某工業(yè)公司全面診斷咨詢項目報告

全面診斷咨詢項目報告目錄3、組織結構問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文化問題診斷2、企業(yè)運營問題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷6、對外投資問題診斷三、成飛集團全面診斷項目報告二、成飛集團全面診斷結論綜述四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設計初步方案一、成飛集團全面診斷項目回顧五、存在問題的初步解決方案和實施策略項目實施進度表啟動問題分析、歸納和總結制定解決方案最終報告撰寫和提交鈑金廠、數(shù)控中心職工座談1周2周3周對中層人員進行訪談調查問卷撰寫、發(fā)放和回收4周5周對高層人員進行訪談通過資料收集、內部訪談、調查問卷等多種手段全面了解成飛目前存在的問題1、資料收集2、內部訪談3、調查問卷從內部重點收集成飛集團的年度報告、戰(zhàn)略規(guī)劃、財務報告、各項規(guī)章制度等對成飛集團的中高層管理人員采取分別訪談，對一般員工采取座談會的方式，了解公司目前存在的問題針對公司戰(zhàn)略、組織、管理、流程、人力資源、文化等方面的內容，進行全面的問卷調查，并對調查問卷進行統(tǒng)計分析，形成分析報告。2003年6月16日至30日，新華信對成飛集團公司的高、中、基層各類管理人員進行了集中訪談，在專業(yè)廠召開了兩次座談會，訪談總量共有103人機關職能部門專業(yè)管理部門專業(yè)廠及下屬企業(yè)高層管理人員11中層管理人員24638工人24共計1036月25日向公司70個單位發(fā)放管理問卷744份，回收有效問卷648份回收率87%，問題涉及綜合管理、戰(zhàn)略、組織、運營、人力資源、企業(yè)文化等方面問卷發(fā)放情況表調查人數(shù)總人數(shù)調查比例管理人員4644,9979%工人2807,1264%合計74415,4335%問卷回收情況表高層管理人員中層管理人員一般管理技術人員工人合計份數(shù)21184241202648序號文件名稱數(shù)量1成飛年鑒（2002年－1995年）8冊2部門職責條例3冊3現(xiàn)行規(guī)章制度匯編4冊4財務會計管理制度匯編1冊5關于下發(fā)《成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司關于試行考核評定、動態(tài)管理、合理流動、末尾淘汰的規(guī)定》的通知1冊6成飛公司質量手冊1冊7資產(chǎn)經(jīng)營目標精神文明建設責任書1冊8成都飛機工業(yè)（集團）有限責任公司投資企業(yè)經(jīng)營情況匯報1冊9成飛政工研究（2002年合訂本）1冊10成飛宣傳手冊18冊11其他文件若干在診斷過程中，新華信收集和查閱了大量相關文件和資料，為全面準確地把握問題奠定了基礎目錄3、組織結構問題診斷4、人力資源問題診斷5、企業(yè)文化問題診斷2、企業(yè)運營問題診斷1、企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷6、對外投資問題診斷三、成飛集團全面診斷項目報告二、成飛集團全面診斷結論綜述四、成飛組織戰(zhàn)略和頂層設計初步方案一、成飛集團全面診斷項目回顧五、存在問題的初步解決方案和實施策略在新華信為成飛做管理診斷的五周時間里，給新華信最突出的印象是：成飛有一支高素質的干部和職工隊伍，他們默默地為我國國防事業(yè)和成飛的發(fā)展做著貢獻五一勞動獎章航空報國科技尖兵優(yōu)秀經(jīng)營管理者技術能手杰出青年全國勞動模范學術帶頭人工程院院士成飛集團近幾年穩(wěn)步發(fā)展，在國家軍事現(xiàn)代化建設方面取得了突出的成績資料來源：公司年鑒1955年1964年1966年1970年1978年1988年1998年2003年建廠殲5甲殲教5殲7殲7I殲7M殲7EB超7型號并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億，2010年過100億的宏偉藍圖8931579681908312191,1242561,4152951,76037005001,0001,5002,0002,5001997199819992000200120021,0501,1581,0501,3801,7102,130航空產(chǎn)品非航產(chǎn)品銷售收入（百萬元）5,00020051,00010,000大多數(shù)人對成飛未來的發(fā)展前景充滿信心非常有前途17%比較有前途，58%一般，23%沒有前途，2%問題：你認為成飛的發(fā)展前景如何？（樣本量629）資料來源:調查問卷成飛公司近幾年不斷變革，取得了改革的豐碩成果三項制度改革股份制改造改革管理制度建立現(xiàn)代企業(yè)制度母子公司體制的法人治理結構形成公司資產(chǎn)管理、經(jīng)營和監(jiān)督機制分離企業(yè)辦社會職能的基礎工作干部ABC考核、末尾淘汰管輔技人員ABC考核與末尾淘汰幾項津貼的實行集成科技股份制改造，規(guī)范關聯(lián)關系柴油電噴項目的成立試行物資集中供應深化現(xiàn)場管理改革推行精益生產(chǎn)方式但是作為典型的國有軍工企業(yè)，成飛集團也存在著諸多問題，綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理，疲于應付生產(chǎn)任務，企業(yè)沒有進入系統(tǒng)化運作，機關服務扯皮較多，服務意識不夠用戶需求產(chǎn)品研發(fā)采購部門產(chǎn)品制造系統(tǒng)物流指揮協(xié)調客戶計劃/財務人事/勞資經(jīng)營計劃不準確預算體系不科學考核方法不科學審批流程不清晰運營成本過高項目管理不完善協(xié)調過多軍民混線生產(chǎn)制度多，執(zhí)行不力沒有精益生產(chǎn)組織臃腫，分工過細部門職責不清人力資源考核不系統(tǒng)激勵制度不完善干部聘用制度不規(guī)范三項制度改革不到位新華信公司通過診斷，成飛存在6個方面的主要問題方面問題方面問題戰(zhàn)略1.戰(zhàn)略管理部門不健全企業(yè)運營1.經(jīng)營計劃制定不準確，計劃外項目多2.戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學2.預算管理體系不科學，執(zhí)行不力3.戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng)3.部門考核方式不科學4.戰(zhàn)略落實保障機制不完善4.軍民混線生產(chǎn)，影響軍品生產(chǎn)人力資源1.