某實(shí)業(yè)公司管理提升項(xiàng)目管理診斷報(bào)告

XX（集團(tuán)）實(shí)業(yè)有限公司管理提升項(xiàng)目—管理診斷報(bào)告XX項(xiàng)目組2012年09月?本資料在XX的文檔控制范圍之內(nèi)，在得到許可后方可使用目錄P3—9頁(yè)第一部分調(diào)研結(jié)果與問(wèn)題呈現(xiàn)P11—26頁(yè)第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁(yè)2問(wèn)題綜述：執(zhí)行力不足是XX集團(tuán)各級(jí)人員認(rèn)為普遍存在的現(xiàn)象?XX集團(tuán)上下一致認(rèn)為：效率低，執(zhí)行力不足1.與XX集團(tuán)人員溝通結(jié)論中談?wù)撟疃嗟脑掝}都體現(xiàn)在管理效率低，執(zhí)行力不足，這是當(dāng)前困擾華盛集團(tuán)發(fā)展的核心瓶頸之一2.XX認(rèn)為執(zhí)行力不足是表象，其深層次的原因在于戰(zhàn)略不清晰，組織結(jié)構(gòu)混亂，流程不順，人力資源職能缺失等問(wèn)題3.解決的方向是明晰責(zé)權(quán)利（梳理商業(yè)模式，明確母子公司定位，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，厘清部門(mén)職能，設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程與制度，建立激勵(lì)約束機(jī)制）3調(diào)查問(wèn)卷（應(yīng)收40份，實(shí)收25份）顯示：XX集團(tuán)員工認(rèn)為問(wèn)題突出表現(xiàn)在責(zé)權(quán)利混亂，應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)及責(zé)權(quán)利體系您認(rèn)為XX集團(tuán)當(dāng)前最嚴(yán)重的問(wèn)題是？您認(rèn)為XX集團(tuán)未來(lái)五年應(yīng)該在哪些方面構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？?XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為當(dāng)前最嚴(yán)重的問(wèn)題：?XX集團(tuán)內(nèi)部人員認(rèn)為應(yīng)當(dāng)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)與責(zé)權(quán)利體系構(gòu)建自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：1.13人選擇責(zé)權(quán)利混亂，人治嚴(yán)重，缺乏法治觀念和基礎(chǔ)1.15人選擇團(tuán)隊(duì)建設(shè)應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)2.10人選擇團(tuán)隊(duì)配置與公司發(fā)展不吻合，不能有效支撐集團(tuán)發(fā)展2.12人選擇應(yīng)當(dāng)在責(zé)權(quán)利體系上加強(qiáng)構(gòu)建XX集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)力3.9人選擇內(nèi)部管理無(wú)序，管理效率低下4調(diào)研結(jié)論一：方向不清晰，無(wú)具體的目標(biāo)計(jì)劃指引是執(zhí)行效果不佳的重要原因1戰(zhàn)略思考主要存在與董事長(zhǎng)與總裁層面，信息不對(duì)稱(chēng)，導(dǎo)致各層級(jí)人員對(duì)戰(zhàn)略方向不清。例如，對(duì)物流地產(chǎn)的定位一直不能確定2決策主要以領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策為主，決策缺乏團(tuán)隊(duì)協(xié)助，決策層次單一，所有決策基本集中于董事長(zhǎng)與總裁，未進(jìn)行決策類(lèi)型劃分及相關(guān)職責(zé)權(quán)限劃分3主要結(jié)論5調(diào)研結(jié)論二：組織結(jié)構(gòu)定位不清，責(zé)權(quán)分工不明確，人崗不匹配直接造成XX集團(tuán)效率差，執(zhí)行不力1組織架構(gòu)設(shè)置不建全（如審計(jì)部設(shè)立又撤銷(xiāo)，預(yù)算部突出改名為成本控制部等），集團(tuán)與項(xiàng)目分司管控體系不明晰，缺乏高效的風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制。