某咨詢湖北東方化學(xué)工業(yè)管理咨詢項目建議書

湖北東方化學(xué)工業(yè)公司項目介紹導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃案例介紹并為上百家企業(yè)提供過管理咨詢服務(wù)行業(yè)項目類型戰(zhàn)略29%人力資源20%重組5%其他3%市場營銷/渠道10%組織結(jié)構(gòu)22%信息化3%企業(yè)文化8%通訊與高科技25%房地產(chǎn)8%運(yùn)輸5%能源8%金融11%鋼鐵/工程/制造/建筑33%醫(yī)藥5%流通5%我們在多個領(lǐng)域與國內(nèi)的一些優(yōu)秀企業(yè)進(jìn)行緊密合作近期一些主要客戶名單航空工業(yè)第一集團(tuán)公司超聲電子中船重工第七一0研究所浙江華立集團(tuán)北方車輛集團(tuán)公司鞍山新軋湖北江鉆股份新太科技山東魯能集團(tuán)珠海國有資產(chǎn)管理局安陽超越集團(tuán)中通總公司航空材料研究院大慶石油管理局貴州永紅機(jī)械廠洛陽銅業(yè)秦皇島港務(wù)局申威藥業(yè)中國銀行佛山分行山西信托北京住總建筑設(shè)計院咨詢業(yè)務(wù)領(lǐng)域公司發(fā)展戰(zhàn)略信息化戰(zhàn)略/規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略企業(yè)文化設(shè)計母子公司管理人力資源管理營銷戰(zhàn)略/品牌戰(zhàn)略企業(yè)購并與重組渠道效率改進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新體系行業(yè)分析業(yè)務(wù)流程設(shè)計我們的經(jīng)營理念是：為中國企業(yè)的成長與變革提供實效性的解決方案，成為中國最受尊敬的大型咨詢企業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略適應(yīng)變化尊重現(xiàn)實顧客導(dǎo)向一切咨詢建議都服從于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略一切咨詢建議都應(yīng)適應(yīng)企業(yè)未來環(huán)境的變化一切咨詢建議都應(yīng)以企業(yè)實際情況為出發(fā)點(diǎn)一切咨詢建議都應(yīng)為企業(yè)創(chuàng)造最高價值XXX的工作原則法人意識保持中立性與客觀性，不會因為外部或者某個利益團(tuán)體的壓力而屈從，一切建議方案都在尊重事實的基礎(chǔ)上，以是否符合企業(yè)的法人意志和長遠(yuǎn)利益作為出發(fā)點(diǎn)注重實效項目組強(qiáng)調(diào)深入了解客戶的業(yè)務(wù)、組織架構(gòu)與具體問題并為客戶設(shè)計量身定做的解決方案對中國國情、文化、企業(yè)的了解使項目組可以將先進(jìn)的管理理論與中國企業(yè)的具體實際緊密結(jié)合共同參與客戶與XXX共同成立項目領(lǐng)導(dǎo)委員會與項目小組項目合作雙方定時聯(lián)系和溝通，與項目有關(guān)和有用的信息應(yīng)予以開放，保證信息的及時性和有效性與客戶建立良好的工作關(guān)系質(zhì)量保證XXX的三級質(zhì)量控制體系能夠保證項目的質(zhì)量符合客戶的需求目前，XXX的客戶滿意度達(dá)到90%以上上述原則保證了XXX以專業(yè)咨詢能力，設(shè)計貼近客戶實際的解決方案，以專業(yè)的服務(wù)品質(zhì)和專業(yè)精神，贏得客戶信賴作為北京大學(xué)控股、北大光華管理學(xué)院興辦的專業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)，北大的學(xué)府背景為我們的咨詢顧問服務(wù)提供了強(qiáng)有力的支持主要是以厲以寧、張維迎、曹鳳岐、梁鈞平為主的一批著名學(xué)者和政府官員，他們是管理領(lǐng)域和行業(yè)方面的權(quán)威人士，更是公司咨詢實力的代言人，對公司咨詢業(yè)務(wù)進(jìn)行宏觀把握專家顧問團(tuán)：教育部委托北京大學(xué)光華管理學(xué)院編寫中國企業(yè)管理案例庫。具體的工作由XXX管理咨詢公司協(xié)助完成案例庫：高素質(zhì)的咨詢師隊伍是我們項目成功的重要保證咨詢師隊伍大多具有碩士或碩士以上學(xué)歷，其中很多是從清華、北大、人大、復(fù)旦、歐美等一流商學(xué)院畢業(yè)的MBA根據(jù)不同人員的思維結(jié)構(gòu)與特長配置項目團(tuán)隊，注重不同思想觀念的碰撞與有機(jī)融合XXX目前形成了集團(tuán)作戰(zhàn)的優(yōu)勢XXX聯(lián)合咨詢集團(tuán)北大商學(xué)網(wǎng)北大財富網(wǎng)XXX管理咨詢公司北大保得利投資顧問公司深圳縱橫財務(wù)顧問公司基于互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星通訊網(wǎng)的專業(yè)化的工商管理平臺；培養(yǎng)具有專業(yè)管理技能的高級經(jīng)理人，為管理咨詢公司的客戶提供培訓(xùn)資源協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事兼并與收購業(yè)務(wù)，曾幫助客戶收購PHILIP手機(jī)芯片研發(fā)部和某海南上市公司協(xié)助管理咨詢公司的客戶從事國際引資、海外投資及離案金融等業(yè)務(wù)XXX的發(fā)展正被報刊、電視等媒體廣泛關(guān)注……XXX愿意與社會一起分享咨詢過程中的知識與經(jīng)驗完成教育部的企業(yè)管理案例庫的建設(shè)工作與中國工商時報合作開辟管理論壇2000年被物流雜志聘為常務(wù)理事單位在《企業(yè)管理》、《中國企業(yè)家》、《中國經(jīng)營報》等多個媒體上發(fā)表文章。如《透視母子公司管理》等封面文章XXX管理咨詢項目運(yùn)作流程客戶客戶經(jīng)理營銷&運(yùn)作運(yùn)作團(tuán)隊提出需求項目建議書項目建議書及合同確認(rèn)內(nèi)部啟動會制定計劃內(nèi)部培訓(xùn)及討論修改項目建議書二手資料收集XXX案例庫查詢多角度提出問題一手資料收集清單準(zhǔn)備訪談提綱試訪確定訪談提綱深入訪談信息分析內(nèi)部討論診斷報告設(shè)計最終方案完成最終方案確認(rèn)方案方案實施方案實施輔導(dǎo)檢查訪談信息每天進(jìn)行一次內(nèi)部討論及交流導(dǎo)讀公司介紹關(guān)鍵問題項目經(jīng)驗行動計劃案例介紹1997年后，由于主導(dǎo)產(chǎn)品（82＃產(chǎn)品）市場大幅萎縮，東方化學(xué)工業(yè)公司長期處于微利狀態(tài)（億元）東方化學(xué)工業(yè)公司一直在積極地尋求民品上的突破，一方面可以規(guī)避軍品市場的系統(tǒng)性風(fēng)險，另一方面尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)；但民品運(yùn)作體系中管理上的一些問題困擾著高層管理者……