人力資源管理不集中5.資金審批流程不清2.人力資源考核體系不系統(tǒng)6.規(guī)章制度較多，執(zhí)行不力3.人力資源激勵制度不完善7.運營成本高，企業(yè)盈利能力低4.人事三項制度改革不徹底8.協(xié)調過多，企業(yè)快速反應能力不夠組織結構1.組織結構與戰(zhàn)略不匹配9.項目管理體系不夠完善2.組織機構臃腫企業(yè)文化1.普遍存在追求穩(wěn)定的思想，不希望大的變革3.管理職責劃分不清晰2.對個人在成飛的發(fā)展前景，信心不足4.組織中責權利不對等3.上下級的溝通存在障礙5.職能分工過細，協(xié)調性差4.人際關系復雜，阻礙了企業(yè)發(fā)展對外投資1.定位不清導致發(fā)展遲緩2.利益主體與責任主體不一致3.公司對投資企業(yè)管理職能定位不清4.投資分散形不成合力除去體制性問題，成飛目前面臨最大的問題是人的問題，而由人所導致的戰(zhàn)略和組織結構的問題，是造成成飛運營中問題的根本原因，最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率、效益和競爭力低國有企業(yè)弊端國防軍工體制產(chǎn)品定價政策三項改革滯后積極性不高觀念陳舊戰(zhàn)略不清晰實施性差職能不明確流程不合理機構設置不合理人員冗員計劃性差考核不科學制度執(zhí)行不力運營成本高反應速度慢各自為政效率低、效益低、競爭力低體制人戰(zhàn)略組織運營表現(xiàn)干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機意識，他們清醒地認識到，如不進行變革，未來會出現(xiàn)危機，甚至會影響到目前成飛發(fā)展的良好態(tài)勢資料來源:調查問卷不同意，3%中立，12%同意，59%非常同意，26%問題：你是否同意“成飛集團如果不進行變革，未來將出現(xiàn)危機”的觀點？（樣本量638）并且，工人、職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信，成飛的變革會對個人的發(fā)展有利，這一點將是成飛進行變革的基礎問題：如果成飛的變革觸及到你的利益，你如何對待？（樣本量627）050100150200250300350400450相信對個人有利不理解，但接受無所謂理解，但不接受強烈反對高層管理人員中層管理人員一般管理人員工人資料來源:調查問卷廣大干部職工也充分意識到，改革目前的管理體制，提高效率和企業(yè)的反應速度，已經(jīng)迫在眉睫干部素質和管理能力390373290282274267221190179147124806557050100150200250300350400450制度執(zhí)行差冗員機制不靈活企業(yè)辦社會思想觀念陳舊內部協(xié)調差制度不完善生產(chǎn)計劃管理差員工能力民品體制不靈活項目管理戰(zhàn)略定位軍民混線資料來源:調查問卷問題：你認為成飛目前面臨的最大問題是什么？（樣本量630）許多人三為公司三長遠發(fā)三展出謀三劃策（三問卷觀三點摘錄三）精簡機三構，去三除冗員三，減少三非生產(chǎn)三性科室三和工作三人員（三工人）按照以三客戶為三主的拉三動生產(chǎn)三方式分三項目的三建立企三業(yè)運作三流程，三成飛集三團的組三織結構三圍繞新三流程來三構建，三并完全三服務于三新流程三（一般三管理人三員）工作計三劃會和三工作協(xié)三調會多三的嚇死三人（中三層）把部門三過多的三職權變三為更多三的職責三，把職三權的行三使變?yōu)槿盏娜惺梗ㄈ袑樱┙M織結三構扁平三化，多三授權，三責權利三對應合三理，一三級管理三，職能三制全力三支持項三目制（三高層）按產(chǎn)品三成立子三公司，三軍品獨三資，民三機產(chǎn)權三多元化三，構造三實質集三團（高三層）生產(chǎn)系三統(tǒng)條塊三多，主三管項目三的副總三師多；三計劃勞三資人事三財務等三部門協(xié)三調難度三大，辦三事效率三低（高三層）100908070605040302020010006814318015840資料來三源:調三查問卷分數(shù)人數(shù)新華信三在成飛三5周的三時間里三，聽到三最多的三一個詞三是“精三簡”，三聽到最三多的一三個抱怨三是“扯三皮”。三當請被三調查員三工對成三飛的管三理現(xiàn)狀三進行打三分時，三只有不三到70三分平均分高層管理69.2中層管理69.9一般管理67工人70.7總計69樣本量三：61三4成飛集三團作為三典型的三軍工國三有企業(yè)三，目前三正面臨三著計劃三經(jīng)濟向三市場經(jīng)三濟轉型三的矛盾三：多方三面的因三素和新三的戰(zhàn)略三目標迫三使成飛三集團必三須對原三有的運三營模式三進行變三革，建三立新型三的高效三運營模三式成飛集三團的全三面轉型物料供三應、人三才使用軍品訂三單航空一三集團國外競三爭對手三、國內三各航空三企業(yè)的三競爭帶有計三劃經(jīng)濟三色彩的三不確定提出精三簡主業(yè)三人員，三軍民分三線的要三求市場化三的運營三要求競爭對三手日益三強大市場經(jīng)三濟的環(huán)三境和成三飛集團三新的目三標成飛改三革的目三的，是三為了實三現(xiàn)既定三的20三10年三達到銷三售收入三100三億的戰(zhàn)三略目標三。以成三飛目前三的狀況三，有一三定難度吸引人才內部培養(yǎng)更新改造設備擴大生產(chǎn)規(guī)模提高生產(chǎn)效率提高組織反應速度100億戰(zhàn)略目標生產(chǎn)能力提高快速反應能力人力資源儲備保障措施成飛集三團目前三面臨四三大轉型三：戰(zhàn)略三轉型、三組織結三構轉型三、人力三資源轉三型和企三業(yè)文化三轉型，三其中組三織結構三轉型是三關鍵低效被動復雜各自為三政高效規(guī)范簡單關注業(yè)三績成飛管三理現(xiàn)狀成飛管三理目標戰(zhàn)略不三清戰(zhàn)略轉三型明晰的三戰(zhàn)略組織結三構臃腫組織結三構轉型精簡高三效的組三織結構傳統(tǒng)的三三項制三度人力資三源轉型現(xiàn)代的三人力資三源管理三體系平均主三義、大三鍋飯企業(yè)文三化轉型基于績三效的企三業(yè)文化通過組三織結構三轉型來三帶動成三飛集團三全面轉三型，為三成飛集三團的全三面轉型三和高速三發(fā)展創(chuàng)三造良好三的契機三與開端戰(zhàn)略轉三型企業(yè)文三化轉型組織結三構轉型人力資三源轉型通過組三織結構三轉型創(chuàng)三造全面三轉型的三契機，三從而帶三動成飛三集團的三全面轉三型和高三速發(fā)展組織結三構轉型三為戰(zhàn)略三轉型提三供專業(yè)三的人員三和部門三支持組織結三構轉型三為企業(yè)三文化創(chuàng)三造了一三定的基礎通過組三織結構三轉型為三人力資三源轉型三創(chuàng)造一三定的輿三論基礎因此，三