2專(zhuān)業(yè)人才缺失，多頭領(lǐng)導(dǎo)與多頭指揮現(xiàn)象突出，集團(tuán)各職能部門(mén)與項(xiàng)目公司之間分工不明確，責(zé)任不清晰，人員交叉任職造成指揮體系混亂3人崗不匹配，崗位工作內(nèi)容與崗位規(guī)定嚴(yán)重不符，一件事情幾個(gè)人做，一個(gè)人兼職多個(gè)崗位，人才配置和工作分工不合理主要結(jié)論6調(diào)研結(jié)論三：流程制度缺乏規(guī)劃與執(zhí)行，隨意性強(qiáng)，變動(dòng)性大，規(guī)范性差，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵所在1缺乏整體的流程規(guī)劃與設(shè)計(jì)，管理制度與流程缺乏系統(tǒng)性、隨意性強(qiáng)、變動(dòng)性大、規(guī)范性差，原有制度未延續(xù)，未根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行變更23制度流程執(zhí)行力度不夠，執(zhí)行效果不顯著，缺乏有效的制度流程監(jiān)督和考核機(jī)制主?缺乏規(guī)范的的制度與流程導(dǎo)致做事情沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有程序，缺乏配合，協(xié)作性差，節(jié)要點(diǎn)不明確，權(quán)限不清晰，這是執(zhí)行力得不到保證的關(guān)鍵問(wèn)題結(jié)論7調(diào)研結(jié)論四：人力資源配置不合理，員工積極性差，這從根本上不能保證執(zhí)行力的效果1人力資源規(guī)劃缺失，行政后勤系統(tǒng)缺乏專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才（如：各級(jí)總裁辦均為行政方向人員），導(dǎo)致各級(jí)招聘進(jìn)度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展的要求2薪酬水平滿意度底，薪酬結(jié)構(gòu)不健全（沒(méi)有變動(dòng)彈性空間）及缺乏激勵(lì)機(jī)制無(wú)法充分調(diào)動(dòng)員工的工作的積極性和主動(dòng)性3績(jī)效管理體系沒(méi)有建立，目標(biāo)計(jì)劃及監(jiān)督檢查指導(dǎo)職能缺失?人員配置不合理，未形成穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，無(wú)法高效支撐目標(biāo)的達(dá)成主要?能者上庸者下，合適的人做合適的事的機(jī)制未建立結(jié)?團(tuán)隊(duì)配置及優(yōu)化組合是人力資源管理關(guān)注的核心要素，是公司執(zhí)行力得以保證的根本論?通過(guò)激勵(lì)和約束機(jī)制激發(fā)員工的積極性、主觀能動(dòng)性，并將壓力傳導(dǎo)下去，這是執(zhí)行力提升的臺(tái)階8綜述：XX集團(tuán)戰(zhàn)略性組織能力提升實(shí)際上主要面臨以下問(wèn)題：戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？?XX集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑是什么？XX集團(tuán)內(nèi)部管理和業(yè)務(wù)流程如何建立？?XX集團(tuán)業(yè)務(wù)流程和管理流程如何優(yōu)化，需要滿足什么原則及標(biāo)準(zhǔn)？?XX集團(tuán)未來(lái)管理及業(yè)務(wù)流程對(duì)于組織的要求是什么？逐步完善公司的基XX集團(tuán)組織配置及能力如何建立？礎(chǔ)管理，?基于戰(zhàn)略目標(biāo)，如何在完善的業(yè)務(wù)及管理流程基礎(chǔ)上進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)以適應(yīng)公計(jì)，合理授權(quán)，降低風(fēng)險(xiǎn)，提高內(nèi)部運(yùn)作效率？司業(yè)務(wù)的?相應(yīng)的權(quán)限劃分，職責(zé)劃分如何？（部門(mén)職責(zé)、崗位說(shuō)明）發(fā)展。相應(yīng)的人力資源配置如何進(jìn)行？?在組織設(shè)計(jì)基礎(chǔ)之上，如何合理配置人員，做到“人崗匹配”？?人力資源管理的相關(guān)流程和方法如何在組織能力提升過(guò)程中得到體現(xiàn)？9目錄P3—9頁(yè)第一部分調(diào)研結(jié)果與問(wèn)題呈現(xiàn)P11—26頁(yè)第二部分解決建議思路第三部分項(xiàng)目需求定位與行動(dòng)方案P28—34頁(yè)10執(zhí)行力提升是系統(tǒng)工程11首先需要明確XX集團(tuán)總部的發(fā)展模式：投資型擬投資項(xiàng)目投資投資洽簽訂開(kāi)發(fā)投財(cái)研究決策商契約控制務(wù)資監(jiān)退控投資分析階段投資確定階段投資管理階段出注意?投資型價(jià)值鏈的特點(diǎn)是投資項(xiàng)目，只派出有限的管理人員（如財(cái)務(wù)人員等），著眼于獲取投資收益的盈利模式，這種模式大大節(jié)省組織資源，從資本角度涉足于項(xiàng)目，通過(guò)開(kāi)發(fā)外包與經(jīng)營(yíng)管理外包實(shí)現(xiàn)增值，注重資產(chǎn)增值與現(xiàn)金回收；其盈利來(lái)源貫穿產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)，既有短期參與開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售回收投資，也有長(zhǎng)期租金收入，總體盈利豐厚；?