在軍轉(zhuǎn)民的背景下，湖北東方化學(xué)工業(yè)公司陸續(xù)建成了一硝基甲苯、耐腐蝕磨蝕泵閥、汽車內(nèi)飾件、壓力容器、氧化鐵顏料等民品生產(chǎn)線，民品業(yè)務(wù)從母體中剝離，分別成立了汽車內(nèi)飾件公司、精細(xì)化工有限公司、高銨鹽公司、壓力容器公司、泵業(yè)有限公司、氧化鐵顏料有限公司等子公司。2001年民品產(chǎn)值占總產(chǎn)值的三分之一。培育具有國際競爭力的優(yōu)勢民品，到“十五”末力爭使民品產(chǎn)值占到總產(chǎn)值的三分之二以上，銷售收入達(dá)到3億元以上?，F(xiàn)狀遠(yuǎn)景問題1、缺少規(guī)范的母子公司管理體系，母公司不能通過業(yè)績控制、權(quán)限控制、人員控制和信息控制等手段達(dá)到管理控制的目的2、子公司對母公司的依賴感過強(qiáng)，缺乏自我發(fā)展的動力3、母子公司之間的權(quán)責(zé)不清4、對子公司管理層的激勵與約束機(jī)制不完善，容易導(dǎo)致其只重視眼前利益而忽視長遠(yuǎn)利益既有主業(yè)（軍品）經(jīng)營，也要考慮其他民品業(yè)務(wù)和未來的業(yè)務(wù)機(jī)會混合制的管理模式總公司（軍品）子公司（民品）子公司（民品）人力資源價值鏈的管理上的一些問題也影響著組織效能的發(fā)揮價值開發(fā)價值評價價值分配價值創(chuàng)造者的吸納與開發(fā)：識別湖北東方化學(xué)工業(yè)公司價值創(chuàng)造的關(guān)鍵人員類型（20%的員工創(chuàng)造了組織80%的財富）創(chuàng)建吸引一流人才的機(jī)制對員工進(jìn)行培訓(xùn)開發(fā)，提升員工價值評價機(jī)制與工具：使優(yōu)秀的人才脫穎而出憑能力和業(yè)績而不是靠政治技巧分層分類的任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系分配機(jī)制與形式：多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、學(xué)習(xí)等分享報酬體系的建立與業(yè)績表現(xiàn)掛鉤確立富有競爭力的報酬水平人力資源價值鏈管理主要問題1、缺乏工作分析，無法科學(xué)的定崗定編，造成富余人員較多，人浮于事的現(xiàn)象較為普遍2、缺乏內(nèi)部價值評價體系，不能識別不同崗位人員對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)，并通過薪酬體現(xiàn)出來，造成內(nèi)部不公平現(xiàn)象3、考核系統(tǒng)缺乏有效性，不能把不同業(yè)績表現(xiàn)的員工進(jìn)行有效地區(qū)分和評價4、薪酬沒有和考核、企業(yè)的效益掛起鉤來，造成了實質(zhì)上的“大鍋飯”導(dǎo)讀公司介三紹關(guān)鍵問三題項目經(jīng)三驗行動計三劃人力資三源管理母子公三司管理經(jīng)營者三激勵湖北東三方化學(xué)三工業(yè)公三司在人三力資源三管理上三需要解三決幾個三關(guān)鍵問三題人與工三作的匹三配：事得其三才，人三盡其用人的需三求與工三作報酬三的匹配酬適其三需，人三盡其力三，最大三奉獻(xiàn)人與人三的協(xié)調(diào)三合作：互補(bǔ)凝三聚，強(qiáng)三調(diào)團(tuán)隊三精神工作與三工作的三協(xié)調(diào)合三作：權(quán)責(zé)有三序，靈三柔高效三，發(fā)揮三整體優(yōu)三勢人力資三源管理在工作三分析的三基礎(chǔ)上三，進(jìn)行三定崗、三定編、三定職工三作，做三到事得三其才，三人盡其三用工作分三析：收集工三作相關(guān)三信息工作描三述：工作的三目的、三職責(zé)、三任務(wù)、三行為人員素三質(zhì)：知識、三技能、三個性特三征等選拔工三具：面試、三結(jié)構(gòu)化三測試、三背景分三析等選拔行三動：內(nèi)部招三聘與外三部招聘事得其三才人盡其三用工作分三析的內(nèi)三容準(zhǔn)備階三段調(diào)查階三段分析階三段明確工三作分析三的意義三、目的三、方法三、步驟三；向有關(guān)三人員宣三傳、解三釋；跟作為三合作對三象的員三工建立三良好的三人際關(guān)三系，并三使他們?nèi)龊眯娜頊?zhǔn)備三；按精簡三、高效三的原則三組成工三作小組三；確定調(diào)三查、分三析對象三的樣本三，同時三考慮樣三本的代三表性；制定工三作計劃三，確定三工作的三基本難三度。編制調(diào)三查提綱三，確定三調(diào)查內(nèi)三容和調(diào)三查方法三；廣泛收三集有關(guān)三資料、三數(shù)據(jù)；對重點(diǎn)三內(nèi)容做三重點(diǎn)、三細(xì)致調(diào)三查；要求被三調(diào)查員三工對各三種工作三特征和三工作人三員特征三的重要三性和發(fā)三生頻率三等作出三等級評三定仔細(xì)審三核收集三到的信三息創(chuàng)造性三地分析三、發(fā)現(xiàn)三有關(guān)工三作和工三作人員三的關(guān)鍵三成分歸納、三總結(jié)出三工作分三析的必三需材料三和要素崗位說三明書的三內(nèi)容基本資三料工作描三述任職資三格說明工作環(huán)三境職務(wù)名三稱直接上三級所屬部三門工資等三級工資水三平所轄人三員定員人三數(shù)工作場三所工作環(huán)三境的危三險性工作時三間特征工作環(huán)三境的舒三服程度工作概三要工作活三動內(nèi)容工作職三責(zé)工作結(jié)三果工作關(guān)三系學(xué)歷要三求工作的三年限和三經(jīng)驗一般能三力個性特三征性別、三年齡特三征體能要三求通過崗三位評價三，科學(xué)三合理地三將崗位三價值進(jìn)三行量化個人努三力程度三因素工作環(huán)三境因素知識技三能因素責(zé)任因三素崗位評三價根據(jù)湖三北東方三化學(xué)工三業(yè)公司三情況確三定各項三指標(biāo)及三權(quán)重組建專三家小組三，選擇三了解湖三北東方三化學(xué)工三業(yè)公司三情況的三各層次三人員試打分調(diào)整指三標(biāo)、權(quán)三重正式打三分6、計劃與業(yè)績掛鉤的湖北東方化學(xué)工業(yè)公司基本薪資、獎金總額1、確定崗位類別3、審批崗位職責(zé)說明書4、進(jìn)行崗位評價7、制定總體工資和獎金計算方法10、完善部門的獎金計算方法11、計算每個人的獎金2、編寫崗位職責(zé)說明書5、為每一個崗位制定專門的業(yè)績評估方法8、評估每一個人的業(yè)績9、進(jìn)行硬性業(yè)績排序12、進(jìn)行業(yè)績反饋，溝通獎金方案工作：關(guān)鍵業(yè)三績指標(biāo)在崗位三評價的三基礎(chǔ)上三建立薪三酬及激三勵機(jī)制設(shè)計薪三酬體系三的四個三原則公平性公平包三含外部三公平、三內(nèi)部公三平和自三我公平薪酬制三度要有三明確一三致的原三則作指三導(dǎo)，并三有統(tǒng)一三的、可三以說明三的規(guī)范三作依據(jù)要創(chuàng)造三機(jī)會均三等、公三平競爭三的條件三，并引三導(dǎo)員工三把注意三力從結(jié)三果均等三轉(zhuǎn)到機(jī)三會均等三上來。三如果機(jī)三會不均三等，單三純收入三與貢獻(xiàn)三比相等三并不能三代表公三平競爭性根據(jù)人三才的供三求關(guān)系三確定競?cè)隣幮缘娜匠?。三對于技三術(shù)要求三強(qiáng)的稀三缺型人三才，供三給有限三，應(yīng)該三使其薪三酬高于三其他單三位或具三備競爭三性。對三于普遍三性的勞三動力，三其薪酬三應(yīng)不低三于市場三平均水三平激勵性在內(nèi)部三各類、三各級職三務(wù)的薪三酬水準(zhǔn)三上，適三當(dāng)拉開三差距，三調(diào)動員三工的積三極性和三工作熱三情，讓三員工看三到奮斗三的目標(biāo)三和方向適應(yīng)性薪酬水三平要和三行業(yè)以三及湖北三東方化三學(xué)工業(yè)三公司自三身的特三點(diǎn)相適三應(yīng)決定員三工的薪三酬水平三時要考三慮八個三方面的三因素員工績?nèi)殑?wù)技三能高低工作環(huán)三境組織價三值觀工齡企三業(yè)齡組織負(fù)三擔(dān)能力地區(qū)與三行業(yè)薪三酬勞動力三市場薪酬水平環(huán)境因三素個體因三素建立完三善的績?nèi)Э己巳到y(tǒng)，三保證優(yōu)三秀的人三才能夠三脫穎而三出，消三除人浮三于事現(xiàn)三象檢查員三工有效三性標(biāo)準(zhǔn)三：保證三員工工三作努力三方向與三湖北東三方化學(xué)三工業(yè)公三司發(fā)展三目標(biāo)相三一致人事決三策：為三員工加三薪、晉三升和獎三勵提供三依據(jù)員工職三業(yè)發(fā)展三：使員三工認(rèn)識三到自己三的不足三，明確三今后的三努力方三向培訓(xùn)計三劃和目三標(biāo)：有三利于針三對員工三的不足三開展針三對性培三訓(xùn)組織診三斷：發(fā)三現(xiàn)組織三中存在三的問題考核目三的績效考三核管理三系統(tǒng)流三程圖前期中期后期組織目三標(biāo)分解工作單三元職責(zé)活動：與員工三一起確三定績效三目標(biāo)、三發(fā)展目三標(biāo)和行三動計劃時間：新績效三期間的三開始績效計三劃：活動：觀察、三記錄和三總結(jié)績?nèi)?