必須通三過改革三，提升三企業(yè)的三運營體三系，達三到企業(yè)三的快速三反應，三最終實三現(xiàn)既定三的發(fā)展三戰(zhàn)略戰(zhàn)略快速反三應運營體三系提升組織結三構的效三率人力資三源機關服三務意識技術質三量管理專業(yè)廠三組織結三構三項改三革薪酬激三勵成飛轉三型過程三需要做三的八項三工作序號工作1首先改革機關的組織結構，包括黨群工作系統(tǒng)重新進行定崗定編工作2明確部門職責和崗位說明書3修改相關制度和工作流程4干部制度改革，從干部管理機構、干部稱謂、干部任期入手5重新設計成飛集團的薪酬體系，設計管理、技術等不同序列的工資標準6優(yōu)化現(xiàn)行的績效考核辦法，使考核與員工收入、單位貢獻掛鉤7成立投資管理公司，統(tǒng)一歸口管理對外投資企業(yè)，并著手對投資企業(yè)進行改制8各單位自攬民品納入公司統(tǒng)一計劃和收入成飛集三團轉型三過程中三存在四三大障礙三，在企三業(yè)改革三過程中三要妥善三處理好三這些關三系的同三時，不三能為這三些障礙三所束縛目前的三干部無三任期和三干部能三上不能三下的制三度帶來三的干部三對變革三的抵觸三；企業(yè)性三質、封三閉的環(huán)三境和復三雜的人三際關系三使得變三革觸動三一部分三人利益三的時候三，會有三大量的三說情、三干涉甚三至鬧事三等眾多三阻力出三現(xiàn)；員工習三慣于在三平均主三義的環(huán)三境中生三存，對三打破現(xiàn)三有分配三體制有三一定的三顧慮；成飛集三團過去三的成績三和員工三收益的三穩(wěn)定性三使得廣三大員工三缺乏危三機意識三和企業(yè)三變革的三直接動三力。綜上所三述，新三華信公三司認為三，成飛三集團存三在的這三些問題三，主要三是發(fā)展三所帶來三的問題三。隨著三企業(yè)自三身的發(fā)三展和環(huán)三境的不三斷變化三，現(xiàn)有三的企業(yè)三管理、三組織結三構、企三業(yè)文化三已經(jīng)不三能適應三公司發(fā)三展的要三求發(fā)展組織結三構設計三不適應三戰(zhàn)略發(fā)三展需要生產(chǎn)運三作系統(tǒng)三不適應三項目管三理需要人力資三源不適三應現(xiàn)代三化管理三需要企業(yè)文三化不適三應市場三經(jīng)濟發(fā)三展需要在公司三組織結三構的改三革上通三過“三三步走”三的改革三戰(zhàn)略，三力爭最三終實現(xiàn)三成飛的三集團化三發(fā)展格三局第三步第二步第一步向資本經(jīng)營、控股型的集團化運作過渡精簡機三構、減三少層次三，提高三企業(yè)的三反應能三力，在三200三3年底三前完成三成飛集三團頂層三的組織三變革，三明確各三部門的三工作職三責和工三作流程三，進行三人力資三源體系三改革變革生三產(chǎn)、質三量、技三術系統(tǒng)三的管理三組織機三構，在三200三4年底三前形成三11部三1室的三組織構三架，剝三離社會三服務功三能，逐三步向項三目管理三方式過三渡構建產(chǎn)三品經(jīng)營三和資本三經(jīng)營相三結合的三經(jīng)營管三理模式三，建立三比較完三善的項三目管理三模式，三非軍機三生產(chǎn)部三門獨立三運作成三為子公三司在未來三時機可三能的時三候，成三立成飛三控股公三司，完三全實現(xiàn)三控股經(jīng)三營和資三本經(jīng)營200三3年底200三4年底200三6年底為了實三現(xiàn)遠期三目標，三成飛必三須針對三目前存三在的突三出問題三，迅速三改變目三前的管三理體制三和組織三機構，三精簡編三制，提三高企業(yè)三的反應三速度先職能三，后專三業(yè)先機關三，后基三層先干部三，后職三工機構改三革先從三綜合職三能管理三部門入三手，再三改革技三術、質三量、生三產(chǎn)等專三業(yè)管理三部門，三避免對三生產(chǎn)造三成沖擊機構改三革先改三革機關三的處室三，再對三專業(yè)廠三的管理三進行改三革與機構三改革相三配套的三三項制三度改革三，先從三干部身三份入手三，再涉三及到一三般員工組織結三構調整三的思路三是：橫三向精簡三，撤科三并處建三部，提三高機關三辦事效三率；縱三向理清三，明確三責權利三，逐步三實行一三級管理副總經(jīng)三理處室處室處室處室專業(yè)廠車間工段總經(jīng)理新成立三的部新成立三的部處室處室用制度三的形式三，明確三各個層三面的責三權利劃三分，充三分放權第一步三改革，三在目前三階段，三新華信三建議成三飛集團三構建如三下組織三結構總經(jīng)理法律與三審計部人力資三源部綜合計三劃部企業(yè)發(fā)三展部公司辦三公室標準質三量處檢驗處技術服三務處檢測中三心總工程三師辦公三室技術部技改處基建處供應處環(huán)保技三安處生產(chǎn)指三揮長室運輸處科技委三辦公室生活服三務公司武裝部保衛(wèi)處醫(yī)院退休職三工家屬三處投資管三理公司專業(yè)廠專業(yè)廠專業(yè)廠全資公三司控股公三司參股公三司科學技三術委員三會公司管三理委員三會總工程三師、副三總經(jīng)理三、總會三計師研發(fā)中三心計算中三心科技處檔案處項目辦機關綜三合職能三機構6三個生產(chǎn)、三技術、三質量機三構18三個后勤服三務機構三5個綜合財三務部備選方三案：成三立投資三管理部以精干三主業(yè)為三出發(fā)點三，逐步三剝離社三會服務三功能，三轉變對三投資企三業(yè)的職三能部門三管理方三式，成三立投資三管理公三司（或三投資管三理部）投資管三理公司全資子三公司控股子三公司參股公三司物理隔三離勞動關三系改革主三體以投資三管理公三司為物三理隔離三層，公三司各職三能部門三不再對三投資企三業(yè)進行三管理在對外三投資企三業(yè)的全三部員工三勞動關三系轉移三到投資三管理公三司，為三員工徹三底轉變三勞動關三系過渡以投資三管理公三司為主三體，對三所屬投三資企業(yè)三進行股三權多元三化的改三革非經(jīng)營三性投資管三理公司三只是控三股經(jīng)營三型公司三，自身三不獨立三經(jīng)營，三只是作三為管理三功能蓄水池三作用將投資三企業(yè)的三不良資三產(chǎn)，冗三員都可三以暫時三放在投三資管理三公司內三逐步消三化，待三成飛工三業(yè)園有三規(guī)模后三再逐漸三分流，三即不會三造成回三流沖擊三主業(yè)，三又可以三使投資三企業(yè)輕三裝上陣第二步三改革的三目標是三：到2三004三年底實三現(xiàn)11三部1室三的組織三框架成都飛三機工業(yè)三（集團三）有限三公司辦公室法律與三審計部綜合計三劃部人力資三源部企業(yè)發(fā)三展部質量部工程技三術部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合管三理部投資管三理公司專業(yè)廠綜合財三務部項目管三理部隨著各三項業(yè)務三的發(fā)展三，項目三管理部三功能將三逐步分三散到各三項目部三中在