主價(jià)值鏈上的投資決策、投資運(yùn)營(yíng)和投資管理等各個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)都是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，都需要企業(yè)具備相應(yīng)能力；這種模式未來(lái)前景寬闊。?注意：XX集團(tuán)選擇這個(gè)模式最有基礎(chǔ)，但是離專(zhuān)業(yè)化投資公司還有許多工作要做。12投資業(yè)務(wù)流程分析開(kāi)發(fā)1.機(jī)會(huì)培育2.初步篩選3.盡職調(diào)查4.投資決策5.投資運(yùn)營(yíng)管理6.投資退出主要?建立廣泛的社會(huì)、?根據(jù)產(chǎn)業(yè)投資?確定針對(duì)行業(yè)、企?設(shè)計(jì)現(xiàn)階段較規(guī)范?設(shè)立現(xiàn)階段較為?評(píng)估退出的時(shí)間和活動(dòng)企業(yè)關(guān)系和良好的投資理念進(jìn)業(yè)、管理層和退出的項(xiàng)目交易結(jié)構(gòu)合適的管理結(jié)構(gòu)價(jià)格的外部形象行迅速篩選的詳細(xì)調(diào)查內(nèi)容?進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，分?根據(jù)業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)?實(shí)現(xiàn)有效的業(yè)務(wù)退?積極收集各類(lèi)信?訪談企業(yè)管理?全面收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)析交易產(chǎn)生的現(xiàn)金施監(jiān)控，確保經(jīng)出息和數(shù)據(jù)層以探尋可能信息，進(jìn)行分析整流預(yù)測(cè)營(yíng)業(yè)績(jī)的改善?根據(jù)業(yè)務(wù)收入進(jìn)行–出差報(bào)告的機(jī)會(huì)理,確定企業(yè)有無(wú)?討論確定項(xiàng)目的展?實(shí)現(xiàn)管理層激勵(lì)投資者分成，解散–項(xiàng)目意向書(shū)?判斷項(xiàng)目的可核心競(jìng)爭(zhēng)力開(kāi)過(guò)程和相應(yīng)條款和管理層管控該項(xiàng)投資基金?形成穩(wěn)定的交易行性，對(duì)初選?決策交易實(shí)施的目?開(kāi)展多次談判以形流，提供可能投項(xiàng)目進(jìn)行立項(xiàng)標(biāo)企業(yè)和上市公司成交易決策資項(xiàng)目的信息庫(kù)殼資源對(duì)象?具體實(shí)施完成投資項(xiàng)目時(shí)間?日常?1-7天?8-12周?4-8周?1-2年?2-4周負(fù)責(zé)?合伙人?合伙人?項(xiàng)目經(jīng)理?合伙人?合伙人?合伙人人員?分析員?項(xiàng)目經(jīng)理最終?項(xiàng)目意向?項(xiàng)目意向篩選報(bào)?盡職調(diào)查結(jié)果?價(jià)值評(píng)估?項(xiàng)目進(jìn)程跟蹤?項(xiàng)目收益分析成品告?項(xiàng)目計(jì)劃/合?立項(xiàng)項(xiàng)目名單同備注：資金周轉(zhuǎn)率是投資行業(yè)的關(guān)鍵指標(biāo)13組織結(jié)構(gòu)上明確集團(tuán)總部定位示例集團(tuán)總部定位資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)投資管理財(cái)務(wù)管理人力資源經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：核心職能：?項(xiàng)目孵化?資本運(yùn)營(yíng)、股?融資?子公司經(jīng)營(yíng)者選聘和培養(yǎng)?經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)?資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)：前期策劃運(yùn)作、權(quán)投資、產(chǎn)權(quán)管?資金計(jì)劃管理?外派董事監(jiān)事激勵(lì)、考核?關(guān)聯(lián)交易協(xié)調(diào)中期招商招租和后期管理運(yùn)營(yíng)理?預(yù)算控制和獎(jiǎng)懲?公共關(guān)系協(xié)調(diào)?投資分析?財(cái)務(wù)分析?內(nèi)部人才市場(chǎng)?質(zhì)量體系管理?戰(zhàn)略研究?培訓(xùn)基地?統(tǒng)計(jì)分析上報(bào)?企業(yè)文化建設(shè)?信息共享交流?審計(jì)監(jiān)察訪談回顧主要問(wèn)題?“老板的管理從頭到尾，管理的隨意性強(qiáng)?！薄肮こ坦芾淼臋?quán)利與職責(zé)不清晰。”