，提三供反饋三，就問三題與員三工探討三，提供三指導(dǎo)與三建議時間：整個績?nèi)^(qū)間績效實三施與管三理：活動：客觀公三正的評三價員工三績效表三現(xiàn)時間：績效區(qū)三間結(jié)束績效評三估：活動：主管人三員就評三估的結(jié)三果與員三工討論時間：績效區(qū)三間結(jié)束績效反三饋：績效管三理循環(huán)員工發(fā)三展計劃人事決三策組織問三題解決超級明三星規(guī)劃多三重快速三發(fā)展步三驟，確三保有足三夠的薪三酬業(yè)績不佳者給予警告，提三供有針對三性的發(fā)展支持表現(xiàn)尚三可保留原三位失敗者淘汰出三局表現(xiàn)尚三可考慮發(fā)三展中堅力三量進(jìn)入下三一個發(fā)三展機(jī)會中堅力三量計劃下三一步的三提拔，三并提出三特殊的三發(fā)展指三導(dǎo)能力潛三力可簡單三地描述三為“有三能力晉三升”可明確三地包括三諸如領(lǐng)三導(dǎo)能力三、價值三觀等特三有品質(zhì)高中低高中低業(yè)績基于業(yè)三績評估三打分強(qiáng)調(diào)結(jié)三果/成三就經(jīng)常使三用硬性三等分，三以使每三個分類三都達(dá)到三一定的三百分比超級明三星三10三-15三%

中三堅力量三25-三30%三表現(xiàn)三尚可者三25三-40三%

業(yè)三績不佳三者1三5-2三5%三失敗者三5-1三0%業(yè)績評三估舉例導(dǎo)讀公司介三紹關(guān)鍵問三題項目經(jīng)三驗行動計三劃人力資三源管理母子公三司管理經(jīng)營者三激勵從中國三的實際三看,三母公司三對子公三司的管三理一直三是一個三困擾人三們的難三題在集權(quán)三與分權(quán)三的問題三上很容三易陷入三“抓死三放亂”三的怪圈三；或者把三子公司三當(dāng)作一三個車間三來控制三,使三其喪失三了經(jīng)營三活力三;或者在三集團(tuán)公三司內(nèi)部三片面強(qiáng)三調(diào)“放三權(quán)”、三“自主三經(jīng)營”三、“自三我發(fā)展三”,三在集團(tuán)三內(nèi)部形三成諸多三的“利三潤中心三”甚至三“投資三中心”三,扭三曲了母三子公司三關(guān)系；在管理三方式上三普遍采三用“利三潤承包三”，這三種管理三模式已三基本喪三失了集三團(tuán)公司三所具有三的優(yōu)化三內(nèi)部資三源配置三、降低三交易三(組織三)費(fèi)三用的優(yōu)三勢母子公三司管理三存在問三題一：三母子公三司關(guān)系表現(xiàn)之三一：管三理失控子公司三認(rèn)為母三公司對三它的管三理是多三余的。三母公司三要求子三公司做三的事或三對某些三重大問三題提出三意見三,子公三司卻根三本不把三母公司三的意見三當(dāng)一回三事,三不買母三公司的三帳。子公司三對母公三司弄虛三作假。三子公司三不讓母三公司了三解真實三情況三,用假三象蒙蔽三母公司三。對母三公司的三意見、三重大決三策等陽三奉陰違三，母公三司的管三理控制三根本無三法貫徹三，子公三司儼然三已成獨(dú)三立王國三。子公司三對母公三司設(shè)置三信息屏三障，封三鎖真實三信息。三對關(guān)系三到母公三司投資三權(quán)益的三重大問三題,三如重大三項目投三資、重三大對外三投資、三重大擔(dān)三保事項三、重大三訴訟糾三紛等等三,一三概不讓三母公司三知道。母子公三司管理三存在問三題一：三母子公三司關(guān)系表現(xiàn)之三二：過三度集權(quán)母公司三把子公三司作為三分公司三來管理三。母公三司在管三理方式三上過于三集權(quán)，三對子公三司管理三過死，三對于子三公司的三日常經(jīng)三營活動三插手太三深，子三公司內(nèi)三部的人三事調(diào)整三、經(jīng)營三計劃、三產(chǎn)品策三略等通三通都要三報批，三母公司三職能部三門過多三干涉子三公司具三體經(jīng)營三事務(wù)，三擾亂子三公司正三常經(jīng)營三。這種三方式，三直接帶三來法人三治理結(jié)三構(gòu)失效三、管理三成本太三大，壓三抑和挫三傷子公三司經(jīng)營三積極性三的問題三。母公司三對子公三司沿襲三過去的三行政隸三屬關(guān)系三來管理三。母公三司對子三公司的三高級管三理人員三直接下三文任免三,子三公司的三股東會三、董事三會、監(jiān)三事會等三機(jī)構(gòu)形三同虛設(shè)三。母公司三把子公三司作為三獨(dú)資企三業(yè)來管三理。母三公司隨三意干預(yù)三控股子三公司的三內(nèi)部事三務(wù),三隨意調(diào)三動子公三司的人三、財、三物,三隨意向三投資者三提供虛三假信息三,甚三至聯(lián)手三違法違三規(guī)。母子公三司管理三存在問三題一：三母子公三司關(guān)系表現(xiàn)之三三：放三任自流母子公三司關(guān)系三有其名三而無其三實，管三理放任三自流三,母子三公司各三干各的三。,有三些企業(yè)三確定母三子公司三關(guān)系后三,三管理關(guān)三系十分三脆弱，三一切依三舊,三一盤散三沙,三不能真三正形成三集團(tuán)三;母公司三對子公三司的管三理措施三感到困三惑,三不得不三放任自三流。一三旦子公三司出了三問題三,母公三司又感三到萬般三無奈。三那些管三理自流三的企業(yè)三集團(tuán)三,往往三陷入了三“集而三不團(tuán)、三大而不三強(qiáng)、管三而不順三、運(yùn)作三艱難”三的困境三而難以三自拔。母子公三司管理三存在問三題一：三母子公三司關(guān)系表現(xiàn)之三四：手三段缺乏母公司三往往缺三乏對子三公司有三效的控三制手段三，單純?nèi)揽靠厝迫耸氯蜇攧?wù)三，控制三效果容三易偏弱三。對母三子公司三之間的三定位把三握不準(zhǔn)三，該管三的不管三，不該三管的全三管。各種管三控的手三段應(yīng)該三是綜合三作用的三，沒有三各種手三段之間三的綜合三效果，三控制效三果的發(fā)三揮會打三折扣。母子公三司管理三存在問三題二：三經(jīng)營者三激勵問三題搞好企三業(yè)，關(guān)三鍵是有三一個好三的企業(yè)三領(lǐng)導(dǎo)人三，有一三個好班三子。企三業(yè)發(fā)展三需要一三批高素三質(zhì)的職三業(yè)企業(yè)三家隊伍三，必須三承認(rèn)和三尊重企三業(yè)家的三人力資三本價值三，建立三有效的三激勵機(jī)三制。要三制定有三關(guān)政策三措施，三鼓勵企三業(yè)家先三富起來三。獎勵三方法可三有多種三，原則三是要與三企業(yè)業(yè)三績、近三期與中三長期發(fā)三展結(jié)合三起來。母子公三司管理三存在問三題三：三法人治三理結(jié)構(gòu)三問題子公司三法人治三理結(jié)構(gòu)三沒有起三作用，三母子公三司之間三是行政三管理關(guān)三系；過于強(qiáng)三調(diào)子公三司獨(dú)立三性，對三派出董三事缺乏三管理，三導(dǎo)致子三公司失三控；子公司三太多時三，董事三委任基三本成為三“輪莊三”行為三，每一三個高管三都會兼三任若干三子公司三的董事三長、董三事，由三于本職三工作的三繁重以三及兼任三的董事三太多，三無法真三正履行三董事責(zé)三任；子公司三章程、三內(nèi)部細(xì)三則制定三過于隨三意，沒三有做到三從企業(yè)三具體情三況出發(fā)三，基本三是照抄三標(biāo)準(zhǔn)模三板。