設(shè)/優(yōu)化/整合用戶界面的掌控客戶價(jià)值關(guān)系建設(shè)/管理體系資源整合管理擴(kuò)張客戶/服務(wù)差異化品牌建設(shè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型客戶價(jià)值延伸生態(tài)資源占有生態(tài)體系職能的變遷網(wǎng)絡(luò)覆蓋建設(shè)物理網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與優(yōu)化（1X/3G）重塑差異化品牌用戶界面掌控價(jià)值鏈掌控2007200820092010產(chǎn)業(yè)群擴(kuò)張通信通道掌控業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位將新時(shí)訊作為無線增值業(yè)務(wù)TIME轉(zhuǎn)型的縮影進(jìn)行設(shè)計(jì)和規(guī)劃目前十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊的定位明確為“聯(lián)通自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營載體和合作載體”，經(jīng)過1年的運(yùn)作，從認(rèn)知、信任和資源等方面尚存在差距，處于摸索和嘗試階段業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位不同人員對新時(shí)訊定位尚存模糊為體現(xiàn)聯(lián)通的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)定位，新時(shí)訊就應(yīng)該與增值部看成一體，而不能看作SP

新時(shí)訊內(nèi)部員工新時(shí)訊就應(yīng)該走NTTDOCOMO的MASTERSP的定位

-總部增值業(yè)務(wù)部省公司認(rèn)為我是全資子公司，你也是全資子公司，相當(dāng)于第32個(gè)省公司，跟他是競爭關(guān)系

-新時(shí)訊內(nèi)部員工運(yùn)營商有的是壟斷資源，把這塊弄好了就行了，在這條產(chǎn)業(yè)鏈上，運(yùn)營商就像房東和物業(yè)公司，負(fù)責(zé)的是選好進(jìn)入的餐館，而我們是餐館，負(fù)責(zé)是根據(jù)市場細(xì)分做好特色菜，而CP是菜農(nóng)，負(fù)責(zé)提供原材料合作伙伴資料來源：內(nèi)部員工訪談，合作伙伴訪談對新時(shí)訊是否能夠承擔(dān)此定位心存疑慮公司人員需要調(diào)整，很多都是半路出家，崗位與能力很不匹配，部門沒有人員更替權(quán)利，招聘的人員不合格，也留下了新時(shí)訊內(nèi)部員工戰(zhàn)略產(chǎn)品的運(yùn)營，負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)與運(yùn)營（應(yīng)該是價(jià)值鏈的上下游），還是需要自己的運(yùn)營中心來維護(hù)，因?yàn)閰R集了幾個(gè)底層平臺(tái)，新時(shí)訊完全做成卓望的三個(gè)公司，短期可能性不大

總部增值業(yè)務(wù)部新時(shí)訊還不清楚自己是誰。卓望也曾經(jīng)做過自有業(yè)務(wù)，但沒做起來，現(xiàn)在還是做運(yùn)營支撐，我看新時(shí)訊也會(huì)走這條路

-合作伙伴定位所需要的資源還不匹配機(jī)制上要保證，聯(lián)通是一級(jí)法人，需要正式的文件來宣傳新時(shí)訊的定位，走綠色通道增值業(yè)務(wù)部總部有些部門（如綜合市場部）還沒有理解新時(shí)訊的定位，在業(yè)務(wù)通道上新時(shí)訊還存在著困難新時(shí)訊內(nèi)部員工宣傳通道在總部市場部，所有的技術(shù)通道在增值業(yè)務(wù)部，能否為新時(shí)訊服務(wù)，這兩項(xiàng)資源是新時(shí)訊最缺的。新時(shí)訊負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)策劃和推廣，但總部掌握資源，責(zé)權(quán)利不對等-新時(shí)訊內(nèi)部員工目前十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組分析，明確聯(lián)通新時(shí)訊的定位，需要從總部、省分公司、合作伙伴和用戶四個(gè)角度來理解業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位業(yè)務(wù)合作運(yùn)行管理運(yùn)營中心新產(chǎn)品推廣市場部人力資源部財(cái)務(wù)部新產(chǎn)品開發(fā)與管理總部省分公司增值業(yè)務(wù)部增值業(yè)務(wù)部123市場營銷部信息化部客服部運(yùn)監(jiān)部業(yè)務(wù)對外合作客服運(yùn)行維護(hù)業(yè)務(wù)開發(fā)人力資源財(cái)務(wù)綜合平臺(tái)開發(fā)商內(nèi)容提供商服務(wù)提供商戰(zhàn)略合作者新時(shí)訊用戶4目前十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組分析，理順聯(lián)通新時(shí)訊的四大關(guān)系，需要細(xì)化和明確五類概念的內(nèi)涵，而這些概念內(nèi)涵是隨不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式、發(fā)展階段而變化的，建議從業(yè)務(wù)定位和業(yè)務(wù)模式層面來解決，單從企業(yè)層面是不能夠完全清晰解釋的業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位運(yùn)營與經(jīng)營管理與生產(chǎn)統(tǒng)營和分營自營和合作自有業(yè)務(wù)和SP業(yè)務(wù)與總部的關(guān)系1與省分公司的關(guān)系與合作伙伴的關(guān)系與用戶的關(guān)系新時(shí)訊234新時(shí)訊承擔(dān)了手機(jī)音樂、手機(jī)搜索、手機(jī)廣告、OTA、IM、手機(jī)視訊六大類戰(zhàn)略業(yè)務(wù)不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段不同，與現(xiàn)有業(yè)務(wù)的整合程度不同、所涉及的產(chǎn)業(yè)不同、合作伙伴不同、贏利模式不同，四大關(guān)系的描述不同，而六大業(yè)務(wù)同時(shí)存在意味著五類概念所涉及的不同內(nèi)涵并存同時(shí)，新視訊還承擔(dān)了WAP等經(jīng)營類業(yè)務(wù)、承擔(dān)了總部平臺(tái)和門戶代維的工作，這與戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相比又扮演著不同的角色目前十八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)對比中國移動(dòng)和NTTDOCOMO無線增值業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，中國聯(lián)通賦予了新時(shí)訊跨越式的發(fā)展要求，需要顛覆現(xiàn)有規(guī)則，建立全新的市場規(guī)則業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位低表現(xiàn)力高