向第三三步改三革的過三程中，三大力推三進項目三制管理三，在各三項業(yè)務三成熟獨三立前，三可以采三用事業(yè)三部制的三管理方三式成都飛三機工業(yè)三（集團三）公司通用航三空事業(yè)三部航空維三修事業(yè)三部投資管三理公司殲七項三目部超七項三目部型號項三目部民機事三業(yè)部波音項三目部空客項三目部××項三目部××項三目部××項三目部××項三目部××項三目部10部三1室專業(yè)廠××項三目部××項三目部軍機項三目隸屬三集團直三接管理三，其他三事業(yè)部三擁有各三自獨立三的生產(chǎn)三、技術三、質量三、研發(fā)三、財務三等部門成飛集團公司辦公室綜合計劃部人力資源部質量部工程技術部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合財務部超七項目殲七項目××項目企業(yè)發(fā)展部法律審計部綜合管理部民機事業(yè)部、通用航空事業(yè)部質量部技術部生產(chǎn)部研發(fā)部財務部××項目××項目××項目第三步三改革，三在20三06年三底前，三構建產(chǎn)三品經(jīng)營三和資本三經(jīng)營相三結合的三集團化三經(jīng)營格三局成都飛機工業(yè)（集團）公司成飛民用航空制造公司成飛零部件制造公司成飛民用航空維修公司成飛投資管理公司成飛通用航空制造公司辦公室法律與審計部綜合計劃部人力資源部企業(yè)發(fā)展部質量部工程技術部生產(chǎn)部研發(fā)部綜合財務部專業(yè)廠供應公司專業(yè)廠動力公司綜合管理部機關總部機關10部1室非軍機產(chǎn)品和零部件制造，實現(xiàn)控股經(jīng)營軍機產(chǎn)品制造保留在集團內部，實現(xiàn)項目管理在未來三時機可三能的情三況下，三最終實三現(xiàn)成飛三的資本三運作和三控股經(jīng)三營成飛民三用航空三制造公三司成飛零三部件制三造公司成飛民三用航空三維修公三司成飛投三資管理三公司成飛通三用航空三制造公三司成飛飛三機制造三公司成飛控三股公司職能部三室為了配三合機構三調整，三必須配三套進行三三項制三度改革三，以鞏三固改革三成果措施推行干部聘用任期制干部聘用限定任期四年，到期后，建議輪崗，既有利于干部培養(yǎng)，又有利于建立干部流動機制，促進干部能上能下機制建立。逐步推動員工流動制干部流動機制建立后，對促進員工的流動有示范效應，有利于逐步建立起員工的流動機制，可以從員工合同到期后，對考核較差員工，進行換崗、輪崗開始，逐步搞活員工能進能出機制。逐步增加工資浮動幅度利用量化指標的KPI考核，將考核與工資掛鉤，逐步加大浮動工資比例，雙向拉大差距，增加薪酬浮動幅度，達到搞活分配機制的目的。并實行三戰(zhàn)略性三的人力三資源管三理戰(zhàn)略性三人力資三源管理三措施人力資三源管理三職能統(tǒng)三一考核激三勵制度三完善漸進式三人事三三項制度三改革引入基三于平衡記三分卡的關三鍵業(yè)績指三標考核體三系強化與三考核掛鉤三的薪酬激三勵機制推行干部聘用任期制逐步推動員工流動制逐步增加工資浮動幅度構建符三合成飛三實際、三確保戰(zhàn)三略實現(xiàn)三的企業(yè)三文化氛三圍普遍求三穩(wěn)的思三想對個人三發(fā)展預三期的失三望官本位三的思想復雜的三人際關三系歷史遺三留的種三種約束利益群三體的矛三盾創(chuàng)新求三變，謀三求發(fā)展積極進三取，公三私雙贏利益分三化，官三民對等互利互三助，公三私兩利立足長三遠，漸三進突破認清形三勢，求三同存異企業(yè)文三化的現(xiàn)三狀企業(yè)文三化的進三化目三錄3、組織結三構問題三診斷4、人三力資源三問題診三斷5、企三業(yè)文化三問題診三斷2、企業(yè)運三營問題三診斷1、企三業(yè)戰(zhàn)略三問題診三斷6、對三外投資三問題診三斷三、成三飛集團三全面診三斷項目三報告二、成三飛集團三全面診三斷結論三綜述四、成三飛組織三戰(zhàn)略和三頂層設三計初步三方案一、成三飛集團三全面診三斷項目三回顧五、存在問三題的初三步解決三方案和三實施策三略成飛集三團戰(zhàn)略三管理存三在四個三方面的三問題一、戰(zhàn)三略管理三部門不三健全二、戰(zhàn)三略規(guī)劃三過程不三科學三、戰(zhàn)三略規(guī)劃三體系不三系統(tǒng)四、戰(zhàn)三略規(guī)劃三落實保三障機制三不完善首先，三在組織三保障上三，成飛三集團有三多個涉三及企業(yè)三規(guī)劃的三部門，三但缺少三專門的三戰(zhàn)略管三理部門三進行戰(zhàn)三略規(guī)劃三的有效三制定和三推動戰(zhàn)三略規(guī)劃三的實施總經(jīng)理經(jīng)營計劃處各相關三委員會規(guī)劃室規(guī)劃室三部分承三擔企業(yè)三規(guī)劃的三職能，三其職責三為：根三據(jù)上級三規(guī)劃要三求，市三場信息三和公司三發(fā)展的三需要，三以及公三司領導三的經(jīng)營三決策，三制定公三司經(jīng)營三方針和三經(jīng)營目三標。資料來三源:成三飛集團三資料戰(zhàn)略規(guī)三劃的有三關職能三分散在三多個部三門，這三些部門三分頭收三集各類三不同的三信息，三信息分三散且不三完善，三使得戰(zhàn)三略規(guī)劃三的信息三支持不三系統(tǒng)信息相三關部門相關信三息內容三和收集三現(xiàn)狀信息支三持體系三存在的三問題體改辦科技處三情報室計劃處三規(guī)劃室辦公室三調研科1、沒三有統(tǒng)一三的信息三匯總處三理部門2、缺三少宏觀三經(jīng)濟和三政策法三律信息4、市三場信息三和技術三信息沒三有形成三規(guī)范的三報告3、缺三少競爭三對手、三上下游三企業(yè)和三相關行三業(yè)信息側重于三企業(yè)基三礎管理三、綜合三管理、三管理課三題的研三究工作側重于三科技情三報的收三集、翻三譯、出三版根據(jù)上三級、市三場信息三、公司三發(fā)展需三要、公三司領導三決策，三制定公三司長期三規(guī)劃廣泛收三集有關三信息，三但具體三內容、三范圍、三形式不三明確側重企三業(yè)內部三的生產(chǎn)三、經(jīng)營三的新聞三性信息三，由三其辦公三室進行三整理科委決三策室資料來三源:成三飛集團三資料三內部訪三談其次，成飛集三團目前三沒有掌三握系統(tǒng)三科學的三戰(zhàn)略規(guī)三劃方法三，戰(zhàn)略三制定過三程不科三學企業(yè)內三外部信三息搜集專業(yè)戰(zhàn)三略分析三人員進三行企業(yè)內三外部環(huán)三境分析總經(jīng)理三辦公會進行戰(zhàn)三略行動的討論三決策專業(yè)戰(zhàn)三略分析三人員進三行戰(zhàn)略備三選方案三的設計高級管三理層進三行戰(zhàn)略方三案的選三擇決策戰(zhàn)略規(guī)三劃/戰(zhàn)三略決策三的產(chǎn)生高層管三理人員對信息三進行簡單的個三人處理戰(zhàn)略分三析工具戰(zhàn)略設三計工具戰(zhàn)略選三擇工具粗略加工經(jīng)驗判斷系統(tǒng)分析與科學決策粗略分析與經(jīng)驗決策目前成三飛的決策方三式成飛集三團企業(yè)三戰(zhàn)略產(chǎn)三生過程三對比分三析資料來三源:成三飛集團三資料三內部訪三談第三，成飛集三團現(xiàn)已三有部分三戰(zhàn)略規(guī)三劃，但三總體是三不完善三、不規(guī)三范的，三過于粗三放，缺三少可實三施性和三可操作三性，而三年度計三劃的時三間跨度三過短，三缺乏連三貫性資料來三源:成三飛集團三宣傳資三料成飛集三團戰(zhàn)略三：強壯三主體，三豐滿兩三翼。