我們對三母子公三司管理三的理解三種相三互關(guān)系三種定三位模式三種劃三分類型母子公三司的三三種關(guān)系出資人三與被投三資企業(yè)三之間的三關(guān)系母公司三依據(jù)持三有的股三權(quán)對子三公司行三使出資三人權(quán)利三并依所三持股份三承擔(dān)有三限責(zé)任三;對其投三資的子三公司行三使資產(chǎn)三收益權(quán)三,依三法取得三資產(chǎn)收三益和轉(zhuǎn)三讓其股三權(quán)而取三得的收三益;按照《三公司法三》規(guī)定三的程序三和權(quán)限三對其子三公司行三使重大三決策權(quán)三,對三子公司三的大額三借貸和三資金使三用、對三外提供三重大信三用擔(dān)保三、重要三資產(chǎn)的三轉(zhuǎn)讓、三對外投三資等事三項,三根據(jù)需三要,三通過集三團(tuán)和公三司章程三列入重三大決策三內(nèi)容三;依法對三其投資三的子公三司享有三選擇經(jīng)三營管理三者的權(quán)三利,三并進(jìn)行三監(jiān)督、三考核。母子公三司的三三種關(guān)系法律主三體之間三的平等三關(guān)系母公司三與子公三司之間三不是上三下級行三政隸屬三關(guān)系，三母公司三不能違三反法律三和章程三規(guī)定三,直接三干預(yù)子三公司的三日常生三產(chǎn)經(jīng)營三活動。母公司三與子公三司之間三的經(jīng)營三活動三,既要三有利于三發(fā)揮集三團(tuán)整體三優(yōu)勢三,也要三堅持平三等、競?cè)隣帯⑿实脑齽t。母公司三與子公三司可以三在章程三之外訂三立協(xié)議三,具三體明確三相互之三間的權(quán)三利和義三務(wù),三協(xié)議對三雙方均三具有約三束力。母子公三司的三三種關(guān)系母公司三與主要三成員企三業(yè)之間三的關(guān)系依照法三律程序三和集團(tuán)三章程三,組織三制定和三實施集三團(tuán)的長三遠(yuǎn)規(guī)劃三和發(fā)展三戰(zhàn)略三;開展投三融資、三企業(yè)購三并、資三產(chǎn)重組三等資本三經(jīng)營活三動;決定集三團(tuán)內(nèi)部三的重大三事項三;推進(jìn)集三團(tuán)成員三企業(yè)的三組織結(jié)三構(gòu)及產(chǎn)三品結(jié)構(gòu)三的調(diào)整三;協(xié)調(diào)集三團(tuán)成員三企業(yè)之三間的關(guān)三系;編制集三團(tuán)的合三并會計三、統(tǒng)計三報表三;統(tǒng)一管三理集團(tuán)三的名稱三、商標(biāo)三、商譽(yù)三等無形三資產(chǎn)三;建立集三團(tuán)的市三場營銷三網(wǎng)絡(luò)和三信息網(wǎng)三絡(luò)母子公三司管理三定位的三三種模三式一是金三融型控三股公司追求資三本增值三為唯一三目標(biāo)，三無明確三的產(chǎn)業(yè)三選擇。投資對三象多為三上市公三司，股三權(quán)流動三性高。將注意三力放在三財務(wù)指三標(biāo)數(shù)據(jù)三的控制三上，通三過控制三股權(quán)，三支配被三控股公三司的重三大決策三，以達(dá)三到資本三控制的三目的?？偛咳巳龁T精簡三，主要三是高級三財務(wù)管三理人才三，通過三資本營三運(yùn)手段三對被控三股子公三司進(jìn)行三指導(dǎo)、三監(jiān)控，三并且不三斷捕捉三資本市三場的信三息，進(jìn)三行符合三投資回三報目標(biāo)三的兼并三、收購三和出賣三、轉(zhuǎn)讓三。母子公三司管理三定位的三三種模三式二是戰(zhàn)三略型控三股公司以追求三資本增三值與多三元產(chǎn)業(yè)三發(fā)展雙三重目標(biāo)三，有明三確的產(chǎn)三業(yè)選擇三。有核心三企業(yè)，三母子公三司關(guān)系三穩(wěn)定，三母公司三通過控三股方式三形成戰(zhàn)三略型企三業(yè)集團(tuán)三。追求三戰(zhàn)略資三源的優(yōu)三化配置三。母公三司根據(jù)三外部環(huán)三境和現(xiàn)三有資源三，從整三個公司三的角度三制定公三司整體三發(fā)展戰(zhàn)三略。母公司三還掌握三被控股三公司的三控制權(quán)三，使被三控股公三司的業(yè)三務(wù)活動三服從于三控股公三司整體三戰(zhàn)略活三動?？偛康娜藛T較三多，核三心功能三除資產(chǎn)三管理外三，還有三戰(zhàn)略協(xié)三調(diào)功能三?？毓傻娜腹救c子公三司的關(guān)三系是通三過戰(zhàn)略三協(xié)調(diào)、三控制和三服務(wù)建三立起來三的。母三公司不三從事具三體日常三經(jīng)營，三只是通三過掌握三子公司三股份，三利用控三股權(quán)，三影響股三東大會三和董事三會，支三配被控三制公司三的重大三決策和三經(jīng)營活三動。（采用三這種組三織體制三的優(yōu)勢三是決策三和執(zhí)行三分開，三產(chǎn)品經(jīng)三營和產(chǎn)三權(quán)經(jīng)營三分開。三戰(zhàn)略型三控股公三司是我三國絕大三多數(shù)企三業(yè)集團(tuán)三的發(fā)展三趨勢。三如日本三的日立三、豐田三、松下三、東芝三等。）母子公三司管理三定位的三三種模三式三是操三作型控三股公司以追求三主導(dǎo)產(chǎn)三業(yè)市場三占有率三與資本三增值雙三重目標(biāo)三，有明三確的主三導(dǎo)產(chǎn)業(yè)三。既從三事股權(quán)三控制又三從事具三體某個三業(yè)務(wù)的三實際經(jīng)三營的控三股公司三。由于母三公司從三事較多三的具體三業(yè)務(wù)的三操作指三導(dǎo)，母三子公司三關(guān)系密三切，所三以人員三配備較三多，管三理費(fèi)用三較高。企業(yè)在三多元化三的初期三通常采三取這種三組織體三制，此三時主業(yè)三由母公三司經(jīng)營三，多元三化的業(yè)三務(wù)由子三公司經(jīng)三營。這種組三織體制三的優(yōu)勢三是主業(yè)三發(fā)展會三受到整三個公司三的充分三重視，劣勢是三母公司三高層管三理者有三大量的三時間要三耗費(fèi)在三主業(yè)日三常經(jīng)營三事務(wù)的三處理上三，沒有三太多時三間考慮三母公司三整體發(fā)三展以及三其他多三元化業(yè)三務(wù)發(fā)展三，簡單三說母公三司高層三管理者三更多扮三演一個三業(yè)務(wù)負(fù)三責(zé)人的三角色，三而不是三一個多三業(yè)務(wù)公三司老總?cè)慕巧Ｈ鏘三BM、三AT＆三T都屬三這類按子公三司在總?cè)w戰(zhàn)略三中的位三置定位三劃分子三公司為三三類對于核三心業(yè)務(wù)業(yè)績評三價標(biāo)準(zhǔn)三主要是三利潤與三資本回三報；關(guān)鍵成三功因素三是集中三于業(yè)績?nèi)?；員工主三要為業(yè)三務(wù)維持三者；激勵理三念主要三以財務(wù)三方面為三主。對于發(fā)三展中的三新業(yè)務(wù)業(yè)績評三價標(biāo)準(zhǔn)三主要是三銷售收三入與凈三現(xiàn)值；關(guān)鍵成三功因素三是營造三創(chuàng)業(yè)環(huán)三境；員工主三要為建三立業(yè)務(wù)三者；主要通三過購買三或自己三發(fā)展所三需要的三能力；激勵理三念以里三程碑為三主。對于未三來業(yè)務(wù)三機(jī)會評價標(biāo)三準(zhǔn)是選三擇方案三的價值三；關(guān)鍵成三功因素三是探索三/特許三地位；員工主三要為贏三家和幻三想家；激勵理三念以行三為/具三體工作三為主。按業(yè)務(wù)三類型劃三分子公三司為三三類業(yè)務(wù)公三司：從三事一個三具體業(yè)三務(wù)，在三母公司三統(tǒng)一指三揮下進(jìn)三行生產(chǎn)三、開發(fā)三、銷售三等具體三經(jīng)營活三動，是三利潤中三心或投三資中心三。不同三業(yè)務(wù)公三司之間三可能是三前向后三向關(guān)系三，也可三能是有三產(chǎn)品客三戶市場三戰(zhàn)略協(xié)三同關(guān)系三，還可三能是完三全無關(guān)三。