模式項(xiàng)目移動(dòng)模式說明I-mode模式說明運(yùn)營商主導(dǎo)自有品牌在省公司建基地SP合作全國700家，全國2,000家CP合作剛剛起步80,000家門戶開始打造門戶以門戶來推廣內(nèi)容分成15：859：91內(nèi)容集成內(nèi)容質(zhì)量自營欄目由移動(dòng)控制，其他由SP決定完全掌控，更新及時(shí)終端匹配協(xié)商解決終端適配定制解決終端匹配中國聯(lián)通從原有模式到新時(shí)訊模式，猶如巨象轉(zhuǎn)身新時(shí)訊模式與i-mode有相同之處，但中國市場跟日本市場不同的是：需要打破原有格局需要建立跨產(chǎn)業(yè)的聯(lián)盟需要眾多的內(nèi)容提供商資料來源：上海知識(shí)庫目前十九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊要做中國聯(lián)通的MasterSP，需要圍繞關(guān)鍵成功因素，從內(nèi)部充分整合既有資源和外部積極引入創(chuàng)新機(jī)制跨產(chǎn)業(yè)融合傳統(tǒng)媒體（電視、報(bào)紙等）內(nèi)容擁有商（如銀行、唱片公司等）MasterSP關(guān)鍵成功因素1234掌握內(nèi)容原創(chuàng)共享平臺(tái)內(nèi)容提供商排他性資源合作多渠道營銷門戶（互聯(lián)網(wǎng)與手機(jī)）終端廠商和運(yùn)營商的零售門店平面媒體電視媒體掌控終端終端用戶界面終端功能購機(jī)補(bǔ)貼充分整合運(yùn)營商的既有資源：用戶資源、技術(shù)通道資源、核心渠道資源、門戶資源等，才可以成為“大師級(jí)”的SP創(chuàng)新機(jī)制，掌控跨產(chǎn)業(yè)/價(jià)值鏈上下游的資源，才能成為“大師級(jí)”的SP成功的SP利用其靈活創(chuàng)新機(jī)制，在掌控內(nèi)容（比如TOM）和多渠道營銷（比如新浪的門戶營銷）方面，值得借鑒新時(shí)訊整合聯(lián)通資源，需要改造現(xiàn)有的SP管理模式，建立MasterSP管理模式業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位分析模型：上海目前二十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)TOM-依托門戶作文章，整合渠道、內(nèi)容、終端，借助運(yùn)營商，全面豐富產(chǎn)品線上市前：依托門戶提供SP服務(wù)00年門戶網(wǎng)站面世02年提供無線增值產(chǎn)品03年門戶實(shí)現(xiàn)贏利收購北京雷霆無極網(wǎng)絡(luò)科技，提供無線音訊互動(dòng)服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)門戶推出網(wǎng)絡(luò)游戲《雷霆戰(zhàn)隊(duì)》上市后：以收購渠道、娛樂和電子商務(wù)類企業(yè)為核心04年收購電視頻道銷售網(wǎng)絡(luò)的領(lǐng)先無線娛樂服務(wù)提供商參與四川長城軟件科技有限公司之策略投資收購全球領(lǐng)先的移動(dòng)游戲供應(yīng)商Indiagames收購2.5G移動(dòng)通信服務(wù)供應(yīng)商05年Cisco及Macromedia對Indiagames作策略性投資與SKYPE在中國成立合資公司06年收購網(wǎng)上小說網(wǎng)站幻劍書盟(HJSM)75%的股份收購無線娛樂公司InfomaxeBay-TOM在線組建合資公司O四年一季度上市內(nèi)容合作戰(zhàn)略合作：從內(nèi)容到終端進(jìn)行多角度的戰(zhàn)略合作02年中國移動(dòng)首家彩信內(nèi)容提供商03年與移動(dòng)電話制造商建立策略性聯(lián)盟成為M-Zone獨(dú)家合作伙伴04年與北京音樂電臺(tái)推出TOM音樂無限與《體壇周報(bào)》簽署戰(zhàn)略性合作協(xié)議與國際知名的唱片公司合作05年與TCL手機(jī)宣布戰(zhàn)略聯(lián)盟盛情迎接中國3G時(shí)代與WarnerBros.Online結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟攜手聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢，在中國提供手機(jī)支付服務(wù)06年與聯(lián)眾世界戰(zhàn)略結(jié)盟業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位資料來源：上海知識(shí)庫目前二十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)華友世紀(jì)-經(jīng)過上市前后的頻繁購并與投資，實(shí)現(xiàn)了由單純SP向SP和CP的雙重身分的轉(zhuǎn)型，逐步向移動(dòng)增值鏈上游拓展上市前：以SP服務(wù)為主，對游戲有所關(guān)注2004年03月收購國內(nèi)領(lǐng)先的JAVA游戲開發(fā)服務(wù)提供商北京掌上星空科技有限公司2004年04月收購?fù)ㄟ^中國移動(dòng)提供2.5G服務(wù)的北京因特萊斯網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公上市后：在音樂、游戲和影視方面的內(nèi)容投入加大2005年03月收購北京互通無限科技有限公司2005年09月收購北京恒基偉業(yè)電子商務(wù)有限公司2005年11月投資成立華友數(shù)碼傳媒公司，收購飛樂唱片60％股份，并將其更名為華友飛樂數(shù)碼音樂2005年12月戰(zhàn)略投資華誼兄弟音樂，全資收購上海巖漿數(shù)碼科技有限公司2006年11月收購鳥人藝術(shù)30%股份O五年二月上市2004年08月第一部手機(jī)小說《城外》2005年05月第一張手機(jī)唱片《你是我的玫瑰花》2005年10月聯(lián)手華誼兄弟簽約張靚穎2006年01月聯(lián)手雅虎第一張數(shù)字EP唱片《Jane.愛》2006年06月聯(lián)手搜狐等無線首發(fā)龐龍新專輯，成立國內(nèi)首個(gè)手機(jī)唱片發(fā)行聯(lián)盟內(nèi)容方面動(dòng)作轉(zhuǎn)型后：內(nèi)容方面數(shù)個(gè)第一業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位資料來源：上海知識(shí)庫目前二十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊要完成使命，需要借鑒互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長模式，尤其是研究其IPO之前的企業(yè)文化、組織模式、業(yè)務(wù)特點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)，對現(xiàn)階段的發(fā)展是有意義的上市IPO贏利VC引入/現(xiàn)金收入的支點(diǎn)業(yè)務(wù)快速增長，并不斷調(diào)整組織架構(gòu)靈活，全日制運(yùn)轉(zhuǎn)強(qiáng)有力的創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)軍人物兼并購并企業(yè)業(yè)務(wù)穩(wěn)定，贏利模式確立組織專業(yè)化運(yùn)作流程驅(qū)動(dòng)更迭為管理型領(lǐng)導(dǎo)人員內(nèi)部培養(yǎng)人才/高薪挖專業(yè)人士為主內(nèi)部增長階段資本推動(dòng)階段目標(biāo)特征案例新浪、TOM互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的成長階段現(xiàn)階段的新時(shí)訊，需要樹立IPO的目標(biāo)，在創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化引領(lǐng)下，引入VC，以靈活的組織機(jī)制，快速的增長模式，在不斷調(diào)整中找到贏利模式業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位資料來源：上海知識(shí)庫目前二十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組認(rèn)為，支撐“增值業(yè)務(wù)運(yùn)營載體和合作載體”的定位，中國聯(lián)通總部、增值業(yè)務(wù)部和新時(shí)訊高層從不同層面統(tǒng)一認(rèn)識(shí)、堅(jiān)定信念和實(shí)施決策業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位增值業(yè)務(wù)運(yùn)營載體和合作載體外部條件組織和人員業(yè)務(wù)模式保持增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及新時(shí)訊定位的持續(xù)穩(wěn)定性，給予新時(shí)訊管理層充分的信任充分利用聯(lián)通的現(xiàn)有資源，給予其所需要的初始資金（試商用前的項(xiàng)目預(yù)算）、營銷和技術(shù)通道、人才等的支持給予新時(shí)訊在機(jī)制創(chuàng)新方面充分的發(fā)揮空間（引進(jìn)VC、企業(yè)購并、期權(quán)激勵(lì)、境外上市等）中國聯(lián)通的高層決策新時(shí)訊的管理層決策增值業(yè)務(wù)部和新時(shí)訊的管理層決策充分汲取互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新進(jìn)取精神，以不拘一格的原則不斷創(chuàng)新組織模式打破慣性、打破常規(guī)、開拓思路、開拓視野，創(chuàng)新商務(wù)模式，尋求業(yè)務(wù)的快速增長模式以購買能力和自我增長能力相結(jié)合，建立人才引進(jìn)機(jī)制，不斷整合人力資源團(tuán)隊(duì)，提升人員能力創(chuàng)新機(jī)制，積極開拓外部資源，支撐快速增長模式目前二十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊的定位存在兩個(gè)演進(jìn)方向，相比卓望公司，聯(lián)通賦予新時(shí)訊一條更有挑戰(zhàn)的模式，站在聯(lián)通增值業(yè)務(wù)發(fā)展的角度，項(xiàng)目組產(chǎn)生了融合模式的假設(shè)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位通過評(píng)估，建議中國聯(lián)通未來選擇融合模式，將自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的運(yùn)營平臺(tái)和運(yùn)營支撐融合一體，以高效支撐自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展關(guān)鍵決策變量前瞻性，符合戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的目標(biāo)易于實(shí)現(xiàn)差異化既有的內(nèi)部資源支持變革平順度高運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)性高現(xiàn)有模式卓望模式879567966730%25%20%15%10%（否定項(xiàng)）不適合運(yùn)營商選擇7.86.35100%分析模型：上海融合模式998898.65權(quán)重運(yùn)營支撐運(yùn)營平臺(tái)自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)SP業(yè)務(wù)卓望新時(shí)訊融合模式卓望演進(jìn)的路線新時(shí)訊演進(jìn)的路線目前二十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)在運(yùn)作方面存在著交叉，業(yè)務(wù)的復(fù)雜度高，需要適當(dāng)?shù)膱F(tuán)隊(duì)和組織模式進(jìn)行業(yè)務(wù)運(yùn)營類別手段WAP音樂游戲廣告搜索OTAWAP流媒體IVR炫鈴短信業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前二十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)需要從自身能力、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段等進(jìn)行評(píng)估后，明確不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，從而來明確不同業(yè)務(wù)的定位業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位類型名稱發(fā)展階段整合程度涉及產(chǎn)業(yè)合作伙伴主要用戶贏利模式戰(zhàn)略業(yè)務(wù)IM試商用前07年2月試商用軟件系統(tǒng)開發(fā)商個(gè)人/企業(yè)信息費(fèi)手機(jī)音樂試商用07年1月開始試商用文化、娛樂、傳媒產(chǎn)業(yè)華納、環(huán)球、MTV等公司個(gè)人用戶信息費(fèi)分成手機(jī)視訊商用媒體\電視\影視個(gè)人信息費(fèi)手機(jī)廣告試商用12/31-3/31試商用廣告\媒體\電視\電臺(tái)廣告代理、廣告用戶企業(yè)用戶廣告費(fèi)手機(jī)搜索試商用12/31—3/31試商用個(gè)人/企業(yè)免費(fèi)OTA試商用12/31—3/31試商用(06年首次投標(biāo))終端制造SP/CP個(gè)人信息費(fèi)拍賣費(fèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)WAP商用06年3月開始SP/CP個(gè)人信息費(fèi)SMS商用正常運(yùn)轉(zhuǎn)SP/CP個(gè)人信息費(fèi)IVR商用06年9月開始運(yùn)做，提供媒體互動(dòng)、社區(qū)類業(yè)務(wù)傳統(tǒng)媒體湖南衛(wèi)視等個(gè)人信息費(fèi)彩信/彩e商用SP/CP個(gè)人信息費(fèi)代維業(yè)務(wù)平臺(tái)系統(tǒng)維護(hù)已有兩個(gè)平臺(tái)的代維06年第一個(gè)維護(hù)合同IT設(shè)備或系統(tǒng)廠家運(yùn)營商維護(hù)費(fèi)用目前二十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊所承載的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)和自營業(yè)務(wù)處于不同發(fā)展階段和具有不同目標(biāo)，業(yè)務(wù)定位也各不相同業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位收入型產(chǎn)品：以收入為目標(biāo)成熟期產(chǎn)品是新時(shí)訊收入的主要來源發(fā)展期產(chǎn)品需要進(jìn)行重點(diǎn)推廣，以提升收入粘性型產(chǎn)品：以提升客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)壁壘為目標(biāo)其發(fā)展目標(biāo)不是純粹為了增加收入某種程度上，作為捆綁客戶、避免客戶轉(zhuǎn)網(wǎng)的手段戰(zhàn)略型產(chǎn)品：代表客戶需求的發(fā)展方向，為提升企業(yè)形象為目標(biāo)成熟期收入型粘性型戰(zhàn)略型發(fā)展期導(dǎo)入期系統(tǒng)測試手機(jī)廣告超信彩信彩eIVR手機(jī)搜索手機(jī)音樂應(yīng)用平臺(tái)維護(hù)WAP短信新時(shí)訊業(yè)務(wù)定位圖目前二十八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、SP的收入結(jié)構(gòu)，對未來新時(shí)訊的收入結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)有幫助終端銷售代維業(yè)務(wù)增值業(yè)務(wù)門戶廣告收入門戶其他收入無線增值業(yè)務(wù)收入3895萬美元5610萬美元2410萬人民幣9.06%58.29%46.89%0.98%2.85%0.41%89.96%38.86%52.70%0%20%40%60%80%100%TOM新浪新時(shí)訊2006年第三季度TOM和新浪的收入2006年度新時(shí)訊收入資料來源：上海知識(shí)庫