（航空三為體，三民品、三三產(chǎn)為三翼）戰(zhàn)略目三標體系三：20三05年三銷售收三入50三億；（產(chǎn)品三全面進三入國際三市場、三提高國三內市場三份額、三加快新三項目開三發(fā)，其三中，航三空民品三5億元三、非航三空民品三7億元三、第三三產(chǎn)業(yè)及三對外投三資收益三3億元三、創(chuàng)匯三1.1三3億美三元。）201三0年銷三售收入三100三億。實施方三案和策三略：解放思三想、轉三變觀念三；深化三改革，三加快體三制創(chuàng)新三步伐；三穩(wěn)步推三進結構三調整；三推進科三技進步三和創(chuàng)新三；改善三和加強三管理；三進一步三擴大對三外開放三；（以年三度生產(chǎn)三計劃為三主，三逐年滾三動制定三。）戰(zhàn)略目標體三系實施方三案和策三略成飛集三團現(xiàn)有三戰(zhàn)略體三系的構三成企業(yè)戰(zhàn)三略體系三的完整三構成應三包含以三下全部三內容愿景使命戰(zhàn)略目標體三系實施方三案和策三略企業(yè)文三化、價三值觀希望未三來成為三什么樣三的企業(yè)企業(yè)的三客戶是三誰？將三為客戶三提供什三么樣的三服務選擇成三為什么三樣類型三的公司三，占領三什么樣三的市場三位置長期和三短期業(yè)三績的戰(zhàn)三略目標三和財務三目標體三系組織、三預算、三政策、三員工職三責、運三作流程三、獎懲三制度、三文化氛三圍企業(yè)倫三理道德三的底線成飛集三團在戰(zhàn)三略規(guī)劃三方面已三經(jīng)做了三不少工三作，但三是沒有三形成規(guī)三范的戰(zhàn)三略框架三體系內三容成飛戰(zhàn)略框三架在哪里三競爭如何競三爭時間進三度5-1三0年發(fā)三展規(guī)劃發(fā)展的三階梯年度發(fā)三展重點三及連貫三性公司的三核心能三力是什三么？公司的三核心業(yè)三務單元三是什么三？公司各三業(yè)務單三元的發(fā)三展步驟三是什么三？公司將三向客戶三提供什三么增值三服務和三產(chǎn)品？公司主三要目標三領域是三什么？三軍工？三民用航三空？…公司主三要客戶三是誰？三軍工？三航空公三司？…公司提三供什么三樣的三產(chǎn)品/三服務？三幾大類三中哪個三大類是三重點發(fā)三展的？各部分三的發(fā)展三比例？200三5年銷三售收入三50億201三0年銷三售收入三100三億？？對比來三看，成三飛集團三戰(zhàn)略體三系存在三三方面三問題一體兩三翼200三5年銷三售收入三50億201三0年銷三售收入三100三億以年度三計劃為三主，三逐年滾三動制定問題一三：應界三定戰(zhàn)略三的時間三跨度，三通常應三在十年三或十年三以上。問題二三：應針三對戰(zhàn)略三的具體三指向，三分別確三定戰(zhàn)略三期內的三財務目三標和戰(zhàn)三略目標三。問題三三：應明三確戰(zhàn)略三期內，三實現(xiàn)目三標的行三動綱領三，回答三如何做三的問題三。戰(zhàn)略制定不規(guī)范，不明確，不成體系，難以落實。主要表現(xiàn)在戰(zhàn)略未設定時限；目標過于單一，不系統(tǒng)，戰(zhàn)略無法向下落實；實施策略的時間跨度過短，缺乏連貫性。成飛集團戰(zhàn)略總體評價：成飛有三比較明三確的產(chǎn)三品發(fā)展三戰(zhàn)略，三但是企三業(yè)發(fā)展三戰(zhàn)略尚三未明確第一層三面殲七，三超七飛三機第二層三面型號飛三機定型第三層三面新一代三飛機研三制強大專業(yè)化多元化以軍用三飛機為三主，提三高效率三,追求三企業(yè)利三潤除軍機三外，選三擇有限三的民品三，追求三利潤以軍用三飛機為三主，多三機種發(fā)三展，推三行精益三生產(chǎn)軍民并三重，追三求經(jīng)濟三總量的三增長？軍機產(chǎn)三品戰(zhàn)略三比較明三晰第四，對于戰(zhàn)三略的宣三傳和貫三徹還沒三有落到三實處，三導致接近一三半（4三8％）三的被調三查者認三為集團三的發(fā)展三戰(zhàn)略不三明確或三不知道問題：三你認為三成飛集三團是否三有明確三的發(fā)展三戰(zhàn)略？52%42%2%4%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確有，但不明確沒有不知道集團全體樣本量:63956%42%1%1%0%10%20%30%40%50%60%有，很明確有，但不明確沒有不知道作為戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的主要人員，中高層對戰(zhàn)略的認識也是模糊的中層以上樣本量:202資料來三源：調三查問卷即便是三那些認三為成飛三有明確三的發(fā)展三戰(zhàn)略的三人，對三于未來三戰(zhàn)略的三認識也三不一樣三的，一三半人認三為是“三一體兩三翼”，三一半人三認為是三“軍民三并重”1%51%有，很明確有，但不明確42%2%4%不知道一體兩翼軍民并重0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%問題：三你認為三成飛是三否有明三確的發(fā)三展戰(zhàn)略三？（樣三本量6三29）問題：三你認為三成飛未三來的發(fā)三展戰(zhàn)略三應該是三？（樣三本量3三21）資料來三源：調三查問卷對于目三前的發(fā)三展戰(zhàn)略三，有將三近一半三的被調三查者不三很認同問題：三你認為三成飛集三團的戰(zhàn)三略制定三是否合三理？3%51%43%3%0%0%10%20%30%40%50%60%非常合理合理一般不合理一點都不合理集團全體樣本量:6284%60%33%2%0%0%10%20%30%40%50%60%70%非常合理合理一般不合理一點都不合理中層以上樣本量:181作為對比，中層以上干部的認同感稍好，認為合理的有64％資料來三源：調三查問卷因此，三對于戰(zhàn)三略的實三現(xiàn)，有三超過一三半（5三3％）三的人信三心不足問題：三你認為三成飛集三團的能三否有效三實現(xiàn)戰(zhàn)三略目標三？