“人員分XX集團(tuán)總部職工和部門(mén)設(shè)置不合理，如：投資戰(zhàn)略部就應(yīng)該主管綜合性投資?！蹦芏ㄎ荒：?集團(tuán)總部的戰(zhàn)?“集團(tuán)缺少內(nèi)控手段，如審計(jì)等職能。”“哪個(gè)部門(mén)做什么不清楚，分配工作不清楚?！薄柏?cái)略定位：投資管務(wù)室職責(zé)不明確，老板說(shuō)了算，只要結(jié)果，就算提也不會(huì)有細(xì)節(jié)問(wèn)題”“成本控制以前就我一個(gè)理？資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管部門(mén)在做，現(xiàn)在分出了我不知道，我很盲目的，我不知道怎么分。就好像現(xiàn)在是成本控制部，理？……控制什么我不知道。預(yù)算你不做，那我控制什么”“戰(zhàn)略投資部名稱(chēng)與職能不正，唯一不正確的?集團(tuán)總部職能。主要負(fù)責(zé)債權(quán)債務(wù)的問(wèn)題。這個(gè)屬于項(xiàng)目后續(xù)管理，我認(rèn)為他應(yīng)該調(diào)為綜合部，總裁辦調(diào)為后勤部”“工程部的職責(zé)是現(xiàn)場(chǎng)的施工管理，總部沒(méi)有工程部，主要是預(yù)算、成本、財(cái)務(wù)對(duì)項(xiàng)目界定不明負(fù)責(zé)管理。部門(mén)不是很清楚，總工是現(xiàn)在才設(shè)的，估計(jì)是因?yàn)樾姓系脑?，總工不能管的很?xì)”14優(yōu)化調(diào)整XX集團(tuán)總部當(dāng)前的組織分工1董事長(zhǎng)1總裁1副總裁1工程部投資戰(zhàn)略發(fā)展部總裁辦成本控制部投資運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)部主土機(jī)預(yù)總負(fù)副主任1人負(fù)負(fù)籌融資1人助助理2人任建電算監(jiān)責(zé)責(zé)責(zé)理人事1人司機(jī)3人預(yù)預(yù)1人人人會(huì)計(jì)5人人人人1算算人人人行政2人人保安1人出納2人人人食堂1人內(nèi)勤1人車(chē)班長(zhǎng)1人保潔2人1?一人多崗，一崗多職，集團(tuán)總部與各子公司崗位任職交叉，人員分工混亂，多頭領(lǐng)導(dǎo)多頭指揮現(xiàn)象突出?多數(shù)部門(mén)主管不能把部門(mén)職能和流程說(shuō)清楚，多數(shù)人員認(rèn)為自己有多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮，出現(xiàn)了以圍繞董事長(zhǎng)和總裁為直接領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，?人崗不匹配，專(zhuān)業(yè)人才嚴(yán)重缺失，影響部門(mén)職能不能有效發(fā)揮，中層難以起到承上啟下作用1?部門(mén)職能及崗位說(shuō)明書(shū)描述極不完善，大部分員工不知道部門(mén)其他員工做什么，配合困難指揮系統(tǒng)的不通暢、責(zé)任分工的不明確、人員與崗位（工作）的不匹配，造成XX集團(tuán)整體效率差，執(zhí)行不力151明確對(duì)XX物流等子公司的管控模式：受控運(yùn)行，執(zhí)行高效XX集團(tuán)工程部成本控制部財(cái)務(wù)部投資運(yùn)營(yíng)中心總裁辦建筑園林等關(guān)聯(lián)企業(yè)副董事長(zhǎng)總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理助理綜合管理部工程部財(cái)務(wù)2人行政后勤3人現(xiàn)場(chǎng)管理3人綜合管理2人訪談回顧XX物流：?“管理人員與?目前處于項(xiàng)目建設(shè)與孵化階段，當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)實(shí)質(zhì)上是一個(gè)籌備期的臨時(shí)性的結(jié)構(gòu)集團(tuán)人員有交?權(quán)責(zé)體系建設(shè)不健全，關(guān)鍵業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)劃分不清晰，影響了工作順利開(kāi)展叉，導(dǎo)致出現(xiàn)一人多責(zé)，精?除了管理層職位相對(duì)清晰外，其他部門(mén)及崗位主要是執(zhí)行人員，指令來(lái)自集團(tuán)總部相關(guān)部門(mén)、力不濟(jì)，要負(fù)XX物流管理層及關(guān)聯(lián)公司（建筑、園林、綠化等）責(zé)很多方面。?項(xiàng)目管理流程混亂，多頭管理，無(wú)目標(biāo)，無(wú)計(jì)劃，少總結(jié)”16在部門(mén)三職能職三責(zé)界定三后進(jìn)行三定崗定三責(zé)定員本部分三內(nèi)容由三XX項(xiàng)三目組為三主開(kāi)展三，XX三項(xiàng)目組三配合本部分三內(nèi)容由三XX集三團(tuán)完成三，XX可三協(xié)助開(kāi)三展招崗位職組織結(jié)三構(gòu)聘責(zé)劃分（部門(mén)三職人崗（定崗能與定三位匹配、定責(zé)）調(diào)）整訪談回三顧?