新時(shí)訊財(cái)務(wù)報(bào)表業(yè)務(wù)收入結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位未來新時(shí)訊要增加門戶廣告收入，同時(shí)無線增值業(yè)務(wù)收入規(guī)模和比重要大幅度提升目前二十九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)不同業(yè)務(wù)的商務(wù)模式，決定了不同業(yè)務(wù)具有不同的利潤源，而且也決定新時(shí)訊需要采用不同的運(yùn)作模式(以IM為例說明)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位1、自建自營/收入獨(dú)享2、自建他營/收入分成3、他建合營/收入分成4、兼并合營/創(chuàng)新增值優(yōu)勢：IM產(chǎn)權(quán)獨(dú)有業(yè)務(wù)收入獨(dú)享完全掌控客戶群劣勢：品牌要重新打造初期用戶群開發(fā)困難初期自行研發(fā)周期長，影響業(yè)務(wù)推出缺乏IM業(yè)務(wù)和技術(shù)發(fā)展應(yīng)有的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)以及靈活的機(jī)制優(yōu)勢：IM產(chǎn)權(quán)獨(dú)有可獲得部分收入業(yè)務(wù)推出周期短穩(wěn)定獲得收入，穩(wěn)定運(yùn)營后無需持續(xù)投入大量運(yùn)營資源劣勢：重新打造品牌客戶資源受別人掌控沒有利用自身的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)初期自行研發(fā)周期長，影響業(yè)務(wù)推出對業(yè)務(wù)收入要進(jìn)行分成缺乏IM技術(shù)發(fā)展的靈活性優(yōu)勢：初期研發(fā)建設(shè)投入少業(yè)務(wù)推出周期短可獲得部分收入劣勢：無法獲得核心產(chǎn)權(quán)和技術(shù)對業(yè)務(wù)收入要進(jìn)行分成沒有擺脫傳統(tǒng)通道商的角色，不利于公司轉(zhuǎn)型缺乏IM業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)用的靈活性優(yōu)勢：IM知識(shí)產(chǎn)權(quán)占有與掌控掌握核心資源完全掌控客戶群業(yè)務(wù)推出周期短充分利用自身和兼并伙伴的業(yè)務(wù)技術(shù)開發(fā)經(jīng)驗(yàn)充分利用自身與兼并伙伴的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)可利用兼并伙伴原有的客戶資源IM業(yè)務(wù)發(fā)展和技術(shù)開發(fā)應(yīng)有的靈活性得到保障資本市場增值劣勢：收購兼并的風(fēng)險(xiǎn)控制兼并后的管理與機(jī)制與母公司的現(xiàn)有機(jī)制的沖突管理資本市場的時(shí)機(jī)把控中國移動(dòng)IM當(dāng)前采取的模式(完全封閉第三方)國外運(yùn)營商WVAS當(dāng)前采取的模式(東歐、南美等）中國移動(dòng)IVR業(yè)務(wù)當(dāng)前采取的模式（高陽模式）目前三十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)分析日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈與I-mode的收益模式，值得新時(shí)訊借鑒用戶服務(wù)提供商整合商內(nèi)容接入提供商內(nèi)容提供商內(nèi)容擁有者零售商終端

制造商終端提供商其他參與者運(yùn)營商活動(dòng)其他方開展的活動(dòng)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位運(yùn)營商掌控價(jià)值鏈運(yùn)營商月租費(fèi)流量費(fèi)傭金訂閱費(fèi)用戶內(nèi)容提供商9%91%日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)價(jià)值鏈i-mode的收益模式資料來源：上海知識(shí)庫注:運(yùn)營商的收入大多來自于月租費(fèi)和流量費(fèi)目前三十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)對于各類合作伙伴帶來的不同價(jià)值，新時(shí)訊需要進(jìn)行內(nèi)外部評(píng)估后，采取不同合作模式直接應(yīng)用型非直接應(yīng)用型需進(jìn)行增值、整合的程度氣象、航班查詢、新聞等資源類歌曲、音樂等增值類同一首歌、幸運(yùn)52等品牌類定位、搜索、支付游戲等專家類低高新時(shí)訊應(yīng)加強(qiáng)與資源類/品牌類等直接應(yīng)用型業(yè)務(wù)合作伙伴的合作，并依靠增值類/整合類/專家類合作伙伴對非直接應(yīng)用型業(yè)務(wù)進(jìn)行開發(fā)資源類專家類品牌類增值類整合類內(nèi)容類應(yīng)用類業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)按在產(chǎn)業(yè)鏈中各角色的分工職責(zé)，確定合作分成比例內(nèi)容擁有者內(nèi)容整合者服務(wù)提供商平臺(tái)服務(wù)商終端廠商網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商其他參與者分成比例內(nèi)容提供√內(nèi)容整合√√平臺(tái)開發(fā)√平臺(tái)維護(hù)√√營銷推廣√√√√營銷通道√√計(jì)費(fèi)服務(wù)√客戶服務(wù)√√√互聯(lián)互通√業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)IM的商務(wù)模式–信息增值服務(wù)行業(yè)支撐平臺(tái)（計(jì)費(fèi)營帳等）內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商聯(lián)通新時(shí)訊平臺(tái)服務(wù)商商務(wù)模式?jīng)Q策系統(tǒng)開發(fā)與升級(jí)技術(shù)支持與維護(hù)創(chuàng)意與市場策劃市場營銷推廣協(xié)作客戶服務(wù)支撐協(xié)作終端測試擴(kuò)展功能開發(fā)其他……中國聯(lián)通有限公司聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營、管理的IM平臺(tái)中國移動(dòng)客戶C/G網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商

聯(lián)通省分公司營銷渠道使用業(yè)務(wù)推廣與渠道合作

銷售傭金使用業(yè)務(wù)支付費(fèi)用內(nèi)容擁有者運(yùn)營管理增值服務(wù)導(dǎo)入收入分成為平臺(tái)提供增值服務(wù)營銷推廣其他IM

(QQ等)終端合作

銷售傭金平臺(tái)管理

服務(wù)費(fèi)分成平臺(tái)運(yùn)營與管理平臺(tái)開發(fā)與維護(hù)終端制造/銷售商互聯(lián)互通終端適配C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶零售渠道營銷推廣業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)手機(jī)音樂的商務(wù)模式–原創(chuàng)音樂和唱片行業(yè)支撐與業(yè)務(wù)平臺(tái)（計(jì)費(fèi)營帳、IVR、炫鈴等）內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商聯(lián)通新時(shí)訊平臺(tái)服務(wù)商

（新時(shí)訊/專業(yè)公司）商務(wù)模式?jīng)Q策系統(tǒng)開發(fā)與升級(jí)技術(shù)支持與維護(hù)產(chǎn)品上線服務(wù)終端測試客戶服務(wù)支撐協(xié)作擴(kuò)展功能開發(fā)音樂庫管理其他……中國聯(lián)通有限公司聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營、管理的手機(jī)音樂平臺(tái)中國移動(dòng)客戶C/G網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商

聯(lián)通省分公司營銷渠道使用業(yè)務(wù)推廣與渠道合作

銷售傭金使用業(yè)務(wù)支付費(fèi)用內(nèi)容擁有商原創(chuàng)/唱片公司運(yùn)營管理音樂提供

收入分成音樂整合及增值服務(wù)營銷推廣終端合作

銷售傭金平臺(tái)運(yùn)營平臺(tái)開發(fā)與維護(hù)終端制造商/零售商終端適配音樂整合

服務(wù)費(fèi)支付C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶使用業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)手機(jī)廣告的商務(wù)模式–媒體行業(yè)區(qū)域性通道服務(wù)提供商

新時(shí)訊廣告公司內(nèi)容整合商

（新時(shí)訊/專業(yè)公司）商務(wù)模式?jīng)Q策技術(shù)支持與維護(hù)終端測試客戶服務(wù)支撐協(xié)作擴(kuò)展功能開發(fā)其他……中國聯(lián)通有限公司聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部全國性手機(jī)廣告通道中國移動(dòng)客戶C/G網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商聯(lián)通省分公司渠道合作

銷售傭金廣告客戶運(yùn)營管理廣告需求營銷推廣通道運(yùn)營

費(fèi)用支付廣告代理廣告需求廣告制作

費(fèi)用支付平臺(tái)服務(wù)商

（新時(shí)訊/專業(yè)公司）通道管理費(fèi)用支付廣告發(fā)布廣告發(fā)布通道維護(hù)C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶營銷渠道業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)手機(jī)電視的商業(yè)模式–媒體行業(yè)支撐平臺(tái)（計(jì)費(fèi)營帳等）內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商

聯(lián)通新時(shí)訊平臺(tái)服務(wù)商

（新時(shí)訊/專業(yè)公司）商務(wù)模式?jīng)Q策技術(shù)支持與維護(hù)市場營銷推廣協(xié)作客戶服務(wù)支撐協(xié)作終端測試擴(kuò)展功能開發(fā)其他……中國聯(lián)通有限公司聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營、管理的手機(jī)電視平臺(tái)C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶中國移動(dòng)客戶C/G網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商

聯(lián)通省分公司營銷推廣使用業(yè)務(wù)推廣與渠道合作

銷售傭金使用業(yè)務(wù)支付費(fèi)用內(nèi)容擁有商運(yùn)營管理內(nèi)容提供

收入分成為平臺(tái)提供增值服務(wù)營銷推廣節(jié)目審核平臺(tái)管理

服務(wù)費(fèi)分成平臺(tái)運(yùn)營與管理平臺(tái)開發(fā)與維護(hù)終端制造/零售商終端適配上海文廣、央視國際終端合作業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)手機(jī)搜索的商務(wù)模式–媒體行業(yè)支撐平臺(tái)（計(jì)費(fèi)營帳等）內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商