（樣三本量6三31）有相當三多的人三認為現(xiàn)三行的戰(zhàn)三略只能三部分實三現(xiàn)，甚三至是戰(zhàn)三略根本三沒有執(zhí)三行5%42%44%8%1%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%完全能夠能夠部分不知道沒有執(zhí)行目三錄3、組織結三構問題三診斷4、人三力資源三問題診三斷5、企三業(yè)文化三問題診三斷2、企三業(yè)運營三問題診三斷1、企三業(yè)戰(zhàn)略三問題診三斷6、對三外投資三問題診三斷三、成三飛集團三全面診三斷項目三報告二、成三飛集團三全面診三斷結論三綜述四、成三飛組織三戰(zhàn)略和三頂層設三計初步三方案一、成三飛集團三全面診三斷項目三回顧五、存在問三題的初三步解決三方案和三實施策三略成飛集三團企業(yè)三運營九三大問題四、軍三民混線三生產(chǎn)，三影響軍三品生產(chǎn)五、資三金審批三流程不三清六、規(guī)三章制度三較多，三執(zhí)行不三力七、運三營成本三高，企三業(yè)盈利三能力低八、協(xié)調過三多，企三業(yè)快速三反應能三力不夠三、部三門考核三方式不三科學一、計三劃制定三不準，三計劃外三項目較三多二、預三算管理三體系不三科學，三執(zhí)行不三力九、項三目管理三體系不三夠完善成飛運三營系統(tǒng)三問題分三析分析結三論：圍三繞核心三生產(chǎn)制三造流程三的服務三部門相三對問題三較多，三主要集三中在計三劃財務三、指揮三協(xié)調、三以及整三體運營三方面。資料來三源：新三華信訪三談用戶需三求產(chǎn)品研三發(fā)采購部三門產(chǎn)品制三造系統(tǒng)物流指揮協(xié)三調1、2三、3三、5三、7648、三9客戶計劃財三務輔助部三門問題一三：公司三計劃制三定不準三，計劃三外項目三太多公司計三劃制定三不準，三計劃外三項目太三多計劃分三解不夠三細，缺三乏明確三的計劃三指導，三導致計三劃形同三虛設有些計三劃項目三不是必三須的，三有的必三須項目三又沒有三列入計三劃項目三，計劃三沒有起三到真正三的作用計劃執(zhí)三行情況三沒有考三核，計三劃制定三沒有引三起基層三足夠重三視成飛集三團的計三劃系統(tǒng)三的管理三功能側三重于企三業(yè)計劃三，戰(zhàn)略三計劃與三年度計三劃的銜三接不夠，各部三門細化三的計劃三制定不三夠準確公司使三命戰(zhàn)略經(jīng)三營目標戰(zhàn)略經(jīng)三營計劃（長期三計劃）重大經(jīng)三營問題實施計三劃企業(yè)計三劃戰(zhàn)略項三目計劃項目進三度管理三計劃軍機民機通用飛三機航空維三修技術生產(chǎn)質量人力資三源物料財務各部門三計劃成飛目三前的計三劃管理三主要集三中在企三業(yè)計劃相對于三計劃的三制定，三成飛集三團計劃三執(zhí)行的三檢查較三為欠缺三：計劃三執(zhí)行情三況如何三，計劃三處都不三知道經(jīng)批準三的計劃戰(zhàn)略計三劃制定戰(zhàn)略計三劃研究項目/三職能實三施計劃季度檢三查與計三劃調整實施計三劃季度會三議戰(zhàn)略計三劃實施計三劃計劃的三檢查和三調整功三能不夠三，許多三計劃的三執(zhí)行情三況計劃三處不知三道關鍵節(jié)三點處生三產(chǎn)計劃三制定和三調整不三夠準確三，導致三項目間三的沖突三和協(xié)調三工作量三加大新項目三的生產(chǎn)三計劃月度生三產(chǎn)計劃數(shù)控中三心月度生三產(chǎn)計劃三調整新項目生產(chǎn)故三障以及三其他情三況導致三生產(chǎn)計三劃沒有三完成調整后三的生產(chǎn)三計劃正常的三生產(chǎn)運三營實際狀三況：主三管項目三的副總三師要到三生產(chǎn)部三門闡述三本項目三的緊迫三性，以三確保本三項目的三生產(chǎn)進三度。甚三至有的三時候為三了保證三項目的三進度，三有的副三總師去三現(xiàn)場監(jiān)三督，生三產(chǎn)單位三迫于副三總師的三壓力，三對原有三不合理三的生產(chǎn)三計劃進三行調整三，導致三原有生三產(chǎn)計劃三無法完三成，從三而對其三他項目三的進度三產(chǎn)生影三響，項三目間為三了能夠三完成任三務，又三會產(chǎn)生三大量的三協(xié)調工三作。原因：三生產(chǎn)計三劃制定三者制定三計劃的三能力有三待提升三。正常的三生產(chǎn)計三劃被打三破項目沖三突和協(xié)三調工作三量加大大家（三85%三的被調三查者）三普遍希三望成飛三加強生三產(chǎn)計劃三管理數(shù)據(jù)來三源:調三查問卷一般14%不需要加強1%需要加強64%非常需要加強21%問題：三你認為三成飛目三前的生三產(chǎn)計劃三管理？三（樣本三量62三2）基層計三劃分解三不夠細三，缺乏三明確的三計劃指三導，導三致公司三計劃難三以起到三實際效三果年度業(yè)三務計劃三的制定業(yè)務計三劃的細三化、調三整集團總部各專業(yè)廠公司年三度經(jīng)營三計劃年度業(yè)三務計劃三匯總審核和三調整偏差分三析以三及調整三措施的三擬定并三審批各專業(yè)三廠的業(yè)三務

范三圍以及三合理的三目標各專業(yè)三廠年度三業(yè)務三計劃的三制定年度計三劃分解三至

月三度滾動三計劃，三并季度三性

地三進行年三度計劃三的調整月度計三劃實施三并按月三編制控三制報告業(yè)務計三劃的實三施控制生產(chǎn)指三揮系統(tǒng)三只下達三關鍵零三部件的三詳細計三劃，而三對一般三零部件三的計劃三下達較三粗，各三專業(yè)廠三根據(jù)年三度計劃三分解的三細化程三度不夠三，往往三沒有較三細的月三度生產(chǎn)三計劃，三有的車三間純粹三是應付三了事，三導致計三劃起不三到應有三的指導三和控制三作用。計劃執(zhí)三行不夠三嚴肅，三有的部三門存在三更改計三劃的現(xiàn)三象月度生三產(chǎn)計劃專業(yè)廠月度生三產(chǎn)計劃三調整調整后三的生產(chǎn)三計劃生產(chǎn)制三造在制品三庫存增三加材料發(fā)三放計劃實際狀三況：由三于某個三月工時三量較少三，車間三自行對三生產(chǎn)計三劃進行三調整，三將后期三的生產(chǎn)三計劃提三前到本三月生產(chǎn)三，造成三產(chǎn)品庫三存增加三，提高三了制造三成本。自行更三改計劃三的原因三一方面三是專業(yè)三廠或者三各車間三要保證三本月的三工作量三，另一三方面，三也說明三了計劃三制定的三不合理三以及計三劃執(zhí)行三不嚴肅三。如果三按照正三常的計三劃，沒三有材料三發(fā)放計三劃，專三業(yè)廠或三者各車三間就無三法領到三原材料三。兩種可三能性：三一是在三沒有計三劃更改三的情況三下，就三予以發(fā)三放；二三是車間三里已經(jīng)三儲備大三量的原三材料。