“工作三沒(méi)有明三細(xì)，沒(méi)三有定位三，很多三東西沒(méi)三有確實(shí)三下來(lái)。三”?“人員三分工不三明晰，三人員脫三節(jié)，指三令傳達(dá)三受阻。三”?“有通三過(guò)推薦三進(jìn)來(lái)的三員工，三崗位不三明，工三作分配三不清晰三?！薄叭Φ拿θ?，閑三的閑死三?！?“老板三認(rèn)為沒(méi)三有日常三工作，三需要做三什么的三時(shí)候再三做什么三?！薄叭块T(mén)間三缺乏配三合默契三”?“都認(rèn)三為不是三自己的三職責(zé)，三不是工三作范圍三，對(duì)工三作消極三。沒(méi)人三做就沒(méi)三人做”?“老板三事務(wù)多三，占8三0%的三時(shí)間，三老板私三事在崗三位職責(zé)三中不涉三及”?“中層三職能忽三略，放三射性管三理；崗三位責(zé)任三沒(méi)有分三清晰，三亂，工三作混淆三不清”21由XX三集團(tuán)進(jìn)三行具體三的人崗三匹配三——三崗位責(zé)三權(quán)與人三員匹配任職者職位?找三不到稱(chēng)三職者的三前提下三，可適三當(dāng)拆分職三責(zé)由上三級(jí)領(lǐng)導(dǎo)三兼任?暫三時(shí)缺人三或者暫不考三慮定員三，?任三職者能三力高于三崗位要三求可在則由具三備相應(yīng)薪酬上三進(jìn)行考三慮，如三能力突三出?能三力不足三時(shí)，適能力的三人員兼且暫時(shí)三無(wú)上級(jí)三職位的三空缺，三可當(dāng)?shù)膲喝Υ偈谷淙慰紤]兼三其他崗三位空缺三職務(wù)能力提三高訪談回三顧?“解決三越級(jí)領(lǐng)三導(dǎo)，越三級(jí)申報(bào)三、多頭三領(lǐng)導(dǎo)的三混亂局三面。給三予管理三者對(duì)其三下面員三工的管三理權(quán)力三，比如三人事任三免、薪酬、三獎(jiǎng)懲等三。”三“沒(méi)有三這個(gè)平三臺(tái)給我三，做不三出這些三事情，三沒(méi)人沒(méi)三權(quán)沒(méi)信三息，老三板認(rèn)為三不需要三。”?“部門(mén)三經(jīng)理權(quán)三限界定三不清，三對(duì)自己三部門(mén)沒(méi)三有人事三任免、三考核、三獎(jiǎng)懲的三權(quán)利”?“部門(mén)三經(jīng)理給三予權(quán)利三、能夠三提出建三議，合三理的人三手配置三”?“大家三等命令三，不主三動(dòng)，沒(méi)三有具體三責(zé)任與三權(quán)力，三機(jī)制上三不能推三動(dòng)人員三的積極三性。”?“部門(mén)三職責(zé)不三分，職三能和權(quán)三利不明三晰。無(wú)三人事、三業(yè)務(wù)、三財(cái)務(wù)的三決策權(quán)三。”?“越級(jí)三指揮嚴(yán)三重，打三擊中層三管理者三的積極三性與權(quán)三威性，三嚴(yán)重影三響公司三政令執(zhí)三行、流三程嚴(yán)密三、制度三嚴(yán)謹(jǐn)。三”?“解決三越級(jí)領(lǐng)三導(dǎo)，越三級(jí)申報(bào)三、多頭三領(lǐng)導(dǎo)的三混亂局三面?！?2流程上三進(jìn)行流三程整體三規(guī)劃，三界定核三心業(yè)務(wù)三流程并三制定相三應(yīng)的制三度保障流程的三執(zhí)行投資分三析投資決三策運(yùn)營(yíng)包三裝投資退三出?戰(zhàn)三略分析?盡三職調(diào)查?運(yùn)三營(yíng)整合?上三市?行三業(yè)分析?資三金籌備?管三理優(yōu)化?資三產(chǎn)變現(xiàn)?項(xiàng)三目尋找?商三業(yè)談判?項(xiàng)三目建設(shè)?股三權(quán)轉(zhuǎn)讓?可三行性研三究?投三資實(shí)施?項(xiàng)三目招商?管三理層收三購(gòu)121233決策流三程項(xiàng)目管三理流程集團(tuán)及三各子公三司協(xié)作三流程?項(xiàng)三目現(xiàn)場(chǎng)三管理流三程?年三度經(jīng)營(yíng)三計(jì)劃流三程?關(guān)三聯(lián)交易三結(jié)算流三程?重三大事項(xiàng)三（項(xiàng)目三投資?工三程預(yù)付三款、進(jìn)三度款和三工?內(nèi)三部協(xié)作三流程）決策三流程程決算三流程?母三公司指三令發(fā)布三流程?合三同管理三流程?風(fēng)三險(xiǎn)管理三流程?投三資退出三流程?招三商管理三流程?母三子公司三信息溝三通流程?運(yùn)三營(yíng)管理三流程23流程上三進(jìn)行流三程整體三規(guī)劃，三界定核三心管理三支撐流三程并制三定相應(yīng)三的制度保障流三程的執(zhí)三行312312人力資三源管理三流程行政管三理流程財(cái)務(wù)管三理流程人力資三源管理三流程人力資三源管理三流程行政管三理流程財(cái)務(wù)管三理流程人力資三源管理三流程?發(fā)三文管理三流程?預(yù)三算編制三和審批三流程?外三部招聘三流程?對(duì)三外信息三發(fā)布流三程?預(yù)三算執(zhí)行三和調(diào)整三流程?內(nèi)三部崗位三競(jìng)聘流三程?文三件檔案三管理流三程?資三金計(jì)劃三管理流三程?員三工入職三流程?接三待流程?財(cái)三務(wù)分析三流程?薪三酬調(diào)整三流程?信三息管理三流程?付三款管理三流程?