聯(lián)通新時(shí)訊平臺(tái)服務(wù)商

（新時(shí)訊/專業(yè)公司）商務(wù)模型決策技術(shù)支持與維護(hù)數(shù)據(jù)庫維護(hù)客戶服務(wù)支撐協(xié)作終端測試擴(kuò)展功能開發(fā)其他……中國聯(lián)通有限公司聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營、管理的手機(jī)電視平臺(tái)中國移動(dòng)客戶C/G網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商

聯(lián)通省分公司營銷推廣使用業(yè)務(wù)推廣與渠道合作

銷售傭金使用業(yè)務(wù)支付費(fèi)用內(nèi)容擁有商（CP/SP）運(yùn)營管理內(nèi)容提供

支付費(fèi)用為平臺(tái)提供增值服務(wù)平臺(tái)管理

服務(wù)費(fèi)分成平臺(tái)運(yùn)營與管理平臺(tái)開發(fā)與維護(hù)終端制造/零售商終端適配終端合作C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶營銷推廣業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)超級(jí)智能卡（OTA卡）-媒體行業(yè)支撐平臺(tái)（計(jì)費(fèi)營帳等）內(nèi)容整合商/服務(wù)提供商

聯(lián)通新時(shí)訊平臺(tái)維護(hù)者

（新時(shí)訊/專業(yè)公司）商業(yè)模式?jīng)Q策

資源提供技術(shù)支持與維護(hù)客戶服務(wù)支撐協(xié)作終端測試擴(kuò)展功能開發(fā)其他……中國聯(lián)通有限公司聯(lián)通增值業(yè)務(wù)部全網(wǎng)統(tǒng)一建設(shè)、運(yùn)營、管理的OTA門戶平臺(tái)中國移動(dòng)客戶C/G網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營商

聯(lián)通省分公司使用業(yè)務(wù)渠道合作

銷售傭金使用業(yè)務(wù)支付費(fèi)用內(nèi)容擁有商

（CP/SP）運(yùn)營管理內(nèi)容提供

收入分成平臺(tái)管理

服務(wù)費(fèi)分成平臺(tái)管理平臺(tái)開發(fā)與維護(hù)各類CP位置競拍終端制造/零售商終端適配終端合作C/G網(wǎng)的目標(biāo)客戶合作營銷營銷渠道業(yè)務(wù)模式業(yè)務(wù)定位企業(yè)定位目前三十九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)目錄主要觀點(diǎn)項(xiàng)目背景及研究方法聯(lián)通新時(shí)訊的定位分析聯(lián)通新時(shí)訊組織診斷及概念方案企業(yè)文化組織架構(gòu)部門職能工作流程聯(lián)通新時(shí)訊人力資源體系診斷及概念方案目前四十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)通過二手資料研究和內(nèi)部分析，對比標(biāo)桿企業(yè)，項(xiàng)目組從四個(gè)方面對聯(lián)通新時(shí)訊的組織進(jìn)行研究，得出了四個(gè)結(jié)論方面結(jié)論企業(yè)文化新時(shí)訊沒有明確的企業(yè)文化，企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要組織架構(gòu)現(xiàn)有組織架構(gòu)不能支撐快速發(fā)展的需要，需要向準(zhǔn)事業(yè)部制演進(jìn)部門職能部門職能設(shè)置不健全，現(xiàn)有部門運(yùn)作明顯偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作，欠缺專業(yè)化運(yùn)作管理改進(jìn)方向企業(yè)文化開發(fā)與宣貫組織模式?jīng)Q策部門職能和關(guān)鍵崗位職責(zé)開發(fā)工作流程沒有明確規(guī)定的工作流程，流程設(shè)計(jì)和執(zhí)行環(huán)節(jié)均存在問題關(guān)鍵流程開發(fā)目前四十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程新時(shí)訊沒有明確的企業(yè)文化，只是按照企業(yè)的發(fā)展，自然形成了樸素的團(tuán)隊(duì)意識(shí)分析：新時(shí)訊的組織文化缺失跟其特殊的發(fā)展歷程相關(guān)（幾次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型），在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)階段，建立適應(yīng)發(fā)展的企業(yè)文化非常有必要部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化沒有明確的企業(yè)文化數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海員工對企業(yè)文化的理解各不相同自然形成樸素的團(tuán)隊(duì)意識(shí)不了解86.3%有些了解13.8%服務(wù)聯(lián)通做好各項(xiàng)工作國企特點(diǎn)完全生活在夾縫之中，業(yè)務(wù)不穩(wěn)定成為聯(lián)通自有SP引領(lǐng)手機(jī)增值業(yè)務(wù)未來

摘自員工內(nèi)部問卷調(diào)研中國聯(lián)通的全資子公司、國企，意味著：穩(wěn)定、按部就班、欠缺危機(jī)感工作塌實(shí)務(wù)實(shí)聽話、本份有效樣本：80個(gè)目前四十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程新時(shí)訊企業(yè)文化建設(shè)落后于企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要分析：新時(shí)訊的企業(yè)文化需要在研究企業(yè)定位、業(yè)務(wù)特征、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，同時(shí)打造相當(dāng)長時(shí)間可適用的企業(yè)文化資料來源：員工內(nèi)部訪談部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化組織文化的特征與定位不匹配組織文化落后于業(yè)務(wù)發(fā)展與組織變革創(chuàng)新保守穩(wěn)步發(fā)展運(yùn)營平臺(tái)運(yùn)營支撐職能式矩陣式快速增長現(xiàn)在的狀態(tài)現(xiàn)在的狀態(tài)理想的狀態(tài)滿足運(yùn)營支撐職能式管理需要?jiǎng)?wù)實(shí)、求穩(wěn)的組織文化滿足運(yùn)營平臺(tái)矩陣式管理需要靈活創(chuàng)新的組織文化在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，需要?jiǎng)?chuàng)新、迅速、敢于犯錯(cuò)并及時(shí)改錯(cuò)傳統(tǒng)行業(yè)追求質(zhì)量，互聯(lián)網(wǎng)追求速度

分析模型：上海理想的狀態(tài)目前四十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程借鑒標(biāo)桿企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，歸納新時(shí)訊企業(yè)文化的特質(zhì)因素部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化公司愿景以科技為動(dòng)力，推動(dòng)個(gè)性化人際溝通，實(shí)現(xiàn)全新的生活體驗(yàn)

公司使命面向互聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代信息服務(wù)和運(yùn)營提供解決之道，打造以用戶為中心、滿足個(gè)性化需求的移動(dòng)互聯(lián)新理念和持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的一流企業(yè)企業(yè)精神：尊重知識(shí)、尊重人才、鼓勵(lì)創(chuàng)新公司價(jià)值觀客戶至上：堅(jiān)持為客戶創(chuàng)造價(jià)值，客戶成功，我們成功追求卓越：信守承諾，注重結(jié)果，不斷超越以人為本：平等、尊重，提供通道、共同成長團(tuán)隊(duì)協(xié)作：大局意識(shí)，積極主動(dòng)，和諧氛圍開拓創(chuàng)新：勇于變革，打破常規(guī)，不斷進(jìn)步卓望公司愿景領(lǐng)先業(yè)界的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司企業(yè)理念尊重知識(shí)、尊重人才，追求效益企業(yè)文化創(chuàng)新：勤于思考，勇于超越，不斷進(jìn)取的思維方式溝通：務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)和良好的團(tuán)隊(duì)合作精神執(zhí)行：總是能以比競爭對手更快的速度，更嚴(yán)格的執(zhí)行達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)自信：不畏一切困難，拼搏無極限的境界TOM共同的行業(yè)定位：移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)共同的價(jià)值傾向：創(chuàng)新、卓越、協(xié)作、以人為本資料來源：公司網(wǎng)站目前四十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程通過內(nèi)部員工問卷調(diào)研和研討會(huì)討論，整理得到員工對企業(yè)愿景和使命的建議部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化企業(yè)理念企業(yè)使命連通無線精彩，精彩無線連通●連通更多精彩，創(chuàng)新價(jià)值連通打造信息服務(wù)先鋒，引領(lǐng)無限服務(wù)未來●領(lǐng)導(dǎo)未來服務(wù)，打造多贏環(huán)境打造信息娛樂先鋒，引領(lǐng)通信傳媒未來以用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新理念、時(shí)尚精彩，實(shí)現(xiàn)無限信息溝通，打造無線新媒體，構(gòu)筑娛樂新生活為用戶提供全方位的信息服務(wù)，為百姓構(gòu)筑新體驗(yàn)的娛樂生活，打造最前沿的無線傳媒做領(lǐng)先的信息服務(wù)提供商，為用戶提供全方位的個(gè)性化服務(wù)。不斷提高聯(lián)通價(jià)值、不斷提高企業(yè)價(jià)值、不斷提高產(chǎn)業(yè)價(jià)值、不斷提高員工價(jià)值發(fā)展新媒體，創(chuàng)造新娛樂，用優(yōu)質(zhì)的通信服務(wù)滿足用戶個(gè)性化的信息需求客戶服務(wù)理念用心、關(guān)心、開心、放心●以客戶為尊，創(chuàng)享受之業(yè)以客戶為尊，用心連通●為客戶創(chuàng)造價(jià)值提供實(shí)用、滿意的服務(wù)服務(wù)理念真誠永遠(yuǎn)，驚喜無限●服務(wù)源于需求貼心生活，為您連通●尊重用戶需求，實(shí)現(xiàn)真誠服務(wù)真誠成就一切員工行為創(chuàng)新、協(xié)作、靈活、務(wù)實(shí)●創(chuàng)新、高效、敬業(yè)、務(wù)實(shí)活力、創(chuàng)新、責(zé)任、高效●責(zé)任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新、協(xié)作務(wù)實(shí)、真誠、豁達(dá)、創(chuàng)新目前四十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程通過內(nèi)部員工問卷調(diào)研，了解到員工對客戶理念和服務(wù)理念的建議建議：通過內(nèi)部研討會(huì)、員工民主投票的方式，來最后確定企業(yè)的客戶理念和服務(wù)理念數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化內(nèi)部調(diào)研員工的建議–