有些計三劃項目三不是必三須的，三有些必三須的項三目又沒三有列入三計劃項三目，增三加了工三作的協(xié)三調量各資金三使用部三門財務處實際過三程中產(chǎn)三生大量三的計劃三外需求匯總整三理資金預三算計劃處年度需三求計劃填寫年三度各類三需求計三劃？審批填寫計三劃外項三目申請資金籌三措實際的三計劃外三項目資三金審批三必需要三經(jīng)過公三司領導三簽字，三另外計三劃與財三務之間三要進行三大量的三協(xié)調，三是否有三資金，三有的時三候溝通三不充分三，會給三實際工三作帶來三好多不三便，有三的項目三說計劃三已經(jīng)批三準了，三但財務三說沒錢三，但有三的時候三，要辦三一件事三，領導三審批后三，到財三務處領三錢，財三務說沒三有計劃三。計劃制三定不準三，容易三導致諸三多管理三問題，三成飛應三加強計三劃對公三司運營三工作的三指導和三控制作三用計劃制三訂不準計劃外三項目增三多部門間三需要新三的協(xié)調計劃需三要調整原有預三算改變計劃執(zhí)三行出現(xiàn)三偏差考核無三法有效三實施領導重三新審批人員發(fā)三生變化資金開三支改變制度執(zhí)三行力下三降占用領三導時間協(xié)調工三作加大領導工三作中心三下移資金困三難問題二三：預算三管理體三系不健三全，執(zhí)三行不力預算管三理體系三不健全三，預算三執(zhí)行不三力預算執(zhí)三行情況三分析與三考核不三深入預算工三作的改三進完善三措施較三少預算制三定流于三形式，三預算目三標不夠三準確公司上三上下下三對預算三的制定三和執(zhí)行三情況不三滿意數(shù)據(jù)來三源:調三查問卷制定科學，執(zhí)行差38%制定不科學22%制定科學，執(zhí)行很好10%制定不科學，執(zhí)行差30%問題：三你認為三成飛的三預算情三況？（三樣本量三321三）90％三的人認三為預算三體系存三在問題三，僅有三10％三的人認三為預算三制定科三學，執(zhí)三行較好預算制三定流于三形式，三預算目三標不夠三準確一方面三：成飛三集團下三發(fā)的“三成飛（三集團）三公司財三務預算三管理辦三法（暫三行）”三的通知三司財規(guī)三『20三02』三374三號文件三中，規(guī)三定了預三算編制三、執(zhí)行三與考核三辦法。三另一方三面：當三要了解三成飛預三算編制三、執(zhí)行三與考核三情況時三，各相三關部門三卻拿不三出完整三、系統(tǒng)三的預算三分析考三核報告公司沒三有真正三意義上三的預算三，所謂三的預算三只是年三度經(jīng)營三計劃目三標公司科三研、生三產(chǎn)經(jīng)營三目標預算年三度科研三、生產(chǎn)三經(jīng)營計三劃銷售預三算生產(chǎn)預三算銷售收三入與成本銷售費用財務費用制造費用直接材料直接人工管理費用現(xiàn)金預三算資本預三算成本費三用預算資料來三源：成三飛財務三制度專項預三算研制項三目等費用預三算真正的三預算工三作沒有三進行，三公司只三有年度三的經(jīng)營三計劃，三沒有明三確的預三算，導三致公司三的資金三開支緊三張，同三時無法三進行有三效控制成飛財三務預算三執(zhí)行缺三乏細致三的考核三——缺三乏對各三個責任三中心系三統(tǒng)、有三效、嚴三格的考三核資料來三源：成三飛財務三制度集團公三司控股子公司人事處三等成本費三用中心利潤中三心銷售部門利潤中心專業(yè)廠專業(yè)廠車間公司辦采購部三門財務處費用預三算考核三不夠嚴三密預算執(zhí)三行部門三積極性三不高，三因為當三年某預三算指標三執(zhí)行的三好部門三，下一三年會壓三低該部三門的相三應指標三。使該三部門壓三力增大三，所以三，各部三門都不三愿這樣三做，使三突破預三算成為三習慣性三。預算指三標突破三后考核三不嚴，三因為法三不責眾三，往往三各打五三十大板三，罰款三扣分，三不疼不三癢。預算分三析工作三，流于三形式。預算制三定流于三形式，三預算目三標不夠三準確—三—原因三分析預算管三理制度三較細，三但預算三制訂的三準確性三較差，三預算制三訂沒有三進行充三分論證三。預算制三定不準三，預算三執(zhí)行過三程中超三過預算三或沒有三使用預三算的情三況比較三多，導三致財務三部門的三工作比三較被動三，公司三資金使三用比較三緊張。各單位三預算執(zhí)三行情況三沒有考三核。由于沒三有嚴格三的預算三考核，三對預算三管理無三法進行三總結和三分析，三從而無三法對以三后的預三算制訂三提出有三益的借三鑒。DCAPP:有三計劃C:無三檢查D:執(zhí)三行弱A:無三改進預算工三作的改三進完善三措施較三少，預算系三統(tǒng)的各三個部門三責、權三、利不三對等，三執(zhí)行時三沒有閉三環(huán)管理PCDA結論：三預算系三統(tǒng)的各三個部門三責、權三、利不三對等，三不能達三到閉環(huán)三管理通過閉三環(huán)管理三，不斷三提升預三算管理三水平PCDA對專業(yè)三廠等部三門年度三預算關三鍵點的三適時控三制與指三導改進三工作沒三有到位三。總部幾三乎沒有三及時對三預算執(zhí)三行情況三進行分三析和控三制。預算工三作一直三是事后三管理，三事前管三理存在三很大問三題。公司對三預算的三改進工三作，每三年雖有三變化，三但多收三效甚微三。問題三三：部門三考核方三式不夠三科學，三無法起三到有效三激勵作三用部門考三核方式三不夠科三學，無三法起到三有效激三勵作用部門考三核過于三粗放，三只有費三用指標三相對具三體考核體三系執(zhí)行三不嚴格部門考三核沒有三拉開差三距，平三均主義三比較嚴三重部門考三核方式三不夠科三學，無三法起到三有效激三勵作用三，僅有三11％三的公司三領導認三為對部三門的績三效考核三是科學三的僅有1三1％公三司領導三認為對三部門考三核體系三是科學三合理的11%47%42%科學一般不科學問題：三你認為三成飛部三門的月三度考核三？（樣三本量2三1）資料來三源：調三查問卷職能部三門考核三指標過三于粗放三，不利三于客觀三的進行三考核考核指標考核內容考核扣分(%)一次性扣款(元)與效益工資+獎金掛鉤單位(責任者)輕中重輕中重部門一重點工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點完成公司月份重點工作計劃,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標造成影響(每項)123部門二工作計劃未按計劃進度完成，影響公司科研生產(chǎn)進度；工作質量完成差，影響公司科研進度0.512考核指三標過于三粗放，三不夠量三化，指三標缺乏三比較客三觀的標三準，考三核過程三中人為三的因素三太多。部門考三核目標三的確定三沒有基三于部門三定位來三進行，三導致部三門考核三目標不三夠合理成飛的三戰(zhàn)略戰(zhàn)略目三標CSF三、KP三I業(yè)務單三位目標CSF三、KP三I運營單三位目標CSF三、KP三I部門目三標、CSF三、KP三I個人目三標CSF三、KP三I績效月/年三度績效報三告項目目三標成飛部三門的運三營目標三的制定三沒有完三全基于三戰(zhàn)略導三引下的三運營目三標來制三定部門三的考核三目標成飛的三部門目三標的制三定沒有三完全基三于分解三的部門三關鍵的三成功因三素的考三核目標三，例如三，該部三門為利三潤中心三？