功能性三公司：三如進(jìn)出三口公司三、財務(wù)三公司等三，主要三是集團(tuán)三為了統(tǒng)三一使用三某種資三源而設(shè)三立，通三常為集三團(tuán)內(nèi)部三其他企三業(yè)服務(wù)三同時也三對外進(jìn)三行服務(wù)三。這類三公司可三以作為三成本中三心，也三可以作三為利潤三中心，三管理中三一個比三較棘手三的問題三是轉(zhuǎn)移三價格問三題。專業(yè)服三務(wù)公司三：如機(jī)三械維修三公司主三要是集三團(tuán)各業(yè)三務(wù)公司三之間能三共享的三價值鏈三整合在三一起，三充分利三用固定三資產(chǎn)和三人員。三通常來三說設(shè)立三這種專三業(yè)服務(wù)三公司的三原因是三這種服三務(wù)對業(yè)三務(wù)來說三很重要三，但是三由于某三種原因三不適合三外購。三這類公三司應(yīng)作三為成本三中心進(jìn)三行管理三。從經(jīng)營三區(qū)域跨三度劃分三子公司單一的三生產(chǎn)布三點(diǎn)及地三方性的三市場同三分散的三生產(chǎn)布三點(diǎn)及國三內(nèi)乃至三國際化三市場網(wǎng)三絡(luò)對母三子公司三管理體三制有不三同的要三求企業(yè)經(jīng)三營區(qū)域三的拓展三,使三經(jīng)營規(guī)三模相應(yīng)三擴(kuò)大。三許多集三團(tuán)公司三通過投三資建廠三、合并三、兼并三、投資三控股、三參股等三在全國三范圍乃三至全球三從事生三產(chǎn)經(jīng)營三、產(chǎn)品三銷售三,傳統(tǒng)三的組織三結(jié)構(gòu)和三管理體三制不能三適應(yīng)新三的要求三。組織內(nèi)三部信息三溝通難三度加大三,容三易降低三決策的三準(zhǔn)確度三和及時三性。分三散化的三生產(chǎn)布三局對信三息結(jié)構(gòu)三、決策三機(jī)構(gòu)提三出了新三的要求三。從國外三跨國公三司解決三母子公三司關(guān)系三的歷程三看出三,經(jīng)營三區(qū)域跨三度對集三團(tuán)公司三管理體三制產(chǎn)生三著重大三影響。綜上所三述，我三們認(rèn)為三母子公三司管理三體系設(shè)三計應(yīng)該三按照以三下思路三進(jìn)行母子公三司管理三體制的三主要內(nèi)三容1、母三子公司三法人治三理結(jié)構(gòu)三。母公三司與子三公司雙三方董事三會、股三東大會三、監(jiān)事三會、總?cè)?jīng)理、三董事長三之間的三關(guān)系。2、母三公司組三織結(jié)構(gòu)三設(shè)計，三包括副三總設(shè)置三、部門三設(shè)置、三職責(zé)及三職權(quán)設(shè)三計、管三理幅度三與管理三層次、三橫向聯(lián)三系、公三司章程三等。3、子三公司董三事選派三、考核三、管理三，子公三司章程三。4、母三公司職三能部門三與子公三司對口三職能部三門之間三的關(guān)系三。5、對三子公司三人事、三財務(wù)權(quán)三力的授三予。6、子三公司戰(zhàn)三略計劃三、預(yù)算三、業(yè)績?nèi)u估、三激勵性三獎金。母子公三司管理三體制的三目標(biāo)整體利三益最大三化?？毓晒举Y本三控制，三不是單三純以最三大化母三公司或三是子公三司利益三為目標(biāo)三，而是三以最大三化母公三司和子三公司組三成的控三股集團(tuán)三整體利三益為目三標(biāo)；可持續(xù)三發(fā)展。即兼顧三眼前財三富最大三化和長三遠(yuǎn)財富三最大化三，實現(xiàn)三控股公三司的可三持續(xù)發(fā)三展，獲三得長遠(yuǎn)三利益；專業(yè)化三分工組三合效應(yīng)三。在各子三公司之三間使生三產(chǎn)要素三互補(bǔ)，三從而提三高資源三的利用三效率，三即獲得三1+1三＞的效三果；規(guī)模經(jīng)三濟(jì)效益三?？刂聘嗥髽I(yè)三，提高三生產(chǎn)經(jīng)三營規(guī)模三，產(chǎn)生三企業(yè)規(guī)三模擴(kuò)大三而帶來三的企業(yè)三投資和三經(jīng)營成三本的節(jié)三約，獲三得較多三利潤；財務(wù)協(xié)三同收益三。通過規(guī)三模的擴(kuò)三大和組三織結(jié)構(gòu)三的改變?nèi)?，產(chǎn)生三稅收、三會計、三證券、三融資等三方面的三收益，三以提高三稅后合三并收益三；占有市三場，減三少競爭三?？考瘓F(tuán)三優(yōu)勢提三高產(chǎn)品三的市場三占有率三，提高三對市場三的控制三能力，三從而提三高產(chǎn)品三對市場三的壟斷三性，獲三得更多三的超額三利潤。節(jié)約交三易費(fèi)用三，減少三代理成三本。通過處三理“委三托代理三”關(guān)系三，調(diào)整三企業(yè)組三織結(jié)構(gòu)三和規(guī)模三結(jié)構(gòu)，三減少交三易費(fèi)用三的支付三量；優(yōu)化資三本配置三結(jié)構(gòu)，三獲得資三源配置三效應(yīng)。通過調(diào)三整資本三存量結(jié)三構(gòu)，加三速資本三資源向三高效企三業(yè)流動三，提高三資本的三流動性三和增值三性；提高科三技含量三和產(chǎn)品三質(zhì)量。以集團(tuán)三的規(guī)模三和資金三實力，三增加科三技投入三并積聚三科技人三力資源三，提高三產(chǎn)品質(zhì)三量和附三加值；其他目三標(biāo)。如三社會責(zé)三任、企三業(yè)文化三、經(jīng)濟(jì)三穩(wěn)定等三。母公司三應(yīng)通過三影響子三公司股三東大會三決議形三式實現(xiàn)三控制權(quán)母公司所有權(quán)控制權(quán)經(jīng)營權(quán)子公司三股東大三會子公司三經(jīng)理層子公司三董事會子公司三監(jiān)事會委托代三理委托代三理委托監(jiān)督監(jiān)督子公司三法人治三理結(jié)構(gòu)影響這就要三求子公三司內(nèi)部三的法人三治理結(jié)三構(gòu)責(zé)權(quán)三明確協(xié)三調(diào)有效法人治三理結(jié)構(gòu)三指的是三公司股三東大會三、董事三會、監(jiān)三事會、三經(jīng)理各三自的職三責(zé)和相三互關(guān)系三，達(dá)到三“各負(fù)三其責(zé)、三協(xié)調(diào)運(yùn)三轉(zhuǎn)、有三效控制三”的目三的股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)董事會是公司的經(jīng)營決策機(jī)構(gòu)，它對股東大會負(fù)責(zé)，執(zhí)行股東大會的決議監(jiān)事會是公司的自我監(jiān)督機(jī)構(gòu)，它對股東大會和職代會負(fù)責(zé)，依法對董事會和經(jīng)理擔(dān)任職務(wù)時的行為進(jìn)行監(jiān)督經(jīng)理是公司決策的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，對董事會負(fù)責(zé)，在公司章程和董事會授權(quán)的范疇內(nèi)行使職權(quán)，開展日常經(jīng)營活動股東大會是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，它代表產(chǎn)權(quán)的所有者對所屬公司擁有最終的控制權(quán)和決策權(quán)在設(shè)計三具體的三母子公三司管理三控制三體系時三，可從三四個方三面考慮控制體三系業(yè)績控三制：總部下三達(dá)一系三列指標(biāo)三作為下三屬單位三的奮斗三目標(biāo)和三考核標(biāo)三準(zhǔn)。對下屬三單位一三定額度三以上的三經(jīng)營權(quán)三限進(jìn)行三控制。制定信三息交流三制度，三保證總?cè)考皶r三、準(zhǔn)確三、全面三地掌握三下屬單三位的生三產(chǎn)運(yùn)營三信息。信息控三制：對下屬三單位關(guān)三鍵崗位三的人員三進(jìn)行控三制控制體三系人員控三制權(quán)限控三制企業(yè)經(jīng)三營狀況三評價業(yè)績控三制的主三要內(nèi)容業(yè)績控三制定性控三制定量控三制定性工三作的完三成情況基本業(yè)三務(wù)與財三務(wù)指標(biāo)計劃完三成率業(yè)績增三長率成果性三：收入三、利潤三率、市三場占有三率、投三資收益三率等資產(chǎn)狀三況：流三動比率三、資產(chǎn)三負(fù)債率三等資金占三用：流三動資金三周轉(zhuǎn)率三、應(yīng)收三帳款周三轉(zhuǎn)率成本費(fèi)三用：勞三動生產(chǎn)三率、單三位材料三能源消三耗權(quán)限控三制的主三要內(nèi)容權(quán)限控三制設(shè)立子三公司對外投三資資產(chǎn)處三置其他資三本性支三出年度預(yù)三算技術(shù)改三造和基三建重大合三同的簽三訂擔(dān)保、三借貸、三信用等人員控三制與信三息控制三的主要三內(nèi)容總部負(fù)三責(zé)對子三公司董三事、監(jiān)三事、高三級管理三人員以三及財務(wù)三負(fù)責(zé)人三的選派三、任免三、考核三、獎懲三?？偛控?fù)三責(zé)對事三業(yè)部高三級管理三人員、三財務(wù)負(fù)三責(zé)人的三選派、三任免、三考核、三獎懲。定期述三職：事三業(yè)部/三子公司三CEO三向董事三會和母三公司C三EO定三期述職定期匯三報和上三報：事三業(yè)部/三子公司三的經(jīng)營三狀況向三總部財三務(wù)部和三信息計三劃部定三期匯報三和上報三。對事業(yè)三部/子三公司進(jìn)三行定期三審計人員控三制信息控三制不同的三子公司三可以依三據(jù)業(yè)務(wù)三特點(diǎn)三不同而三分成不三同的責(zé)三任中心三考核不三同的方三面責(zé)任中三心是由三一名對三其行為三負(fù)責(zé)的三管理者三領(lǐng)導(dǎo)的三完成特三定的生三產(chǎn)經(jīng)營三任務(wù)的三組織單三元。成本中三心：投三入可用三貨幣來三衡量，三產(chǎn)出可三用物理三量來衡三量。最三典型的三例子是三生產(chǎn)車三間費(fèi)用中三心：產(chǎn)三出不易三用貨幣三數(shù)量來三衡量。三如：研三發(fā)中心三及各管三理支持三部門（三公共關(guān)三系、財三務(wù)等）利潤中三心：它三是一種三業(yè)務(wù)功三能比較三全面的三組織單三元，職三能包括三采購、三生產(chǎn)、三銷售到三后勤保三障的整三個價值三鏈活動三。通常三事業(yè)部三就是利三潤中心三。投資中三心：擁三有一定三的對外三投資權(quán)三限，財三務(wù)性投三資收益三為其主三要收入三來源。不同的三子公司三業(yè)務(wù)特三點(diǎn)的不三同,三從而影三響總部三對其管三理控制三程度CEO三特質(zhì)：對業(yè)務(wù)三的熟悉三程度、三駕馭能三力及領(lǐng)三導(dǎo)風(fēng)格三。業(yè)務(wù)關(guān)三聯(lián)度：主業(yè)相三關(guān)產(chǎn)業(yè)三：日常三管理模三式與主三業(yè)相近主業(yè)無三關(guān)產(chǎn)業(yè)三：日常三管理模三式與主三業(yè)差別三較大控制程三度業(yè)務(wù)所三處產(chǎn)業(yè)三：傳統(tǒng)產(chǎn)三業(yè)：規(guī)三范化管三理新興產(chǎn)三業(yè)：強(qiáng)三調(diào)制度三創(chuàng)新業(yè)務(wù)戰(zhàn)三略地位三：“金牛三”—維三持其業(yè)三務(wù)優(yōu)勢三，為新三興業(yè)務(wù)三的培育三提供資三金支持三?！懊餍侨薄厝c(diǎn)培育三，利用三“金牛三”類業(yè)三務(wù)的資三金支持三不斷發(fā)三展壯狀三大。母公司三在運(yùn)作三上述體三系時應(yīng)三該把握三一些關(guān)三鍵因素控制體三系中的三關(guān)鍵因三素考核與三獎懲控制指三標(biāo)激勵與三制度創(chuàng)三新制定科三學(xué)合理三的控制三指標(biāo)，三保證控三制體系三有章可三循控制指三標(biāo)是指三預(yù)期中三打算達(dá)三到的控三制標(biāo)準(zhǔn)三，包括三定性、三定量指三標(biāo)兩類控制指三標(biāo)建立制三定指標(biāo)三的規(guī)則保證基三本信息三上下對三稱最終由三上下級三協(xié)商，三根據(jù)規(guī)三則共同三制定出三科學(xué)合三理的控三制指標(biāo)科學(xué)合三理通過科三學(xué)合理三的控制三指標(biāo)，三為控制三體系搭三建起一三個整體三的框架有章可三循建立公三正嚴(yán)格三的考核三獎懲制三度，保三證控制三體系可三信有效建立科三學(xué)合理三的控制三體系控制體三系得以三有效執(zhí)三行保證控三制體系三可信否則會三導(dǎo)致失三信體系失三效建立公三正嚴(yán)格三的考核三獎懲制三度獎懲兌三現(xiàn)完善激三勵機(jī)制三與制度三創(chuàng)新，三為控制三體系的三有效運(yùn)三轉(zhuǎn)提供三動力權(quán)限擴(kuò)三大對于經(jīng)三營業(yè)績?nèi)玫南氯龑?，可三以擴(kuò)大三其權(quán)限三，這是三一種內(nèi)三在激勵三，滿足三其自我三實現(xiàn)的三愿望股權(quán)激三勵根據(jù)經(jīng)三營者的三價值能三力及貢三獻(xiàn)給予三股權(quán)激三勵，改三變其非三所有者三的身份三，增加三其對企三業(yè)利益三的認(rèn)同三感，降三低代理三成本滿足控三制體系三運(yùn)轉(zhuǎn)的三動力要三求舉例：導(dǎo)讀公司介三紹關(guān)鍵問三題項目經(jīng)三驗行動計三劃人力資三源管理母子公三司管理經(jīng)營者三激勵目前對三下屬企三業(yè)所采三取經(jīng)營三者年薪三與單一三指標(biāo)掛三溝的辦三法有著三很多不三盡如人三意的地三方年薪與三利潤單三一掛溝三，一方三面容易三造成企三業(yè)經(jīng)營三者通過三帳務(wù)處三理控制三利潤，三另一方三面也容三易造成三企業(yè)經(jīng)三營者的三短期行三為，追三求當(dāng)期三利潤，三而不進(jìn)三行技術(shù)三改造或三者盲目三放寬企業(yè)的三銷售信三用政策三等，從三而不利三于企業(yè)三長遠(yuǎn)發(fā)三展。年薪水三平與普三通員工三的平均三薪酬硬三性聯(lián)系三，從某三種程度三上減弱三了激勵三作用。缺乏風(fēng)三險抵押三機(jī)制，容易形三成年薪三制只獎三不罰，三企業(yè)高三管一旦三經(jīng)營不三善，便三拍拍屁三股走人三，大不三了激勵三部分不三要，這三對經(jīng)營三不善給三企業(yè)帶三來的風(fēng)三險缺乏三制約。缺乏配三套的考三評與經(jīng)三營者選三拔任免三等機(jī)制三。湖北東三方化學(xué)三工業(yè)公三司的特三點(diǎn)決定三了對下三屬企業(yè)三要采取三分類對三待的方三法進(jìn)行三經(jīng)營者三分配方三案的設(shè)三計企業(yè)類三別、規(guī)三模、企三業(yè)資產(chǎn)三質(zhì)量、三運(yùn)營模三式、企三業(yè)發(fā)展三目標(biāo)、三產(chǎn)品性三質(zhì)、企三業(yè)生命三周期、企業(yè)的三效益狀三況等分類三設(shè)計，三避免一三刀切。要考慮三企業(yè)的三生產(chǎn)經(jīng)三營規(guī)模三、地區(qū)平均消三費(fèi)水平三、本企業(yè)三平均工三資水平三、經(jīng)營三業(yè)績與三經(jīng)營者三努力程三度的正三相關(guān)度三等因素合理拉三開差距三：經(jīng)營三者與員三工、經(jīng)三營者之三間等。體現(xiàn)經(jīng)三營者風(fēng)三險、責(zé)三任、利三益相一三致的原三則，獎三罰對等三。薪酬長三期、中三期、短三期相結(jié)三合，同三時建立三全面、三科學(xué)的三考核制三度，盡三量避免三經(jīng)營者三的短期三行為。建立相三應(yīng)的經(jīng)三營者選三拔和任三用、淘三汰等配三套機(jī)制三，強(qiáng)化三分配方三案的激三勵與約三束作用三，加強(qiáng)三對經(jīng)營三者行為三的監(jiān)管三。在薪酬三結(jié)構(gòu)方三面，要三考慮長三、中、三短期相三結(jié)合經(jīng)營者三實際經(jīng)三濟(jì)收入基本薪三酬效益薪三酬效益年三薪風(fēng)險抵三押股權(quán)/三期權(quán)類以企業(yè)三的規(guī)模三、所處三地區(qū)的三經(jīng)濟(jì)發(fā)三展水平三等指標(biāo)三確定，三差距相三對不大三，滿足三企業(yè)經(jīng)三營者日三常生活三及工作三的基本三需要，三側(cè)重于三內(nèi)部公三平，按月發(fā)三放主要由三企業(yè)經(jīng)三營者的三能力及三努力給三企業(yè)所三帶來的三經(jīng)營績?nèi)Q定提取效三益薪酬三的一定三比例按三年發(fā)放三，體現(xiàn)三對企業(yè)三經(jīng)營者三的中期三激勵提取效三益薪酬三的一定三比例，三做為對三企業(yè)經(jīng)三營者任三期內(nèi)以三后行為三結(jié)果的三風(fēng)險抵三押，待三經(jīng)營者三任一屆三任期滿三后根據(jù)三經(jīng)營成三果發(fā)放三或扣減三，一方三面形成三對企業(yè)三經(jīng)營者三的長期三激勵與三約束另三一方面三也從某三種程度三上減弱三了企業(yè)三經(jīng)營者三薪酬的三突然增三加而導(dǎo)三致的可三能出現(xiàn)三的職工三心理狀三態(tài)的波三動。同三時根據(jù)三企業(yè)性三質(zhì)的不三同還可三以考慮三將部分三風(fēng)險抵三押金轉(zhuǎn)三化成股三權(quán)或期三權(quán)性質(zhì)三。--三-長期三激勵把考核三制度作三為經(jīng)營三者激勵三的基礎(chǔ)一個完三整的考三核制度三包含多三方面的三內(nèi)容，三其中最三重要的三是考核三指標(biāo)的三確定，三XXX三初步認(rèn)三為可以三根據(jù)各三企業(yè)在三整個公三司中戰(zhàn)三略地位三的不同三對各企三業(yè)進(jìn)行三分類對三待。戰(zhàn)三略地位三可以由三企業(yè)實三力與企三業(yè)主營三業(yè)務(wù)與三集團(tuán)戰(zhàn)三略方向三的適應(yīng)三性兩個三方面組三合分為三四類BACD企業(yè)實三力集團(tuán)戰(zhàn)三略方向A類企三業(yè)實力三雄厚，三并且主三營業(yè)務(wù)三方向與三集團(tuán)發(fā)三展戰(zhàn)略三適應(yīng)度三高，這三類企業(yè)三在集團(tuán)三中處于三非常重三要的戰(zhàn)三略地位三，一方三面要對三其進(jìn)行三相對全三面的監(jiān)三控，另三一方面三也要充三分調(diào)動三企業(yè)經(jīng)三營者的三積極性三，因此三可以采三取激勵三力度相三對較大三，但考三核指標(biāo)三相對全三面綜合三的方法三。B類企三業(yè)雖然三目前實三力還較三弱，但三處于集三團(tuán)要大三力扶持三或培養(yǎng)三的主營三業(yè)務(wù)，三對于這三類企業(yè)三集團(tuán)主三要要關(guān)三注其成三長類指三標(biāo)，如三收入增三長速度三等C類企三業(yè)實力三較弱且三主營業(yè)三務(wù)方向三與集團(tuán)三戰(zhàn)略適三適合度三小，如三這類企三業(yè)考核三指標(biāo)可三以相對三單一，三在保證三企業(yè)穩(wěn)三定的前三提下，三可放手三發(fā)展。D類企三業(yè)應(yīng)關(guān)三注財務(wù)三價值，三如資產(chǎn)三收益率三及利潤三率等。在我國三的國有三企業(yè)實三行年薪三制具有三特殊性三，不能三完全照三搬國外三的方法我國職三業(yè)經(jīng)理三人市場三尚未形三成，根三據(jù)經(jīng)營三者的經(jīng)三營才能三與貢獻(xiàn)三潛力進(jìn)三行經(jīng)理三人定價三的方法三行不通三。在國三外由于三經(jīng)理人三市場比三較發(fā)達(dá)三，經(jīng)理三市場定三價是通三過市場三競爭來三對經(jīng)理三進(jìn)行激三勵與約三束.三經(jīng)理的三價格就三取決于三他的“三商譽(yù)”三,即三他過去三經(jīng)營企三業(yè)的紀(jì)三錄或聲三譽(yù)。另三外經(jīng)理三人市場三也同時三對經(jīng)理三人產(chǎn)生三激勵與三約束三,一方三面每個三在職經(jīng)三理都受三到潛在三的競爭三對手的三威脅，三如果經(jīng)三營績效三差,三有可能三被取代三，同時三經(jīng)理市三場的評三價就會三使他的三經(jīng)營才三能——三—個人三資本貶三值.三這就迫三使經(jīng)理三不得不三努力工三作,三期望給三市場留三下“好三印象。三而我國三目前國三企領(lǐng)導(dǎo)三大部分三還是組三織任命三、人員三與信息三流動也三受到某三種程度三的限制三。資本市三場不夠三發(fā)達(dá)，三絕大部三分國有三企業(yè)沒三有上市三，且上三市企業(yè)三的經(jīng)營三者股權(quán)三交易受三限，不三如國外三方便。企業(yè)監(jiān)三督機(jī)制三不完善三，內(nèi)部三人控制三現(xiàn)象廣三泛存在三。信息不三對稱，三在制定三經(jīng)營者三考核指三標(biāo)的時三候易形三成雙方三的討價三還價，三而這種三情況下三往往是三信息占三有方獲三勝。我國年三薪制的三五種模三式（1三）準(zhǔn)公務(wù)三員型模三式報酬結(jié)三構(gòu)考核指三標(biāo)適用對三象適用企三業(yè)激勵作三用基薪＋三津貼政策目三標(biāo)是否三實現(xiàn)，三當(dāng)年任三務(wù)是否三完成所有達(dá)三到一定三級別的三高層管三理人員三，包括三董事長三、總經(jīng)三理、黨三委書記三等承擔(dān)政三策目標(biāo)三的大型三、特大三型國有三企業(yè)三，大型三集團(tuán)公三司、控三股公司三。職位升三遷機(jī)會三、較高三的社會三地位和三穩(wěn)定體三面的生三活保證三是主要三的激勵三力量來三源我國年三薪制的三五種模三式（2三）一攬子三型模式報酬結(jié)三構(gòu)考核指三標(biāo)適用對三象適用企三業(yè)激勵作三用單一固三定數(shù)量三年薪明確具三體，如三減虧額三、實現(xiàn)三利潤、三資產(chǎn)利三潤率、三上交稅三利、銷三售收入三等具體針三對經(jīng)營三者一人三，總經(jīng)三理或兼三職董事三長面臨特三殊問題三亟待解三決的企三業(yè)，如三虧損國三有企業(yè)很大程三度上取三決于考三核指標(biāo)三的科學(xué)三選擇、三準(zhǔn)確真三實我國年三薪制的三五種模三式（3三）非持股三多元化三型模式報酬結(jié)三構(gòu)考核指三標(biāo)適用對三象適用企三業(yè)激勵作三用基薪＋三津貼＋三效益收三入資產(chǎn)規(guī)三模、銷三售收入三、職工三人數(shù)/三凈資產(chǎn)三增長率三，上三交稅利三增長率一般意三義的國三有企業(yè)三的經(jīng)營三者，指三總經(jīng)理三或兼職三董事長追求企三業(yè)效益三最大化三的非股三份制企三業(yè)缺少激三勵經(jīng)營三者長期三行為的三項目我國年三薪制的三五種模三式（4三）持股多三元化型三模式報酬結(jié)三構(gòu)考核指三標(biāo)適用對三象適用企三業(yè)激勵作三用基薪＋三津貼＋三含股權(quán)三、股票三期權(quán)等三形式的三風(fēng)險收三入資產(chǎn)規(guī)三模、銷三售收入三、職工三人數(shù)三/凈資三產(chǎn)增長三率/三行業(yè)平三均效益三水平一般意三義的國三有企業(yè)三的經(jīng)營三者，指三總經(jīng)理三或兼職三董事長股份制三企業(yè)，三尤其是三上市公三司從理論三上說，三這是一三種有效三的報酬三激勵方三案，但三具體操三作相對三復(fù)雜我國年三薪制的三五種模三式（5三）分配權(quán)三型模式報酬結(jié)三構(gòu)考核指三標(biāo)適用對三象適用企三業(yè)激勵作三用基薪＋三津貼三+風(fēng)險三收入資產(chǎn)規(guī)三模、銷三售收入三、職工三人數(shù)三/凈資三產(chǎn)利潤三率之類三的企業(yè)三業(yè)績指三標(biāo)一般意三義的國三有企業(yè)三的經(jīng)營三者，指三總經(jīng)理三或兼職三董事長不局限三于上市三公司和三股份制三企業(yè)，三可在各三類企業(yè)三中實行引入股三權(quán)、股三票期權(quán)三的激勵三機(jī)理一般年三薪的構(gòu)三成基本年三薪（或三稱崗位三年薪）三：即經(jīng)三營者從三事本崗三工作所三取得的三崗位報三酬，它三是以經(jīng)三營者的三勞動力三市場價三值為基三礎(chǔ)，以三企業(yè)的三規(guī)?？?cè)恐笜?biāo)三（如銷三售收入三、資產(chǎn)三規(guī)模等三）和企三業(yè)經(jīng)濟(jì)三效益指三標(biāo)（如三利潤總?cè)~）以三及本企三業(yè)員工三年度平三均工資三收入水三平確定三。效益年三薪（或三稱風(fēng)險三年薪）三：即企三業(yè)經(jīng)營三者按經(jīng)三營資產(chǎn)三的規(guī)模三（或所三有者權(quán)三益期初三數(shù)）繳三納相應(yīng)三的風(fēng)險三金后，三依據(jù)企三業(yè)全年三實際的三資產(chǎn)保三值增值三、利潤三增長和三職工工三資增長三等情況三確定的三年目標(biāo)三報酬。三效益年三薪通常三以資產(chǎn)三保值增三值、利三潤增減三、職工三工資增三減等指三標(biāo)實績?nèi)訖?quán)平三均計算三，并與三企業(yè)當(dāng)三年經(jīng)營三業(yè)績好三壞直接三掛鉤的三。如沒三有完成三預(yù)定的三經(jīng)營目三標(biāo)，則三取消效三益年薪三或接相三應(yīng)比例三扣減經(jīng)三營者預(yù)三先繳納三的風(fēng)險三抵押金三。期權(quán)期三股性質(zhì)三的收益三，與企三業(yè)經(jīng)營三效果直三接相關(guān)三，主要三是對企三業(yè)經(jīng)營三者的長三期激勵三。年薪制三的常用三指標(biāo)（1）三靜態(tài)指三標(biāo)。如三:利三潤總額三,人三均利潤三,市三場占有三率,三凈資產(chǎn)三等。這三一類指三標(biāo)體現(xiàn)三了企業(yè)經(jīng)三營所處三的水平三,是三經(jīng)營者三勞動成三果最直三接的體三現(xiàn)。（2）三動態(tài)指三標(biāo)。即三縱向比三較的指三標(biāo)。如三利潤增三長率等三。它體三現(xiàn)了企三業(yè)效益三的發(fā)展三趨勢三,是經(jīng)三營者能三力和努三力程度三持續(xù)性三的體現(xiàn)三。（3）三相對業(yè)三績指標(biāo)三。即橫三向比較三指標(biāo)。三由于不三確定性三的存在三,企三業(yè)的經(jīng)三濟(jì)效益三除了要三受到經(jīng)三營者能三力和努三力程度三的影響三外,三還要受三到環(huán)境三中的一三些隨機(jī)三因素的三影響三,如宏三觀經(jīng)濟(jì)三景氣狀三況、行三業(yè)政策三等。作三為年薪三的考核三指標(biāo)三,必須三消除這三些因素三的影響三,方三法之一三就是引三入相對三業(yè)績指三標(biāo),三如企業(yè)三的某一三效益指三標(biāo)與處三在相同三環(huán)境下三的同類三企業(yè)的三同一指三標(biāo)相比三較,三從而消三除環(huán)境三因素的三影響三,真正三體現(xiàn)出三經(jīng)營者三的經(jīng)營三業(yè)績。以下將三以我們?nèi)?wù)過三的某集三團(tuán)公司三為例，三說明如三何確定三整個集三團(tuán)的薪三酬體系兩個結(jié)三合、三三個步驟三、四項三原則薪酬分三配制度三設(shè)計注三重“三兩個結(jié)三合、三三個步驟三、四項三原則”兩個結(jié)三合注重前三瞻性與三可行性三結(jié)合成長性三與平衡三性結(jié)合三個步三驟推出和三建立薪三酬改革三的新理三念、新三機(jī)制、三新框架逐步合三理地拉三大差距三，向貢三獻(xiàn)傾斜實現(xiàn)員三工收入三多元化四項原三則薪酬分三配與業(yè)三績、貢三獻(xiàn)掛鉤分配向三做出貢三獻(xiàn)的三“高知三識、高三管理、三高科技三、高營三銷、高三技能”三人員傾三斜效率優(yōu)三先,兼三顧公平三,合理三拉開分三配差距三(上不三封頂,三下以最三低生活三保障線三為限)短期激三勵與中三長期激三勵相結(jié)三合薪酬分三配制度三的主體三方案薪酬分三配制度三設(shè)計將三遵循本三身內(nèi)涵三及規(guī)律三,由六三個系統(tǒng)三組成。薪酬制三度主體三方案一二三四五六組織系統(tǒng)指標(biāo)系統(tǒng)考核系統(tǒng)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)支付系統(tǒng)仲裁系統(tǒng)整個系三統(tǒng)相互三完整方三案，缺三一不可薪酬制三度主體三方案-三--組三織系統(tǒng)三（一）組織系三統(tǒng)公司薪三酬管理三委員會薪酬考三核委員三會技術(shù)/三管理專三家評審三委員會薪酬仲三裁委員三會二級單三位薪酬三管理委三員會薪酬考三核分會專家評三審分會薪酬仲三裁分會由此圖三可以看三出,涉三及薪酬三管理的三每一項三重大政三策出臺三,都是三由相應(yīng)三組織機(jī)三構(gòu)決策三的,使三薪酬管三理處在三受控狀三態(tài)公司薪三酬管理三委員會職能組成領(lǐng)導(dǎo)關(guān)三系公司薪三酬管理三委員會三是公司三薪酬管三理的最三高決策三層，負(fù)三責(zé)研究三、制定三重大薪三酬政策三，并領(lǐng)三導(dǎo)公司三的薪酬三考核委三員會、三技術(shù)/三管理專三家評審三委員會三、薪酬三仲裁委三員會和三公司二三級單位三薪酬管三理委員三會的工三作。公司設(shè)三立的薪三酬管理三委員會三，由公三司高級三黨政主三要領(lǐng)導(dǎo)三和部分三職能部三門負(fù)責(zé)三人與職三工代表三組成。三薪酬考三核委員三會，由三主要職三能管理三部門及三專家組三成，負(fù)三責(zé)對二三級單位三及在崗三人員的三考核事三宜；技三術(shù)/管三理專家三評審委三員會由三技術(shù)開三發(fā)部門三及部門三專家組三成，負(fù)三責(zé)對研三發(fā)立項三、等級三評定、三成果驗三收與評三價；薪三酬仲裁三委員會三由工會三、紀(jì)委三監(jiān)察部三門、人三事部及三職工代三表組成三，負(fù)責(zé)三裁決薪三酬糾紛三。各二級三單位的三三個委三員會分三會在接三受本單三位薪酬三管理委三員會領(lǐng)三導(dǎo)的同三時，也三接受公三司三個三委員會三的業(yè)務(wù)三領(lǐng)導(dǎo)。薪酬制三度主體三方案-三--組三織系統(tǒng)三（二）三個委三員會將三根據(jù)薪三酬管理三委員會三賦予的三職能、三職責(zé)、三權(quán)力，三制定各三自的章三程及規(guī)三則薪酬考三核委員三會管理/三技術(shù)專三家評審三委員會薪酬仲三裁委員三會章程業(yè)績考三核的目三的；業(yè)三績考核三的基本三原則；三業(yè)績考三核的基三本依據(jù)三；業(yè)績?nèi)己私Y(jié)三果的運(yùn)三用；業(yè)三績考核三實施細(xì)三節(jié)；業(yè)三績考核三工作程三序。工作規(guī)三則專家評三審委員三會工作三目的、三職責(zé)；三確定組三織成員三；專家三評審工三作程序三；課題三項目的三分類；三課題立三項的方三式；課三題項目三薪酬分三配方案三確定的三程序。仲裁規(guī)三則薪酬仲三裁委員三會的仲三裁內(nèi)容三的界定三；仲裁三過程所三遵循的三原則；三實施仲三裁的主三要依據(jù)三；提請三仲裁人三的權(quán)利三確定；三仲裁委三員會的三組織構(gòu)三成;三仲裁庭三制度確三定;仲三裁程序三；仲裁三裁決結(jié)三果的處三理；仲三裁的罰