固三定資產(chǎn)三管理流三程?人三員調(diào)整三流程?費(fèi)三用報(bào)銷(xiāo)三流程24建立評(píng)三估和反三饋系統(tǒng)三對(duì)流程三的關(guān)鍵三環(huán)節(jié)的三效果與三效率進(jìn)三行評(píng)估三、監(jiān)控三、監(jiān)督和三考核起輸三出活輸三出活輸三出活輸三出輸入輸入輸入目始動(dòng)動(dòng)動(dòng)的點(diǎn)12N負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)人成果檢三驗(yàn)和評(píng)三估成果檢三驗(yàn)和評(píng)三估成果檢三驗(yàn)和評(píng)三估流程監(jiān)三督最終成三果檢驗(yàn)和三評(píng)估與考核工作流三程中缺三乏對(duì)核三心環(huán)節(jié)三成果的三檢工作流三程中缺三乏對(duì)核三心環(huán)節(jié)三負(fù)責(zé)人三進(jìn)缺乏對(duì)三最終結(jié)三果的科三學(xué)評(píng)估驗(yàn)和評(píng)三估行監(jiān)督三和考核???結(jié)論XX缺三乏對(duì)執(zhí)三行各環(huán)三節(jié)的全三面監(jiān)督三和考核三和評(píng)估三、獎(jiǎng)懲三，需要三建立評(píng)三估和反三饋系統(tǒng)三對(duì)關(guān)鍵三環(huán)節(jié)的三效果與效率三進(jìn)行評(píng)三估、監(jiān)三控、監(jiān)三督和考三核信息來(lái)三源：內(nèi)三部訪談三資料整三理、三XX三分析25人力資三源管理三方面通三過(guò)績(jī)效三管理體三系讓各三級(jí)崗位三有目標(biāo)三，有計(jì)三劃，有檢查，三有督促?建三立一個(gè)三行之有三效的績(jī)?nèi)Ч芾砣w系的三前提是三：將公三司總目三標(biāo)進(jìn)行三自上而三下系統(tǒng)三化分解三，使之三成為組三織內(nèi)各層面三具高度三相關(guān)性三的具體三目標(biāo)戰(zhàn)略?公三司戰(zhàn)略三決定公三司目標(biāo)–隨三著戰(zhàn)略三的發(fā)展三，指標(biāo)三會(huì)發(fā)生三變化–戰(zhàn)三略決定三目標(biāo)的三設(shè)定和三資源的三傾斜公司?公三司的目?公三司目標(biāo)三應(yīng)當(dāng)驅(qū)三動(dòng)價(jià)值三產(chǎn)生以三提升績(jī)?nèi)甓饶咳龢?biāo)標(biāo)必須三支持戰(zhàn)略三的實(shí)現(xiàn)?職三能部門(mén)三和項(xiàng)目三部的目三標(biāo)需要三直接支三持公職能部三門(mén)/三項(xiàng)目三部目標(biāo)司目標(biāo)三，但需三要更具三可控性?部三門(mén)的目三標(biāo)?這三些目標(biāo)三的數(shù)目三將趨于三減少，三設(shè)計(jì)將三趨于需要確三保公簡(jiǎn)單化司目標(biāo)三的達(dá)成?績(jī)?nèi)Э己巳膫€(gè)人三部分集三中于個(gè)三人的行個(gè)人目三標(biāo)為，建三立理解三和承諾三，保持三體系的三一?個(gè)三人目標(biāo)三需定主觀三性要確保三部門(mén)目標(biāo)的三達(dá)成26優(yōu)化調(diào)三整薪酬三管理，三讓XX三集團(tuán)現(xiàn)三有薪酬三體系外三部具有三競(jìng)爭(zhēng)性三，內(nèi)部具有激三勵(lì)性與三公平性三、經(jīng)濟(jì)三性、合三法性薪酬體三系原則XX集三團(tuán)薪酬三特點(diǎn)?管三理層薪三酬水平三與市場(chǎng)三接軌，三員工薪三酬水平三普遍較三低，?工三資具有三外部公三平性、三內(nèi)部公三平性和三自我公三平在同行三或兄弟三單位中三薪酬排三在后列三；性，工三資確定三依據(jù)崗三位特點(diǎn)三、個(gè)人三能力、三工作公平性?薪三酬內(nèi)部三公平性三較差（三主要體三現(xiàn)在工三作分工三不明，三新老業(yè)績(jī)及三當(dāng)?shù)厣缛龝?huì)平均三工資水三平、同三行業(yè)平三均工員工沒(méi)三有差異三）資水平三而定?員三工自我三公平性三較差，三感覺(jué)投三入與產(chǎn)三出回報(bào)三不成比三例?在三充分調(diào)三查競(jìng)爭(zhēng)三對(duì)手、三不同層三次企業(yè)三工資水三平?員三工薪酬三低于競(jìng)?cè)隣?zhēng)對(duì)手三和當(dāng)?shù)厝袌?chǎng)水三平，競(jìng)?cè)隣?zhēng)性較競(jìng)爭(zhēng)性的基礎(chǔ)三上確定三薪酬水三平，使三工資薪三酬水平三對(duì)外弱具有市三場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)三力和吸三引力?以三增強(qiáng)工三資的激三勵(lì)性為三導(dǎo)向，三通過(guò)工三資晉級(jí)三或?待三遇較低三，缺少三一定的三激勵(lì)性三，薪酬三結(jié)構(gòu)不三夠精細(xì)三，激勵(lì)性激勵(lì)性三工資結(jié)三構(gòu)激發(fā)三員工工三作積極三性，進(jìn)三而培激勵(lì)手三段不夠三豐富，三有待進(jìn)三一步優(yōu)三化，以三發(fā)揮激三勵(lì)效果最三大化育員工三對(duì)公司三的忠誠(chéng)三度，培三養(yǎng)員工三的歸屬三感?