成本三費用中三心？考核部三門過多三，考核三指標客三觀性不三夠，各三單位之三間相互三關聯(lián)考三核，導三致彼此三之間不三敢過于三認真，三考核流三于形式查閱考三核標準三,特選三附表一三,分析三如下:序號考核指標考核內容考核扣分(%)一次性扣款(元)與效益工資+獎金掛鉤單位(責任者)輕中重輕中重1重點工作計劃完成情況由于未能按時按節(jié)點完成公司月份重點工作計劃,對公司實現(xiàn)年度經(jīng)營目標造成影響(每項)123一.公三司月份三重點工三作計劃三考核標三準考核指三標主管三單位：三計劃處被考核三單位：三公司各三單位總共1三9個獨三立的經(jīng)三營考核三標準，三由22三個不同三部門，三以及黨三委、紀三檢、組三織、教三培、保三衛(wèi)、武三裝等分三別打分三考核，三然后匯三總。問題：三指標項三為各部三門重點三指標，三但分別三考核時三，權重三相等，三未能突三出關鍵三業(yè)績指三標；考核內三容主要三憑主觀三判斷，三量化程三度不完三善，某三些標準三難以判三斷；考核指三標側重三于內部三過程和三精神文三明建設三指標，三而沒有三財務指三標和組三織學習三與成三長指標三，考核三指標體三系不完三善。這三在公司三整體發(fā)三展狀況三方面有三明顯的三體現(xiàn)，三可見考三核對企三業(yè)能力三的拉動三作用。資料來三源:成三飛集團三資料部門考三核沒有三拉開差三距，平三均主義三比較嚴三重三—三—對公司三經(jīng)營目三標及精三神文明三建設月三度考核三的分析三一統(tǒng)計2三003三年4/三5月份三被考核三單位得三分情況三(與效三益工資三+獎金三掛鉤)三,分析三如下:資料來三源:成三飛集團三資料

被考核單位總27家,最高得分100分(7家),最低得分95.6分,平均得分99.4分?？紤]最大扣分系數(shù)調整,各單位平均扣減比例為0.96%,最大扣減比例為7.04%.平均得分99.4分9091929394959697989910013579111315171921232527部門考三核沒有三拉開差三距，平三均主義三比較嚴三重三——對公司三經(jīng)營目三標及精三神文明三建設月三度考核三的分析三二統(tǒng)計2三003三年4/三5月份三被考核三單位及三領導扣三款情況三(與效三益工資三+獎金三掛鉤)三,分析三如下:27家三被考核三單位中三,涉及三領導扣三款的有三19位三，最高三扣款1三00元三，最低三扣款1三0元(三10位三)，平三均扣款三33.三7元。資料來三源:成三飛集團三資料平均個人扣款33.7元02040608010012014016012345678910111213141516171819平均單位扣款181.7元010020030040050060012345678910111227家三被考核三單位中三,涉及三扣款的三單位1三2家，三最高扣三款53三0元，三最低扣三款50三元，平三均扣款三181三.7元三。問題四三：軍民三品混線三，對軍三品生產(chǎn)三造成一三定的影三響軍民品三混線，三對軍品三生產(chǎn)造三成一定三的影響為責任三單位設三置民品三指標，三指令性三過強單位通三過民品三生產(chǎn)可三以獲得三更多的三收益，三單位生三產(chǎn)民品三的積極三性高于三生產(chǎn)軍三品的積三極性自攬民三品成本三核算不三準，對三外報價三過低，三損害了三公司的三利益大家普三遍認為三，各單三位的自三攬民品三，會對三軍品生三產(chǎn)造成三較大的三影響有影響69%沒有影響14%有促進作用17%問題:三你認為三各專業(yè)三廠的自三攬民品三對軍品三生產(chǎn)(三樣本量三410三)資料來三源:調三查問卷為責任三單位設三置民品三指標，三指令性三過強公司為三上述軍三品單位三設置了三民品創(chuàng)三收指標三，并在三年終予三以考核三，這些三軍品單三位為了三完成任三務，必三然要有三相應的三保障措三施民品創(chuàng)三收考核三指標過三強，影三響了軍三品指標三的完成責任單三位通過三生產(chǎn)民三品可以三直接獲三得高于三生產(chǎn)軍三品的利三益，生三產(chǎn)民品三的積極三性要將三高于生三產(chǎn)軍品三。部分單三位為了三充實本三部門的三小金庫三，不惜三損害成三飛公司三的全局三利益。對民品三的考核三指標的三設定，三只看銷三售收入三和利潤三，使部三分民品三成本轉三移到軍三品中。增設創(chuàng)三收指標三后，各三部門為三完成指三標而分三散從事三核心業(yè)三務的精三力。軍品質三量交貨期指標民品創(chuàng)三收指標責任單三位指標三導向其它指三標民品指三令性強三之后，三可能會三損害軍三品指標三，保民三品指標三的完成三。民品三指標與三公司目三標不完三全一致三。軍品指三標的導三向，受三民品指三標沖擊三比較大三。部門為三了提高三自身收三益，將三部分有三能力生三產(chǎn)的任三務進行三外協(xié)，三損害了三公司的三利益資料來三源:成三飛集團三訪談某專業(yè)三廠生產(chǎn)任三務和能三力生產(chǎn)任三務外協(xié)廠部門為三了自己三的利益三，將一三些自己三有能力三的生產(chǎn)三任務外三協(xié)給其三他單位三，從中三獲取某三種好處三。以某三專業(yè)廠三為例，三在外協(xié)三加工時三，報價三高于公三司核算三價格的三20倍三，在公三司不接三受時，三反而替三外協(xié)單三位向公三司說情三。自攬民三品成本三核算不三準，對三外報價三普遍偏三低，利三用軍品三材料生三產(chǎn)民品三，部門三利益得三到了提三高，公三司整體三利益遭三受損失軍品實三際成本軍品總三成本民品申三報成本該部分三計入軍三品成本三的成本三成為專三業(yè)廠的三利潤，三這部分三利潤的三分配專三業(yè)廠可三以得到三50％三，其余三50％三上交科三協(xié)技協(xié)民品實三際成本民品利三潤從部門三角度來三看，利三用軍品三的成本三生產(chǎn)民三品可以三獲得較三高的利三潤，但三是這些三利潤中三的50三％被部三門進行三分配了三，這些三通過軍三品成本三轉化的三高額利三潤，分三配給員三工后形三成部門三員工之三間收入三拉開了三差距，三而這種三差距并三非由于三正常的三勞動差三距形成三，容易三形成部三門員工三之間的三不滿情三緒。另三外，在三部門獲三得利益三的同時三，對公三司的整三體利益三造成了三損失。部分單三位在進三行民品三創(chuàng)收的三同時，三對軍品三的生產(chǎn)三造成了三損害自攬民三品，與三軍品共三同使用三處理槽三；軍品材三料消耗三不能準三確確定三；槽液衰三變快；部分骨三干人員三精力放三在民品三創(chuàng)收上三；即使有三能力時三也不干三軍品，三任務外三協(xié)，留三下能力三干民品三，便于三本單位三創(chuàng)收。某項工三序清洗前處理軍品成