客戶理念內(nèi)部調(diào)研員工的建議–

服務(wù)理念11.3%27.5%32.5%36.3%0%5%10%15%20%25%30%35%40%其它客戶至上為客戶創(chuàng)造價(jià)值以人為本選擇的比例11.3%18.8%27.5%45.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%其它追求卓越崇尚一流服務(wù)源于真誠服務(wù)創(chuàng)造價(jià)值選擇的比例有效樣本：80個(gè)目前四十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程通過內(nèi)部員工問卷調(diào)研，了解到員工對員工行為規(guī)則的建議建議：通過內(nèi)部研討會(huì)、員工民主投票的方式，來最后確定企業(yè)員工的行為規(guī)則部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化內(nèi)部調(diào)研員工的建議–

員工行為規(guī)則10.0%48.8%51.3%57.5%66.3%68.8%70.0%72.5%77.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%其它開拓主動(dòng)高效務(wù)實(shí)創(chuàng)新盡責(zé)誠信敬業(yè)選擇的比例有效樣本：80個(gè)數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海目前四十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊企業(yè)文化需要通過開發(fā)和宣貫兩個(gè)環(huán)節(jié)正式確立新時(shí)訊企業(yè)文化開發(fā)宣貫民主投票-

項(xiàng)目組提供企業(yè)文化開發(fā)的要求，設(shè)立獎(jiǎng)金，鼓勵(lì)員工積極投票內(nèi)部研討會(huì)-

項(xiàng)目組主持內(nèi)部研討會(huì)，按小組討論企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀等管理層宣貫-

以內(nèi)部研討會(huì)方式宣貫項(xiàng)目方案，包括企業(yè)的愿景、使命和價(jià)值觀等內(nèi)外部宣傳-通過網(wǎng)站、企業(yè)介紹、新聞發(fā)布會(huì)等向聯(lián)通內(nèi)部、業(yè)界、合作伙伴等宣傳溝通全新的愿景、使命和價(jià)值觀員工宣貫-

組織員工培訓(xùn)，由公司管理層宣貫項(xiàng)目組協(xié)助實(shí)施工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前四十八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)適應(yīng)新時(shí)訊的定位，研究新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征，對新時(shí)訊在組織戰(zhàn)略方面的應(yīng)對有借鑒意義新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特征組織戰(zhàn)略的應(yīng)對策略具有快速而多變的總體特征與其他行業(yè)交叉是發(fā)展的趨勢單純的互聯(lián)網(wǎng)必須與其他傳統(tǒng)或新興的行業(yè)相結(jié)合，產(chǎn)生新的產(chǎn)品或服務(wù)，才能獲得市場的經(jīng)濟(jì)回報(bào)從資本市場回報(bào)轉(zhuǎn)向消費(fèi)市場回報(bào)組織文化：營造凝聚力強(qiáng)的組織文化氛圍不同的經(jīng)營中心和不同的價(jià)值模式

組織架構(gòu)、職能和流程：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的組織架構(gòu)、流程和職位設(shè)置，將隨著企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)經(jīng)常性地調(diào)整而頻繁地調(diào)整，變化源頭來自于多變和摸索中的組織戰(zhàn)略傾向于采取“角色管理”，而不是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里的崗位管理新興互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)人員的群體特征普遍更關(guān)注自我職業(yè)選擇觀念變化大、職業(yè)流動(dòng)性大富有激情，但容易“熱”也容易“冷”工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海目前四十九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)在理想的組織設(shè)計(jì)原則指導(dǎo)下，結(jié)合行業(yè)特征，歸納新時(shí)訊組織架構(gòu)設(shè)置的原則結(jié)合行業(yè)特征，新時(shí)訊組織架構(gòu)設(shè)置的原則以效率和績效為目標(biāo)不拘一格、靈活性、成長性和延展性為導(dǎo)向前瞻性和可操作性相互結(jié)合戰(zhàn)略對組織架構(gòu)的要求：創(chuàng)新和相對穩(wěn)定性管理環(huán)境適應(yīng)性前瞻性、可操作性未來競爭需要的系統(tǒng)優(yōu)勢：績效和效率組織的延展性組織設(shè)計(jì)的基本原則：效用/成本最優(yōu)理論責(zé)任清晰和簡化流程合理管理幅度原則集權(quán)和分權(quán)原則責(zé)權(quán)對等原則工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海目前五十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)

對新時(shí)訊現(xiàn)有職能的研究是組織模式診斷的首要內(nèi)容，新時(shí)訊應(yīng)該是聯(lián)通無線增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心和六大自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的決策中心和經(jīng)營實(shí)體是否具備獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益是，經(jīng)營實(shí)體否，支撐平臺(tái)新時(shí)訊（現(xiàn)狀）是經(jīng)營實(shí)體是否具備公司發(fā)展的戰(zhàn)略決策能力是，決策中心否，執(zhí)行中心否執(zhí)行中心是否具備業(yè)務(wù)線發(fā)展戰(zhàn)略決策能力是，決策中心否，執(zhí)行中心否執(zhí)行中心，發(fā)展戰(zhàn)略建議聯(lián)通無線增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心經(jīng)營類業(yè)務(wù)的經(jīng)營實(shí)體新時(shí)訊的職能新時(shí)訊（理想）是經(jīng)營實(shí)體否/是整體戰(zhàn)略的執(zhí)行中心新時(shí)訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心是決策中心，發(fā)展戰(zhàn)略制定聯(lián)通無線增值業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策的執(zhí)行中心新時(shí)訊戰(zhàn)略發(fā)展的決策中心六大自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的決策中心和經(jīng)營實(shí)體新的定位轉(zhuǎn)型還沒有進(jìn)入實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營，自有戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展需要設(shè)立責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的機(jī)制評(píng)價(jià)與分析工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海目前五十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程新時(shí)訊的組織架構(gòu)沒有實(shí)現(xiàn)預(yù)期的矩陣式設(shè)計(jì)，實(shí)際執(zhí)行的是職能式和產(chǎn)品事業(yè)部制的混合組織模式，不能適應(yīng)戰(zhàn)略產(chǎn)品的靈活運(yùn)作需求1）首先按業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)開發(fā)、運(yùn)行支撐和客戶服務(wù)等職能進(jìn)行了分工，分屬不同的副總，增加了職能間的協(xié)調(diào)難度；2）然后按業(yè)務(wù)分成了三個(gè)部門，這是產(chǎn)品事業(yè)部制的雛形；業(yè)務(wù)線設(shè)計(jì)中經(jīng)營類業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)交叉，不便于運(yùn)作與管理；3）內(nèi)容制作中心的內(nèi)容制作跟業(yè)務(wù)更為貼近，被設(shè)置在技術(shù)支撐部門，不利于產(chǎn)品快速運(yùn)作；4）對外合作部應(yīng)定位于企業(yè)發(fā)展和戰(zhàn)略合作，由副總分管，不便于橫向協(xié)調(diào)；定位于業(yè)務(wù)合作，又不便于與業(yè)務(wù)線協(xié)調(diào)；5）企業(yè)整體欠缺市場推廣、品牌管理和公關(guān)職能，不能滿足經(jīng)營需要資料來源：新時(shí)訊內(nèi)部文件部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理業(yè)務(wù)一部業(yè)務(wù)二部IM項(xiàng)目組人力資源部業(yè)務(wù)開發(fā)部綜合部客戶服務(wù)部對外合作部運(yùn)行支撐部財(cái)務(wù)部廣告公司網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控中心內(nèi)容制作中心手機(jī)搜索手機(jī)視訊一組手機(jī)音樂二組WAP業(yè)務(wù)短信業(yè)務(wù)上海辦事處注：2006年新時(shí)訊健全了公司治理結(jié)構(gòu)，董事會(huì)行使了決策職能目前五十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)分析新時(shí)訊的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，項(xiàng)目組產(chǎn)生了采納準(zhǔn)事業(yè)部制的假設(shè)，以促進(jìn)其從小型企業(yè)的成長期盡快進(jìn)入有規(guī)模的發(fā)展期發(fā)展階段業(yè)務(wù)特征結(jié)構(gòu)類型成長期簡單的小型企業(yè)。只生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品系列，面對一個(gè)獨(dú)特的小型市場從簡單結(jié)構(gòu)到職能結(jié)構(gòu)發(fā)展期在較大的或多樣化的市場上提供單一的或密切相關(guān)的產(chǎn)品與服務(wù)系列從職能結(jié)構(gòu)到事業(yè)部結(jié)構(gòu)成熟期在多樣化的市場上擴(kuò)展產(chǎn)品系列從事業(yè)部結(jié)構(gòu)到子公司模式工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化按照產(chǎn)業(yè)特征，新時(shí)訊的六大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)分屬信息、娛樂和媒體三個(gè)產(chǎn)業(yè)，采納不同的商務(wù)模式，處于不同的發(fā)展階段，需要不同的管理運(yùn)作模式，在業(yè)務(wù)的銷售渠道、市場推廣等方面各有特點(diǎn)新時(shí)訊新的定位已運(yùn)作一年時(shí)間，在2006年完成了關(guān)鍵業(yè)務(wù)的設(shè)計(jì)、開發(fā)、建設(shè)階段，IM在春節(jié)（2007年2月）推出，手機(jī)音樂要求在5月份推出，進(jìn)入推向市場，可以獨(dú)立運(yùn)作為了便于資本運(yùn)作，事業(yè)部制作為今后資本合作的基礎(chǔ)，便于成熟一個(gè)業(yè)務(wù)，合作一個(gè)業(yè)務(wù)，為子公司模式打下基礎(chǔ)分析模型：上海目前五十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式有利于專業(yè)職能的發(fā)展及經(jīng)驗(yàn)的積累可以避免相同職能的重復(fù)設(shè)置，降低成本有利于資源的集中利用，如廣告費(fèi)用，硬件設(shè)施的購置有利于同一職能采用統(tǒng)一的政策并實(shí)施最佳運(yùn)作方法各部門之間的協(xié)調(diào)工作量大，當(dāng)產(chǎn)品生命周期短，開發(fā)活動(dòng)頻繁時(shí)運(yùn)作效率低當(dāng)產(chǎn)品類別、客戶和渠道非常不同時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)會(huì)陷于大量的日?；顒?dòng)的協(xié)調(diào)單純職能式組織不便于多業(yè)務(wù)線運(yùn)作；簡單矩陣式組織也不利于業(yè)務(wù)規(guī)模的快速增長適用條件產(chǎn)品類別區(qū)別不大，銷售的目標(biāo)市場相同產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較長專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)可以形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模產(chǎn)品/服務(wù)為普通標(biāo)準(zhǔn)無需為客戶量身定做矩陣式同時(shí)利用專業(yè)和產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)鼓勵(lì)創(chuàng)新通過協(xié)調(diào)滿足客戶需求促進(jìn)復(fù)雜的決策雙向的匯報(bào)關(guān)系復(fù)雜的信息流適用于一個(gè)階段的目標(biāo)和任務(wù)適用于協(xié)作型的團(tuán)隊(duì)需要優(yōu)秀的信息技術(shù)支持對比職能式和矩陣式組織模式，均已不適應(yīng)現(xiàn)今階段新時(shí)訊發(fā)展的需要工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海目前五十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)將市場管理、戰(zhàn)略管理、職能管理、區(qū)域經(jīng)營平臺(tái)、平臺(tái)監(jiān)控、客戶服務(wù)的資源共享，而將業(yè)務(wù)運(yùn)作所需的內(nèi)容制作、產(chǎn)品推廣、渠道銷售、技術(shù)支持、業(yè)務(wù)合作等前后端均放在專業(yè)事業(yè)部內(nèi)部適用條件產(chǎn)品事業(yè)部制有利于圍繞該產(chǎn)品的業(yè)務(wù)發(fā)展在多種經(jīng)營的集團(tuán)中有利于權(quán)利下放，對不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式有利于新產(chǎn)品的成長，不會(huì)被成熟業(yè)務(wù)擠垮各部門負(fù)責(zé)人建立獨(dú)立王國，即使可以分享的信息和資源也容易被封鎖在部門內(nèi)雖然產(chǎn)品不同亦非所有的職能都不能共享，如人事、財(cái)務(wù)、信息設(shè)施服務(wù)等職能在不同產(chǎn)品部下復(fù)制會(huì)造成資源浪費(fèi)企業(yè)有不同的產(chǎn)品針對不同的客戶產(chǎn)品開發(fā)和生命周期較短，需專人專注于該產(chǎn)品的開發(fā)專業(yè)經(jīng)驗(yàn)整合在一個(gè)部門內(nèi)不能形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模該產(chǎn)品的規(guī)模可用利潤中心模式運(yùn)作是否采用事業(yè)部式除了前面所列出的優(yōu)勢與劣勢還應(yīng)考慮經(jīng)營規(guī)模成熟度成本與收益績效管理工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海準(zhǔn)事業(yè)部制即事業(yè)部制與職能制的結(jié)合，將有利于不同業(yè)務(wù)的發(fā)展，又避免資源浪費(fèi)目前五十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)

子公司模式將是新時(shí)訊發(fā)展到成熟階段的組織戰(zhàn)略選擇，而今后一段時(shí)間的新時(shí)訊將會(huì)是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)子公司模式的獨(dú)立運(yùn)作，無疑適合新時(shí)訊不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展需求，實(shí)際情況是，今后一段時(shí)間的新時(shí)訊將會(huì)是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu)適用條件子公司子公司可以共享母公司的品牌資源，有利于在產(chǎn)業(yè)鏈上下游建立協(xié)力子公司決策鏈條減少，運(yùn)作更加自主靈活子公司便于不同類型業(yè)務(wù)的管理運(yùn)作，可以支撐高速的成長戰(zhàn)略協(xié)作需要更高層面的協(xié)調(diào)要求職能管理、業(yè)務(wù)管理的資源配備，運(yùn)作成本高要求子公司的領(lǐng)軍人物和專業(yè)的團(tuán)隊(duì)不同業(yè)務(wù)面向不同市場，采用不同的商務(wù)模式和運(yùn)作模式每個(gè)業(yè)務(wù)作為利潤中心，有足夠的業(yè)務(wù)規(guī)模支撐運(yùn)作工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海目前五十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)2002年上市的華友集團(tuán)，通過四個(gè)獨(dú)立法人公司，分別實(shí)現(xiàn)SP服務(wù)、音樂傳媒、手機(jī)游戲、管理軟件四項(xiàng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)，向成熟期演進(jìn)華友世紀(jì)：向用戶提供數(shù)字娛樂服務(wù)的電信增值服務(wù)提供商；國內(nèi)主要的WAP服務(wù)提供商巖漿數(shù)碼：國內(nèi)最大的手機(jī)游戲服務(wù)商，自行開發(fā)、制作、銷售游戲，具有超過10％的市場占有率華友時(shí)代：設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售VASPro軟件，并提供相應(yīng)的技術(shù)支持打造“手機(jī)娛樂第一品牌”華友數(shù)碼傳媒：國內(nèi)擁有音樂資源最大的本土公司，向移動(dòng)運(yùn)營商、電信增值服務(wù)商銷售自有版權(quán)歌曲工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化資料來源：上海知識(shí)庫目前五十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)卓望集團(tuán)的組織模式，面向31個(gè)省公司進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，對新時(shí)訊的組織設(shè)計(jì)有借鑒意義工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化卓望控股有限公司人力資源部卓望信息技術(shù)（北京）有限公司

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卓望信息網(wǎng)絡(luò)(深圳)有限公司財(cái)務(wù)部行政部華南辦事處華西辦事處華東辦事處華北辦事處市場CI部商務(wù)部質(zhì)量管理部原數(shù)據(jù)部移動(dòng)夢網(wǎng)中心卓望集團(tuán)股東結(jié)構(gòu)中國移動(dòng)66%沃達(dá)豐9.9%惠普公司7%美林證券16%2004年職能共享區(qū)域共享資料來源：上海知識(shí)庫目前五十八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊在不同的階段，設(shè)計(jì)不同的組織模式，并采取相應(yīng)的關(guān)鍵舉措工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊(duì)組織靈活吐故納新引進(jìn)專業(yè)人才組織穩(wěn)定引入VC購并團(tuán)隊(duì)引入期權(quán)激勵(lì)上市公司化市場運(yùn)作贏利模式清晰制度化運(yùn)轉(zhuǎn)2006-2007.62007.7-2008.62008.7-子公司運(yùn)作矩陣式運(yùn)作專業(yè)化運(yùn)作各發(fā)展階段沒有截然分別的時(shí)間限制，今后一段時(shí)間的新時(shí)訊將會(huì)是準(zhǔn)事業(yè)部和子公司模式混合型的組織架構(gòu)目前五十九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)2005年度的卓望深圳公司組織結(jié)構(gòu)，是信息技術(shù)業(yè)務(wù)可借鑒的模式工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化CEOSVP人力資源部北京辦事處PORTAL

產(chǎn)品線MISC

產(chǎn)品線SVPSVPVPSVPEVP&CFOVP&CEOAssistantHRD商務(wù)部市場CI部行政部財(cái)務(wù)部商業(yè)拓展部華東辦事處華西辦事處華南辦事處系統(tǒng)支持部信息技術(shù)部系統(tǒng)測試部質(zhì)量管理部系統(tǒng)集成部產(chǎn)品規(guī)劃拓展部集成開發(fā)部銷售管理部IT支持產(chǎn)品管理合作管理質(zhì)量管理職能管理銷售管理人員：400人左右資料來源：上海知識(shí)庫目前六十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)2006年卓望信息的組織架構(gòu)，為門戶的組織設(shè)計(jì)建立依據(jù)工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化重點(diǎn)項(xiàng)目組行業(yè)應(yīng)用部SVPEVPCFOCEO財(cái)務(wù)部人力資源部預(yù)算及商務(wù)部華東區(qū)華南區(qū)區(qū)域公共支持部業(yè)務(wù)規(guī)范部運(yùn)營支持部重點(diǎn)項(xiàng)目組終端支持部客服中心業(yè)務(wù)測試部產(chǎn)品部Pushmail&BlackBerry彩信手機(jī)報(bào)PIM產(chǎn)品規(guī)劃部VP市場推廣部市場銷售部行政部MIS部助理副總裁運(yùn)營規(guī)劃部業(yè)務(wù)拓展部內(nèi)容合作部無線及網(wǎng)絡(luò)音樂部助理副總裁無線門戶部門戶規(guī)劃部門戶業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)部門戶發(fā)布中心無線及網(wǎng)絡(luò)游戲部互聯(lián)網(wǎng)門戶部技術(shù)部項(xiàng)目技術(shù)管理部技術(shù)開發(fā)部技術(shù)測試部系統(tǒng)支持部注：重點(diǎn)項(xiàng)目組包括廣告、搜索、電子商務(wù)、黃頁、位置服務(wù)等重點(diǎn)項(xiàng)目自有產(chǎn)品門戶技術(shù)開發(fā)企業(yè)發(fā)展市場營銷特別行動(dòng)小組人員：300人左右資料來源：上海知識(shí)庫目前六十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新浪運(yùn)營部的結(jié)構(gòu)與職能，可以為門戶頻道設(shè)計(jì)提供借鑒運(yùn)營部客服中心（24小時(shí)運(yùn)行）BBS聊天客服游戲中心游戲新浪網(wǎng)CEO文化讀書文教中心教育動(dòng)漫財(cái)經(jīng)中心（24小時(shí)運(yùn)行）財(cái)經(jīng)科技汽車信息中心房產(chǎn)女性星座生活新聞中心（24小時(shí)運(yùn)行）時(shí)事娛樂體育寬帶多媒體新浪編輯部門職能總編輯整體網(wǎng)站新聞報(bào)道方向、內(nèi)容及質(zhì)量總監(jiān)控制部門所屬頻道內(nèi)容定位及質(zhì)量頻道主編監(jiān)控頻道整體內(nèi)容質(zhì)量，隨時(shí)調(diào)控要聞重點(diǎn)等高級(jí)編輯處理頻道重要新聞，修改頻道要聞，制作專題。必要時(shí)行使主編職權(quán)編輯新聞發(fā)布，協(xié)助制作專題等助理編輯協(xié)助發(fā)布新聞，新聞批處理制作等人員：500人左右，2007年工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化資料來源：上海知識(shí)庫目前六十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)唱片公司的結(jié)構(gòu)與職能，可以為娛樂業(yè)務(wù)的組織設(shè)計(jì)提供借鑒工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化資料來源：唱片公司訪談副總經(jīng)理新產(chǎn)品部商務(wù)部總經(jīng)理市場部演藝部制作部企劃部副總經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品策略、形象設(shè)計(jì)、版權(quán)管理，包括文字和視覺企劃負(fù)責(zé)音頻、視頻、平面設(shè)計(jì)、技術(shù)支撐等獨(dú)立制作人（攝影/錄音/編曲）負(fù)責(zé)藝人的演出經(jīng)紀(jì)活動(dòng)演出公司發(fā)行公司負(fù)責(zé)推廣策略開發(fā)事實(shí)，廣告通路的購買負(fù)責(zé)合同、財(cái)務(wù)管理負(fù)責(zé)與運(yùn)營商/SP/互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)合作無線音樂業(yè)務(wù)發(fā)行公司運(yùn)營商/SP/互聯(lián)網(wǎng)公司簽約藝人音樂合作伙伴目前六十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)國企案例–中遠(yuǎn)房地產(chǎn)公司的發(fā)展為新時(shí)訊的發(fā)展提供借鑒1993-1995中遠(yuǎn)下屬公司,依托對外投資獲取價(jià)值1995-1997服務(wù)中遠(yuǎn)行使行業(yè)管理職能,管理集團(tuán)國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)投資和開發(fā)項(xiàng)目1997-1999從國有非公司制企業(yè),全方位向市場化轉(zhuǎn)型,以開發(fā)遠(yuǎn)洋大廈為契機(jī),以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)1999-2001多項(xiàng)目開發(fā),強(qiáng)勢出擊,公司實(shí)力飛躍式增長,資本運(yùn)作成熟穩(wěn)健,樹立品牌形象2001-2005不斷完善公司治理結(jié)構(gòu),股權(quán)多元化,成為中外合資企業(yè);項(xiàng)目數(shù)量與規(guī)?？焖僭鲩L,產(chǎn)品類型多元化,并開始異地開發(fā);建立企業(yè)內(nèi)部管理和產(chǎn)品開發(fā)流程2005-開啟以跨區(qū)域發(fā)展帶動(dòng)跨越式發(fā)展的第二步發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)探索經(jīng)營起步市場轉(zhuǎn)型迅速擴(kuò)張成熟發(fā)展跨越式發(fā)展1993年6月,在中遠(yuǎn)集團(tuán)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的背景下成立，作為集團(tuán)在房地產(chǎn)領(lǐng)域的核心企業(yè)，屬于中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)的管理型企業(yè)1997年6月，任命李明為公司總經(jīng)理兼黨委委員公司定位為經(jīng)營型企業(yè)的角色，開始了以股權(quán)多元化為核心的體制變革2007年,渣打、美林、摩根士丹利向中遠(yuǎn)地產(chǎn)注資2007年,計(jì)劃第三季度香港上市2002年,中化加入中遠(yuǎn)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司2003年,引入戰(zhàn)略投資者，股東增加為七方工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前六十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)第五媒體的特征，尤其是“內(nèi)容為王”的特點(diǎn)，要求按戰(zhàn)略業(yè)務(wù)尊重專業(yè)性，提升團(tuán)隊(duì)的專業(yè)化運(yùn)作水平技術(shù)客戶體驗(yàn)數(shù)字環(huán)境模擬/數(shù)字環(huán)境定向引導(dǎo)引人入勝多媒體平臺(tái)獨(dú)立的數(shù)字媒體大量內(nèi)容定制媒體公司相互競爭，爭奪那些時(shí)間緊張、經(jīng)常改變喜好的客戶和消費(fèi)者的注意力新興市場參與者使用數(shù)字技術(shù)在特定市場領(lǐng)域挑戰(zhàn)已有的媒體公司普及媒體普遍存在、融為一體的生動(dòng)體驗(yàn)更多客戶內(nèi)容創(chuàng)建和反饋個(gè)性化內(nèi)容定制持續(xù)商務(wù)、客戶和消費(fèi)者分析學(xué)推動(dòng)合作關(guān)系的發(fā)展基于價(jià)值的動(dòng)態(tài)內(nèi)容定價(jià)傳統(tǒng)媒體通過增加數(shù)字化渠道進(jìn)行被動(dòng)內(nèi)容消費(fèi)媒體引導(dǎo)的“推動(dòng)”式合作關(guān)系關(guān)注廣播發(fā)行受眾不斷細(xì)分在數(shù)字權(quán)利管理領(lǐng)域進(jìn)行立法和投資大型媒體“拉動(dòng)”式合作關(guān)系；媒體保持控制內(nèi)容交付/格式可以促進(jìn)互動(dòng)性/參與程度的提高強(qiáng)調(diào)構(gòu)建客戶和消費(fèi)者的合作關(guān)系資料來源：IBM工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前六十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組建議，當(dāng)前新時(shí)訊根據(jù)業(yè)務(wù)類型整合組織結(jié)構(gòu)，突出戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的發(fā)展，促進(jìn)企業(yè)快速發(fā)展目前六十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊進(jìn)一步的組織架構(gòu)，需要體現(xiàn)“IME”轉(zhuǎn)型的雛形，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化運(yùn)作部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前六十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組建議，在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)導(dǎo)入階段，與總部市場部和增值業(yè)務(wù)部聯(lián)合成立項(xiàng)目特別行動(dòng)小組總經(jīng)理業(yè)務(wù)開發(fā)部

運(yùn)行支撐部

123營銷部聯(lián)通總部其他部門增值業(yè)務(wù)部

業(yè)務(wù)部

特別行動(dòng)小組的要點(diǎn)：特別行動(dòng)小組是由公司層直接指揮臨時(shí)組建起來的、完成特別任務(wù)的人力資源組織形式；這種組織形式尤其適用于戰(zhàn)略業(yè)務(wù)運(yùn)作的實(shí)際狀況特別行動(dòng)小組的作用在于謀求針對特別任務(wù)的有效性運(yùn)作特別行動(dòng)小組的合適成員需要根據(jù)需要篩選特別行動(dòng)小組制的作用是領(lǐng)導(dǎo)直接指揮，或者授權(quán)負(fù)責(zé)人指揮，完成臨時(shí)性任務(wù)。有這種任務(wù)時(shí)，作為支援被派遣的部屬在派遣地領(lǐng)導(dǎo)的指揮下相互協(xié)作，承擔(dān)任務(wù)。當(dāng)支援活動(dòng)結(jié)束時(shí)，應(yīng)報(bào)告結(jié)果并且必須對其產(chǎn)生的效果進(jìn)行追蹤工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化分析模型：上海目前六十八頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊需逐步完成以下工作，向準(zhǔn)事業(yè)部制演進(jìn)新時(shí)訊向準(zhǔn)事業(yè)部制演進(jìn)不可控因素總部–

成立項(xiàng)目特別行動(dòng)小組，整合營銷和平臺(tái)資源，優(yōu)化商務(wù)模式，推動(dòng)業(yè)務(wù)商用進(jìn)程省分公司–

作為商務(wù)模式的一方加入，配合業(yè)務(wù)開發(fā)、業(yè)務(wù)提供、業(yè)務(wù)營銷和計(jì)費(fèi)等工作工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化可控因素合作伙伴–

接受合作模式，開展合作運(yùn)營業(yè)務(wù)–

正式商用，且不斷擴(kuò)大用戶規(guī)模，在用戶占有率提升的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)收入業(yè)績資金–

引進(jìn)戰(zhàn)略合作伙伴，在業(yè)務(wù)方面實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展人才–

建立人才引進(jìn)機(jī)制，加強(qiáng)對中高級(jí)人員的引進(jìn)，在業(yè)務(wù)運(yùn)作層面配備領(lǐng)軍人才目前六十九頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊的組織架構(gòu)需要快速?zèng)Q策，作為部門職能、工作流程以及人力資源管理制度開發(fā)的依據(jù)新時(shí)訊組織架構(gòu)項(xiàng)目中期匯報(bào)項(xiàng)目匯報(bào)–

由新時(shí)訊董事會(huì)參加項(xiàng)目中期報(bào)告匯報(bào)董事會(huì)決議–

通過董事會(huì)會(huì)議，確定1-3年的組織演變模式項(xiàng)目組協(xié)助實(shí)施工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前七十頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)工作流程調(diào)研表明，三成多的員工對部門職能和崗位職責(zé)不完全清楚，部門職責(zé)界定不清，造成推委現(xiàn)象部門職能不清晰，跟部門職能設(shè)計(jì)有關(guān)，同時(shí)也跟團(tuán)隊(duì)的能力有關(guān)，比如對外合作部沒有發(fā)揮資本運(yùn)作職責(zé)，業(yè)務(wù)開發(fā)部欠缺戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的技術(shù)開發(fā)，運(yùn)行維護(hù)部欠缺應(yīng)用軟件平臺(tái)的維護(hù)等部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化三成多的員工對部門職能和崗位職責(zé)不是完全清楚完全清楚63.8%大體清楚30.4%不完全清楚5.8%部門職責(zé)界定不清造成推委現(xiàn)象有效樣本：69個(gè)數(shù)據(jù)來源：員工內(nèi)部問卷調(diào)研，2007年1月，分析：上海部門之間有些職責(zé)是沒有理順，有相互推委情況存在新時(shí)訊內(nèi)部員工到底哪些需要研發(fā)，哪些需要合作，不很清楚，業(yè)務(wù)開發(fā)與業(yè)務(wù)部門配合有問題，有些業(yè)務(wù)部門就自行找廠商合作了新時(shí)訊內(nèi)部員工工作太繁雜，各部門職責(zé)不明確，理順關(guān)系需要時(shí)間新時(shí)訊內(nèi)部員工在合作過程中，向新時(shí)訊和總部增值業(yè)務(wù)部都申報(bào)，職責(zé)界定不清楚合作伙伴業(yè)務(wù)開發(fā)部經(jīng)理負(fù)責(zé)工會(huì)工作，怎么搞得好研發(fā)啊合作伙伴資料來源：內(nèi)部員工訪談，合作伙伴訪談目前七十一頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)向MASTERSP轉(zhuǎn)型，新時(shí)訊的部門職能設(shè)置不健全，明顯偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作而欠缺專業(yè)化運(yùn)作管理部門職能部門職能設(shè)置不健全欠缺市場營銷、企業(yè)發(fā)展、商務(wù)管理職能，不具備經(jīng)營實(shí)體所需要的營銷運(yùn)作、資本運(yùn)作和商務(wù)運(yùn)作能力業(yè)務(wù)部門、業(yè)務(wù)開發(fā)、內(nèi)容制作部門職能只是初建，其職能不夠完善建立健全部門職能、明確分工和合作，是新時(shí)訊組織建設(shè)的關(guān)鍵一環(huán)部門職能偏于基礎(chǔ)實(shí)施操作而欠缺專業(yè)化運(yùn)作管理業(yè)務(wù)部門欠缺業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)及產(chǎn)品管理業(yè)務(wù)開發(fā)部的職能是對經(jīng)營類業(yè)務(wù)研發(fā)而非戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的研發(fā)運(yùn)行維護(hù)部欠缺運(yùn)行分析和預(yù)警管理客戶服務(wù)部欠缺質(zhì)量管理、滿意度管理職責(zé)資料來源：內(nèi)部員工訪談、新時(shí)訊內(nèi)部資料工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前七十二頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)管理職能業(yè)務(wù)職能主導(dǎo)參與A-1：戰(zhàn)略規(guī)劃A-2：營銷規(guī)劃A-3：財(cái)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)監(jiān)督及控制A-4：人力資源規(guī)劃、績效管理B-1：無線增值業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略B-2：無線增值業(yè)務(wù)商務(wù)模式C-1：產(chǎn)品設(shè)計(jì)與管理C-2：技術(shù)開發(fā)與管理C-3：營銷推廣C-4：應(yīng)用平臺(tái)運(yùn)行維護(hù)C-5：客戶服務(wù)C-6：合作管理C-7：區(qū)域營銷D-1：網(wǎng)絡(luò)管理D-2：業(yè)務(wù)平臺(tái)管理D-3：營業(yè)廳渠道管理D-4：10001服務(wù)管理D-5：SP管理D-6：終端管理ABDC由新時(shí)訊參與而非主導(dǎo)的職能在客觀上限制了新時(shí)訊組織體系的建設(shè)工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化按新時(shí)訊主導(dǎo)/參與及管理/業(yè)務(wù)職能兩個(gè)維度可以實(shí)現(xiàn)新時(shí)訊各部門職能的有效劃分目前七十三頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)

在職能劃分之后還要將其與組織架構(gòu)中承擔(dān)該職能的崗位結(jié)合進(jìn)行分析工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化中國聯(lián)通主管總裁董事會(huì)總經(jīng)理部門經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理業(yè)務(wù)人員管理職能業(yè)務(wù)職能1、戰(zhàn)略規(guī)劃2、營銷規(guī)劃3、預(yù)算和財(cái)務(wù)控制4、人力資源管理1、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與管理2、技術(shù)開發(fā)與管理3、營銷推廣4、應(yīng)用平臺(tái)運(yùn)行維護(hù)5、客戶服務(wù)6、合作管理部門職能7、區(qū)域營銷目前七十四頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊部門職能描述–

業(yè)務(wù)平臺(tái)/運(yùn)營支撐平臺(tái)經(jīng)營類業(yè)務(wù)利潤中心，承擔(dān)2007年的業(yè)績指標(biāo)，為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展承擔(dān)現(xiàn)金流的支點(diǎn)和戰(zhàn)略類業(yè)務(wù)交叉現(xiàn)狀職能轉(zhuǎn)變部門職能工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)商用業(yè)務(wù)逐步建立準(zhǔn)事業(yè)部運(yùn)作，具備產(chǎn)品、營銷、技術(shù)支撐、合作職能，以快速提升業(yè)務(wù)規(guī)模為目標(biāo)通過企業(yè)發(fā)展部尋求資本合作、購并團(tuán)隊(duì)等快速成長模式，制定IPO的目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃與經(jīng)營類業(yè)務(wù)交叉部門定位業(yè)務(wù)運(yùn)營平臺(tái)技術(shù)開發(fā)部兩部門進(jìn)行重新組合，分別成立技術(shù)支撐部和專業(yè)服務(wù)部技術(shù)支撐部負(fù)責(zé)公司業(yè)務(wù)的平臺(tái)建設(shè)、技術(shù)開發(fā)、內(nèi)容制作的技術(shù)支持、IT支持、等技術(shù)工作專業(yè)服務(wù)部負(fù)責(zé)承攬聯(lián)通總部的代維護(hù)服務(wù)、系統(tǒng)測試和終端測試經(jīng)營類業(yè)務(wù)的技術(shù)開發(fā)運(yùn)行維護(hù)部平臺(tái)建設(shè)網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控內(nèi)容制作客戶服務(wù)部業(yè)務(wù)咨詢/業(yè)務(wù)投訴處理/質(zhì)量管理/外呼服務(wù)業(yè)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)投訴處理運(yùn)營支撐平臺(tái)上海辦事處增加區(qū)域營銷推廣職責(zé)區(qū)域支撐區(qū)域支撐平臺(tái)目前七十五頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)新時(shí)訊部門職能描述–營銷與戰(zhàn)略支撐平臺(tái)/職能支撐平臺(tái)工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化現(xiàn)狀職能轉(zhuǎn)變部門職能綜合部增加法律事務(wù)職責(zé)行政管理財(cái)務(wù)部增加商務(wù)管理職責(zé)預(yù)算/財(cái)務(wù)管理部門定位職能支撐平臺(tái)人力資源部增加人力資源規(guī)劃職責(zé)人力資源管理市場營銷職能營銷規(guī)劃品牌管理與宣傳推廣公共關(guān)系管理無企業(yè)發(fā)展職能企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃/資本運(yùn)作/商務(wù)模式法律事務(wù)轉(zhuǎn)到綜合部業(yè)務(wù)合作轉(zhuǎn)到各業(yè)務(wù)線對外合作部：法律事務(wù)、合同事務(wù)/業(yè)務(wù)合作/資本運(yùn)作營銷與戰(zhàn)略支撐平臺(tái)目前七十六頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)辦事處的職能按業(yè)務(wù)發(fā)展的需要（業(yè)務(wù)商用），從區(qū)域支撐平臺(tái)到運(yùn)營平臺(tái)演進(jìn)聯(lián)通省分公司的關(guān)系建立與維護(hù)業(yè)務(wù)推廣需要的支持業(yè)務(wù)通道、業(yè)務(wù)接通業(yè)務(wù)測試計(jì)費(fèi)、分成收入回收售后服務(wù)區(qū)域合作伙伴管理與支撐區(qū)域推廣的配合（如展會(huì)）區(qū)域支撐平臺(tái)區(qū)域運(yùn)營平臺(tái)各業(yè)務(wù)線設(shè)銷售分支團(tuán)隊(duì)完成所屬區(qū)域的經(jīng)營指標(biāo)（如收入、用戶數(shù)、客戶滿意度、回款率等）業(yè)務(wù)通道、業(yè)務(wù)接通業(yè)務(wù)測試計(jì)費(fèi)、分成收入回收售后服務(wù)區(qū)域支撐團(tuán)隊(duì)按省份進(jìn)行業(yè)務(wù)推廣，市場活動(dòng)實(shí)施配合聯(lián)通省分公司和業(yè)務(wù)線的營銷推廣工作聯(lián)通省分公司的關(guān)系建立與維護(hù)區(qū)域合作伙伴管理與支撐工作流程部門職能組織架構(gòu)企業(yè)文化目前七十七頁\總數(shù)一百八十九頁\編于二十二點(diǎn)項(xiàng)目組建議，新時(shí)訊部門職能需要通過開發(fā)和宣貫兩個(gè)環(huán)節(jié)正式確立新時(shí)訊部門職能開發(fā)宣貫培訓(xùn)部門職能開發(fā)–

按第一階段組織模式開發(fā)部門職能，并考慮人員配備關(guān)鍵崗位職責(zé)開發(fā)–

按部門設(shè)置開發(fā)關(guān)鍵崗位職責(zé)和任職資格管理層宣貫–

項(xiàng)目組進(jìn)行管理層職能轉(zhuǎn)變的宣貫員工層宣貫與培訓(xùn)–

管理層對員工進(jìn)行職責(zé)轉(zhuǎn)變的宣貫與培訓(xùn)改進(jìn)方案開發(fā)