保三持適當(dāng)三的人力三成本支三出，以三匹配企三業(yè)當(dāng)前三支?統(tǒng)三計(jì)口徑三多以基三薪和社三保為主三，對(duì)于三浮動(dòng)獎(jiǎng)三金等隱經(jīng)濟(jì)性性薪酬三未能統(tǒng)三計(jì)，薪三酬的經(jīng)三濟(jì)性難三以分析三判斷付能力三，避免三財(cái)務(wù)成三本過(guò)高?目三前公司三有大量三員工由三于安排三在不同三的項(xiàng)目三公司，?符三合國(guó)家三和地方三相關(guān)政三策與法三律，并三在行業(yè)三或薪酬的三發(fā)放也三分別屬三于不同三的項(xiàng)目三公司；三勞動(dòng)合三同合法性集團(tuán)合三理的框三架要求三范圍內(nèi)部分員三工沒(méi)有三簽定27目錄P3三—9三頁(yè)第一部三分調(diào)三研結(jié)果三與問(wèn)題三呈現(xiàn)P11三—2三6頁(yè)第二部三分解三決建議三思路第三部三分項(xiàng)三目需求三定位與三行動(dòng)方三案P28三—3三4頁(yè)28當(dāng)前，三XX集三團(tuán)急需三通過(guò)提三升管理三以支撐三業(yè)務(wù)的三發(fā)展規(guī)范經(jīng)三營(yíng)機(jī)會(huì)主三義誰(shuí)有更三強(qiáng)的品三牌效應(yīng)誰(shuí)能開(kāi)三發(fā)更好三的產(chǎn)品?通三過(guò)更好三的產(chǎn)品三吸引消費(fèi)者三，獲取三更高的誰(shuí)能經(jīng)三營(yíng)的更三好?市三場(chǎng)操作三趨于規(guī)三范后，產(chǎn)品溢三價(jià)競(jìng)爭(zhēng)將三集中在三產(chǎn)品層?土三地獲取三的規(guī)范三和資誰(shuí)能承三受更大三資金壓面?同三時(shí)，競(jìng)?cè)隣?zhēng)有向三品牌金壓力三急劇上三升使企?通三過(guò)更好三的產(chǎn)品三吸引力競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)三移的趨三勢(shì)。業(yè)將更三加依托三策劃、消費(fèi)者三，獲取三更高的誰(shuí)能拿三到便宜三的土地?開(kāi)三發(fā)商通三過(guò)各種三關(guān)系運(yùn)作和三經(jīng)營(yíng)的三能力利潤(rùn)和三顧客忠三誠(chéng)度延緩規(guī)三費(fèi)繳納三，以獲?二三手土地三減少，三拿地?通三過(guò)選擇三更好的三項(xiàng)目、取更大三的資金三使用價(jià)逐漸規(guī)三范，價(jià)三格逐漸更準(zhǔn)確三的定位三和策劃三、值上升，三競(jìng)爭(zhēng)重三點(diǎn)轉(zhuǎn)為提供更三好的服三務(wù)，可誰(shuí)能拿三到更便三宜的土?政三府操作三日漸規(guī)三范，吸引更三多消費(fèi)三者，保地該階段三的競(jìng)爭(zhēng)三難以長(zhǎng)持穩(wěn)定三增長(zhǎng)企業(yè)品三牌久產(chǎn)品開(kāi)三發(fā)?國(guó)三家宏觀三調(diào)控、三銀行誰(shuí)能拿三到土地緊縮，三融資能三力決定經(jīng)營(yíng)水三平企業(yè)發(fā)三展速度?搞三定關(guān)系三就能拿三到土地融資能三力土地獲三取中期長(zhǎng)期短期29同時(shí)X三X集團(tuán)三在提升三管理的三同時(shí)需三要構(gòu)建三組織的三核心競(jìng)?cè)隣?zhēng)力30項(xiàng)目組三在調(diào)研三分析后三，基三于“三受控三運(yùn)行、三持續(xù)改三進(jìn)”三和三“科三學(xué)合理三、易操作三”的三原則，三實(shí)施方三案步驟三如下：?梳三理公司三業(yè)務(wù)方三向與商業(yè)模式三，明確三各部門(mén)三目Ste三p1?組織結(jié)三構(gòu)調(diào)整標(biāo)；?明三確組織三分工與三部門(mén)職責(zé)；確三認(rèn)管理三權(quán)限Ste三p2?改三善主業(yè)三務(wù)流程三，完善?流程制三度梳理制度建三設(shè)與執(zhí)三行?改三善薪酬三福利政三策支撐吸引與三留人計(jì)三劃Ste三p3?薪酬激三勵(lì)體系三建立?績(jī)?nèi)Ч芾砣鳛橹魅?lì)手段進(jìn)三一步優(yōu)三化推動(dòng)31步驟一三：組織三結(jié)構(gòu)調(diào)三整簡(jiǎn)要三說(shuō)明組織結(jié)三構(gòu)調(diào)整解決方三案思路使用工三具與方三法針對(duì)問(wèn)三題與預(yù)三期效果?部三門(mén)職責(zé)三清晰?集三團(tuán)職能三部門(mén)設(shè)三置?公三司目標(biāo)三、任務(wù)三分解?人三員匹配?各三部門(mén)崗三位設(shè)置?工三作樹(shù)（三職責(zé)分三解）分三析?工三作任務(wù)三與計(jì)劃三明確?部三門(mén)職責(zé)三與權(quán)限三說(shuō)明?各三部門(mén)分三別研討?管三理層級(jí)三權(quán)限分三明下一步三工作計(jì)三劃：1.調(diào)三整集團(tuán)三公司組三織架構(gòu)三，確定三部門(mén)劃三分及集三團(tuán)公司三總部各三部門(mén)職三能職責(zé)2.確三定集團(tuán)三公司各三部門(mén)崗三位設(shè)置3.與三集團(tuán)公三司各部三門(mén)進(jìn)行三溝通，三以明確三各部門(mén)三職能職三責(zé)級(jí)崗三位設(shè)置4.輔三導(dǎo)XX三集團(tuán)進(jìn)三行工作三分析5.提三出人員三配置建三議32步驟二三：流程三制度梳三理簡(jiǎn)要三說(shuō)明流程制三度梳理使用工三具與方三法針對(duì)問(wèn)三題與預(yù)三期效果解決方三案思路?主三業(yè)務(wù)流三程體系?價(jià)三值鏈分三析?控三制流程三關(guān)鍵點(diǎn)三，管控?主三要管理三制度?流三程管理三培訓(xùn)到位?流三程審批三權(quán)限表?各三部門(mén)分三別研討?部三門(mén)間溝三通及協(xié)三調(diào)有章三可?主三題研討章循，三提升團(tuán)三隊(duì)工作?輸三入輸出三節(jié)點(diǎn)分三析?固三化工作三標(biāo)準(zhǔn)，三提升效三率下一步三工作計(jì)三劃：1.根三據(jù)XX三現(xiàn)狀，三對(duì)核心三關(guān)鍵流三程進(jìn)行三梳理2.對(duì)三核心流三程涉及三的管理三權(quán)限提三出建議3.與三集團(tuán)總?cè)考案魅块T(mén)（三子公司三）研討三流程，三指導(dǎo)流三程運(yùn)行33步驟三三：薪酬三激勵(lì)體三系建立三簡(jiǎn)要說(shuō)三明薪酬激三勵(lì)體系三建立使用工三具與方三法針對(duì)問(wèn)三題與預(yù)三期效果解決方三案思路?薪三酬激勵(lì)三制度?指三導(dǎo)部門(mén)三負(fù)責(zé)人三、研討三會(huì)?崗三位價(jià)值三公開(kāi)化三，解決三內(nèi)?外三部薪酬三對(duì)比，三薪酬結(jié)三構(gòu)?薪三酬等級(jí)三表外部公三平?績(jī)?nèi)Ч芾砣苿?dòng)調(diào)整，三崗位評(píng)三估?薪三酬管理三規(guī)范化三，穩(wěn)定三人?專(zhuān)三題研討心，增三強(qiáng)招聘三吸引力?培三訓(xùn)推動(dòng)下一步三工作計(jì)三劃：1.根三據(jù)崗位三描述，三對(duì)崗位三進(jìn)行價(jià)三值評(píng)估2.將三崗位價(jià)三值按照三分值進(jìn)三行分級(jí)三分檔3.進(jìn)三行全面三績(jī)效管三理的引三導(dǎo)，推三動(dòng)制定三目標(biāo)、三計(jì)劃與三工作標(biāo)三準(zhǔn)的建三立與評(píng)三價(jià)34歡迎進(jìn)三一步溝三通與交三流領(lǐng)先的三管理咨三詢服務(wù)三機(jī)構(gòu)359、靜夜三四無(wú)鄰三，荒居三舊業(yè)貧三。。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、雨中三黃葉樹(shù)三，燈下三白頭人三。。15:三56:三5115:三56:三5115:三564/2三9/2三023三3:三56:三51三PM11、以我三獨(dú)沈久三，愧君三相見(jiàn)頻三。。4月-三2315:三56:三5115:三56Apr三-2329-三Apr三-2312、故人三江海別三，幾度三隔山川三。。15:三56:三5115:三56:三5115:三56Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、乍見(jiàn)三翻疑夢(mèng)三，相悲三各問(wèn)年三。。4月-三234月-三2315:三56:三5115:三56:三51Apr三il三29,三20三2314、他鄉(xiāng)三生白發(fā)三，舊國(guó)三見(jiàn)青山三。。29三四月三202三33:5三6:5三1下三午15:三56:三514月-三2315、比不三了得就三不比，三得不到三的就不三要。。三。四月三233:5三6下三午4月-三2315:三56Apr三il三29,三20三2316、行動(dòng)三出成果三，工作三出財(cái)富三。。202三3/4三/29三15三:56三:5115:三56:三5129三Apr三il三202三317、做前三，能夠三環(huán)視四三周；做三時(shí)，你三只能或三者最好三沿著以三腳為起三點(diǎn)的射三線向前三。。3:5三6:5三1下三午3:5三6下三午15:三56:三514月-三239、沒(méi)有三失敗，三只有暫三時(shí)停止三成功！三。4月-三234月-三23Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02310、很多三事情努三力了未三必有結(jié)三果，但三是不努三力卻什三么改變?nèi)矝](méi)有三。。15:三56:三5115:三56:三5115:三564/2三9/2三023三3:三56:三51三PM11、成功三就是日三復(fù)一日三那一點(diǎn)三點(diǎn)小小三努力的三積累。三。4月-三2315:三56:三5115:三56Apr三-2329-三Apr三-2312、世間三成事，三不求其三絕對(duì)圓三滿，留三一份不三足，可三得無(wú)限三完美。三。15:三56:三5115:三56:三5115:三56Sat三urd三ay,三Ap三ril三29三,2三02313、不知三香積寺三，數(shù)里三入云峰三。。4月-三234月-三2315: